绩效管理管理

管理基础知识 绩效管理 课程目的： 通过评估员工的工作状态和工作成果,以激励下属提升工作绩效 课题纲要： 1．​ 角色认知一：作为下属的管理者； 2．​ 角色认知二：作为同事的管理者； 3．​ 角色认知三：作为上司的管理者。 培训内容： 序 言 员工工作的好坏，绩效的高低，直接影响着组织的整体效率和利益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理部门的一项战略性任务。 第23讲 中层经理在绩效考核中的角色和作用   【本讲重点】 传统考核与绩效考核的区别 传统考核与绩效考核的程序分析 中层经理在绩效考核中的角色和作用     传统考核与绩效考核的区别   所谓绩效考核就是在一段时间内对下属的工作表现所做的评价。 值得注意的是：许多职业经理对于绩效考核的理解停留在每年给下属打分、评级的层面上，对于绩效考核的基本点，特别是与传统意义上的人事考核有什么根本差别不甚了解。 下表是传统人事管理的旧做法与现代绩效考核的新做法的比较，你可以从中了解自己的做法是否符合现代绩效考核的标准。   表23-1 传统考核与绩效考核的区别   项目 传统考核 绩效考核 目 的 “要年终考核了”，一提要考核了，许多人很自然而然地联想到：要发奖金了，要调工资了，要调整位子了。这反映了传统人事考核的目的在于奖惩、调薪和人事调整。 绩效考核用于人事决策和绩效改进。而且，最为主要的目的是改进员工的绩效，其他人事决策，实质上也是为了促进员工改进绩效。否则，达不到这个目的，整个绩效考核毫无意义。 数 次 一年一次或两次，在规定的日期进行，不管中间发生多少事件，也不管多么必要，一般情况下，都会等到年中或年终“盖棺论定”，给一个说法。 一年多次，根据需要随时进行，除公司规定的评估之外（年中、年度评估），根据下属工作表现，根据绩效改进的需要，随时进行，不必将问题积累到“法定评估日”才做评估。 主 导 者 公司高层，人事部门。 传统考核是由公司高层决策、人事部门监督执行，所以在人们的印象中，考核是人事部门的事情。职业经理只是根据公司的统一安排，做本部门人员的评分工作。作为考核对象的下属们，更是处于被动、被考核地位。 公司高层，人力资源部、职业经理、员工。 现代绩效考核强调全员参与，或者说，绩效考核不仅是公司的事，人力资源部门的事，更重要的是职业经理的事，是员工自己的事。下属自己、职业经理比人力资源部、公司高层更加注重绩效的改善与提升。 上 下 关 系 我是上级，所以我是法官，我是裁判，你的工作表现好坏由我评判，我说了算，我高高在上点评你的优缺点。 上司和下属结成了一种绩效伙伴关系。上司离不开下属，下属需要上司。上司不仅对下属工作表现负有责任，关键在于，上司还对下属绩效的改进和提高负有责任，下属需要通过上司的评估和辅导不断提升自己的绩效。绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高下属的绩效，而不是给下属评分。所以，上司是顾问，倾听下属的想法，提出具体建议，帮助下属。       传统考核与绩效考核的程序分析   传统人事考核的基本程序     绩效循环 绩效考核的两个核心是员工与职业经理，他们之间形成的是绩效伙伴的关系，绩效考核过程表现为以下四个环节组成的循环：     图23-1 绩效循环图   1.建立绩效标准 建立绩效标准是绩效考核的第一步。绩效标准，就是公司或上司为员工，或者上司和下属共同建立的绩效“标杆”、“尺度”，有了这些尺度，才有员工或下属努力的目标，才会有衡量、评估的标准。例如销售额、利润、成本指标。 许多企业都通过考核量表中的“考核要素”或“考核因素”将绩效标准表达出来。   2.评估 有了绩效标准后，职业经理就要在日常工作中，主动、有 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 地观察下属的行为，并将其中的一些关键性行为（正面的或负面的都可以）记录下来，以便分析行为并提出解决的办法，作为评估的事实依据。   【案例】 6月25日，王东拜访一个比较特别的客户，这个客户由于我们服务不好而发誓再也不买我公司的产品。这次王东拜访后，该公司答应可以再试一试我们的产品。这说明王东的工作主动性，可以作为一个典型案例让其他人分享。 8月12日，刘海东在与客户签订协议时，未经请示就在客户的再三请求下，将预付款从30%降到20%，将最后一笔款的支付日期从当日延长至1周。发现这个问题后，公司告诉安装软件的工程师不拿到支票不走，才没有出事，但其中的问题把3个部门的5个人都牵扯进去，加大了公司的管理成本和机会成本。这说明刘海东工作规范性有待改进。   所谓评估就是对评估对象的行为或工作成果与绩效标准之间的“差距”大小做出衡量和评价，或者说，是用绩效标准对工作行为或工作成果的衡量。其衡量表如下所示：     3. 绩效面谈 在职业经理对下属评估之后，需要及时以面谈的形式，将评估的依据、结果及期望反馈给下属，实现与下属的双向沟通。 绩效面谈是一种正式的沟通。在许多公司里，由于没有绩效面谈这个环节，许多职业经理为了防止某些下属对将要公布或已经公布的考核结果的不满，常常花许多时间与下属“谈心”或者是“出去吃饭。”这不但造成许多不必要的工作量和误解，关键是：所谓“谈心”或“出去吃饭”并不能解决此类问题。   【绩效面谈与“谈心”的不同】 “谈心”是一种非正式沟通，绩效面谈是一种正式沟通。许多事情，如事实的陈述、评估、改进计划等等都不宜在非正式沟通中提出。 “谈心”是一种情感交流，绩效面谈是一种理性交流。情感交流以情动人，但对于管理规范、管理跨度大的组织来说，做起来十分困难。 “谈心”比较随意，一般是在出现下属情绪波动或对考核不满而引起的工作懈怠之后，职业经理才会安排。而绩效面谈是经过上司和下属双方精心准备才进行的。 “谈心”一般是“谁有问题找谁谈”，绩效面谈是与每一位下属面谈。 实质上，绩效面谈与“谈心”是完全不同的两种方式，“谈心”是传统的人事考核的一种补充或“思想政治工作”的一种形式，而绩效面谈则是科学的绩效考核的形式。对于许多过去习惯于通过“谈心”方式解决下属对考核不满的职业经理来说，要逐步实现这一转变。   4.绩效辅导 在绩效面谈之后，职业经理要与下属共同制定下属的绩效改进计划。绩效改进计划就是采取一系列的措施和行动，来改进下属的绩效。及时制定有效的、上下同意的绩效改进计划，将绩效考核和面谈中发现的问题，达成共识，制定具体的办法。 绩效改进计划是过去的人事考核中所没有或欠缺的。由于没有这一环节，过去是考核完就完了，考核就只能是对过去的一次“盖棺定论”，与将来的关系，除了升迁、薪酬调整之外，其他关系都不大。通过绩效改进计划，将过去与将来联系了起来，对过去一年在绩效方面的差距如何消除做出安排。这是科学的绩效考核最具特色的方面之一。 仅有绩效改进计划是不够的，职业经理还要对下属实施有效的绩效辅导，帮助、辅助下属提升绩效。绩效辅导又称在职辅导或工作教导，通过在工作场合或工作当中上司对下属的帮助、支持、建议和指导，促进下属提升工作绩效准备的过程。     在过去的人事考核中，没有绩效辅导这一环节，所以许多职业经理经常进入一些误区。   【误区1】 认为绩效辅导与绩效考核之间没有什么关系。他们认为绩效考核就是给下属评分、评级，“给个说法”，绩效辅导与绩效考核“离得太远”、“没有关联”。   【误区2】自认为绩效辅导很容易，实际上自己也在做，“绩效辅导，不就是帮助下属改进工作吗？我可没有少做。”，有些人甚至认为“我还做的不错，下属挺感激的。”将自己在工作中的一些“指手划脚”，或者一些“包办代替”，或者一些“传、帮、带”视为辅导。实质上，两者是完全不同的。      中层经理在绩效考核中的角色和作用   提示 在传统人事考核中，职业经理的主要职责是打分；在现代绩效考核中，职业经理主要职责是绩效改进。 在传统人事考核中，职业经理的主要角色是裁判或法官，对下属一年的工作成果做出评判；在现代绩效考核中，职业经理的主要角色是教练和顾问，给下属提供辅导和咨询。   宣传绩效考核政策 前面讲过，绩效考核是职业经理可以直接动用的激励资源之一。绩效考核关系到员工在晋升、加薪、奖励等方面的激励资源的分配，这使它显得尤为重要，而事实上，在很多企业，员工往往不了解公司的绩效考核 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 。原因就在于职业经理没有发挥其应有的角色和作用，向员工宣传和解释公司在考核方面的规则，甚至职业经理自身就对考核政策没有充分的了解。现代绩效考核管理要求职业经理要担当绩效考核政策的宣传者。   制定绩效标准 传统的人事考核中，职业经理的主要职责就是根据下属的表现进行打分，没有涉及到考核的其它过程。而现代绩效考核则需要职业经理参与考核的具体事宜，其中重要的一项就是为下属制定考核标准。   绩效辅导 在现代绩效考核中，职业经理的主要角色之一是为下属提供辅导和咨询的教练和顾问，绩效改进是其重要的职责。这一角色作用也是使它异于传统人事考核的最大特性。在传统的人事考核中，职业经理的作用仅仅是打分，而绩效辅导则是针对下属的具体表现与绩效标准的差距，制定相应的改进计划，帮助下属获得绩效的提升。 第24讲 如何为下属设定绩效标准   【本讲重点】 绩效标准的两个层面 绩效标准的设定   【自检】 在为下属设定绩效标准时，你认为哪些工作过程不能省略？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________   为下属设定绩效标准是职业经理在绩效考核中十分重要的工作，如何为下属设定绩效标准将涉及二个问题：   绩效标准的两个层面   在公司里，对于所有的员工，在绩效考核的标准上，都有两个层面：公司层面和考核者层面。   公司层面 对于员工的考核，总有一些标准是由公司或是人力资源部门代为设定的，用于统一考核、对所有员工都适用的内容。 比如，有些公司要考核自己公司的价值观：创新和学习。那么,在考核中，公司所有的员工都要考核在创新和学习方面做得怎么样。又如，有些公司在特定的时间里特别倡导团队精神，那就要考核所有的员工的团队精神达到什么程度。如果一段时间里公司把沟通当作重要的考核标准，大家就要围绕这个标准去努力。   【事例】 某公司人力资源部 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 的2001年度《绩效考核表》如下： 根据职级划分：M级（经理级）绩效考核表 S极（文员级）绩效考核表 W级（工人）绩效考核表 R级（研发人员）绩效考核表 另外还专门制定了销售人员绩效考核表。   考核者层面 考核者就是职业经理。在考核者层面上有很多绩效标准，这些标准不是人力资源部制定的，也不是公司统一的规定，而是由职业经理为下属制定的。 原因： (1)企业每年计划完成的任务，实际要分解到各个部门，由各个部门再往下分解，一直分到每一位员工身上。这是按照指挥链来分解的。员工大部分工作目标都是由上司规定的，所以当然由他的上司，就是职业经理来为他设定绩效标准。 (2)职业经理为下属制定的标准叫规范性标准。如果职业经理感觉到下属在某一方面，比如在协作性方面显得差一些，他就可以将协作性纳入到对这位下属的考核当中，就等于他为下属设定了规范性标准。 一般来讲，属于职业经理为下属设定的绩效标准，占50％以上，一般在60、70分；公司层面上的绩效标准，一般只占30分、40分。 职业经理要制订类似于责任感的标准，在现实的考核当中有这样的问题：关于责任感的定义，公司与员工的理解是不同的，如公司认为按时完成、超额完成、超质量、120%完成工作叫责任感。而员工却不会这么认为，他会对自己的工作有一  绩效标准的设定   要点一 需求分析 要点二 事先沟通 要点三 共同确认   1.需求分析 绩效考核实际是在“补短板”。 比如说，公司里的员工沟通能力是最欠缺的，而且已经严重地影响到工作的绩效。在当年考核当中，就要考核大家的沟通能力，其它能力可以先不考核。 由于人的精力、时间和公司的投入都是有限的，设定太多的标准，就有可能达不到，所以要进行需求分析。如果发现在绩效当中的短板，就通过绩效标准的设定来弥补上一次绩效考核当中的短板，不断地促进员工去改善, 这就是一个绩效的循环。   2.事先沟通 为下属设定绩效标准就是设定一个可参照执行的游戏规则，告诉下属，公司希望你怎样做，有什么样的结果。你怎么样做对公司最有利，对你自己最有利，如果你不按照这个游戏规则去做，会怎么样。 有的公司发现员工老犯错误，其实，犯错误的原因就在于，员工事先就不知道这么做会犯错误，因为事先没有人告诉他，也就是说,事先没有进行沟通。 如果事先给出明确的规定，下属已经知道什么样的行为可能得到８分，什么样的行为可以得到10分，他实际上就是在回避2分、4分、6分的行为，他追求的是8分的行为。这样的话，绩效考核就做到了事先引导，而不是事后对人盖棺定论。   【事例1】 史经理为产品助理小李制定“协调能力”绩效标准，要求沟通必须是： ①一定是事先的。不是事中，更不是事后。 ②确认理解。一定要确认下属已经理解了你所说的“协调能力”是什么意思，或者指什么样的行为。通过确认理解，事先消除对“协调能力”在理解上的分歧。 ③作出具体描述。对于“协调能力”这样极容易引起不同理解和分歧的绩效标准，消除分歧和误解并不困难，只要事先以描述性语言对于共同认可的方面作出具体描述就可以了。   【事例2】 对“协调能力”的描述。 本年度的“协调能力”是指： ①事先让合作伙伴了解、理解工作目标和计划； ②计划的变化及时通知合作伙伴； ③执行过程中出现障碍时先于合作伙伴去沟通和协商； ④事先向合作伙伴表述合作期望，并事先了解合作伙伴工作特点和合作期望。 在做了这样的描述之后，上司与下属之间关于“协调能力”的误解将大大降低。   3.共同确认 共同确认就是在针对绩效标准的设定进行沟通的时候，要取得和下属共同的确认。要让他知道，在什么情况下，给他什么分。这样，事先沟通就起到了相应的作用。 这个时候设的绩效标准，真正起到了一个激励、引导的作用，从而使得这个绩效标准，不仅仅是一个门槛，而是一个前进的方向。 第25讲 不恰当的评分及其消除消除方法   【本讲重点】 不恰当的评分 如何消除不恰当的评分   【自检】 有些经理反映：我认为我做的是公正的，基本做到坚持原则，按照客观实际的真实成绩，不带个人感情色彩去评价下属的工作。但是下属总是不太满意，怎么办？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________   在进行绩效考核,给下属打分的过程中，多数经理是公正的，坚持原则而不掺杂个人情感的因素，但总会因为主观的有意或无意的因素，出现不恰当的评分，导致对下属评价产生偏差，甚至会严重影响员工的工作、使员工离开公司，给员工的一生造成重大的影响。   不恰当的评分   仁慈或严厉 职业经理对下属严厉，就会把分扣得很紧，而仁慈导致给下属打分过宽。 如果大家分数都很高，评价意义就不大，员工之间可比性也很小，要么都是优秀员工，要么都不是优秀员工。 如果给大家的分数都很低，对谁都不满意，谁的工作都不好，那也是有问题的。   【事例1】 如果下属获得仁慈的评估，他会自以为自己做得不错，从而认为改善绩效没有必要。   【事例2】 某经理犯有仁慈的错误，对自己部门的下属的评分都偏高，结果在整个公司总评和强制性分配时，引起了其他部门的不满。其他部门认为这位职业经理偏袒自己部门，评分比其他部门偏高，而不是他的下属们真正有上佳表现。同时引发了下属对奖励等方面的过度期望，以及对绩效改进的懈怠。   【自检】 王经理这次对下属的评估结果是：除一位员工得D外，其他人都是B，这个员工认为王经理在整他，你来评一评，这种认识对吗？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________   提示 如果整个部门都没有得A的，这个评估结果可能是过于严厉。对全部门的严厉可能会引起下属的强烈不满，他们或以公开的形式、或以背后的形式发泄不满，严厉的误区还会引起士气、工作动机等方面的问题。   表25-1 职业经理自认为仁慈或严厉评分的目的   职业经理自认为仁慈评分是为了： 职业经理自认为严厉评分是为了： ①增加下属的奖金或利益 ②鼓励因为个人问题而表现不佳的下属 ③保护评估结果会被企业以外的其他人知晓的员工 ④避免表现不佳的书面记录，以免影响下属今后的发展 ⑤给下属一些“改过自新”的机会 ⑥避免下属因为分数低不高兴而可能发生的冲突 ⑦鼓励最近才开始表现良好的员工 ⑧对工作态度良好但业绩不佳的下属给予肯定 ①实事求是 ②激励下属做得更好 ③让下属的努力有较大的空间 ④让难以驾驭的下属知道谁是主宰 ⑤让有些人赶紧知趣离开 ⑥解聘时的依据 ⑦让下面的人巴结自己   集中的趋势 在绩效考核当中，经常会发现普遍的分数都很好，大部分人都集中在同一类，特别优秀的极少或没有，特别差的也没有，大家都差不多，这种考核结果没法用，原因是职业经理不想得罪人，造成你好我好大家都好的局面。但是一个企业的管理者，想避免矛盾是根本不可能的，很多的矛盾根本绕不开。   【事例】 如果“工作效率”的满分是10分，职业经理在评估时，常常避免打10分，即使下属十分优秀，工作效率远远超过其他人，也只能选9分或8分。同样，也常常避免打1分，即使下属工作效率极低，也经常选2分或3分。特别是另一种情况：某下属在绝大多数考核要素上都表现突出，评分都可能很高时，职业经理倾向于在某个要素或某些要素上，将其评分向下拉一拉，该打9分时却打7分，以免总分比其他人高出太多。导致最后下属的评分都比较接近，在部门范围内或在全公司范围内，无法分辨最好和最差。   造成集中趋势的错误有两大原因： （1）搞平衡。为了避免因下属之间评分差距过大引起下属与自己对立，下属之间的对立，有意不给予过高或过低的评分。 （2）方法或程序的错误引起的。如果某公司的绩效考核制度要求职业经理以大量的文件证明极高或极低的评分，就往往会陷入集中的误区。繁复冗长的文件填写和记录通常会使职业经理评估时打退堂鼓，不愿意给最低分或最高分，以免被要求出示充分的证据。另外，如果在评估的等级定义中，定义不实际或理解偏差也会造成集中趋势的错误。   光环效应 假设一位优秀员工犯了一些错误，很容易得到原谅，大家会认为他犯点错误是偶然的，是无意中造成的。相反，如果他是公认的最差的员工，即使他工作做得再漂亮，大家也觉得是偶然的，只不过是“瞎猫撞着死耗子”罢了。这两种状况，常被认为是偶然的因素，这就属于光环效应。   【事例1】 某位下属曾经在两年前为公司做出过十分杰出的贡献，全公司上下都知道，经理在评估时往往会习惯于给他高分。   【事例2】 职业经理对于动作快、工作麻利的下属印象深刻，就可能会忽略其某些缺点，给该名员工5分的满分，而对于动作迟缓者，则全都给3分。   光环效应会严重影响评估正确结果。犯这类错误的职业经理，无法知道下属有哪些优点和缺点。   近期效应 假定在年底进行年度的绩效评估，有些员工年初做得好，但年末做得不好，就可能因为他近期做得不好，而对他一年的工作评价比较差。而有些人，年初做得不好，但是最近几个月做得不错，看到他不断地进步就会在打分的时候打得高一些。这叫做近期效应。   【事例】 在绩效考核表中有“呈报情况”一项：某员工1—9月份一直做得较差，但到10月份以后表现极佳。职业经理会因为他在10—12月份的极佳表现而在“呈报情况”一项中给他较高的评分。相反，另一名员工1—11月份“呈报情况”都一直做得比较好，仅仅是因为12月份“呈报情况”做得不好，而12月份恰恰是情况汇总的时间，从而获得较低的评分。   出现这种错误和偏差，是由于职业经理平时绩效观察做得不好。   盲目的性格理论 人在三、四岁的时候就开始把这个世界上的人分成好人和坏人。而社会上除了好坏的分类之外，还有积极向上的人、消极的人、勤奋的人、堕落的人，人们往往会对人做出性格、人格方面的分类。比如一个好人做了一件坏事情，我们会说他是出于某种原因做了一件坏事。相反，如果是坏人做了一件好事，我们会觉得他别有用心。对下属做出这样的分类，不管有意无意，实际上已经把个人的主观意愿夹杂在对人的评价当中。   【事例】 职业经理认为某一位下属是一个懒惰的人，因为他平时上班老迟到，上班时常常精力不集中、有气无力的，交给他几项工作也常常拖延，但他的业绩不错，个人销售业绩在部门里面名列前茅。职业经理在评估时会如何给他打分呢？   职业经理评估时会： ①由此推断这位下属拜访客户一定也是不积极，经常偷懒，说不定假借拜访客户回家睡觉去了，因此会在“开拓能力”一项评估中，给予较低的分值。 ②这位下属的个人业绩好，职业经理可能会认为这并不是这位下属的功劳，而是分给他的客户质量好，或者是这个区域的广告最近做得好，或者认为自己的某一次帮助奏了效。   自以为公正 中层管理者往往认为对下属的评分是公正的，认为自己很客观，没有搀杂人为的因素，没有个人偏见。但是一般人们对某些人总是亲近的，总想和他拉近距离，私交就是好，特别是在职业经理这一级。对于“我的人”会怎么评价呢？难道会给他比较低的分数吗？要做到这一点是很难的。 绩效考核制度在设计上就必须假定你这个人就是自私的，假定你这个考核者就是要为自己、要为自己人谋私利。在此基础上，职业经理在考核的时候才可能避免由制度所带来的缺陷，只能设定一套办法使得你不是追求自己的利益，防止你在评估方面的偏差。   【事例】 下属A科班出身，非常聪明，能言善谈，能力较强。 下属B没有专业背景，不善辞令，动作较慢，能力较差。 对于相同的业绩，但是下属A很容易达成，而下属B则须花较大的努力。因为两者业绩相同，所以上司认为他们具有同样的水平。但是，上司并不满意下属A的表现，因为他可以做得更好。另一方面，上司对下属B的进步表示满意。       如何消除不恰当的评分   事先沟通 职业经理对下属评分当中的偏差，往往是由于没有进行事先的沟通引起的。比如一个优秀的员工，最近老出错，如果事先去跟他沟通，就可能发现他出错是本人的原因，还是由于公司管理的原因。这种事先沟通，可以消除对这个员工考核期前的印象，而是用他在考核期这一段时间的表现来看他。所以，事先的沟通可以消除在绩效评分当中的种种误解。 事先的沟通是指：   事先的。在年初，即考核期开始时，就必须让下属了解评估的内容、要素和标准。评估的标准、方法、程序是公开的，下属们都知道。 无歧义的。对于今后可能在理解上的分歧或误解，事先加以澄清，并加以约定。   评估与绩效有关的方面 公司的员工有各种各样的表现，有各种各样的性格，现代绩效评估只评估和绩效的达成相关的方面。 （1）进行绩效评估时，只要正确地评估与绩效相关的方面。即使有些地方看起来确实很差，但是和工作绩效没有关系，也没有必要进行评估。 （2）绩效评估时，不要让某些因素影响正确的评价。现代企业中，员工和经理的关系仅仅是围绕工作所衔接的地方，其他地方都是私人的空间。特别是在一些虚拟公司，一些人只是因为他工作的成果和公司有一个契约关系，公司根本没有权利去评价员工工作以外的事情，注意不要因为工作以外的关系影响对其工作成果的评价。   【事例】 一名销售员，对其评估最重要的或最相关的要素应当是： ①销售额 ②回款（或称应收账款回收） ③每月报表、报告 ④拜访次数或频率 ⑤销售费用控制情况 ⑥新客户开发情况   对销售员的评估主要是看他是否或在多大程度上达成了这些指标。这些指标可以直接反映出绩效考评。如果把对这名销售员的评估要素换成：     图25-1 某销售员的评估要素 这种评估是目前许多公司采用的。但是通过分析可以发现，其实这种提法不够明确： 到底“开拓能力”是什么意思，与销售业绩之间有什么关联？“应变能力”的大小与销售业绩有无关系？你是希望下属在“应变能力”方面有所提升？还是想让他多卖产品？显然，诸如“开拓能力”、“应用能力”对于一个人的发展固然重要，但对于一个销售员来讲，如果要求的话，能够列出几十种，甚至几百种所需要的能力，但很多对考核来讲是不必要的。   公平 要做到公正就必须公平，公平是在绩效考核中应该坚持的原则。公平这个原则实际上说起来很简单，也就是不能有例外，一视同仁。对每一个人的评价都是同样的标准，没有任何人可以例外。在绩效评估当中，往往有来自其他方面的因素会影响到公正性，需要加以注意。   做好绩效观察 在绩效考核当中要避免常有的模模糊糊的印象，应该做好科学的绩效观察，通过关键事件的方法，通过工作日志、日记、工作目标单，通过职业经理对下属的 工作总结 关于社区教育工作总结关于年中工作总结关于校园安全工作总结关于校园安全工作总结关于意识形态工作总结 、 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 的核定、辅导的工作中，准确客观地观察下属的工作，从而掌握第一手准确的材料，对下属实现一个准确、公平的评价。 第26讲 绩效面谈   【本讲重点】 常见的误区 面谈的准备 绩效面谈的步骤   【自检】 有的经理说，绩效考核以后，我会跟分数比较低的人进行沟通，一般是采取吃饭或者其它方式，对分数较好的就没有必要了。你认为他的做法对不对？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________   绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展，以弥补绩效的缺口，制定相应的改进计划。   常见的误区   现实当中，很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区。   1.不进行绩效面谈 有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么奖励或者惩戒就算结束。他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种情况。   2.面谈流于形式 有的经理会对下属说，今年你的绩效考核结果已经出来了，你看一下，如果你没有意见就在上面签个字。大部分下属都是连看都不看，光看一下分数就签个字，至于具体的评分标准，自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。   3.有了问题才进行绩效面谈  面谈准备   做一个自我评价 每年的绩效评估前，职业经理都要让下属写个人的工作总结之类的东西，像填写《自我评估表》。实际上就是为绩效面谈做准备。 自我评价主要包括以下内容： 第一，简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作。 第二，用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要工作。 第三，寻找自己在工作当中的差距，同时在总结当中为自己今后的改进提出必要的方法和措施。   【自检】 这一年的绩效评价又开始了，与以往不同的是，经理让每个人先写出一份自我评价的书面文字，有人认为，领导给评一下就完了，我们自己说的又不算，真是多此一举，你认为这个自我评价有什么用处？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________   提示 一次完整的绩效考核过程，自我评价是重要一环。 作出自我评价的目的： ①让下属回顾绩效标准。 ②让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准）。 ③分析得失的内在原因（而不是外在原因）。   还有流水账的方法和优缺点方法，这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈准备当中的方法。 其实绩效面谈和绩效考核是在做什么呢？很简单，就是事先设定一个标准，现在看你有没有达到这个标准。在个人总结或者述职报告里，应该做出一个自我的评价，而不是罗列优缺点或者记流水账。   表26－1 自我评估表   姓 名： 部 门： 职 位： 直属上级： 入职日期： 评估期间： 年 月 日—— 年 月 日 评估标准或目标：   自我评估（量化）：   原因分析：     绩效更改要点：       做一个约定 进行面谈准备的时候，事先要和下属进行约定。并告诉他准备个人的述职报告以及今年的主要工作记录，还有年前或者年初约定的工作目标以及工作计划等等，把该拿的材料准备好，在面谈的时候带上，以便在沟通的时候就事先设定的目标及过程进行确认。     有些经理认为对那些成绩比较好的员工，不必进行面谈。对于那些考核成绩不好的，认为那些人可能有压力，会闹情绪，就对这种人采取先发制人的办法，找他们进行绩效面谈，其实这是一个不很稳妥的面谈方式。    绩效面谈的步骤   绩效面谈的要点： ①按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足； ②面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏； ③必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定性和定量），千万不可模棱两可或含糊不清；④先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论； ⑤留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； ⑥关注未来，关注绩效的改进。   陈述面谈目的 交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心理准备，便于往下进行。   【事例】 “小李，根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧……”   下属进行自我评估 作为下属，他会有客观的一面也有主观的一面。如对于工作目标他到底达成了多少，自己做出了一个评价，很多是客观事实。实际上对于下属来讲，不管他的工作的成效是好是坏，都有两种倾向： 第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。 第二种倾向，容易推卸责任。 所以当下属进行自我评估的时候，一定要注意首先定时间，比如让他自己进行自我评估，用５分钟的时间。不管他是好还是不好，都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程，而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。同时由于预先已经知道下属会有自我评估过高或者推卸责任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。   【自检】 某下属的自我评估：“今年以来，我与客户电话沟通共计3000次，登门拜访650次，开发新客户80个，销售额210万，与年初定的计划相比，超过计划230%。之所以取得这些好的成绩，自己有以下几点体会，第一，抓住几个大客户……；第二，搜寻那些正在大做广告的企业……” 这种评估有什么问题？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________   提示：这个评估没有事实，只是无关内容的渲染。   向下属告知绩效评估的结果 下属进行自我评估之后，职业经理应把下属工作的成绩，或者说考核的评分告知下属。有的人会在绩效面谈结束后告知对方，但效果并不太好。为什么？就是在我们中国的企业目前的情况下，每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核，围绕着考核之后的人事决策而展开。所以，下属在进行绩效面谈之前，就抱着一种强烈的愿望，想知道对他打了多少分，他要算一算多少分对他来讲意味着什么，是不是晋升，加薪。如果不事先把评分告诉他，他就会心不在焉，老想着他的考评得分。   【自检】 某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果：“小李，你刚才对自己的自我评估，许多方面我有同感。纵观你今年全年的工作表现，回顾我们年初时设定的四个目标，今年你圆满地达成了其中两个目标。第三个目标，即“建立起所负责内容的基本资料库”虽然资料库的容量与最初的设想有差距，但还是按时完成了；第四个目标则没有完成。综合以上目标的完成情况，根据我们事先设定的绩效标准和权重，目标I获得满分35分以及5分的加分，祝贺你在目标I上取得如此成绩，目标II也获得满分30分，目标III得到15分；目标IV没有完成，没有分值。汇总结果，今年你的绩效总分为85分，等级为B等。 如果你是编辑小李，你对这样的结果满意吗？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________   提示 这是比较成功的告知办法，一般人都会接受这种方法。 告知评估结果时应注意以下要点： ①简明扼要。 ②准确、清晰、不模棱两可。 ③定性和定量并重。 ④不要过多地解释和说明。 ⑤利用事先设定的目标和绩效标准评价。   商讨下属不同意的地方 比如说：小王，你今年的绩效评估成绩是６分，你得６分是由于我们设定的目标是这样的，你在达到这个绩效目标方面，在哪些地方还做得不够，根据我们事先约定的绩效标准，你应该得６分。你自己有什么样的看法吗？ 下属同意最好，但也可能不同意，你就让他谈一谈他的看法。下属的不同意，不是说对你给他的结果不同意，往往会由于他认为你对他所付出的努力没有给予肯定。另外往往是由于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡。这时候经理要做的事情是，要充分地肯定工作成绩不好的员工为工作付出的努力。但公司是按照统一的标准考核所有的员工，不能有例外。所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走，而是去探讨，去肯定下属，找出他的不足。   要点一：商讨时，有以下几个要点需要注意： （1）从看法相同或相近之处开始 这样做有两个好处，一是如果先从不同之处开始，容易引起两方面的争执或深度讨论，其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论；二是相同或相近之处容易达成共识，容易讨论，这样可以增进绩效面谈的良好气氛。这里，职业经理常见的误区是：   常见的误区：①认为相同或相近之处没有什么可讨论的，既然大家看法一致或接近，就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。特别是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评估十分接近的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的。 ②也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评定的理由会有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这个机会，也许在相当长的时间内双方一直误解着。 ③就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。因为绩效面谈目的不仅仅是告知一下评估结果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最优秀的下属也有，怎么能说没什么可讨论的呢？   要点二：（2）不要辩论 常常有职业经理将与下属的商讨变成你来我往，你一言我一语的辩论，这样导致的结果是：   共同制定绩效改进计划 大家对绩效的达成有不同的想法，下属会从过程想这个问题，职业经理会从结果的角度去想，而且对于达成的因素，各有不同的评价。而我们通过和下属之间进行不同意之处的沟通，使得下属知道当时的期望，同时让下属和职业经理相互了解，特别是要发现导致下属绩效只达成了原来的６０％或８０％，到底是什么原因造成的，发现了之后就进入我们的第五步，制定绩效改进计划。绩效改进计划的制定一定要注意两点； （1）绩效改进计划 就是对在沟通中所发现的下属的工作绩效的缺口的弥补计划。 (2)改进计划的关键在于共同制定 不管是当时制定还是日后约定制定时间，都要进行共同的制定。当然最好的情况是在这一次的绩效面谈当中，通过良好的沟通从而调动下属的积极性，这一次就给他制订一个他也愿意按照执行的计划。在计划进行当中经理要做出支持和帮助以改进绩效