跨部门沟通与协作终稿

“推倒部门墙” ——跨部门沟通与协作 您在实际工作中都要和哪些部门打交道？ 举一个你在跨部门协作中成功或不成功的例子 目录 一 二 三 案例分析 目前现象 行动倡导 * 某中型文具生产企业的行政部经理向总经理汇报，说厕所的屎冲不干净，且已多次和集团 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 总监反映水压不够，但工程总监认为是使用厕所的人未冲水，而不是水压问题，埋怨行政部没有做好卫生宣传工作。 于是，总经理委派助理到厕所进行实地“考察”。总经理助理向总经理汇报，有8个存在水压问题，主要集中在办公楼第4层。于是，总经理责成行政部经理进行协调。 案例：小问题久拖能成大问题 * 翌日，行政部经理将书面 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 呈交给了总经理，根据集团工程总监的意见，由于加压泵将耗费10万元投资，于是建议增加2名后勤人员专门负责厕所卫生。总经理考虑到人员成本的问题，没有批准，于是该问题被暂时搁置。      1个月后，因董事长办公室厕所进行维修，光临4楼厕所时不幸目睹了“惨像”。董事长大怒并立刻找到陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地解释说：“1个月前，已将解决该问题的书面报告呈交总经理，但由于人员成本问题总经理没有批准。” 1个月的时间+三个部门共同努力，为什么厕所的冲水问题还没得到解决？ 1个月后问题依然没有得到解决， 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 应该由谁来承担？  如果连这个小问题都解决不了，那公司的务实、求真、高效的管理方略何年才可以实现？ 董事长的困惑 * 思考 部门墙是企业内部之间阻碍各部门、员工之间信息传递，工作交流的一种无形的“墙”。企业间的部门墙分为两种形式：企业内部中部门之间的部门之墙和员工之间的员工之墙；部门之墙即部门本位主义：在企业中的具体体现在各部门在企业中形成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门利益高于企业利益；员工之墙即个人本位主义：在企业中具体体现在员工之间缺乏交流、互不信任、思想不能及时跟上公司的发展步伐，导致工作效率低下、推卸责任。 在一个企业当中，为什么一件事情由一个部门主导其他部门协助就配合乏力？部门间的交叉与真空地段如何处理？怎样才能打破“部门墙”，克服部门间的沟通障碍？这是关系企业有效发展的重要课题。 处理久拖不决的问题会比在问题出现时立刻处理花费更高的管理成本； 经过时间的催化和跨部门的工作交接，小问题会逐渐变成大问题； 如果有很多小问题经常久拖不决，除了人的因素外，更多的是企业未形成“解决问题的机制”。 企业管理中哪怕是再小、再无关重要的问题，如果得不到解决，会为企业带来哪些危害： * 案例中，行政部经理、工程总监和总经理各自都履行了自己的岗位职责，且都在发现问题时迅速作出了相应的动作，因此他们的责任心没有问题。那问题究竟出在哪里？ 小问题蕴含大学问 * 问题一：行政部经理和工程总监看到的问题是厕所，而忽略了他们潜在的岗位职责； 小问题蕴含大学问 问题二：从总经理、行政部经理到工程总监都没有对问题形成具体的时间表。 就像有部门开会一样，一份书面的议程都没有，团队长提出问题后，员工也分别阐述意见，结果3个小时过去了，散会时没有人知道自己接下来该干什么，也不知道谁会来检查他们的作业。 小问题蕴含大学问 * 问题三：内部市场化的概念都将同事看作是自己的尊贵客户，那企业里则到处都会弥漫着效率的味道了。 小问题蕴含大学问 * 现象犹如一面镜子，折射出来的是现象背后的本质和潜在的隐患。作为管理者，需要的是透过现象看本质的睿智和敏感！ 而我们自己？ 思考： 是否忽略过岗位职责？ 是否敢于承担起责任？ 是否对每次的会议内容进行跟踪？ ……… * 目录 一 二 三 案例分析 目前现象 行动倡导 部门权限之间交叉地带的事，无人管。 部门之间理解出现偏差，任务无法按时完成。 3.表面理解与认同，实际不认同时的肚皮官司。 4.相互推卸责任，多一事不如少一事，一路争吵到总经理室。 5.在与其他部门产生冲突时，常常认为是其他部门的错。 目前公司现象 * 案例:职场内的垃圾谁来管？ 背景：公司某部门办公地点搬迁 涉及部门：Ａ部门负责对办公场所内的办公资产进行搬迁　 　　　　　Ｂ部门入驻新场所办公 情景：Ａ部门如期完成搬迁工作，Ｂ部门入驻。因原场所公共区域（洗手间、走廊）的垃圾桶破旧，Ａ部门未进行搬移。B部门进入后，人员较多，偶尔午间在场所内吃饭，造成大量的垃圾、纸削堆积在场所内和洗手间下水道堵塞。三天后，公司领导进入新场所视察，发现这一现象并追问原因，A部门回答：“不是我部门的责任，搬迁已顺利完成，B部门没有让我们搬垃圾桶，新的垃圾桶B部门也没有提出需求。”B部门回答：“A部门应该对职场内环境进行检查，这是A部门的责任。”……. （1）本案例只为谈案例而谈案例，只对事不对人 （2）通过案例寻求部门墙的解决，只专注于事情未来的发展变化， 不计划过去产生的原因和责任划分。 * 案例:公司的形象谁来维护？ 背景：公司某系列制定激励 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 涉及部门：Ａ部门负责奖品的确定 　　　　　Ｂ部门负责奖品的采买 情景：A部门为激励队伍、提升团队士气特制定本月激励方案，经过与相关部门多次沟通、研讨，确定购买“美的”品牌的XX商品作为本月激励奖品，并向业务团队进行了宣导，向B部门提交申请。B部门按公司相关要求对XX商品进行了询价，但忽略了品牌的重要性，以价格略低于“美的”品牌的“TCL”品牌公司为供应商。奖品下发机构后，造成销售团队因所得奖品与公司宣导不符而对公司不满。 告状？ 一旦部门配合出了问题，向上司告状是最愚蠢的选择。原因极其简单，即使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。甚至，上司都怀疑你的能力。这就需要我们站在更高的角度来思考问题。 不是解决问题的方法 目录 一 二 三 案例分析 目前现象 行动倡导 行动倡导： 明确定位 勇担责任 有效利用会议资源 有效沟通的五个好习惯 部门定位 一是为了有所取舍 二是为了认定方向 三是为了追求目标  定位的意义 不论是对企业还是部门，其角色定位至少有三个方面的重要意义： 所谓定位，可以从两个角度来理解: 一种是从实际的情况， 还有一种是从未来发展的目标。 定位的目的就是要将差异化做出来。当差异化最终通过被理解、被认可表现出来,这种差异化就形成了竞争优势 。 定位是团队管理的起点，不恰当的定位就会导致错位、占位。 办公室看自己 “办公室工作无小事，工作千头万绪、纷繁复杂应急性、突发性工作较多，需要高度的认真、细致和责任感。同时，为领导、为各部门、为广大员工服务是我们重要的工作职责，服务工作要做好，就要求我们有前瞻性、全局观，有无私奉献和谦虚谨慎的精神。没有我们办公室，小到公司安全、卫生间干净、大到公司的品牌宣传和广告传播，都无法落到实处，更别提一线销售了。” * 别人看办公室 “办公室就是一群打杂的，没有较高的专业素质，整天围着领导转，工作轻松，也不产生效益。什么都想管什么都管不好，连卫生管理和前台管理这么简单的事情都没做好。 人力资源部心中的自己 “人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们业务部门能有优秀的管理精英吗？所有部门能有优秀的骨干员工吗？” “他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘定这个 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人。工作机械、教条、缺乏结合现实的灵活性，员工部分福利保障兑现不积极，绩效考评意见未及时收集，销售一线需要的人才总招不到。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了……。” 其他部门对人力资源部的看法 财务部门心目中的自己 “我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让业务部门的主张得逞，我们会花更多的钱用在成本上，减少了利润。放手让他们去干，他们可能只会一味花钱。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。” 其他人对财务部门的看法 “他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人，有些员工的工作态度、沟通能力和服务意识都急需加强，政策改变也不及时以正式的方式告知，对机构财务管理工作过分严厉和不近人情的苛刻。OA审批经常挑剔，发票要求也吹毛求疵、缺乏远见、斤斤计较，只会用数字来衡量事情。他们只知道要控制成本，却无法创造利润。” 销售部门心目中的自己 “公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去，没有节假日，看代理商的脸色，用尽方法把产品销售出去，把钱一分一分挣回来，加班加点就数我们。他们那些人，还不都靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其他部门，都坐在办公室里可以喝茶聊天、看报，那有什么用呢？结果有什么事情还得求他们。” 其他部门对销售部门的看法 “销售部门因为只有自己才能产生效益，其他部门都要靠他们养活，销售越是好就越张狂。不仅这样，连销售部门的人都不好合作，好像他们就是要高人一等，在部门合作中最不好合作的就是这些自以为是的部门员工。遇上公司大型活动就非说是其它部门的事，把自己完全置身事外。如果部门有足够的人手，我们宁愿自己做也不想与他们合作，得意什么，不就是人多嘛，人多成本也高啊……” 认知差异带来的启发 1.部门容易出现本位主义 2.部门管理者的思想是指导部门思想的源头 3.部门间换位思考与积极、主动的协调是企业血管通畅的清道夫 4.内部服务意识的建立在企业至关重要 5.通过观念的改变和管理流程的改造解决协调问题 * 部门定位 职能部门服务于生产和销售部门 销售管理部门服务于销售一线 分公司服务于代理商 上级服务于下级 原则： * 部门定位 关系： 总经理室 管理者是整个公司经营管理的主要责任人，要完成好岗位工作，就必须要有强烈的责任感。 什么是责任感？ 有敢于承担责任的勇气 对自己职业生涯负责 对团队的职业生涯负责 对下属员工的职业生涯负责 主动承担利于部门良好风气的树立 * 所有的企业中，不论部门之间的权限怎样清晰划分，都一定存在一些被遗漏或难以界定的地带，各个部门都可管可不管，便是所谓的“灰色地带”。但“灰色地带”的事常常关乎各个部门的利益，因此，主动地去处理这些事情，一定会利人利己。 敢于承担灰色地带的责任！ 如： * 所有稽核进场前都要提前通知，但稽核检查时仍于职场发现违规印刷彩页，该岗位推卸责任说是前任的事，在稽核离场半月后，分公司去到机构仍发现违规彩页摆放在公司职场； 公章管理规定不允许三级机构保留部门印章，但稽核时仍出现违规用章情况，该机构解释称不知道此规定。 承担前任的连带责任！ 最大可能地利用部门长会议 倾听其他部门的工作及需求，并吸引其他部门主管关心你的部门所做的工作。 内部沟通的及时安排 如果部门主管之间约定的事情没有及时通知下属，也会增加合作的摩擦与降低工作的效率。因此，保持部门内部时刻处于沟通畅通的状态是必需的。 把问题解决在暴露之前 在正式的讨论沟通之前，先进行私下的沟通，争取事先取得一致，也就是常说的“通通气”。这样做的好处，一是可以把对面子的考虑成本降到最低，回旋余地大;另外也可以获得上司的赞赏，还可以为公司内友好沟通的企业文化助一臂之力。为此，部门主管之间保持适当的私人友谊是需要的。 寓言故事 一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。 钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就“啪”地一声打开了。 铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开呢？” 钥匙说：“因为我最了解他的心。” 进入心灵的频道!人际沟通的金钥匙! 数据统计 良好的人际关系者,可使工作成功与个人幸福获得率达85%以上 针对10000人的记录进行分析,成功的因素中85%决定于人际关系,而知识、技术、经验只占15% 根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33% 合格部门主管，沟通能力应占80%。 沟通能力强的人更善于管理。 目前大多数企业之中,主管最缺乏的是沟通能力。 好习惯之一：跟踪到底 阿里巴巴对主管有个明确的要求：No Surprise，意思是“不要惊讶”。指的是主管必须对本部门内的事情时刻掌握，不出现因不了解而震惊的情况。在部门配合中也一样。当对方接受了你提出的要求后，必须时刻跟踪进展，不要等到最后才发现他们做的不是你想要的，或者他们做得太慢了。 * 好习惯之二：换位思考 这条人际交往的基本法则在部门沟通中也同样适用。尽管企业总体利益一致，但不可避免的，各个部门也存在自己的小利益，而这很有可能是与其他部门利益相冲突的。只想着自己的利益和道理，一味地需要对方牺牲，自然难以赢得配合。最好的解决方式是：你先替对方想好弥补的办法。比如：提供对方需要的协助，清楚地告知对方，任务顺利完成会给他们带来的好处等等。 A.焦点对外 B.设身处地，立场不同，向上思考 C.开放式思维 好习惯之四：看别人优点 与别人优点相处 好习惯之三：己所不欲,勿施于人 放低身段，直接沟通 好习惯之五：使用沟通语言 最重要的咒语：我能为你做些什么？ 5个字——我以你为荣; 4个字——你的看法……; 3个字——是否请……; 2个字——谢谢; 最不重要的1个字——我 公司部门间沟通协调问题越来越多，通常协调问题都拿到了分公司总经理室层面来裁决，最终得到结果就是大家都是“输家”。 有些事，不必老板来交待！ 部门间沟通“八不要” 1．不要嫌麻烦 2．不要被动等 3．不要成为制造麻烦的人 4．不要将问题留在工作之中 5．不要踢皮球 6．不要回避问题 7．不要英雄主义 8．不要转移话题 多一分共识,少一分本位 多一分利他,少一分唯己 多一分他信,少一分否定 多一分善解,少一分情绪 谢谢！ * * * * * * * * * （1）本案例只为谈案例而谈案例，只对事不对人 （2）通过案例寻求部门墙的解决，只专注于事情未来的发展变化， 不计划过去产生的原因和责任划分。 * * * * * 如： * *