生产运作管理期末复习题含答案

四、简答题1．制造性生产和服务性运作有哪些区别？　　2．生产运作系统由哪些要素构成，它们之间有何内在关系？　　3．流程型生产和加工装配型生产的主要区别何在？　　4．存货型生产和订货型生产有何区别？　　5．大量生产、成批生产和单件生产各有何特点？　　6．服务性运作有哪些类型？　　7．简述我国安全生产方针。8.简述生产运作战略的特点。　　9.现代生产的竞争力具体表现在哪些方面？　　10.简述生产战略与公司战略的关系。　　11.简述企业生产战略形成中内外环境 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 的重要性。　　12.简要分析基于成本的战略。　　13.简要分析基于质量的战略。　　14.简要分析基于时间的战略。15．质量管理的主要内容有哪些？　　16．质量成本可以分为哪几种？　　17．什么是工序能力和工序能力指数，为什么要考察工序能力？　　18．质量小组在质量管理过程中的作用如何，如何顺利实现其作用？　　19．简述PDCA循环的工作步骤。20．说明构成产品成本要素，以及降低产品成本途径。　　21．物料消耗控制的方法有哪些22．影响劳动生产率的因素有哪些，如何提高劳动生产率　　23．何谓发生安全事故要“四不放过”24．缩短交货期对提高企业竞争能力有何意义？　　25．缩短交货期有哪些对策措施？　　26．并行工程与顺序工程有何本质差别27．MRP的发展经历了哪几个阶段？　　28．应用MRPⅡ有何现实意义？　　29．常用的作业排序规则有哪些？　　30．实现大规模定制的主要障碍是什么31．根据传统生产方式的特点，分析大量生产方式产生的必然性。　　32．CIMS的功能结构是由哪四个子系统组成的33．为什么说流水线生产是一种高效率的作业方式？　　34．为什么说大量生产方式正面临着严峻挑战35．简述企业流程再造的特性。　　36．简述企业流程再造理论提出的历史背景。　　37．企业流程再造的实施需要做好哪些准备工作38．创新设计新流程，可采取哪些主要策略？　　39．分析虚拟制造的种类。40．什么是精益生产方式精益生产方式的特征是什么？　　41．大量生产方式与精益生产方式在销售上有何区别？　　42．与大量生产相比，精益生产方式在新产品开发上有何不同43．生产 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 中的产值指标分为哪几种44.网络优化的方法和内容有哪些45.物料库存成本包括哪些内容46.物料需求计划的基本原理是什么47.“推动式”与“拉动式”生产作业管理方式的区别是什么48.设备综合管理包括哪些主要任务49.降低在制品库存可以采取哪些措施50．简述绿色设计的内容。五、论述题　　1．如何理解生产运作职能在企业中的地位和作用？　　2．广义生产运作管理包括哪些内容？　　3．为什么说质量、成本和交货期是生产运作管理的基本问题4.试述生产战略的框架组成部分。　　5.试述如何有效地制定生产战略。　　6.试分析制定生产战略时需要重点考虑的环境因素。7．从影响劳动生产率因素的角度分析，在实际工作中应该如何提高员工的劳动生产率8．MRPⅡ有何特点，它是MRP的最高发展阶段吗？　　9．试述污染控制的基本原则。10．试述精益生产方式的内容。　　11．试述组织准时生产的条件。　　12．试述价值工程的活动程序。13．试述设备磨损理论。14．论述库存控制的意义。15.分析我国节能减排的具体途径。六、计算题1．某企业预测2006年甲产品的销售量为5000件，每一件甲产品需用Ａ零件2件，该零件单价为2元，由外协厂供应。根据历史资料统计可知，Ａ零件的年保管费用为零件单价的20％，每次订购该零件的费用为元，试计算Ａ零件的经济订购批量。2．某物料的订购提前期为10天，每日需用量为20吨，保险储备定额为200吨。　（1）如采取定期订购方式，每30天订购一次，订购日的现有库存量为450吨，已经订购但尚未到货的数量为45吨，求订购批量。　（2）如采用定量订购方式，试确定其订货点。3．某电视机厂与商业企业联合成立工贸联营公司，并打算建立一个方便消费者的商店。经研究拟订了设立大型、中型、小型商店的三个 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。各种商店在不同状态下的销售概率以及利润数值预测如下表所示。单位：万元试问：这个电视机工贸联营公司应决定兴建哪种规模的商店假设商店服务期为10年。4．某工厂生产某产品，有两个方案可选择，各方案在生产时所发生的费用如下表所示。试问：应采用哪一个生产方案费用最省5．某轧钢厂有一套轧线材设备，原价为150万元，每年这套设备的低劣化值（即每年增加的维持费用）为7万元，求这套设备的经济寿命。6．假定以3000元的价格购入一台设备，设备残值与维持成本的有关资料如下表所示，试用面值法求此设备的经济寿命。7.某企业生产一种零配件，生产批量为60件，需要顺序经过车削刨钳等四道工序的加工，各工序单件加工时间分别是：3小时，小时，小时，小时，试问，这批零件在四道工序之间采取三种不同的移动方式时，其加工周期分别是多少8.某工程各项作业之间的逻辑关系及三点时间估计如下表，求解各项作业时间。作业ABCDEFGHI紧前作业—AABCBDDEGFH乐观时间11815131286105正常时间1210171515109116悲观时间131219171812111399．某物流中心原来基本上是以手工操作为主，现在随着规模逐渐扩大，正准备采用以机械操作为主的工作方式。有关成本数据如下：（1）手工操作固定成本：15000元／年；可变成本：82元／件，其中材料35元，人工35元，其余12元。（2）机械操作固定成本：800000元／年；可变成本：58元/年，其中材料35元，人工12元，其余10元。如何确定应该采用何种操作方式10．某车间生产的五种产品折算为代表产品A的总产量为3800件/年，产品A在车床组的台时定额为台时/件。车床组有8台车床，两班制生产，每班8小时，设备的停修率为5%，去除节假日，全年共有306个工作日。请计算与分析该车间车床组的生产能力与生产任务是否平衡七、案例分析题案例1．鸡汁快餐店生产线生产冷冻午餐的公司运作部经理接到了大量来自超市有关对公司鸡汁午餐不满的抱怨。之后，经理要求他的助手小安调查此事并提交建议报告。小安的第一个任务是判断是什么原因导致了这么多抱怨。调查结果表明，大量的抱怨集中在五个方面：装量不足，漏装配料，撒出／混合配料，味道不正以及封装不合格。接下来，他从两条生产线上抽取午餐样品，并逐个检查，对所发现的缺陷做出记录。这些结果如下表所示。这些数据是通过对大约820个午餐样本进行检查得到的。讨论题：小安应该向经理反映写什么呢案例2．海尔推出定制冰箱　　2000年，海尔推出了“定制冰箱”，所谓定制冰箱，就是符合消费者需要，由消费者自己来设计，企业根据消费者提出的设计要求订做一种特制冰箱。比如，消费者可根据自己家具的颜色或是自己的喜好，定制有自己喜欢的外观色彩或内置设计的冰箱。他可以选择“金王子”的外观，“大王子”的容积，“欧洲型”的内置，“美国型”的线条等，从而能最大限度地满足顾客的不同需求。对于这一举措的市场反应，下面的数字提供了有力的说明：在2000年8月推出“定制冰箱”仅一个月时间里，海尔就从网上接到了多达100余万台的要货订单。这个数字的含义是什么1995年，海尔冰箱年产量首次突破100万台，不到5年时间，现定制冰箱一个月便刷新了这个记录，相当于海尔冰箱全年产销量的三分之一。讨论题：　　请用所学知识，解释海尔的“定制冰箱”取得成功的原因所在，并分析海尔采用定制模块化的方式。案例3．摩托罗拉公司案例1993年，摩托罗拉公司通过对其120000名员工的个人工作绩效进行评估，大大优化和简化了业务流程，节约了15亿美元的成本。与1986年相比，即便是在员工数量不断增加的情况下，摩托罗拉公司的员工平均生产率也增加126个百分点。许多摩托罗拉的生产厂都达到了很高的质量水平，它们已经停止了百万分之一的瑕疵标准，而取而代之的是十亿分之一的瑕疵标准。该公司的目标为，每2年使瑕疵率下降到原来的1／lO，同时缩短生产周期，使工艺流程的速度每5年提高10倍。最近普朗泰西工厂的杰德生产线可以在2小时内为特殊的客户提供特殊的无线电设备(有超过500种选择的机型)。它们已不再依赖市场预测和配套厂。一旦无线电设备进入U字型的流水装配线，托盘就会向制造机器人发出二进制的指令代码；而负责监控的员工则随机地巡查这个过程。摩托罗拉现在对其马来西亚的双向无线电工厂进行改造，同时也在改造其在爱尔兰的其他主要工厂，以使它们成为普朗泰西工厂“聚焦柔性的工厂”的克隆。作为质量控制的一部分，摩托罗拉赋予“团队精神”新的含义，在其伊利诺依州阿林顿海斯的便携式电话生产厂，自我管理的团队可自行雇用或解聘团队成员，参与选择自己的主管以及安排自己的工作。1993年，该厂1003名员工加入了超过168个自我管理的团队，为企业提高质量、降低成本以及缩短生产周期做出了贡献。讨论题：分析摩托罗拉公司是凭借怎样的运营能力在市场中获得竞争优势的。　案例4．青山公司2006年8月上旬将1—7月用户对其产品反应的76条意见进行了归类，其中，缺说明书的为8条，交货期延误的为7条，内在质量不好的有13条，重量不足的有25条，破包的有18条，规格不适用的有2条，外观不好的1条，其他2条。请作出排列图，并进行分析。案例5．高胜公司机加工车间质检组对一个工人加工的一批直径为20土毫米的圆轴进行了抽测，其数据如下：零件尺寸零件数（个）零件尺寸零件数（个）—96596—97597—981098—992099—40—0145—024002—032003—041004—055请根据上述数据画出直方图，并进行分析。案例6．红星机械厂位于人口密集的居民区，其冲压锻压车间的噪音，长期影响周围居民的生活与休息。有的居民在这样的环境中，心情烦躁，坐立不安，失眠，由此引起一些心脏、神经方面的疾病。居民以各种方式要求该厂采取改进措施，也联名向企业主管部门反映情况，提出改善要求，但都以各种理由婉言拖延下来，致使这种情况越来越恶化。有的居民公开到厂门口大声抗议，甚至于以粗暴的语言要求工厂采取措施，有的往厂里扔砖头、砸玻璃，最后发展到居民强行堵住工厂门口，不让职工上班，使工厂停产。1．请分析该厂面临困境的原因。2．该厂要不要解决老百姓提出的问题3．提出解决问题的可行方案，并进行决策。案例7．一个剪刀公司生产一种剪刀是由三个部分组成（见下图），其他如下表所示。假设主 生产计划 生产计划简历生产计划简历生产计划简历生产计划简历生产计划简历 安排在第4周运出300把剪刀，在第5周运出400把剪刀，请制定一个完全的物料需求计划。剪刀左部件右部件螺钉剪刀结构图物料库存信息表案例8.某公司一个工程项目的活动进展及所需时间如下表所示，试编绘该项目的箭线式网络图，并标出关键线路，计算总工期。活动名称ABCDEF紧前作业——ABC、DD活动时间（天）244486案例9.已知某种零件的批量为5件，需要经过四道工序的顺序加工，各工序的单件作业时间分别为：15分、10分、20分、10分，用平行顺序移动方式计算该批零件的生产周期，并画出图形、进行分析。案例10．银山公司是北京的一家互联网及软件公司，公司的业务急剧扩大之后，决策层决定新建一处客户服务中心，以提高其服务水平，进而提高竞争力。但现在主要的问题是客户服务中心的地址选在哪里。公司主管列出了各项影响因素，并对3个备选地点进行了打分。结果如下表所示。表：影响因素及评分因素权重ABC劳动力成本30658090技能水平15504575电信基础设施45959040客户集中程度50759085是否接近主干道25808055（1）选择那个地点更优（2）A地客户集中程度分值要达到多少才能保持A、B持平（3）电信基础设施的权重要达到多少以上才能使C地变为更好的地址案例11．一所大学的财务部门有4个房间，每个房间都用来处理特定的问题：房间A用于制作账单，房间B用于现金出纳，房间C用于处理教师事务，房间D用于处理学生事务。办公室长40m，宽10m，每个房间面积是10m×10m。目前房间是按A、B、C、D直线型布置的。人员流量表示一个房间中的每个工作人员与其他房间工作人员的接触次数。假设所有的工作人员权重相等。人员流量：AB=20，AC=30，AD=15，BC=10，BD=10，CD=25。（1）假设成本与房间之间的直线距离和人员流量的乘积成正比，试从成本角度评价该布置方式。（2）交换各房间的工作职能以改进布置方式。用与（1）同样的方法评价改进的程度。案例12．某红酒生产企业面对的需求模式在12月份有一个需求高峰。该企业的酒在秋收后的几个星期内生产。装瓶前酒一直被储藏在酒桶里。目前的装瓶生产策略是从1月到9月实行单班生产，在12月的高峰到来之前的3个月里，每天再增加1个班次，以使库存充足，防止缺货。现在正在考虑平滑装瓶过程的可能性，即在全年12个月里采用单班和均衡的生产率进行生产。（1）请计算如果实行12个月均衡装瓶生产会增加哪些成本但不包括现在的成本。（2）实行均衡生产将会避免或减少哪些成本（3）12个月的均衡生产会带来什么风险（4）12个月的均衡生产会降低或者消除什么风险案例13．某机械公司生产供应全国市场的产品，该公司可以选择自己生产包装箱或者向其他公司采购。目前的采购单价是6元。每年的需求很大程度上取决于经济状况，长期的需求量预测如下表所示。表：长期的需求量预测年需求量（件）20000400006000080000可能性20%40%30%10%该公司自己生产，必须对现存的工作区域进行改建，并且要采购一台新机器，这样每年固定成本是6万元。工人、物料和管理成本等可变成本估计是每件5元。问：（1）该公司应该自制包装箱还是外购（2）生产批量在什么范围内自制比外购更经济案例14．已知A、B、C、D、E五件产品出厂前要顺序经过两项测试，由于每件产品的特殊性，测试的时间是不一样的，如下表所示（时间单位：小时）。产品测试1测试2A125B72C59D38E46（1）按E、D、C、B、A的顺序，画出五件产品出厂前分别进行两项测试的作业排序图。（2）是否有更好的排序能减少所需的总测试时间请画出图形。（3）如在理发店采用这种方法会遇到什么问题你建议采用何种方法会更好案例15．求实会计师事务所要确定一个员工轮班计划，使得连续休息两天的五日制工作所需员工数最少。经调查研究确认该会计师事务所一周内每天所需要的员工人数从星期一到星期日分别为4、3、4、2、3、1、2人。请你为其做出计划安排。八、故事分析题故事1：为什么让第一个石匠下岗在一个培训班上，老师讲了一个古老的故事，说山脚下有三个石匠，有人走过去问他们在干什么，第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做世界上最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一座大教堂。”老师问，三个石匠分别适合做什么岗位哪个石匠才是真正的管理者？有一个学员回答说，第三个石匠适合向复合型人才方向培养，做管理者；第二个石匠适合向专业化人才方向培养，做专家、技师；至于第一个石匠，如果企业有实力和责任开养老院，则可以放在养老院里养老，或者放在培训班里培训。实际上就是让第一个石匠下岗，或者培训改造后上岗。你又怎么回答呢请说出理由。故事2：割草的男孩一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草”陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”陈太太回答：“我的割草工也做了。”男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗为什么还要打这电话”男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”请讨论，这个故事反映了质量管理的哪些思想故事3：伞的故事一家军工企业主要生产降落伞，每生产十个伞包出来时，就会由十位伞兵背着这十个伞包从试验塔上跳下，检验伞包质量是否合格。然而由于伞包质量问题，每检验十个伞包就会摔伤一个伞兵，甚至摔成重伤或死亡。介于此情况厂领导立即组织质量检验专家小组对每一道生产工序进行仔细的检查，然而却没有发现任何问题，可是伞兵由于伞包质量问题摔死或摔伤的事件还在发生。此厂领导为找到切实可行的方法来杜绝伞质问题，并使企业生存下去，决定重金聘请新 厂长 厂长简历厂长简历厂长简历厂长简历厂长简历 来解决该问题。没过多久，一名军人应聘了此职位，新厂长到任后立刻颁布一条规定：所有生产伞包的工人在生产出伞包后都必须背着自己所生产的伞包从试验塔上跳下，来检验伞包的质量。规定实施后，伞包的质量问题立刻消失了，至此以后企业的产品再也没有发现质量问题，企业也由此而不断的发展壮大。请讨论新厂长颁布的规定是否违反了人性化管理的原则它的意义究竟在哪里故事4：标准的重要性有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”故事5：如何让石头在水上飘起来2002年7月在海尔集团举行的一次互动培训课程中，面对70多位中高层经理，张瑞敏提出互动培训的主题是“推进流程再造”，并首先出了一个很像“脑筋急转弯”的问题：“你们说，如何让石头在水上飘起来”“把石头掏空！”有人喊，张瑞敏摇头。“把石头放在木板上！”张瑞敏说：“没有木板！”“做一块假石头！”大家哄堂大笑。张瑞敏说：“石头是真的。”此时，海尔集团副总裁喻子达顿悟：“是速度！”张瑞敏斩钉截铁地说：“正确！”他接着说：“《孙子兵法》上有这样一句话：‘激水之疾，至于漂石者，势也’。速度能使沉甸甸的石头飘起来。同样，在信息化时代，速度决定着企业的成败。海尔流程再造就要以更快的响应市场速度来满足全球用户的需求。”讨论题:提高企业对市场的反应速度属于何种策略其意义何在故事6：一个简单而有趣的管理故事　　起因是这样的，我跟朋友在路边一个不起眼儿的小店里吃面，由于客人不多，我们就和小老板聊了会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了朋友心存疑虑地问他为什么。“现在的人贼呢！”老板说。“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢。”“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客。”“一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！”“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧因为客多客少和他的收入没关系。”“但你猜怎么着”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！”“这是为什么”现在开始轮到我们激动了。“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！”啊！结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。当我们把这个案例告诉给其他的朋友并讨论的时候，他们先是拍案叫绝，继而沉思，时而悲愤，时而慷慨陈词。下面是一个博士、一个研究生和一个MBA对这个问题的激辩，请大家先谈自己的想法，这可是第一手的实战啊！1.首先我们考虑将小老板所用两种方案进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉。2.后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后怎么个分配法一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。而要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题，说不定还要用到博弈论。3.把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去。当然，提出这个方案后大家都有过短暂的脸红，再否定！4.然后我们谈到了企业文化、正义、道德、人性，并一致认为，管理学博大精深，成为一个优秀的管理者非得经过百般磨炼方能修得正果，再先进的管理理论也有不适用的时候。是啊，就这个小小牛肉面的故事，却反映出了一个小企业管理中的种种问题。讨论题：从生产运营管理的角度你能提出什么解决办法呢故事7：我的改革故事　　2005年2月，我受聘于深圳市鸿兴实业有限公司，担任公司管理部经理，负责公司管理改善工作，时年34岁。当时，最亟待改善管理的是设在东莞的下属工厂——鸿兴电线电缆厂。当时下属工厂的情况是：组织架构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员、资源的重叠和浪费；没有一套合理的生产运作程序；中高层干部素质低下，公司各方面管理无章法可依；生产订单50％无法按客户要求的时间出货；出货的产品每年有10％因质量不合格被退回。工厂几乎面临倒闭。　　作为公司管理部经理，我受命于危难之际，被公司派驻工厂，以解决工厂面临的困境。在对工厂情况进行了一番调查了解之后，我开始着手改革。　　第一步，我从大家都关心、工厂目前最亟待解决的问题——“确立合理的生产及物料管理程序”入手，拟出一套合理的管制程序，在充分沟通、反复讨论之后确定下来，由于此问题不触及任何人的利益，故而很容易被通过执行。　　第二步，我考虑着手更换不称职的中层干部。首先，我做通了工厂副总经理和公司总经理的思想工作，取得了上层支持。通过人才市场公开招聘了一批素质较高的干部——有制造部经理、行政部经理、品管部经理、财务部经理。新干部上任后，立即实行规范的管理办法，使工厂管理大为改善，按时出货率从50％提高到90％。　　第三步，拟出《合洪工厂总体改革企划方案》，提出了改革工厂整体组织架构，建立合理的各部门运作机制，明确各部门职责等。将企划方案提交总经理和工厂副总，由总经理召集工厂中高层干部召开会议进行讨论，最后，大家取得一致共识，然后开始实施。　　第四步，在取得工厂全体干部支持的前提下推行计件工资，使生产效率提高了35％。　　第五步，推行实施ＩＳＯ9000，使工厂管理全面走向正规化。　　第六步，在公司管理步入正规，现任工厂副总经理不再胜任日渐正规化的管理工作的情况下，我提出招聘新副总经理取代现任副总，获总经理同意后付诸实施。新副总上任半年后，按时出货率由90％上升为％，产量提高30％。　　改革推行一年半后，工厂由原先的一个管理混乱的企业变成了一个具有相当管理水平的企业，达到了一般正规化外资企业的水平。其间，我扮演了一个总策划师的角色，使改革很成功，让我一辈子都为之自豪。讨论题：结合本案例，谈谈生产运作管理的基本问题和重要性。四、简答题1．答：这两类生产的基本区别如下：　　（1）产出的物理性质不同；　　（2）资本的密集程度不同；　　（3）与顾客的接触程度不同；　　（4）企业辐射的范围不同；　　（5）绩效的评估方法不同。　　2．答：生产运作系统主要由硬件要素和软件要素构成。　　（1）生产运作系统的硬件要素主要包括生产技术、生产设施、生产能力、生产系统的集成。　　（2）生产运作系统的软件要素主要包括人员组织、生产计划、生产库存、质量管理。　　（3）生产运作系统中的硬件要素和软件要素各自有它们自己的作用，硬件要素的内容和组合形式决定生产运作系统的结构形式；软件要素的内容和其组合形式决定生产运作系统的运行机制。具有某种结构形式的生产运作系统，要有一定的运行机制与之匹配。　　3．答：按生产方法和工艺流程的性质，可将制造性生产分为流程型生产和加工装配型生产。流程型生产的工艺过程是连续进行的，且工艺过程的顺序是固定不变的。加工装配型生产的产品是由许多零部件构成的，各零件的加工过程彼此独立，所以整个产品生产工艺是离散的，制成的零件通过部件装配和总成装配最后成为产品。　　4．答：按企业接受订货的方式和顾客要求定制的程度，可将制造性生产划分为存货型生产和订货型生产。（1）存货型生产是在对市场需求量预测的基础上，有计划进行生产，产品有库存。为防止库存积压和脱销，生产管理的重点是抓供产销的衔接，按量组织生产过程各环节之间的平衡，保证全面完成计划任务。这种生产方式的顾客定制程度很低，通常是标准化、大批量地进行轮番生产，其生产效率比较高。　　（2）订货型生产是在收到顾客的订单后，才按顾客的具体要求组织生产，进行设计、供应、制造和发货等工作。由于是按顾客要求定制，故产品大多是非标准化的，在规格、数量、质量和交货期等方面可能各不相同。这种生产基本上没有成品存货。生产管理的重点是确保交货期，按期组织生产过程各环节的衔接平衡。　　5．答：按生产任务的重复程度和工作地的专业化程度，可将制造性生产划分为大量生产、成批生产和单件生产。　　（1）大量生产的特点是生产的品种少，每一品种的产量大，生产稳定且不断重复生产。　　（2）成批生产的特点是生产的产品产量比大量生产少，而产品品种较多，各种产品在计划期内成批地轮番生产，大多数工作要负担较多工序。　　（3）单件生产的特点是产品对象基本上是一次性需求的专用产品，一般不重复生产。　　6．答：服务性运作的类型如下：　　（1）按照是否提供有形产品，可分为纯服务性运作和一般服务性运作。　　（2）按照与顾客接触的程度，可分为高接触型、混合型和准制造型运作。　　（3）按生产系统的特性划分，可分为技术密集型运作和人员密集型运作。　　7．答：“安全第一，预防为主，综合治理”是我国的安全生产方针。“安全第一”，首先强调安全的重要性。安全与生产相比较，安全是重要的，因此要先安全后生产。也就是说，在一切生产活动中，要把安全工作放在首要位置，优先考虑。它是处理安全工作与其他工作关系的重要原则和总的要求。“预防为主”是指安全工作应当做在生产活动开始之前，并贯彻始终。“凡事预则立，不预则废。”安全工作的重点应放在预防事故的发生，事先考虑事故发生的可能性，以尽量减少事故的发生和事故造成的损失。因此，必须在从事生产活动之前，充分认识、分析和评价系统可能存在的危险性，事先采取一切必要的组织措施、技术措施，排除事故隐患。“综合治理”是强调要从技术、教育、政策规定和法制建设等各方面加强管理与综合治理的力度。以“安全第一”的原则，处理生产过程中出现的安全与生产的矛盾，保证生产活动符合安全生产、文明生产的要求。8.答：生产运作战略具有三个特点：　　（1）贡献性，它强调对企业竞争优势的贡献，通过对产品目标的明细化使生产系统功能具有优先级而保证竞争优势的突出，为企业竞争提供坚实的产品和后援保证；　　（2）一致性，它强调生产运作系统与企业要求的一致性，同时也强调生产运作系统内部硬件要素与软件要素的一致、协调关系，以此来保证整个生产运作系统的目标及其优先级；　　（3）操作性，它强调战略既是一种计划思想，又应便于贯彻实施。9.答：现代生产的竞争力被归纳为以下五个方面：　　（1）成本，是指具有竞争性价格的产品和服务；　　（2）柔性，包括对需求变化的应变能力、灵活性和新产品开发的速度；　　（3）质量，包括产品质量和过程质量；　　（4）交货，包括交货速度和交货可靠性；　　（5）服务，包括有效的售前和售后服务及产品支持能力等。10.答：公司战略的制定应考虑到生产运作战略的优势和劣势，扬长避短。同样，生产运作战略必须同该公司的整体战略相一致，制定出的生产运作战略要服务于公司的目标。这就要求高级管理者要同职能部门一起制定出生产运作战略，做到生产运作战略与公司战略之间相互一致而非相互冲突。11.答：外部环境分析能够对生产运作产生显着的影响，从而影响生产运作战略以及公司战略的形成。对内部环境的分析通常能帮助识别企业目前生产运作的优劣势。12.答：基于成本的战略是指通过发挥生产系统的规模经济优势，以及实行设计和生产的标准化，使得产品的成本大大低于竞争对手的同类产品，获得价格竞争优势并造成一种市场进入壁垒。13.答：基于质量的战略是指企业把质量作为竞争优势的来源，即依靠顾客感知到的产品或服务的相对质量的领先地位，赢得市场高的占有率和稳定的利润。14.答：基于时间的战略是指企业把时间转化成一种关键的竞争优势来源，通过缩短产品开发周期和制造周期以提高对市场需求的反应速度，使企业具备提供众多的产品种类和覆盖更多细分市场的能力。15．答：质量管理的主要内容有：　　（1）了解顾客的需求。通过对市场的调查了解顾客需求，并以顾客满意度作为质量管理的目标。　　（2）员工参与和团队建设。充分发挥每个员工的作用，利用质量团队等形式改进产品质量。　　（3）系统和过程的持续改进。质量改进是一个持续循环的过程，通过不断的改进，提升顾客的满意水平。16．答：质量成本可分为：（1）内部损失成本，是与低劣产品或服务有关的到达用户前的成本，如返工费、修理和停工损失等；　　（2）外部损失成本，是与提交用户不合格产品或服务有关的成本，如退货、信誉降低损失等；　　（3）鉴定成本，是为核算、评价和审核原材料、成本和服务，与产品质量标准一致所发生的成本，如检验设备、试验、检验人员等产生的费用；　　（4）预防成本，是与减少潜在质量问题有关的成本，如质量改善项目、培训、检测产生的费用等。17．答：工序能力是指工序在一定时间内处于稳定状态下的实际加工能力，可以衡量工序质量的高低。工序能力指数是技术要求和工序能力的比值（TU－TL／6σ），是反映工序满足产品质量标准（规格、公差等）程度的指标。通过对工序能力的调查，可以根据特定工序的运行状况采取不同的措施，如对能力不足的工序进行改进等措施。18．答：质量小组是发现和解决质量问题及吸引职工参与质量改进工作的重要手段，其作用在于有利于发现涉及多个部门、多个管理层的质量问题，以及对其进行改进。在质量小组的活动中应广泛吸纳与质量问题相关的部门、层次的人员加入，充分发挥生产第一线的工人的作用。同时，企业各个部门及管理层应对质量小组以支持和帮助，保证质量小组作用的充分发挥。19．答：PDCA（戴明环）是指在质量持续改善活动中使用的“计划（PLAN）—实施（DO）—检查（CHECK）—处理（ACT）”的工作循环方法。计划指对工序进行研究，明确要解决的问题，制定出改进计划并给出计划的评价方案；实施是依据计划进行质量改进的过程；检查步骤分析计划实施结果是否达到计划目标；处理阶段，如果计划目标实现则推广使用新的方法，如果尚未达到目的则进行下一轮的循环过程。20．答：产品成本构成要素：直接材料、直接工资、制造费用。　　降低产品成本的途径主要有：　　第一，改进质量；　　第二，降低物料消耗；　　第三，提高生产率；　　第四，降低库存；　　第五，缩短生产线；　　第六，减少机器停机时间。21．答：第一，改革产品设计，减少构成产品或者零件净重的物料消耗；　　第二，采用先进工艺，减少工艺性物料消耗；　　第三，采用新材料和代用料；　　第四，实行集中下料，推广套裁下料方法；　　第五，加强物料的运输保管工作，尽量减少物料在流通过程中的损耗。22．答：影响劳动生产率的因素有：劳动者，资本，管理等。　　提高劳动生产率的途径有：改善工作设计，进行时间研究，实行物质激励等。23．答：即安全事故的原因没查清不放过；事故责任者和职工群众没受到教育不放过；没制定出防范措施不放过；事故责任者没有受到处理不放过。事故调查的根本目的就是防止事故的再发生，即根据事故调查的结果，提出整改措施，控制或消除此类事故。　24．答：在现代市场竞争中，交货期、质量和价格这三个因素是订货成交的决因素。企业即使能够以顾客所希望的价格，但如果不能按照顾客所希望的交货期提供他们所希望的产品，那么，顾客就不会向企业订购这种产品。更进一步说，如果把质量视为销售的先决条件的话，在许多情况下，交货期是比价格更重要的决定条件。所以，缩短交货期会大大增强企业的竞争地位，带来巨大的经济效益。　25．答：缩短交货期的对策措施有：　　（1）产品开发方式上采用并行工程；　　（2）在计划环节运用MRPⅡ系统；　　（3）在生产组织上采用敏捷制造方式。　26．答：顺序工程先进行市场分析，将分析结果交给设计部门，设计部门人员进行产品设计，然后将图纸交给另一部门进行工艺方法的设计和制造工艺装备，采购部门根据要求进行采购，等一切都齐备以后，再进行加工测试。产品结果不满意时再反复修改，再加工，再测试，直至满意。而并行工程基于团队机制将产品开发各阶段的工作平行完成，如同时进行市场概念、产品设计、制造过程和辅助系统开发，即对产品设计、工艺、制造等上下游各方面进行同时考虑和并行交叉设计，由产品开发团队成员协作完成。　　27．答：MRP发展经历了以下三个阶段：　　（1）基本MRP阶段：作为一种库存计划方法的改进，即物料需求计划阶段；　　（2）闭环MRP阶段：作为一种生产计划与控制系统；　　（3）MRPⅡ阶段：作为一种企业生产经营管理的计划系统，即制造资源计划。　　28．答：应用MRPⅡ最重要的意义是在信息技术的支持下实现了企业的系统管理。由于计算机的强大计算功能和信息储存能力，人们对生产经营的管理能力加强了，由原来对产品的管理进入到了以零件为对象的管理，实现对企业制造资源的准确计算，避免了库存管理的盲目性，做到了准时生产。　　29．答：常用的作业排序规则有：　　（1）先到先服务规则；　　（2）最短作业时间规则；　　（3）超限最短加工时间规则；　　（4）最早到期规则；　　（5）最短松弛时间规则。　　30．答：实现大规模定制的主要障碍是：（1）客户需求采集。客户需求采集非常困难，主要是因为网上的沟通存在许多障碍。（2）生产流程的柔性。对于每一个产业来说，也只有某些特定的流程达到了足够的柔性，因此只有某些特定的产品特性能够客户化。（3）物流支持。物流并不仅仅是困扰大规模定制的一个难题，事实上它也是进行所有的电子商务（如B2C、B2B等）所面临的问题。31．答：（1）传统生产方式有很大的缺点，主要表现为成本高，缺乏一贯性、可靠性，是进一步提高生产率的最大障碍。　　（2）大量生产方式能够实现最佳效益，即成本最低、利润最高。32．答：CIMS的功能结构是由以下四个子系统组成的。（1）管理信息分系统（MIS）。包括经营管理、生产计划与控制、采购管理、财务管理。（2）技术信息分系统。包括计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工艺规程编制（CAPP）、数控程序编制（NLP），用以支持产品设计和工艺准备，处理有关产品结构方面的信息。（3）制造自动化分系统（CAMS）。包括各种不同自动化程度的制造设备和子系统，如数控机床、柔性管理单元、柔性制造系统、装配系统、进货管理系统、运输管理系统、设备维修系统，用来实现信息流对物流的控制和完成物流的转换，支持企业制造。（4）计算机辅助质量管理分系统（CAQ）。用以制定质量管理计划，实施质量管理，处理质量信息，支持质量保证。　　33．答：（1）工作地的专业化程度很高。　　（2）各工作地按照劳动对象加工的工艺顺序排列。　　（3）按照统一规定的节拍生产产品。　　（4）各道工序生产同步化。　34．答：（1）标准化产品生产与顾客多样化需求相矛盾。　　（2）高度专业化的刚性化生产与快速的需求变动相矛盾。　　（3）生产的单调化与员工的丰富化要求相矛盾。　35．答：企业流程再造的特性：　　（1）企业流程再造的出发点是顾客而不是上司；　　（2）企业流程再造的对象是业务流程而不是组织结构；　　（3）企业流程再造需要应用信息技术但不等于自动化；　　（4）企业流程再造适用于各类企业而不只是困境企业。　　36．答：企业流程再造理论提出的历史背景：　　（1）传统劳动分工理论的失效；　　（2）“3C”力量的冲击，即顾客、竞争、变化三要素对传统的组织形式、管理模式和业务流程提出挑战；　　（3）企业中僵化的官僚体制和人的因素对企业再造的影响。　　37．答：企业流程再造实施需要做的准备工作包括：　　（1）选好企业再造的领导人；　　（2）树立适度的危机意识和勾画公司远景，形成“形势宣言”和“远景宣言”；　　（3）组建强而有力的再造工程指导团；　　（4）做好面对阻力的思想准备。　　38．答：创新设计新流程可采用的主要策略有：　　（1）废除。即以“是否确信为必要活动”的眼光重新审定向来被企业视为“理所当然”的活动，废除对产品“增值”无效的环节。　　（2）合并。即把分散在不同职能部门、由多名专业人员完成的几项活动，压缩成一项相对独立的任务，由一个人或一个团队来完成。　　（3）分散。即将专业的职能打散融进各系统中。　　（4）改变。即改变活动间的顺序或改变活动间的逻辑关系。　　（5）自动化。即在企业流程再造中有效地使用信息技术。39．答：广义的制造过程不仅包括了产品的设计加工、装配，还包含了对企业生产活动的组织与控制。从这个观点出发，可以把虚拟制造划分为三类：以设计为中心的虚拟制造、以生产为中心的虚拟制造和以控制为中心的虚拟制造。　　40．答：（1）我们可以把精益生产方式理解为：生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费的（人力、物力、时间、空间）方法与手段满足顾客对价格的要求。　　（2）精益生产的特征可以总结为：以用户为“上帝”，以“人”为中心，以“精简”生产过程为手段，以产品的“零缺陷”为最终目标。　　41．答：大量生产方式的产品销售，由经销人员在经销点坐等用户上门购买，被称之为被动销售。精益生产方式的产品销售，由经销人员登门拜访，挨家挨户推销，被称之为主动销售。　　42．答：精益生产方式在产品开发上有四个方面与大量生产不同，这四个方面是：领导，协力工作，沟通，并行开发。43.答：产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，可以分为商品产值、总产值与净产值三种。其中，商品产值指标是指企业在计划期内应当出产可供销售的产品和服务的价值，它一般按现价计算。总产值是用货币表现的企业在计划期内生产活动总成果量，一般按不变价格计算。净产值是企业在计划期内通过生产活动新创造的价值。???44.答：网络优化就是根据预定目标，在满足既定约束条件下，按某一衡量指标寻求最优方案。衡量一个工程项目计划的优劣，本应从时间、资源和成本等方面进行综合评价，但目前还很难做到，一般只能按照某一个或两个指标来衡量计划的优劣。所以网络计划优化的基本方法是利用时差不断地改善网络计划的初始方案，使之获得最佳工期、最低费用和对资源的最有效利用。根据目标的不同，一般可分为时间优化、时间——成本优化和时间——资源优化。???45.答：物料的库存总成本项目包括：（1）物料成本。是指购买或生产物料所花的费用。它等于物料的单价（生产成本）乘以年总需求量。（2）订货成本。又称采购成本，用于对外订货，是指每次订货或采购所发生的全部费用。（3）工装、设备调整费用。又称作业更换成本，生产准备成本，是指在批量生产方式下，加工对象发生变化（即作业更换）时所发生的费用。（4）库存保管成本。又称储存成本、保存成本。它是指储存、保管库存物料所发生的各项费用。（5）缺货成本。试制生产、经营过程中因库存不足出现缺货所造成的各项损失。46.答：MRP即物料需求计划，是60年代发展起来的、适用于多级加工装配制造企业的一种生产作业计划技术。它根据产品计划计算出物料需求量和需求时间，以达到“在所需的时间、所需的地方、取得生产所需的物料，做到准确无误”的目的。所谓的“物料”，泛指原材料、零部件、在制品、外购件、外协件等，初始的MRP没有信息反馈与控制功能。MRP是对定量订购法和定期订购法两种库存控制方法的发展，适用于对相关需求的计划与控制，其基本原理可归结为以下两点：（1）从最终产品的主生产计划（MPS）导出相关物料（原材料、零件、组件、部件等）的需求量和需求时间。（2）根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始投产（订货）的时间。例如，对于一种外购件，假设第5周最终产品的装配要用到它，其订货周期为2周，则最晚第3周应开始订货；对于一个自加工件，假设第5周需用于装配，其本身的生产周期为1周，则最晚应第4周开始加工。???47.答：推动式与拉动式是两种不同的作业管理方式。推动方式下，每一工序工作中心按计划制造工件，不管后续工序工作中心当时是否需要。而拉动式系统，由代表顾客需求的订单开始，根据市场需求制定主生产计划和总装顺序计划，从产品总装配出发，每个工作中心按照当时对零部件的需要，向前一工序提出要求，发出工作指令，前工序中心完全按照这些指令进行生产。这样反工艺顺序地逐级“拉动”前面的工作中心，直至“拉”到供应厂或协作厂。???48.答：设备综合管理的具体任务主要包括：（1）设备的前期管理。设备前期管理的主要任务是根据技术上先进、经济上合理的原则，正确地选择设备，为企业提供良好的技术装备。（2）设备运行过程中的技术管理。设备运行过程技术管理的主要任务是保证设备经常处于良好的技术状态。（3）设备运行过程中的经济管理。设备运行过程经济管理的主要任务是按照经济规律的客观要求，降低设备管理各环节的费用，力求设备寿命周期费用最低。（4）促进企业的技术进步。设备，既是生产工具，又是技术载体。在设备管理工作中，要做好现有设备的挖潜、革新和技术改造；要对引进设备尽快消化，吸收其技术内核；要依据技术规律和经济规律，及时进行设备更新。???49.答：降低在制品库存可采取如下措施：（1）降低运输在制品。运输在制品是指处在移动和等待状态的在制品。在多数制造企业中，在制品都是成批加工和成批移动的。如果通过减小运输批量，可显着地减少在制品库存。（2）降低周转批量。周转在制品的形成是由于加工批量太大。而加工批量大的原因是准备时间长和准备成本高。由经济批量计算公式可以看出，减少准备时间（即降低准备成本）可使批量降低。（3）降低安全在制品。安全在制品又称为缓冲在制品，它是为防止前后工序在加工时间的变异性不匹配性可能造成的生产中断而设立，其作用是使生产过程保持均衡稳定。要降低安全在制品库存，就应减少生产过程中的变异性原因：工作缺乏标准化、设备故障率高、工人情绪不稳、废品率或返修率高等。应会对上述原因采取相应措施。50．答：绿色设计的内容包括：（1）绿色产品的描述与建模（2）绿色设计的材料选择与管理（3）产品的可回收性设计（4）产品的可拆卸性设计（5）绿色产品的成本分析（6）绿色设计数据库五、论述题（要点提示）1．答：（1）生产运作职能是组织三大基本职能之一；　　（2）生产运作职能是组织创造价值的主要环节；　　（3）生产运作职能是组织竞争力的源泉。2．答：（1）产品开发管理；　　（2）生产运作系统的构建管理；　　（3）生产运作系统的运行管理。3．答：（1）企业在当今的竞争中主要是在产品和服务的价格、质量和交货期上的竞争。　　（2）生产运作管理的目标是要“在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。”　　（3）竞争的成功关键在于要满足顾客的期望。对顾客来说：价值＝效果/成本＝（质量＋交货期）/成本　　要实现顾客需要的价值，企业生产运作过程所提供的产品和服务必须具有一定的效果，即满足顾客的某种需求。人总是有多种需求的，这些需求的内容因人而异，因时而异，当某种产品和服务，在人需要的时候满足了人的某种要求，则企业生产运作过程提供的产品或服务是有效果的。因此，产品效果的支配条件主要是产品或服务的质量和交货期。这两者构成了生产效果的基本要素。而产品或服务的成本，是以价格的形式最后决定了产品或服务是否能被顾客所接受或承受。只有当回答是肯定的时候，生产价值的实现才最终完成。　　由此可见，作为效果支配条件的质量和交货期，再加上成本，这三个方面就构成了生产价值的实现条件。因此，生产管理的基本问题始终是提高质量、降低成本和保证交货。4.答：生产战略的基本框架有三部分组成：　　（1）竞争力排序；　　（2）竞争绩效目标；　　（3）行动方案。5.答：生产运作战略的制定包括以下几个步骤：　　（1）企业内外环境分析；　　（2）明确生产运作宗旨；　　（3）识别生产运作的特殊能力；　　（4）树立生产运作目标；　　（5）生产运作策略的形成。6.答：在当今世界范围内的竞争性市场中，应该比以前更注重以下一些外部因素：　　（1）客户需求；　　（2）技术；（3）资源条件；　　（4）法律因素；　　（5）社会因素；　　（6）竞争状况。7．答：（1）影响劳动生产率因素有：　　劳动者。劳动者的教育程度，劳动态度，劳动技能和熟练程度，等等。　　资本。资本的精密性和对人员技术要求的高低。　　管理。如何有效地保证劳动和资本合理的结合与协调，管理的作用越来越明显。　　（2）提高劳动生产率的途径：改善工作设计，进行时间研究，实行物质激励。改善工作设计可以从以下几个方面考虑：工作专业化，工作轮换，工作扩大化，工作丰富化，团队工作方式。　　时间研究要区分定额时间和非定额时间的各种组成部分：定额时间包括作业时间、布置工作时间、休息和生理需要时间、准备和结束时间，非定额时间包括非生产工作时间、非工人造成的损失时间和工人造成的损失时间。　　工作测量的方法：直接测量法和间接测量法。　　物质激励的方式主要是员工报酬，有基于时间的报酬和基于产出的报酬；对员工报酬计划可以是基于个人的，也可以基于团队的激励计划，还可以采用基于知识的报酬激励方式，以及改进顾客服务质量的激励方式等。8．答：关于MRPⅡ的特点，可以从以下几个方面说明，其中每一项特点都含有管理模式的变革和人员素质或行为变革两个方面，这些特点是相辅相成的。　　（1）计划的一贯性和可行性；　　（2）管理的系统性；　　（3）数据共享性；　　（4）动态应变性；　　（5）模拟预见性；　　（6）物流、资金流的统一性。　　以上这些特点都表明MRPⅡ是一个完整的生产经营管理计划体系，是实现制造业企业整体效益的有效管理模式。但是即便如此，MRPⅡ也不能说是MRP发展的最高阶段。在MRPⅡ进一步发展时，美国着名的计算机技术咨询和评估集团咨询公司GARTER.提出了新的体系标准，并把这种标准称为ERP（企业资源计划）。现在越来越多的企业承认ERP是MRPⅡ的新一代发展。9．答：污染控制的基本原则有四个，这就是：（1）谁开发谁保护的原则。凡是有权力开发利用自然资源的单位和个人，都有保护自然资源和自然环境的责任和义务。开发单位和个人必须从思想上明确认识保护自然资源和自然环境的重要性，认清节约和合理使用自然资源的必要性，按客观规律办事，正确处理开发与保护的关系，克服重开发、轻保护的思想，对于自然环境已经造成破坏的，必须根据有关规定，采取多种有效措施，积极进行整治。否则将不可避免地受到经济手段的惩罚。（2）谁污染谁治理的原则。凡是造成环境污染危害的单位，都负有治理污染的责任。这是治理环境污染和防止生态破坏的一项基本原则。因为从社会的角度看，是这些单位排放污染物在先，环境受污染在后，对公众、社会造成了危害，因此这些单位理所当然应负治理污染的责任。（3）“三同时”的原则。即新建、改建、扩建的基本建设项目和技术改造项目，自然开发项目以及一切可能对环境造成污染和破坏的工程建设项目，其中防治污染和生态破坏的建设必须与主体工程同时设计，同时施工，同时投产和使用。（4）排污收费的原则。排污收费，损害赔偿，限期治理；到期没有达到标准的，责令其停产或关闭。?10．答：精益生产的主要内容包括与用户的关系、新产品开发、准时生产制、与供应商的关系等方面。　　第一，与用户的关系　　（1）营销组织体系　　以丰田汽车公司为代表的精益生产企业的营销体系是由精干的销售机构和紧密合作的销售网点所组成。精益生产企业通常是通过自己的销售渠道而不是中间商销售产品。　　（2）销售方式　　大量生产方式的产品销售，由经销人员在经销点坐等用户上门购买，被称之为被动销售。精益生产方式的产品销售，由经销人员登门拜访，挨家挨户推销，被称之为主动销售。　　第二，新产品开发　　不断开发新产品是形成竞争优势的一个主要因素。如何缩短新产品开发周期，是成功推出新产品形成竞争优势的一个主要因素，是成功推出新产品的关键。精益生产在产品开发上有四个方面与大量生产不同：领导，协力工作，沟通，并行开发。　　第三，准时生产制　　准时生产方式是日本丰田汽车公司从20世纪60年代开始推行的，旨在消除生产过程中各种浪费现象的一种综