供应链管理-复习题 (2)

《供应链管理》复习 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 一、选择题1、供应链网络结构主要由供应链成员、（）和供应链间工序连接的方式三方面组成。A.核心企业 B.网络结构变量C.供应链组织D.供应链网络2、在合作博弈中，供应链成员需要紧密合作，共享信息，才能消除供应链中的不确定性因素，实现供应链效益的最大化。供应商与订货商状况都得到了改善，达到了（）的目的。A.价格最低B.及时交货C.满足客户需要D.“双赢”(Win－win)3、基于供应链业务流程的绩效评价指标，描述了 规划 污水管网监理规划下载职业规划大学生职业规划个人职业规划职业规划论文 、设计、构建和优化供应链的途径和方法，突出了（）的增值能力。A.价值链核心环节B.价值链终端C.价值链社会化D.价值链系统4、供应链管理与企业内部管理最大的不同之处在于，在供应链中没有组织机构和行政隶属关系作为支撑，只能以强调（）作为管理职能实施的基础。A.合作和签订契约B.谈判C.意愿D.激励5、 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 管理是采购管理的灵魂，它的输入和输出过程在合同管理过程中，主要包含合同谈判、（）和合同收尾三个基本过程。A.合同规范B.合同设计C.合同变更D.合同分析6、从物流系统的观点来看，成本、速度和（）是运输的三个重要因素。A.时间B.管理C.设备D.一致性7、在供应链管理模型中主要包含活动、（）和产品三个基本要素，业务流程重组就是优化活动流程，整合供应链网络中的资源，实现高效益、低成本的产品生产。A.信息B.技术C.资源D.企业文化8、（）第三方物流企业，包括运输代理企业、仓储代理企业和流通加工代理企业等。A.综合性B.功能性C.服务性D.管理性9、CRM的营销组合策略受多方面因素的影响。其中最主要的是产品与服务的特性、客户需求的特性、竞争、（）等。在不同的情况下，营销组合策略的选择各不相同。A.信息化程度B.环境因素C.社会因素D.法律因素10、不属于增值性物流服务包括的内容含义和内容的是（）。A.增加便利性服务B.加快反应速度的服务C.降低成本的服务D.送货频率11、任何组织中的重大项目要获得成功，都需要考虑流程、技术、（）和知识四个要素。A.资金B.人C.客户D.培训12、一个功能完善的供应链管理系统，需要将市场营销、（）、信息技术和组织创新技术有机集成，以实现快速、有效反应的目标。A.生产制造B.物流管理C.人力资源D.企业制度13、联合库存管理作为一种合作创新的管理模式，更多地体现在（）的机制上。A.供需协调管理B.机制建立C.信息沟通D.需求预测14、在均衡记分卡基础上形成的管理战略，主要包含（）、沟通与交流、业务流程规划和反馈与学习四项程序。A.远景描述B.企业目标C.企业文化D.价值描述15、代码的（）是指代码应便于修改，以适应分类编码对象的特征或属性及其相互关系可能出现的变化。A.唯一性B.适应性C.含义性D.识别性16、在“管理－行为组件”中包含管理方法、权力与领导结构、风险与回报结构和（）等元素。A.文化和态度B. 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 C.领导风格D.沟通和信息17、供应链管理在什么时候最早提出的（）A.20世纪80年代B.20世纪90年代前期C.20世纪90年代中期D.20世纪90年代末期18、运输距离经济的特点是（）A.随装运规模的增长，每单位重量的运输成本下降B.随装运规模的增长，每单位重量的运输成本上升C.每单位距离的运输成本随距离的增加而减少D.每单位距离的运输成本随距离的增加而增加19、供应链运行绩效的评估（）A．涉及到的是供应链上的部分企业B．涉及到了供应链上所有的企业；C．只涉及到核心企业D．只与上下游企业之间有关系。20、供应链管理中提到的客户主要是指（）A.只是指最终的消费者B.与企业内部的部门无关C.可以指代供应链上的每个相关企业和部门D.只指代渠道分销员21、稳定的供应链指的是（）A.基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链B.供应链的容量能满足用户需求时的供应链C.体现供应链的市场中介功能D.基于相对频繁变化、复杂的需求组成的动态供应链22、物流运动空间和时间上的两大支柱是（）A.物流网络和运输B.运输和库存C.包装和加工D.运输和信息集成、处理23、供应链合作伙伴关系的目的是（）A.缩短采购提前期，提高供货的柔性B.加快资金周转C.缩短供应链总周转期达到降低成本和提高质量的目的D.减少供应商数目24、在供应链管理的模式下,采购活动是以（）方式进行的.A订单驱动B制造订单C生产驱动D计划驱动25、以下不属于JIT供应方式优点的是（）A.最大化节约B.向零库存进军C.大批量生产D.向零废品进军26、供应链管理就是运用一种（）管理思想和方法,对一系列活动或全过程跟踪管理，它执行供应链中从供应商到最终客户的物流计划和控制等职能。A.集成B.复杂C.动态D.系统27、有效顾客响应（ECR）的主要目标是（）A、降低供应链各环节的成本，提高效率B、对客户的需求做出快速反应，并快速补货C、销售额的大幅度增加D、提高顾客服务水平28、（）不是供应链战略联盟的形式。A．合同项目B．第三方物流C．分销商一体化D．零售商－供应商伙伴关系29、推动式的供应链运作方式是以（）为核心的，对需求变动的响应能能力较差。A.供应商B.制造商C.分销商D.零售商30、"需求变异加速放大原理"是美国著名的供应链管理专家HauL.Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。其基本思想是（）A.需求信息的不真实性会随着供应商对零配件的需求不确定性延供应链向下顺流逐级放大B.需求信息的不真实性会随着制造商对零配件的需求不确定性延供应链向下顺流逐级放大C.需求信息的不真实性会随着分销商对商品的需求不确定性延供应链向上逆流逐级放大D.需求信息的不真实性会随着顾客对商品的需求不确定性延供应链向上逆流逐级放大31、英国著名物流管理专家马丁•克里斯托夫说：“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是（）之间的竞争。A．企业内部B．供应链内部C．供应链与企业D．供应链与供应链32、供应链从上、下游关系来理解，不可能是单一链状结构，而是交错链状的（）A.网络结构B.闭环结构C.星状结构D.总线结构33、库存中储存和保管存货的费用为（）。A．持有成本B.订货成本C.缺货成本D.渠道成本34、ECR代表的意思是（）A.有效客户反应B.快速响应C.业务流程再造D.精益制造35、下列属于创新型产品特征的是（）A.产品多样性低B.市场需求可测性高C.季末降价率高D.产品生命周期长36、随着企业之间的竞争不断加剧，物流管理已成为（）A.第一利润源泉B.第二利润源泉C.第三利润源泉D.以上都不对37、供应链不仅是一条联结供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条（）A加工链B运输链C分销链D增值链38、精益生产（LeanProduction）源于（）准时生产制（JIT）的生产方式。A日本本田B日本丰田C美国通用D荷兰菲利浦39、下列不是供应链特性的是（）A.供应链是交错链状的网络结构B.供应链是企业的主体部分C.供应链是一条增值链D.供应链的网络结构是由顾客需求拉动的40、建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的（）A.利益与风险B.成本与风险C.资金与风险D.投资与风险41、对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程,叫做()。A供应链管理B.供应链C．物流管理D.物流42、供应链管理就是运用一种()管理思想和方法,对一系列活动或全过程跟踪管理，它执行供应链中从供应商到最终客户的物流计划和控制等职能。A.集成B.复杂C.动态D.系统43、在供应商的管理模式中，()模式强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。A.竞争关系B.渠道关系C.双赢关系D.价格驱动关系44、物流业务外包的主要目的是（）A.通过将物流业务外包来获得高水平的服务和实现高质量的物流运作，同时减少成本，避免在物流设施建设中投入大量资金。B.通过将物流业务外包来获得高水平的服务和实现高额利润，同时减少成本，避免在物流设施建设中投入大量资金。C.通过将物流业务外包来获得高水平的服务和实现高质量的物流运作，同时降低资金投入，避免在物流设施建设中投入大量资金。D.通过将物流业务外包来获得高水平的服务和实现高质量的物流运作，同时减少成本，避免在物流管理中投入大量资金。45、供应链管理形成的动因是（）A.追求集成带来的实际效果，即集成效应B.规摸经济C.距离经济D.规模不经济46、企业在与上游企业打交道时，为了解上游客户的需求，主要借助于供应链管理中的()A.供应商关系管理系统B.内部供应链管理系统C.客户关系管理系统D.快速响应系统47、在物流体系中唯一的一个静态环节是（）A.生产环节B.运输环节C.仓储环节D.配送环节48、下列物流作业流程中，哪个选项不属于生产领域的主要物流作业流程（）A.进货物B.生产加工物C.出货物D.逆向物流49、按照需求来源的不同，企业内部的物料可以分为（）A.内部需求和外部需B.独立需求和相关需求C.弹性需求和非弹性需D非独立需求和相关需求50、动态企业联盟又可称为（）A.虚拟企业联B.供应链伙伴联C.传统企业联D.业务外包51、OEM生产模式中，OEM厂商是指（）A.拥有“关键核心技术”自主产权的企业B.具体执行生产加工业务的企业C.电子产品服务D.承包方或受托方52、客户关系管理的基础是（）A.降低客户流失B.客户信息的整合C.客户需求预测D.吸引新客户53、物流管理的核心在于（）A.创造价值B.提高库存周转率C.满足顾客需求D.信息共享54、基于供应链业务流程的绩效评价指标，描述了规划、设计、构建和优化供应链的途径和方法，突出了（）的增值能力。A.价值链核心环节B.价值链终端C.价值链社会化D.价值链系统55、从物流系统的观点来看，成本、速度和（）是运输的三个重要因素。 A.时间B.管理C.设备D.一致性56、不属于增值性物流服务包括的内容含义和内容的是（）。A.增加便利性服务B.加快反应速度的服务C.降低成本的服务D.送货频率57、联合库存管理作为一种合作创新的管理模式，更多地体现在（）的机制上。A.供需协调管理B.机制建立C.信息沟通D.需求预测58.拉动式供应链模式的流程为（）A.生产商---零售配送中心---零售商店B.生产商---零售商店---零售配送中心C.消费者购买商品---零售商店---零售配送中心---生产商D.消费者购买商品---生产商---零售商店---零售配送中心59.新型供应链模式生产方式可概括为（）A.强调大规模生产B.大规模定制，为客户定制产品或服务C.完全为客户量身定做D.多批次，小批量生产60.下列不属于SWOT分析法的因素是（）A.机会B.成本C.威胁D.优点二、名词解释1、供应链2、第三方物流3、牛鞭效应4、供应商管理库存5、客户关系管理6、供应链管理7、有效顾客反应8、联合库存管理9、供应商关系管理10安全库存11快速响应12、第四方物流13、缺货成本14、供应链伙伴关系15、弹性供应链三、简答题1、简述传统管理模式与供应链管理模式的区别？2、简述联合库存管理的优点？3、供应链管理和准时生产有何联系？4、简述供应链绩效评价的作用？5、简述供应链管理的关键要素6、请论述构建供应链合作伙伴关系对制造商的意义。7、简述供应链的特征？8、试举例比较传统物流管理与供应链物流管理的特点？9、简述供应链管理的组织机构的典型模式？10、供应链管理和准时生产有何联系？11、简述建立供应链合作伙伴关系的步骤？12、请论述构建供应链合作伙伴关系对供应商的意义。13、VMI成功实施的条件？14、供应链设计的原则是什么？15、供应链中需求变异放大产生的原因是什么？四、论述题1、如何理解业务外包思想？业务外包的类型有哪些？2、供应链管理中为什么要重视合作关系管理？3、试述供应链管理的风险及风险的防范？4、为什么说21世纪的竞争模式是供应链？这种模式有何特点？5、请论述基于供应链的运输决策的要点有哪些？6、实施客户关系管理的战略步骤五、案例分析题1．1980年，美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor&Gamble（简称P&G，宝洁），接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。P&G的经理DuaneWeeks经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必再为“尿布”发愁了。由此，自动化的供应链管理也就开始了。连续补充虽然只是工作流程上的一个技术问题，但是从此建立了相互信赖的关系。两家的电脑连接在一起，Wal-Mart销售P&G产品的情况，随时会被传送到P&G的工厂，用来安排生产、包装和运送的时间；Wal-Mart也同样可以通过计算机联网，了解下一批产品上午需求情况。双方信息的共享，使服务质量大为改善，存货量也大为降低，建立了双方进一步合作的基础。怎么想到从连续补充做起呢？据P&G副总裁RolphDrayer解说，零售业上下游买卖的手续过于繁琐，尤其是对多家、多样商品的买卖，不但复杂，而且费时耗力，要付出很高的成本。P&G与Wal-Mart这两家最大的卖主与买主，就想到换一种有效率的做法，来降低存货、运费和其它不确定的因素。这件事所面临的第一个挑战，就是P&G告诉Wal-Mart，由我供货商来管你零售商的存货，而且会比你自己管理的更好。零售商听了，起初都不以为然，以后逐渐打开心结，一步步合作，事实证实了这个想法是正确的。1987年，P&G副总裁RalphDrayer把“尿布”系统扩大，向他们下游的经销商和日用品销售商推销这个系统，以让双方获利。P&G为推广这个概念，告诉下游的经销商“由我来管理你的存货”，自然不是一件容易的事。当时，上下游的厂商仅有买卖关系，从未坐下来谈过象大家如何联手加强为顾客服务的话题。联手加强为顾客服务，大家都欢迎，但是如何联手呢？P&G就提出来一起来定价、促销、追踪服务，彼此交流双方信息。要做到这一点，头一件事是双方要有诚意合作，如果相互猜忌、敌对，那就走不下去了。所以，P&G首先对下游的经销商说，非常在意他们的营运，希望能把相关的信息分享运用，这样对双方都有利。阅读材料，回答下列问题：（1）P&G与Wal-Mart实施连续补货有何意义？连续补货成功实施的关键在哪里？（2）供应链管理中上下游企业的关系与传统的买卖关系有何不同？这种关系的改变对双方有何好处？2.这是一条爆炸性的消息：2001年1月26日，爱立信公司宣布，它决定对其产品结构进行重大的战略调整，将手机生产外包。而西门子和诺基亚等公司在2000年手机业取得的骄人业绩表明，手机制造是一块“香饽饽”，作为手机市场“三国演义”中的重要角色——爱立信，为什么偏巧在这个时候将手机生产外包呢?一些手机生产商和业内专家认为“爱立信撤离手机领域是积弊所致”，如业务方向判断失准、产品上市缓慢、供应品种单一、成本长期居高不下等，而最主要的，是飞利浦芯片厂发生的一场大火，促使爱立信下决心实施这次变革。2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州，飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生了一起火灾，火灾持续了10分钟，破坏了正在准备生产的数百万个芯片，更严重的是飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产。这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信公司提供多种重要的零件芯片。它举足轻重的地位在于：90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商。也就是说，有几种芯片只能由该工厂提供。当飞利浦公司将发生火灾的消息告诉爱立信公司时，那些刚刚坐上新位置的高级经理们根本就没意识到后果的严重性，仍是按部就班地安排工作。危机很快显现：在市场需求最旺盛的时候，由于飞利浦公司的供应跟不上，供应链中又没有其它的后备供应商，没有其他公司生产可替代的芯片，爱立信失去了市场。爱立信公司的官员透露，这场火灾可能导致公司损失了4亿美元的销售额，市场份额也由一年前的12%降至9%。主管市场营销的总裁JanAhrenbring抱憾：“可惜的是，我们当时没有第二个可选择 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。”也许爱立信并非因这场大火而决定将手机生产外包，但这场大火给爱立信带来的市场销售的损失却实实在在，它同时也给正在建设或使用供应链的厂商提了一个醒：供应链中的潜在风险应及时防范。请问：供应链中有哪些潜在风险？应如何防范？3.在快速响应用户需求的整个供应链上，产品分销环节的地位越来越重要。但是，传统的分销与库存管理模式并不能满足这一要求。例如：在英国举办的98’供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工的整个过程仅仅需要45分钟。 以美国食品业的麦片粥为例，产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。另有统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增值的，其它90%的时间都是浪费的。（1）请简述产生上述现象的原因并提供解决方案。（2）请阐述对供应链的理解。供应链有哪几种模式？《供应链管理》复习题参考答案一、选择题1-5ADAAA6-10ACCAD11-15BAADA16-20DACBC21-25ABCAC26-30DACBC31-35DAAAC36-40CDBBA41-45AACCA46-50ACDBA51-55ABAAA56-60DACBB二、名词解释1.供应链是围绕企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品运送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。2.第三方物流是指物流的实际需求方和物流的实际供给方之外的第三方，它部分或全部利用第二方的资源，通过合约向第一方提供物流服务，它是业务外包在物流业务中的具体表现。3.牛鞭效应：由于供应链的信息流从末端向源端传递时，信息扭曲会逐级放大，导致需求信息的波动越来越大。这种信息扭曲的放大作用被形象地称为牛鞭效应。4.供应商管理库存：是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，他以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化进行。5.客户关系管理是一种以客户为中心的管理思想和经营理念，目的在于改善企业与客户之间的关系，在企业的市场、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域中广泛实施，通过为不同类型的客户定制不同的服务，吸引和保持更多的客户。6.供应链管理是同一供应链上的所有节点企业，包括供应商、分销商、零售商等，将所处的供应链中的各种资源进行集成，并对供应链中的各种动作进行同步化、集中化管理，从而形成高度竞争力，使得该供应链的产品在快速多变的市场中处于优势地们的一种管理模式。7.有效顾客响应（efficientconsumerresponse，ECR）是应用于食品行业，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理方法。8.联合库存管理：是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应、提高供应链的同步化程度而提出的，联合库存管理是一种风险共担的库存管理模式。9.供应商关系管理：是一种新的管理思想和经营理念，目的在于改善企业与供应商之间的关系，实施于围绕企业采购业务的相关的领域，通过与供应商建立长期的、紧密的业务关系，整合双方资源和竞争优势来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期居高不下的成本，实现双赢的企业管理模式。10.安全库存：它是指当不确定因素已导致更高预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货，安全库存用于满足提前其需求。11.快速响应：是一种全新的业务方式，它体现了技术支持的业务管理思想，即在供应链中，为实现共同的目标，各环节间都应进行紧密合作。12.第四方物流是1998年美国埃森哲咨询公司率先提出的，是专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动。第四方并不实际承担具体的物流运作活动。13.缺货成本：是指如果订货时没有客户所需要的产品可供发货，就可能失去销售的机会或可能增加额外的费用。14.供应链伙伴关系：是指为了实现特定目标而在供应链内部的两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系。15.弹性供应链(ResilientSupplyChain)是指供应链在部分失效时，仍能保持连续供应且快速恢复到正常供应状态的能力。三、简答题1.（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。（2）供应链管理强调和依赖战略管理。"供应"是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。（3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。（4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。2.联合库存管理的优点：(1)为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证；(2)减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性；(3)库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据；(4)为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件；(5)进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。3.（1）准时生产理念的核心是：消除一切浪费和无效的劳动，在生产和市场中追求永无止境的尽善尽美。（2）准时生产十分关注全面质量管理、对物流的控制和人的作用，关注发挥员工的能动作用和参与意识。（3）准时生产方法的应用体现为拉动作业，只有在下一次作业需要的时候才根据需要的数量生产，采取小批量采购和生产的方式，把库存降到最低限度。表现为仅在需要的时间和地点、生产需要数量的产品。（4）供应链管理同样要遵循准时生产的理念，从一个企业的内部扩大到整个供应链上的各个环节，都要杜绝一切无效的作业与浪费，控制库存和成本，缩短生产周期。4.(1)用于对整个供应链的运行效果做出评价。主要考虑供应链与供应链间的竞争，为供应链在市场中的生存、组建、运行和撤销的决策提供必要的客观依据。目的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运行状况的了解，找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正。(2)用于对供应链上各个成员企业做出评价。主要考虑供应链对其成员企业的激励，吸引企业加盟，剔除不良企业。(3)用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。主要考察供应链的上游企业(如供应商)对下游企业(如制造商)提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。(4)除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可起到对企业激励的作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。5.供应链管理主要由供应链计划、供应链信息、客户服务管理、库存管理、运输管理、设施选址决策、合作关系管理、企业组织结构、供应链的绩效评价与激励机制和供应链管理的风险防范机制10个关键要素所构成.6.对制造商而言，构建供应链合作伙伴关系可以达到以下目标：（1）降低成本（降低合同成本）；（2）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；（3）提高产品质量和降低库存水平；（4）改善时间管理；（5）交货提前期的缩短和可靠性的提高；（6）提高面向工艺的企业规划；（7）更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；（8）强化数据信息的获取和管理控制。7.供应链的特征有：（1）复杂性；（2）增值性；（3）动态性；（4）快速响应性；（5）面向用户需求；（6）交叉性。8.传统物流管理的主要特点表现在：（1）纵向一体化的物流系统（2）不稳定的供需关系，缺乏合作（3）资源的利用率低，没有充分利用企业的有用资源（4）信息的利用率低，没有共享有关的需求资源，需求信息扭曲现象严重。供应链环境下的物流管理的特点：（1）信息-共享（2）过程-同步（3）合作-互利（4）交货-准时（5）响应-敏捷（6）服务-满意9.（1）传统物流管理组织结构（2）简单功能集合的物流组织形式（3)物流功能独立的组织形式（4）物流一体化组织形式（5）从功能一体化向过程重构转移10.（1）准时生产理念的核心是：消除一切浪费和无效的劳动，在生产和市场中追求永无止境的尽善尽美。（2）准时生产十分关注全面质量管理、对物流的控制和人的作用，关注发挥员工的能动作用和参与意识。（3）准时生产方法的应用体现为拉动作业，只有在下一次作业需要的时候才根据需要的数量生产，采取小批量采购和生产的方式，把库存降到最低限度。表现为仅在需要的时间和地点、生产需要数量的产品。（4）供应链管理同样要遵循准时生产的理念，从一个企业的内部扩大到整个供应链上的各个环节，都要杜绝一切无效的作业与浪费，控制库存和成本，缩短生产周期。11.建立供应链合作伙伴关系的步骤包括：（1）建立供应链战略合作关系的需求分析建立战略合作伙伴关系的第一步必须明确战略伙伴关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。（2）确定标准，选择供应商，选择合作伙伴确立选择合作伙伴的标准和初步评估可选的合作伙伴，企业必须一丝不苟地选择合作伙伴，以确保真正实现供应链合作关系的利益。（3）正式建立合作关系一旦合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系。（4）实施和加强战略合作关系最后的步骤包括实施和加强合作关系，或者解除无益的合作关系。12.对供应商而言，构建供应链合作伙伴关系可以达到以下目标：（1）保证有稳定的市场需求；（2）对用户需求更好地了解/理解；（3）提高运作质量；（4）提高零部件生产质量；（5）降低生产成本；（6）提高对买主交货期改变的反应速度和柔性；（7）获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润13.实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。库存状态对供应商透明是实施供应商管理客户库存的关键。企业在实施VMI时，必须具备以下条件：（1）供应商和客户都必须拥有先进的信息系统；（2）供应商和客户必须建立战略伙伴关系；（3）必须建立供应商和客户的合作框架协议；（4）企业最高管理层的支持是非常重要的。14.（1）自顶向下和自底向上相结合的设计原则（2）简洁性原则（3）集优原则（4）协调性原则（5）动态性原则（6）创新性原则（7）战略性原则15.供应链中需求变异放大产生的原因可以归纳为4个方面：（1）需求预测修正。需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。（2）订货批量决策。订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。（3）价格波动。价格波动反映了一种商业行为——预先购买（ForwardBuy）。它是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。（4）短缺博弈。短缺博弈是指这样一种现象：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量。此时用户就为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。四、论述题1.业务外包（BusinessOutsourcing）是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。业务外包的主要类型（1）研发外包。研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。（2）生产外包。生产外包是企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，企业不再拥有自己的生产厂房和设备，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的合同生产企业。（3）物流外包。物流外包是企业将物流活动“外包”给专业的物流公司来完成。（4）除核心业务外的完全业务外包即非核心业务全部“外包”，本企业只从事具有竞争优势的核心业务。（5）全球范围业务外包。在世界经济范围内竞争，企业必须在全球范围内寻求业务外包。2.供应链战略合作关系的形成，是为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度以及业绩的改善和提高。显然，供应链企业间的战略合作关系的建立是为了保证供应链的整体竞争力。现代企业应更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的“纵向一体化”控制和完成所有业务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些重要的但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。同时，还可以省去一些巨额投资。最重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。把多家公司的优秀人才集中起来为我所有的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本的变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络（即供应链）。企业运作与管理也由“控制导向”转为“关系导向”。供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础的。供应链上的企业甚至可以了解到另一个合作企业的生产作业计划，由此可见供应链中的企业相互间是相当信任和合作的。缺乏这种信任和强烈的合作愿望，供应链的有序运作是不可能的。但是，供应链不可能永远一团和气。供应链中的企业都是独立的利益个体，虽然相互间存在战略伙伴关系而却同时存在自身的利益，而这些企业加入供应链的最根本的想法也就是为了获得更多的利益。由于存在利益的分配问题，不免存在着异议、矛盾、甚至冲突。要保证供应链良好的信任和合作，就必须意识到这些问题的客观存在和找到相应的解决办法。在知识经济时代，供应链所面临的核心挑战是随着供应链形成和实施其战略决策而获得节点企业积极的和自愿的合作。3.供应链是由节点企业组成的、环环相扣的一个链条，任何一个环节出问题，都可能影响供应链的正常运作。而这些事件的发生非常具有不确定性和偶然性，是无法预知的。因此，充分认识供应链的风险，建立供应链风险防范机制是非常必要的。供应链的风险来自多方面，简言之，有自然灾害这种不可抗力的因素，如地震、火灾、暴风雨雪等；也有人为因素，主要有以下几个方面：（1）独家供应商问题。供应链上出现独家供应商，采取独家供应商政策存在巨大风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。（2）IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。如网络传输速度、服务器的稳定性和运行速度、软件设计中的缺陷和病毒等。（3）信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大，结构日趋复杂时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟会增加供应链的风险。（4）企业文化方面的问题。不同的企业一般具有自己的企业文化，这就会导致对相同问题的不同看法，从而存在分歧，影响供应链的稳定。（5）经济波动的风险。经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，影响企业的正常生产；而经济萧条，会使产品库存成本上升。另外还有其他不可预见的因素，小的如交通事故、海关堵塞、停水停电等等，大的如政治因素、战争、恐怖袭击事件、SARS等等也都影响着供应链的正常运行。针对供应链风险，必须建立相应的防范机制进行控制：（1）发展多种供应渠道，多地域的供应渠道，加强对供应商的情况进行跟踪评估；（2）企业应制定处理突发事件的应急措施；（3）充分利用现代科学技术，减少供应链的风险。4.21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。传统上，大多数企业认为自己是和其他企业独立存在的，并且为了生存而与他们竞争。供应商与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其他成员的利益上。许多企业没有认识到，将自己的成本简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力（也许短期有效），因为最终所有成本都要设法由市场转嫁给最终消费者。只有通过增加整个供应链提供给消费者的价值以及减少整个供应链的成本，来增强整个供应链的竞争力，最后才能提升企业自身的竞争力。供应链的特征有：（1）复杂性；（2）增值性；（3）动态性；（4）快速响应性；（5）面向用户需求；（6）交叉性。5.在供应链中进行运输决策时，必须注意以下几点：（1）使运输战略与竞争战略保持一致管理人员必须确保运输战略有利于竞争战略的实施。为实现这一目标，管理人员应当设计各种运输激励机制。（2）考虑内部运输和外部运输企业必须将公司的内部运输和外部运输结合起来，以满足自身的运输需要。（3）设计能适应电子商务需要的运输网络适应新经济要求的快速反应型运输系统，企业应当寻求一切机会进行联合运送，在某些情况下，甚至与竞争对手进行联合，以便降低小批量送货的成本。（4）运用信息技术来改善运输经营管理者必须在供应链中采用可行的信息技术，来降低运输成本、增强反应能力。（5）运输网络设计必须具有弹性进行运输网络设计时，管理者还必须考虑到需求的不确定性和运输的可行性，以增加网络设计的弹性。6.实施客户关系管理的战略步骤。(1)确立业务计划企业在考虑部署其"客户关系管理（CRM）"方案之前，首先确定利用这一新系统实现的具体的生意目标，例如提高客户满意度、缩短产品销售周期以及增加合同的成交率等。即企业应了解这一系统的价值。 (2)建立CRM雇员队伍为成功地实现CRM方案，管理者还须对企业业务进行统筹考虑，并建立一支有效的雇员队伍。每一准备使用这一销售系统方案的部门均需选出一名代表加入该雇员队伍。(3)评估销售、服务过程在评估一个CRM方案的可行性之前，使用者需多花费一些时间，详细规划和分析自身具体业务流程。为此，需广泛地争求雇员意见，了解他们对销售、服务过程的理解和需求；确保企业高层管理人员的参与，以确立最佳方案。    (4)明确实际需求充分了解企业的业务运作情况后，接下来需从销售和服务人员的角度出发，确定其所需功能，并令最终使用者寻找出对其有益的及其所希望使用的功能。就产品的销售而言，企业中存在着两大用户群：销售管理人员和销售人员。其中，销售管理人员感兴趣于市场预测、销售渠道管理以及销售报告的提交；而销售人员则希望迅速生成精确的销售额和销售建议、产品目录以及客户资料等。(5)选择供应商确保所选择的供应商对你的企业所要解决的问题有充分的理解。了解其方案可以提供的功能及应如何使用其CRM方案。确保该供应商所提交的每一软、硬设施都具有详尽的文字说明。  (6)开发与部署CRM方案的设计，需要企业与供应商两个方面的共同努力。为使这一方案得以迅速实现，企业应仅部署那些当前最为需要的功能，然后再分阶段不断向其中添加新功能。其中，应优先考虑使用这一系统的雇员的需求，并针对某一用户群对这一系统进行测试。另外，企业还应针对其CRM方案确立相应的培训计划。五、案例分析题1.（1）连续补货简化了双方交易的手续，也使存货量降低，从而降低了成本，提高了效率。连续补货成功实施的关键在于双方合作伙伴关系的建立和信息的共享。（2）由案例可见，供应链管理中上下游企业间的关系不再是传统的买卖关系，而是建立在信息充分共享基础上的合作伙伴关系。这种关系是建立双方风险共担、利益共享基础上的，是一种双赢关系，完全有别于传统的你死我活的竞争关系。这种关系的建立可使双方：①改善相互之间的交流；②实现共同的期望和目标；③共担风险和共享利益；④共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成；⑤减少外在因素的影响及其造成的风险；⑥降低投机思想和投机几率；⑦增强矛盾冲突解决能力；⑧订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本；⑨减少管理成本；⑩提高资产利用率。2.供应链的潜在风险主要有天灾和人祸。天灾如台风、地震、洪水、火灾、雪灾等来自大自然的破坏，它们时刻威胁着供应链的安全。相对于天灾而言，人为因素更加复杂多变。比如独家供应商问题。从爱立信案例可以看出，采取独家供应商政策存在巨大风险：一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。其它一些因素比如IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥；当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多；甚至一些小的如交通事故，海关堵塞，停水停电等，还有各种政治因素、战争等也都影响着供应链的正常运作。所以我们可以看到，供应链建成并投入运作，并不代表人们就可抽身而出，坐享其成。相反应保证供应链运行状况时刻处于有效的监控状态，并针对其中潜伏的天灾人祸制定相应的应对措施：（1）与供应商结成战略伙伴关系；（2）应有后备供应商；（3）制定处理突发事件的应急措施。3.（1）造成这些问题的一个重要原因是落后的分销与库存管理方法。传统上，由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。解决方案：实行VMI的库存管理模式VMI是供应链管理、零售商与供应商紧密合作的一种有效补货技术。VMI是指供应商在与零售商达成自动补货协议，如库存水平、运输成本等的基础上，为零售商管理其商品的订单、送货和库存等工作，取代零售商繁琐的日常补货工作，并取得良好的效果。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息。供应商利用该信息调节库存水平，从而最终消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，进而使上游企业更好地控制其生产经营活动，以更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。（2）供应链：是原材料供应商、制造商、分销商、零售商、运输商等一系列企业组成的价值增值链。供应链有三种模式：1、企业的内部供应链（包括单一企业内部供应链、集团企业供应链）；2、产业供应链；3、全球网络供应链。6/16