集团管控概述

templet 集团管控定义 集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。 集团管控的含义 (1)母公司对子公司的管控，这是最常见的集团管控形式，比如宝钢集团对宝钢股份的管控； (2)母公司对分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源，比如东方网点网吧的总分管控； (3)母公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样的能力，比如沃尔马对供应链的管控。 集团企业管控模式类型 集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师迈克尔·古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》(1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型管控，战略型管控，运营型管控(操作型管控)（也有人提出四分法，但基本内容与三分法类似）。 财务控制型 　　集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核为主。此种模式可以形象地 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 述为“有头脑，没手脚”。集团将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上，关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问?只要达到财务目标就可以。 战略控制型 　　企业集团集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，可以理解为“有控制的分权”集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策。集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，以及主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性。 运营控制型 　　总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等。例如，著名的煤炭生产企业厂矿集团总部编制集团生产经营 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，审批各子(分)公司的年度生产经营计划及调整计划，监督检查执行情况，并实行集中储备资金和采购资金，统一计划、统一采购、统一分配、统一调度、统一管理的管理体制另外，像我国著名钢铁生产企业宝钢在钢铁生产业务上也基本采取了上述管控模式，进行集中统一管理，监督促总部职能机构“到现场、看现场、出现场”。 集团管控模式选择 　　一般来说，具体到某个具体企业的集团管理模式选择，可能是投资管控型与战略管控型相结合；也可能是操作管控型为主，隐含战略管控型的影子；不一而足，有些集团在不同业务上采取不同的管控模式。笔者在 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 时，是以一个占主导地位方面的模式来进行分析，以下从行业特点、发展战略、组织规模及企业家精神来分别阐述。 一、行业特点 　　不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营比较单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控（操作型管控）的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重于分权型管控（战略型管控）。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳定发电就可以了。电厂就是一个生产车间，除安全生产需要严格按照上级公司的指示来进行外，其他诸如调度开停机、设备检修、保障安全生产活动，并没有其他太多的经营决策。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。 二、发展战略 　　发展战略是整个集团未来发展的全局性部署，可以归结为高度专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。 对于高度专业化战略的集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够从不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。 而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要采取不同模式进行管控，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。 相关多元化企业集团根据业务特点，可以对集权与分权的需求进行平衡。 三、组织规模 　　组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发展初期，成员企业较少，属于单一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，面对竞争日趋激烈的今天将极为不利；这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控过渡。 以万科为例，在发展初期万科实行的是集权型管控，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金等专业性事务都上报给集团进行决策。随着万科快速扩张，区域子公司越来越多，现在全国24个城市运作约50个项目，依靠万科集团来一一作出决策，将贻误战机。因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控向分权型管控转变。 四、企业家精神 　　每个人在做出各种决策时都有自己的风格，决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要，企业家亦是如此。有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控；而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。 　　一般来讲国有企业的企业家更倾向于分权型管控，这是因为企业家成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为企业集团领导者之后，也更倾向于沿用这种集权型管控。 集团管控的核心问题 一、发展战略 　　集团发展的未来取决于集团能否取得并保有竞争优势，这种竞争优势体现在两个方面：首先运营效率，其次是战略定位。战略是集团的差异化定位，指明集团做什么，清晰的战略需要思考三个问题：在哪个领域竞争、如何竞争和依靠什么竞争? 　　我们要厘清战略的含义。战略不是企业抱负或目标，如“我们的战略就是为社会制造出重要的产品”，而应该是方法，是教会企业如何实现竞争优势，怎样才能独树一帜的方法；战略也不是行动的集合，而是告诉企业怎样定位才能使它有优势、有特色，然后再决定采取什么样的步骤来实现定位。如果把战略简单的作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立的个体而无法协调，最终无法服务于统一的目标。同时，并不是所有重要的东西都是战略，如“营销战略”、“公关战略”、“技术战略”等。真正的战略就是一种整合，把企业的各项业务、各种决策以及所有需要采取的行动经过整合最终形成战略，而不是把多个零散的“战略”简单的拼凑在一起。而且战略要一次成型，否则战略各部分就会出现方向不一的情况。 　　集团战略对组织结构的影响是巨大的，两者之间的关系是：战略决定结构，结构传承战略。仁达方略认为，集团应以战略为导向，根据市场吸引力和企业自身竞争力鉴别关键和核心业务，以确保战略性的资源配置；在此基础上，将集团的业务划分为不同的产业集群，对处于不同产业集群的企业采取差异化的发展策略及管控模式，并调整相应的组织结构。 　　有效的战略需要具备六个特点。 首先，战略的价值诉求，就是企业做的事情和其它竞争者相比有很大的差异。 其次，要有一个不同的、为客户精心设计的价值链，这样才能有特色，否则只是运营效率上竞争； 再次，基于企业的实际情况，摒弃不切实际的创新和定位； 第四，要做清晰的取舍，确定哪些事要做，哪些事情不要做，这样可以使你的战略很难被竞争对手模仿， 第五，在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的， 第六，战略要有连续性，任何一个战略必须是可以实施三至四年，否则就不算是战略。如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略。 当然，这并不意味就永远一成不变，而是要清晰变什么，不变什么。例如，我们需要不断地寻找先进的做法，寻找更好的方式来实施你的战略。如果你有一个很清晰的战略的话，实际上你变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。 二、总部定位 　　建立完善的现代企业制度，集团总部的功能定位也是必不可少的。集团需要系统规划资源与能力，明确界定和划分集团总部及各业务单元各自的功能定位，为实现企业的战略发展目标而努力。 　　总部定位是明确总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值，以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单加总，并为集团公司(总部)的部门设置寻求依据。一般来说，集团总部通常具有六大功能，即战略管理、资产管理与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划及协调与共享服务。 　　总部定位需考虑多方面的因素，如产业构成、集团战略、企业生命周期、行业的发展、竞争情况、管控方式、领导风格等等。在不同的管理模式下，集团总部功能定位的侧重点也有所区别。在财务控制型的管理模式下，集团总部一般侧重于投资和财务管理，而总部的其他功能则被弱化或者取消。例如，光大集团是一家以财务控制为主的集团公司，其总部80%的员工都在做财务和投资管理方面的工作。在战略控制型的管理模式下，集团总部的功能主要侧重于战略管理和投资管理。在运营控制型管理模式下，集团总部则又多了一项运营中心的职责，在这种管理模式下，集团总部的功能最为全面，战略、投资、运营等均会涉及到。 三、责权体系 　　如果说组织结构是业务流程的骨架，那么，责权体系和核心管理流程则是流淌其间的血液。在组织结构中，有很多的关节点，这些节点承担着不同的任务，负有不同的职责；同时，为了保证任务的完成，又必须赋予他们相应的权力，所有关节点都是权利与责任的集合，从而就形成了集团的责权体系。在此基础上明确的核心管理流程，则成为解决企业关键问题的决策机制。很多集团之所以看上去组织完善，制度严明，但是运行起来困难重重、麻烦不断，就是因为责权体系不完善造成的。以前，国内讨论集团管控或者母子关系管理理论和模型的时候，很少涉及责权体系，那时对这个问题的认识还处于粗浅的地步，自然也无法为集团提供有效的指导。 　　一体化的责权体系是组织机构有效运行的保障。具体而言，责权体系是在既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权利的界定划分形成的管理体系。集团各管理层次的责权是不同的，涉及到集团各管理层次的责权划分问题。总的来说，在集团总部和板块/事业部/二级公司之间的责权划分原则是“统一领导、统一政策、分散经营”。 　　在经营管理过程中，责权是通过流程体现出来的。因此，梳理优化核心管理流程，明晰流程中的关键点、障碍点和控制点，确定各岗位的责任范围和承担方式并赋予相应的权限就成为建立责权体系的关键。一般来说，集团高层领导需要摆脱日常事务，集中于公司发展战略、组织建设和投融资等重大决策；总部职能部门协助领导制定发展战略，统一负责公司的对外投资和融资，对下属公司实施监管并为之提供集中服务；板块事业部/二级公司董事会则依据总部的发展战略和管理规范，研究制定各自的经营战略，聘任总经理，审批年度预算，监督企业运营；二级公司管理层则依据公司总部和董事会的发展战略，独立经营，积极发展提高效益。 财务控制型管控模式 （Financial Control Mode，财务管控模式，也称投资型管控） 财务控制型管控模式定义 　　财务控制型模式是一种倾向于分权的管控模式，其基本特点是“甩手大掌柜”，即集团母公司只负责集团母子公司的财务和资本运营工作，不过多干涉下属企业的战略和业务发展以及人事管理工作。集团母公司要求下属企业每年事先确定各自的财务目标，并报集团母公司审批，它们只要达成财务目标就可以。 财务控制型管控模式基本特征 　　1.倾向于分权，基本上是“分散决策，分散经营”。集团母公司一般不干涉子公司的具体业务经营活动和管理活动，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，自己进行决策，并组织实施，不需要征求母公司意见及其审批。 　　2.母子公司联系纽带主要是资本和金融纽带。母公司通过投资和出售股票等金融方式影响子公司，如果母公司对子公司业绩不满意，主要通过资本市场出售其股票来表达其意愿；如果母公司对子公司业绩满意则选择增持股票或者长期持有子公司股票。因此，集团母公司的核心功能是财务管理和资本运作。由于集团母公司对各子公司的业务范围没有明确的要求，以及并不追求集团协同效应，因此集团母公司没有强有力的战略管理部门。一般也不对子公司进行业务指导和协调，不追求集团整体的文化、品牌的统一管理。 　　3.直接目标。母公司投资子公司的直接目标是获得高质量的投资对象、追求收益最大化和资本的现金回收等。集团母公司尤其追求子公司利润最大化，而不追求集团业务的互补性和协同作用，因此，集团的业务范围可能比较宽泛，涉及领域比较广，甚至没有清晰的主营业务。 财务控制型管控模式主要优点 1.​ 母子公司的产权关系明晰，分工明确； 2.​ 有利于发挥子公司的积极性、主动性和创造性； 3.​ 管理工作相对比较简单等。 财务控制型管控模式的主要不足 公司业务领域比较分散，往往很难形成强有力的竞争优势；不追求协同效应，很难发挥集团的整体效益等。 财务控制型管控模式的基本条件 1.​ 集团母公司的财务管理能力和资本运作能力较强，能够根据需要积极从事高水平的资本运作工作； 2.​ 外部金融市场环境较好，企业能够相对自由地进行资本运作活动，例如企业的并购和出售等； 3.​ 各个子公司自我管理能力较强，公司治理比较规范；集团业务范围比较宽泛等，各子公司的业务相关性可以很小。 财务控制型管控模式的典型企业 和记黄浦 和记黄浦是典型的财务控制型企业集团。 和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。集团母公司主要负责资本运作，因此集团母公司的职能人员并不多，主要是财务管理人员。 GE集团 目前，GE集团母公司也采用这种管控模式。在国内，还没有一家保险集团母公司对其子公司采用财务控制模式，其主要原因是各种条件不成熟。 战略控制型管控模式 （Strategic Control Mode，战略型管控） 战略控制型管控模式定义 　　战略控制型是一种相对集权的管控模式，其基本特点是“抓大放小”，即集团母公司负责整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作。 　　目前，国内学者认为，企业集团管控的主体主要有集团总部、集团母公司、控股公司、集团公司等概念，如中国人保集团的母公司名称是中国人保控股公司，中国人寿集团母公司的名称则是中国人寿保险(集团)公司等；虽然他们之间存在一定差别，但本文不对他们进行详细比较，统一采用集团母公司的概念。 　　负责制定具体业务战略规划和实施以及具体职能管理工作。集团母公司要求子公司的重大决策必须与集团母公司和其他利益相关部门达成一致。 战略控制型管控模式基本特征 1.母子公司追求决策权力的平衡，母公司集中决策，子公司分散经营。 　　为了实现整个集团的战略协同和资源共享，母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于母公司整体战略活动。虽然，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，但子公司的业务规划应根据并符合母公司的战略规划和政策，其重大决策要征求母公司意见，并报母公司审批。 2.强调母公司业务和管理活动的指导。 　　集团母公司不但对整个集团的重大事情进行统一决策，而且还对下属子公司的业务和管理活动进行指导。 3.母公司职能管理比较全面。 　　集团母公司通常设有庞大而强有力的职能部门，包括战略规划、营销、 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 、研发、法律、财务和人事等服务部门。集团母公司的核心功能主要是资产管理与资本运作、战略协调、班子建设、绩效考评等。母公司一般不从事具体的业务活动，通常从事资本运作活动和资产管理工作。母公司在区分战略业务单位的前提下，追求战略资源的优化配置，运用战略规划、业务指导与协调、财务控制、人事控制和服务、绩效考评等手段支配子公司的重大决策和经营活动，从而实现对控股子公司有效控制。在考评工作中，母公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但一般不考核子公司的职能部门。母公司工作的重点是进行综合平衡和业务协同，提高集团综合效益。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等。 4.集团经营目标是追求多元化产业的协同发展。 　　整个集团有明确的产业选择，尤其是有清晰的主营业务，集团母公司追求投资业务的战略组合优化和协调发展，鼓励并积极采取措施促进内部各业务单位合作以产生协同效应。 5.重视长期目标。 　　与短期财务目标相比，集团母公司更强调长期战略目标的实现。 6.既重视整体业绩，也重视子公司业绩。 　　集团母公司要求各子公司把整个集团视为一个整体，而不是只看到各自自身的业务；因此其奖励和激励制度既重视子公司自身的业绩，同样也重视集团整体绩效和子公司为其所做的贡献。 战略控制型管控模式的主要优点 1.​ 母子公司决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，有利于子公司的专业化经营和激励； 2.​ 同时母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证了集团整体发展方向； 3.​ 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张。 战略控制型管控模式的主要不足 1.​ 战略管理协调功能执行得不好会造成母子公司矛盾； 2.​ 扁平化的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用等。 战略控制型管控模式的基本条件 1.​ 集团母公司战略规划能力较强，不但能够完成整个集团的战略规划，而且还需要能够对子公司的战略规划进行积极参与和有效的指导。 2.​ 集团母公司管理人员的能力较强，能够有效地对下属公司进行战略协调和业务指导以及绩效考核。 3.​ 母子公司管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理体系，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行有效管理和控制。 4.​ 集团业务范围比较窄，至少是核心业务范围比较窄，而且子公司业务相关性较强。 战略控制型管控模式的运用 　　战略控制型模式也可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。国际上很多企业集团认为他们采用了或正在转向这种管控模式，如英国石油、壳牌石油、飞利浦、丰田、松下、奔驰、佳能、3M、ABB、爱默生、大都会、联合利华公司等。中国人保集团、中国人寿集团也正在转向并完善这种管控模式。 壳牌石油 　　壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。 　　在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。 操作控制型管控模式 （Operation control mode，操作管控型，也称营运管控） 操作控制型管控模式定义 操作控制型管控模式，也叫经营控制型，是一种典型的高度集权管控模式，其基本特点是“一竿子捅到底”，即集团母公司负责全集团所有事情的决策，下面各子公司只负责执行 操作控制型管控模式基本特征 1.倾向于集权。 集团母公司追求整个集团的经营行为的统一和整体协调成长，要求下属企业完全服从集团母公司统一管理，并且保持步调一致。 2.母子公司联系纽带除了资本、战略、管理等外，还有技术、渠道、品牌资源等。 3.直接目标。 追求母子公司产品和市场的发展，集团经营资源的共享，经营业绩最优化等。 4.战略管理的全过程性。 集团母公司负责母子公司战略管理的全过程，从战略规划制定到实施几乎什么都管。 5.职能管理的全面性。 母公司不但负责子公司的战略管理，而且还负责子公司的营销、生产、技术、人力资源、新业务开发、财务、审计、风险控制等业务活动和管理活动。 6.管理职能的深入性。 为了保证战略实施和目标的完成，集团母公司对各子公司的各种职能管理非常深入，甚至介入子公司的日常经营运作活动。 　　例如，集团母公司的人事管理部门不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属子公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免和考核等。 IBM公司是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由集团母公司进行集权管理，计划由集团母公司制定，下属单位则负责保障实施。中国人寿保险股份公司、中国人民财产保险股份有限公司等采用的总分公司管理模式也类似于这种管控模式，集团母公司负责各个省级分公司的战略指导和审批、主要人事任命和考核、统一产品开发、统一营销政策、统一文化和品牌管理等。国内一些国企改制后，采用的母子公司一套班子、两块牌子管理模式也类似于这种管控模式。 操作控制型管控模式基本条件 1.股权高比例性。 　　为了保证集团母公司的决策在下属企业能够得到贯彻执行，集团母公司需要对下属企业的董事会和经营班子进行强有力的控制，因此集团母公司从法律意义上需要能够绝对控股子公司，甚至全资控股子公司。 2.子公司业务高度相关性并且整个集团业务范围较窄。 　　集团母公司要管理好子公司的业务活动，需要其真正懂子公司的业务，而如果子公司的业务类别差别很大，且业务范围比较广泛，那么集团母公司的管理能力客观上存在管理宽度问题，很难真正精通所有的业务，从而导致外行管理内行的不良局面。 3.集团母公司管理机构和人员的庞大性。 　　为了保证集团母公司能够正确决策并能应付解决各种问题，需要人员保证，因此会导致集团母公司的人员和部门很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致集团母公司职能人员多达2 000多人，直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管理模式，大大减少了集团母公司职能人员。 4.集团母公司的业务管理高水平性。 　　即使子公司的业务类别差别不大，但各个子公司都有自己个性化特点，因此集团母公司想要管理好各子公司，需要有高水平业务的管理人员和管理能力等。