企业战略管理第二章：企业外部战略环境分析

企业战略管理 第二章：企业外部战 略环境分析 外部战略环境分析的意义和基本内容 外部战略环境分析的意义： ▲松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞”，言简意赅，要顺应天地自然的规律去工作。 ▲环境是企业的生存空间，对环境的侦察是制定企业战略的关键一步。侦测环境的目的是“知彼”，即商机、需求在哪里？威胁问题有哪些？这样才能“成竹”在胸，“胜券”在握。 ▲环境是企业生存发展的土壤和条件。 ▲外部环境影响企业内部的管理关系。 ▲外部环境造成了企业经营管理的特色。 ▲从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的子系统。影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。 外部战略环境的特点是： 1．对企业的影响是全局性的而非局部性的。 2．对企业的影响是长远的、现在和未来的，而不是过去的。 3．是动态的而不是静止的。 外部战略环境分析要素：基本内容 1. 社会宏观大势研判：经济发展趋势 2. 行业中观前景考察：行业未来态势 3. 微观经营环境分析：竞争合作关系 4. 企业市场需求透视：终端顾客行为 外部战略环境分析的核心 战略管理的最终目的是企业价值最大化，而企业价值最终体现在与外部市场进行商品交换的过程之中。因此，进行外部环境分析时，必须围绕两大核心来进行：需求和游戏规则。 ⑴需求分析是外部环境分析最根本的考虑，其根本目的就是通过对外部关键因素的变化趋势分析，判断他们对企业现有业务或目标业务的需求的影响，预测某一业务未来发展的前景。把牢这一根本目的，外部环境分析才不会产生偏差。 ⑵企业战略要最终实施，还需要考虑一些政策、法律方面的约束，即游戏规则的问题。有了市场需求，但存在政府的管制与限制，企业战略也可能无法实施。 需求是战略的导向，游戏规则是战略的约束条件，这是外部战略环境分析的基本思想。 第二章：企业外部战略环境分析 2.1、宏观环境分析 2.2. 行业环境分析 2.2.1、产业状况分析 2.2.2、产业竞争环境分析 2.2.2.1、预备知识：博弈理论 2.2.2.2、行业竞争力量分析 2.2.2.3、战略集团分析 2.3、竞争对手分析 2.3.1、竞争对手分析的内容 2.3.2、市场信号 2.3.3、竞争者信息系统 2.4、顾客行为分析 2.4.1、顾客行为分类 2.4.2、常见的顾客理念 2.4.3、顾客理念核心思想 总结 2.5、企业外部战略环境分析 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 2.5.1、战略环境要素 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 模型 2.5.2、行业关键要素评价矩阵 2.5.3、战略环境预测方法 2.1、宏观环境分析 宏观环境（Macro-Environment）又称一般环境或社会环境，是指在国家或地区范围内对一切产业部门和企业都将产生影响的各种因素和力量。对企业而言这些因素和力量都是不可控制的，而只能去适应。他一般包括政治法律、经济、社会文化和科学技术等四个方面。 1、政治法律环境要素 2、经济环境因素 3、社会文化因素 4、技术环境要素 5、几点说明 2.1.1、政治法律环境要素 ～是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。政治环境包括国家的政治 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 与体制，政局稳定性以及政府对外来企业的态度等因素；法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有刚性约束力的法律、法规。 ～对企业行为的影响是比较复杂的。有些直接、有些间接，有些积极，有些消极。企业在制定战略目标与类型时必须考虑到所在国或地区的政治法律环境。 2.1.1、政治法律环境要素 国内： 政治因素：政治体制、党和国家的路线、方针和政策、政府的稳定性 法律因素：经济法律如《公司法》、《证券投资法》、《工业企业法》、《中外合资经营企业法》、《涉外经济 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 法》、《专利法》、《商标法》、《企业破产法》、《进出口关税条例》等。 国际： 其他国家的国体与政体、关税政策、进口控制、外汇与价格控制、国有化政策以及群众利益集团的活动等。如国外的反托拉斯立法、环保立法、外贸立法、对外国企业的态度等。 未来中国政治环境走向 ⑴“国退民进”。国家资本将逐渐退出竞争性市场，民营资本将成为这部分市场的主导力量。在国有资本退出的过程中，存在着巨大的机会，这是企业发展的一个重大契机。 ⑵政治民主化进程。中国的民主化进程是一个不可逆转的大趋势，在这种转变中，中国企业需要转变的是企业经营的思维定式，需要对未来中国市场竞争游戏规则的改变做好思想准备。 ⑶企业的大整合。根据“三四定律”（一个产业中最多只有三家具有影响力的企业，最大的企业与第三名的规模相差不超过四倍），通过市场竞争、优胜劣汰，许多行业将出现一个大合并的格局。在这种大整合的过程中，政府起着较为重要的推动作用。 ⑷经济力量越来越成为中国社会的主导力量。 ⑸中产阶级的出现对中国社会政治经济结构将产生重大的影响。 专题：WTO条款对我国企业产生的影响 一般企业：将WTO法律条件转化为市场机会 ⒈ WTO的目的，是为企业的经营和贸易提供最好的市场条件。 ⒉ WTO为企业提供一些新的法律权利 ⒊ WTO法律给中国企业带来的持续挑战和暂时的 困难，有两方面： ⑴为外国竞争者打开了不能关上的大门； ⑵企业与政府的关系受到严格限制，特别是国有企业与政府经济支持关系受到严格限制。 专题：WTO条款对我国企业产生的影响 WTO要求：政府放弃对国企的支持 ⒈ 政府对企业的支持关系，是入世后处理与WTO关系的核心法律问题。 中国入世后的两大问题： ⑴开放国内市场； ⑵实行市场经济机制，遵守国际规则。 ⒉ 目前国有企业的改革，最重要的是放眼全球市场。 ⒊ 将企业负担的公共职能转移出去是解除支持关系的关键。 2.1.2、经济环境因素 指一国家的经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。 关键要素包括：GDP的发展趋势、利率水平的高低、财政货币政策的松紧、通货膨胀程度及其趋势、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率升降、能源成本、市场机制的完善程度、需求等。都对企业经营有重要影响。 2.1.3、社会文化因素 指企业所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。强烈影响人们的购买决策和企业的经营行为。 1、世界人口变化的主要趋势： ⑴人口数量迅速增长； ⑵美日等发达国家出现生产下降，儿童减少； ⑶许多国家人口趋于老龄化； ⑷许多国家家庭状况正发生变化，家庭规模趋于小型化； ⑸西方国家的非家庭住户也在迅速增加； 2、文化因素影响着人们的购买决策和企业的经营行为； 3、生活方式的改变，消费者保护运动的开展等也是构成社会文化环境要素的重要组成部分。 2.1.4、技术环境要素 不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。 技术环境可能会给企业带来有利的发展机会，也可能给某些企业带来生存威胁。 在考察一个地区或国家的技术环境时，通常应注意技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动向几个方面。随着“新经济”时代曲来临，企业之间的竞争更多地表现在科技竞争层面上，必须对技术环境给予高度重视。 2.1.4、技术环境要素 技术力量主要从两个方面影响企业战略的选择： ⒈ 技术革命为企业创造了机遇 ⑴使社会和新兴行业增加对本行业产品的需求，从而使企业可以开辟新的市场和新的经营范围； ⑵能够生产出更高质量和性能的产品，也可能使产品成本大大降低。 ⒉ 新技术的出现也使企业面临着挑战 技术进步对某个产业形成机遇，可能会对另一产业形成威胁。 资料：科技革命 第一次科技革命始于18世纪70年代，以煤焦炼铁和纺织机器的发明为标志，不仅使纺织业走上了工业化、机械化大生产的道路，而且使纺织业雄居英国主导产业地位达数十年之久，并推动了英国的工业化进程。 第二次科技革命始于19世纪40年代，以蒸汽机的广泛应用、铁路网的建设和近代炼钢技术的形成为标志，这一方面奠定了现代机械工业的基础，另一方面使钢铁工业在18世纪末逐渐成为英国的主导产业。 资料：科技革命 第三次科技革命始于20世纪初，以电力的应用、化学合成材料的出现、内燃机和汽车制造技术的成熟和广泛应用为标志，促进了众多新兴工业群的兴起，使工业尤其是汽车工业成为许多国家的主导产业。 第四次科技革命是20世纪40—50年代，其特点是计算机、核能、生物工程、光导纤维、航空航天、激光、海洋开发等新技术的广泛应用，极大的推进了产业结构的高级化和服务化趋势，使知识产业一跃成为发达国家的主导产业。 第五次科技革命始于本世纪初，以网络技术、信息技术的广泛应用为标志。信息产业和信息经济对经济的发展起着决定性的作用。 2.1.5、几点说明 1、四种因素之间有着相互联系，不能截然分开； 2、四种因素的分析都很重要，不可偏废，但分析的重点应是经济因素； 3、四种因素中有些因素对不同的产业有着不同的重要性； 4、四种因素影响着产业和企业，需要将其与产业环境因素分析结合起来，进行综合分析，以便发现机会和威胁。 2.2、行业环境分析 2.2.1、产业状况分析 所谓产业，一般认为是同类企业组成的总体。同类是以下列一个或几个标志作为依据： ⑴产品的经济用途相同或像近； ⑵使用的主要原材料相同； ⑶生产工艺过程的性质相同。 2.2.1.1、产业性质分析 2.2.1.2、产业发展阶段分析 2.2.1.1、产业性质分析 在进行产业性质分析时，注意考察以下三方面的内容： 1、考察产业所用生产要素的配合比例。 可以分为劳动密集型产业和资本密集型产业（技术密集型）。 2、考察产业内企业的数量和规模分布 可以分为分散型产业和集中型产业 3、考察产业在国民经济中的地位和作用 ⑴产业的产值（总产值、净产值）、上缴利税额和吸纳劳动力的数量，在国家或地方国民生产总值、财政收入和劳动就业总量中的比重； ⑵产业的现状和未来发展对国民经济和其他产业发生影响的程度； ⑶产业在国际市场上竞争、创汇的能力以及在国内市场上同国外厂商的竞争能力 2.2.1.2、产业发展阶段分析 主要通过产业生命周期来进行分析。 1、产业生命周期阶段的划分 2、对产业寿命周期理论的评价 3、产业寿命周期理论的应用 2.2.1.2、产业发展阶段分析 1、产业生命周期阶段的划分 ⑴导入期 ⑵成长期： ⑶成熟期： ⑷衰退期：  Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ   识别行业所处寿命周期不同阶段的指标： 主要标志指标有：市场增长率、需求增长率、 产品品种、竞争者数量以及进入退出壁垒、技 术变革、用户购买行为等。 2、对产业寿命周期理论的评价 ⑴各阶段的持续时间随产业的不同而有很大差别。在不同国度甚至同一国度不同企业，各产业所处阶段也不相同，有时一个产业究竟处于哪个阶段也不很清楚，这就削弱了产业寿命周期理论的作用。 ⑵产业发展并不总是经过四个阶段，有时产业跳过某个阶段直接进入下个阶段，有时产业经过一段时期衰退又重新回升。 ⑶在有些产业，企业可通过产品创新来扩大其用途，从而影响和延长寿命周期，特别是延长成熟期。 ⑷产品寿命周期每一阶段中的竞争情况，也因产业而异，有些产业开始就非常集中，后来仍然集中，有些产业则由分散走向集中，之后又走向分散。 2.2.1.2、产业发展阶段分析 3、产业寿命周期理论的应用 企业在分析产业的发展阶段时，结合本产业的实际，判断企业所处阶段。若本产业属于新兴产业，则对企业提供了发展机会，企业应采取扩张战略；如已进入成熟阶段，则企业面临激烈竞争的威胁，应采取巩固战略；如已属于衰退产业，则可以考虑转产。 此外，企业还可以考虑其他产业特别是相关产业的发展阶段，为必要时调整经营范围进入该产业，作好事先准备。 2.2.2、产业竞争环境分析 2.2.2.1、预备知识：博弈理论（Game Theory） 1、两个典型的博弈问题 ⑴囚徒困境 （纳什均衡） ⑵性别之战 （协调博弈） 2.2.2.1、预备知识：博弈理论 （Game Theory） ⑶小偷与守卫的博弈（混合策略博弈） ⑷田姬赛马 2.2.2.1、预备知识：博弈理论（Game Theory） 2、博弈理论在经济学中的应用 当市场处于不完全竞争状态尤其是少数几家形成垄断时，我们可以运用博弈理论分析对手。这种方法是：你试图进入你的竞争者的大脑中，计算出他们的个人利益，然后据此最大化自己的利益。但竞争者的最佳决策常常是由他们对你的预期作出的，这又依赖于他们对你对他们估计的估计作出。这就是博弈论的精妙之处。 举例： 例一：假设一个行业有两个厂商A和B，再新年来临之际，每个厂商需考虑自己是否扩大生产能力，若A和B之间的博弈结果如下： B 不扩大 扩 大 A 不扩大 ￥18，￥18 ￥15，￥20 扩大 ￥20，￥15 ￥16，￥16 在此博弈中，纳什均衡是（扩大，扩大），即每个公司都扩大产能。 例二：下一代DVD技术标准之战 索尼阵营—“蓝色”（BD）;东芝阵营—“高画质”（HD） 在此对局中，纳什均衡点为（BD标准，BD标准），或（HD标准，HD标准），但事实上索尼阵营和东芝阵营至今没有达成有关DVD标准的任何协议，这是因为在均衡点上利益分配是不均等的。 2.2.2.1、预备知识：博弈理论 （Game Theory） 小节： 在高度依存的市场中，每一个厂商都必须选择一种策略。厂商在决定采取某一行动之前必须对同行其他厂商可能的反应有自己估计，并相应的制定再下一步的行动。在博弈论中，每个参与者从个人利益出发选择自己的策略，但他最后得到的报酬却是所有参与者采取的策略共同作用的结果。如果在对手选择既定的情况下，每个对局者的选择都是最优选择，那么博弈也就达到了均衡。 2.2.2.2、行业竞争力量分析 基本竞争力量 根据波特教授的观点，认为存在着五种竞争力量，分别是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应方的议价能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。 但国内学者认为该模型忽略了政府、债权人、工会以及其他群体对企业经营活动的影响，所以把“其他利益相关者”这一力量加入该模型，把该模型发展为“六种力量模型”；分析后者的常用工具是战略集团分析。 1、潜在的行业新加入者的威胁 2、替代品的威胁 3、买方议价能力 4、供方议价能力 5、现有竞争对手之间的竞争 6、利益相关者 1、潜在的行业新加入者的威胁 指潜在进入者进入到本行业时将形成的新的竞争力量，因而对行业内现有企业构成的威胁。如抢夺原材料、侵占一定的市场等。 当产业处于其寿命周期的导入期特别是成长期时，新进入者经常进入。 进入威胁的强度取决于进入壁垒的高低和现有企业的反击能力的大小。进入壁垒是指潜在进入者进入产业时会遇到的障碍或承受到的压力。若壁垒高，障碍大，现有企业的反击激烈，潜在进入者就难以进入本行业。 1、潜在的行业新加入者的威胁 ⑴.进入壁垒。要进入一产业需克服的障碍和付出的代价。如果一个产业的进入壁垒比较高，潜在进入者的加人就比较困难，对产业内现有企业的威胁就越小，反之亦然。决定进入壁垒高低的因素主要有：(1)投资；(2)资源供应；(3)规模经济；(4)销售渠道 ；(5)经营特色；(6)与规模经济无关的成本优势；⑺政府政策。 ⑵. 现有企业的反应。如现企业对新进入者采取比较宽容的态度，进入某一产业相对地容易一些；反之，如果现有企业非常地敏感，就会对新进入者采取激烈的反击和报复措施，如在规模、价格、广告等方面加大进入壁垒的强度以遏制新进入者，那么新进入者的进入就会非常困难。 2、替代品的威胁 又称代用品，指那些与本产业产品具有相同功能、可以相互替代的产品。当存在替代品时，替代品企业就给现有企业形成了一定压力。替代品压力越大，对现有企业威胁就越大。决定替代品压力大小的因素有：⑴替代品盈利能力；⑵替代品企业经营策略；⑶购买者的转换成本。 面对替代品的威胁，本产业的企业往往采取集体对付行动，如提高产品质量、持续开展广告活动、扩大供货能力等。当替代品生产者实力雄厚，替代品本身也具有发展前途时，应采取积极引进的措施。 3、买方议价能力（用户的压力） 买方希望所购产业的产品物美价廉，服务周到，且从现有企业间的竞争中获利。因此总为压低价格，提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得企业相互竞争残杀，导致利润下降。 买方议价能力的大小主要取决于下列因素： ⑴用户的集中程度 ⑵产品的差异 ⑶用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重 ⑷买方的转换成本 ⑸买方盈利能力 ⑹买方自行组织生产而不再购买的可能性（用户后向一体化的可能性） ⑺本行业前向一体化的可能性 ⑻本行业产品对用户产品质量的影响程度 ⑼买方所掌握的信息 4、供方议价能力 指企业从事经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位，往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的利润。供方的讨价还价能力越强，现有产业的盈利空间就相对缩小，反之亦然。 供方议价能力主要取决于以下因素： ⑴供方产业的集中程度和本行业的集中程度 ⑵供方提供的产品对本产业的影响程度 ⑶产品的差异性 ⑷供货量 ⑸供方自行生产本产业产品的可能性 （前向一体化的可能性） ⑹本行业企业后向一体化的可能性 ⑺供应品的特色和转变费用 5、现有竞争对手之间的竞争 是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。不同产业竞争的激烈程度是不同的。如果一个产业内主要竞争对手基本上势均力敌，无论企业数目的多少，产业内部的竞争必然激烈，在这种情况下，某个企业要想成为产业的领先企业或保持原有的高收益水平，就要付出较高的代价；反之，如果产业只有少数几个大的竞争者，形成半垄断状态，企业间的竞争便趋于缓和，企业的获利能力就会增大。 竞争的激烈程度主要取决于下列因素： ⑴竞争者的多少及力量对比 ⑵市场增长率 ⑶高固定成本或高库存成本 ⑷产品特色与用户的转变费用 ⑸行业内生产能力大幅度提高 ⑹退出壁垒 6. 利益相关者的影响 政府及股东、债权人、工会等其他利益相关者群体对产业竞争的性质与获利能力也有直接影响。都用自己的标准衡量企业经营业绩，按照对自己影响的好坏来衡量企业高级管理层的决策行为。 政府对竞争的影响表现在：为某些产业建立起进入壁垒；作为买方或供方，通过政策影响产业竞争；制定法律法规和执法监督，指导和约束企业间的竞争行为；通过立法、减免税、补贴等方式影响产业相对于替代品的处境。 股东根据股息大小、发放次数以及股市情况，决定是投资还是出售股权。 债权人通过审视企业财务、遵守合同条款、信誉可靠性等状况，确定对企业的信用政策和贷款条件。 工会从工资、就业等方面评估企业的优劣。 2.2.2.3、战略集团分析 指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。战略领域包括技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。在一个产业往往存在着多个战略集团，但在特定战略集团内各个企业的战略具有相同或类似的基本特征。 2.2.2.3、战略集团分析 战略集团作为一种分析工具，既不同于产业整体分析方法，也不同于单个企业的个别分析法，而是介于两者之间。是从产业中找出不同企业战略管理的共性，更准确地把握产业中的竞争方向和实质，避免以大代小或以小代大所造成的缺陷。 具体来说，运用战略集团分析，可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在；可以帮助企业预测市场变化以及发现新的战略机会；揭示不同战略集团之间演变的难点与障碍。 2.3. 竞争对手分析 2.3.1竞争对手分析的内容 对竞争对手的分析主要包括四项内容，即未来目标、现行战略、假设和能力。这四项内容的关系如图2—1所示 1、未来目标 2、假设 3、现行战略 4、潜在能力 小结：竞争对手分析的作用 图2-1：竞争对手分析要素图 图2—1：竞争对手分析要素图 竞争对手的动力是什么？ 竞争对手能做什么，正在做什么 长远目标 现行战略 各管理阶层的长远目标和综合目标 企业当前如何竞争 竞争对手反击的总体情况 竞争对手是否满意目前的位置？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的薄弱之处在哪里？ 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？ 假设 能力 关于自己以及关于产业的假设 优势和弱点 1、未来目标 对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。 主要包括：(1)已声明和未声明的财务目标?其对各种目标之间的矛盾如何权衡协调? (2)追求市场地位目标?是市场领导者，还是行业领导者之一，还是跟随者，还是竞争参与者，还是希望成为后来居上者，还是仅安于做一积极进取的新手。(3)各管理部门对目标是否取得一致意见?如存在明显分歧甚至派别，是否可能导致战略突变? (4)核心领导者个人背景及工作经验?个人行为对企业未来目标影响? (5)组织结构特别是在资源分配、价格制定和产品创新等关键决策方面的责权分布?激励机制如何?财务制度和惯例如何 2、假设 每个企业对自身、产业和竞争对手都有想法和看法，这便是假设。如企业可能认为自己是知名公司、产业领袖、价格领先者，或自认为实力不足、甘居中游；认为产业发展前景美好，或认为已进入成熟期甚至即将衰退等。这些假设可能正确，也可能不正确，但都对企业的竞争行为起到一定的指导作用，所以应尽可能了解。 自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，所以了解竞争对手的自我假设，有利于正确判断竞争对手的战略意图。至少应包括：如何看待自己在成本、质量、技术等关键战略因素等方面的地位和优劣势?这种自我评价是否准确、适度？……. 3、现行战略 对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么?它能够做什么?这可以从竞争对手的实际行动及其领导人的公开讲话中了解，包括该公司的总体战略、战略经营单位经营战略和职能性战略。 主要包括如下几个方面内容：(1)竞争对手的市场占有率如何?产品在市场上是如何分布的?采取什么样的销售方式?有什么特殊的销售渠道和促销策略? (2)研究开发的能力如何?投人资源如何? (3)其产品价格如何制定?在产品 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、要素成本、劳动生产率等因素中哪些产品对成本影响较大? (4)采取的一般竞争战略属于成本领先战略，还是差异化战略，还是集中化战略? 4、潜在能力 重要内容，因潜在能力将决定对手对其他企业战略行为作出反应的可能性、时间选择、性质和强度。 主要包括：核心能力（在各个职能领域内的潜在能力?最强之处?最弱之处?随对手的成熟，这些能力可能发生变化?是增强还是减弱?）；增长能力（在人技术占有率等方面有增长力吗?财务是否能够支持增长?）快速反应能力（在财务、生产和新产品等方面存在着对竞争者迅速作出反应或即时进攻的能力?）适应变化的能力（能适应诸如成本竞争、服务竞争、产品创新、营销升级、技术升迁、通货膨胀、经济衰退等外部环境的风云变幻?有否严重的退出障碍?）持久力（对手维持一场长期较量的能力如何?为维持长期较量会在多大程度上影响收益?）。 小结：竞争对手分析的作用 通过上述四项内容的分析了解，即可预测竞争对手可能采取的行动。⑴预测他可能采取的战略变革，包括他对现有地位的满意程度、可能采取的行动以及行动的力度和影响；⑵预测他在处理环境和产业中的有关事件时的反应行动，其中包括他的弱点、对事件的灵敏度以及反应行动的激烈程度。了解这些是为企业选择自己的战略做准备，利用竞争对手的弱点来同他竞争。 2.3.2、市场信号 是对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。对增加对对手的认识、提高预测质量，产生了不可替代的作用。 但对手提供的市场信号有的是真实的，有的则是虚假的，用于欺骗误导其竞争对手的。所以，要注意市场信号的真伪。除要将市场信号与对手的未来目标、自我假设、现行战略、潜在能力结合起来分析之外，还要注意：（1）考察竞争对手的“宣言”或信息发布是否与其实际行动相一致；（2）利用历史资料辨别市场信号的真伪，可能会发现其现实行为的某些真正原因。 2.3.2、市场信号 比较重要的市场信号形式有： 事前预告（是对手使用的一种正式的信号，表明可能或不打算采取某种行动）； 事后宣告（对手经常在其行动或结果，开始或结束后才宣布，这就是事后宣告）； 对手对产业的公开讨论；竞争者对自己行动的讨论和解释； 比较竞争对手采用的竞争方式； 交叉回避。 2.3.3.竞争者信息系统 竞争者研究需要大量信息资料。不是一次性工作中就能形成的。没有长期的资料积累，就不可能全面综合了解竞争者，也就不可能制定有效的、针对性强的竞争战略。 研究竞争者的资料来源：竞争者高层领导人的公开讲话、经营业绩报告、财务报告及公开发表的战略规划；市场研究组织、同业竞争者、供应商、主要客户、金融机构、商业报刊对竞争者的调查与研究报告及评价；公司营销人特别是处于第一线指挥的高级管理人员和销售人员对竞争者的分析与评价。 2.4、顾客行为分析 2.4.1、顾客行为分类 按顾客购买行为的不同，可将所有顾客划分为企业品牌顾客、竞争品牌顾客、随机流动顾客和潜在市场顾客四类。 1、企业品牌顾客：只使用本企业品牌的顾客； 2、竞争品牌顾客：使用其他品牌而不使用本企业品牌的顾客； 3、随机流动顾客：不偏好于任一特定品牌的顾客 4、潜在市场顾客：尚未购买此类产品或服务的人 2.4.1、顾客行为分类 对于不同的顾客，提升顾客回头率与引见率的对策也应不同 1、潜在市场：先期投入，市场储备 2、企业品牌：建立与维持习惯 3、竞争品牌：激发试用、增加购买、建立忠诚 4、流动品牌：获取或扩大使用率 2.4.2、常见的顾客理念 1、顾客永远正确 2、顾客完全满意 3、顾客是上帝 4、其他： 顾客是傻瓜：什么也不懂； 顾客是刁民，经常莽不讲理； 顾客是奴隶，围着企业转； 顾客是老师：最解需求意。 这些理念对企业与顾客的关系只作了单向假设，要么认为顾客对企业起主导作用，要么认为企业对顾客起主导作用，而没有真正将顾客与企业看成是相互作用、相互依赖的有机整体。 2.4.3、顾客理念核心思想 平等：顾客也是人，信赖成朋友。 双向：顾客和企业，共惠解难题。 “人所欲，己所为”+“己所欲，施与人” 只有回头客才是真顾客。 只有能够向他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客 顾客忠诚度是企业生存之本 总结：市场互动模型分析框架 见图2—2，根据这一模型，从整体上看，可以得出以下几个方面的结论： 1、从企业涉及的产业链角度考虑，在模型中先去掉替代品厂商、同行厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体，则模型剩余部分呈树状结构。树根部在于企业的买方，根系的发达与否关键在于最终买方中能够购买企业产品或服务顾客队伍的大小；树的枝叶在于企业的供方，枝叶的茂盛与否关键在于资源供方中看好企业发展队伍的大小。 图2—2：市场力量互动关系分析模型 资源供方：员工、社会、股东 ——企业运行基础 替代品 厂商 同行 厂商 互补品厂 商 潜在进入者 本企业 买方 买方 潜在市场 顾 客 企业品牌 顾 客 竞争品牌 顾 客 随机流动 顾 客 中间买方——外部配送体系 最终买方——企业生存之本 总结：市场互动模型分析框架 2、从合作的角度出发，考察企业、品厂商、同行厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，可以发现在企业与其他厂商之间存在着特定的相互合作的可能。要保证合作的成功，其基本前提是通过合作能够提升双方的共同利益，并在合作各方之间合理的分配由合作所带来的利益。 总结：市场互动模型分析框架 3、从竞争的角度出发，考察企业、品厂商、同行厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，可见在他们之间实际上并不存在直接的相互对抗，竞争只是表现在这样两个方面：一方面，对于资源供方及企业运行基础的争夺；另一方面，对于产品或服务买方，即企业外部配送体系及最终顾客的争夺。鉴于此，那种眼睛只盯住竞争对手或其他企业的做法并不可取，企业竞争应从加强与资源供方及产品买方的沟通联络着手。 总结：市场互动模型分析框架 4、从互动的角度出发，考察企业、品厂商、同行厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，其相互之间均存在竞争或合作的可能。这里，合作主要表现在对于资源及市场增量的开拓上，竞争主要表现在对于资源及市场存量的分割上。这里的关键在于，合作与竞争是否是良性的，即是否能够推动各相关企业在整个行业及市场中不断壮大，相对与其他局部市场而言表现出更好的发展态势。 2.5、企业外部战略环境分析方法 2.5.1、战略环境要素评价模型 其具体步骤为： ⒈ 列出企业的主要机会和威胁（一般应控制在5—20个之间）。 ⒉ 确定每个因素的权重。 权重的大小说明这个因素在一个行业中对企业成功的重要性。权重应在0.0（不重要）-1.0（很重要）之间，各个因素权重之和应等于1。 ⒊ 按四分制给每个因素打分，以表明这个因素是企业的重大威胁（1分）、轻度威胁（2分）、一般机会（3分）、重大机会（4分）。 ⒋ 将每一因素的权重和分数得到某一因素的加权分数。 ⒌ 将每一因素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的总加权分数。 若企业的总加权分数为4分，说明企业正处在有吸引力的行业，而且有许多外在机会；若的1分，则企业处在无吸引力的行业，面临许多严重的威胁。 表2.5.1：战略环境要素评价模型示例 关键战略环境要素 权数 分数 加权分数 利率上升 美国人口向西部转移 政府放松管制 一个主要对手采取扩张战略 信息系统计算机化 0.20 0.10 0.30 0.20 0.20 1 4 3 2 4 0.20 0.40 0.90 0.40 0.80 总加权分数 1.00 2.70 2.5.2、行业关键要素评价矩阵 行业关键要素评价的矩阵方法是通过对行业关键战略要素的评价分值比较，展示出行业内各竞争者之间的相对竞争力量的强弱，所面临的机会与风险的大小，为企业制定经营战略提供一种用来识别本企业与竞争对手各自竞争优势、劣势的工具。 2.5.2、行业关键要素评价矩阵 建立行业关键战略要素评价矩阵的步骤如下： ⒈ 由企业战略决策者识别行业中的关键战略要素。 评价矩阵中一般要求5—15个关键战略要素，常见的关键战略要素有：市场份额、产品组合度、规模经济性、价格优势、广告与促销效应、财务地位、管理水平、产品质量等。 ⒉ 对每个关键战略要素确定一个适用于行业中所有竞争者分析的权重，以表示该要素对于在行业中成功经营的相对重要性程度。 权重值的确定可以通过考察成功竞争者与不成功竞争者的经营效果，从中得到启发。每一要素权重值的变化范围从0.0（不重要）-1.0（很重要），且各要素权重值之和应为1。 建立行业关键战略要素评价矩阵的步骤如下： ⒊ 对行业中各竞争者在每个关键战略要素上所表现的力量，相对强弱进行评价。 评价的分数通常取为1、2、3、4，依次表示最弱、较弱、较强、最强，各分值的给定应尽可能以客观性的资料为依据，以便得到较为科学的评价结论。 ⒋ 将各关键战略要素的评价值与相应的权重值相乘，得出各竞争者在相应战略要素上相对力量强弱的加权评价值。最后对每个竞争者在每个战略要素上所得的加权评价值进行加总，从而得到每个竞争者在各关键战略要素上力量相对强弱情况的综合加权评价值。这一数值的大小就揭示了各竞争者之间在总体力量上相对强弱情况。 表2.5.2：行业关键战略要素评价矩阵示例 行业关键 战略要素 权重 本企业 竞争者一 竞争者二 评价值 加权 评价值 评价值 加权 评价值 评价值 加权 评价值 市场份额 价格竞争 财务地位 产品质量 用户信誉 0.20 0.20 0.40 0.10 0.10 3 1 2 4 3 0.6 0.2 0.8 0.4 0.3 2 4 1 3 3 0.4 0.8 0.4 0.3 0.3 2 1 4 3 3 0.4 0.2 1.6 0.3 0.3 综合加权 评价值 1 2.3 2.2 2.8 2.5.3、战略环境预测方法 预测方法可以分成两类：定量方法和定性方法 1、定量方法包括：⑴经济模型；⑵回归分析；⑶趋势外推。 2、定性分析包括：⑴销售人员估算法；⑵经理人员判断法；⑶预先调查或市场研究法；⑷情景预测法；⑸德尔非法；⑹头脑风暴法。