精益化生产管理实务(ppt 173页)

精益化生产管理 综合能力提升实务讲员：董宁华一、精益生产方式概论二、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如何有效地推行生产管理工作四、精益生产中如何利用五S来做好现场管理五、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化六、精益生产中如何利用 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法八、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十、精益生产中如何进行合理化改善十一、精益生产中如何达到柔性管理的境界十二、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题十三、如何有效控制生产成本1.丰田生产系统的精神和意义一、精益生产方式概论LeanProduction精益生产精益生产方式衍生于日本丰田生产方式(ToyotaProductionSystem),简称为TPS.强调通过不断的改善活动,以提高企业的素质,创造利益,持续增长.具有实践重于理论,实绩与效果重于过程的色彩.它是在实践的过程中归纳出来的体系.因其卓越的管理理念，与经营效率的高效，美国学者投入500万美金对其进行专门课题研究，并将其研究成果命名为“精益生产”，在台湾地区又称之为“NPS(NewProductionSystem)新生产方式”对人类的生产革命产生了长远影响。丰田喜一郎于1937年8月28日,从丰田佐吉开办的丰田自动织机制作所独立出来,成为一家拥有1200万日元资本金的新公司”丰田自动车工业株式会社”.社长丰田喜一郎与副总裁大野奈一于1954年在管理方面引进了一系列的全新生产方式,这一方式实际上就是丰田喜一郎率先倡导的“零部件应在正好需要的时间以正好需要的数量到达正好需要的位置（JustinTime）”.随着50年的逐步完善及成长,终于发展成丰田生产系统(TPS─ToyotaProductionSystem).2003年丰田公司利润已超过通用、福特、克莱斯勒三家公司利润三倍的总和.每部车利润达2000美金.远远超过通用每部车利润192美金及福特公司每部车赔18美金.至今丰田公司已跻身于世界第二大汽车制造公司.2.JIT生产体系结构图企业教育、开发、人力资源、5S全面质量管理防错体系低成本自动化设备的快速切换设备的合理布置标准作业和作业标准多能作业员良好外部协作不断暴露问题，不断改善尊重人性，发挥人的作用看板管理质量保证小批量生产均衡化生产同步化生产JIT生产方式消除浪费降低成本柔性生产提高竞争力经济性适应性公司整体性利润增加全员参加的改善和合理化活动（IE）3.丰田生产体系的八大指导思想丰田生产方式反映了日本在重复性生产过程中的管理思想，其指导思想（1）通过生产过程整体优化（2）改进技术（3）理顺各种流动（Flow）（4）杜绝超量生产（5）消除无效劳动与浪费（6）充分、有效地利用各种资源（7）降低成本（8）改善质量达到用最少的投入实现最大产出的目的。4.精益生产的五项原则5.精益生产的四大特质1）拉动式准时化生产2）全面质量管理3）团队工作法(Teamwork)4）并行（同步）工程6.精益生产的十条准则 1)消除浪费     2)使库存最小化     3)加速流动     4)授权给工人5)满足顾客需要6)把事情一次性做好7)由顾客需求拉动生产   8)使设计适应快速的变化9)与供应商结成伙伴10)创造持续改进的文化7.精益生产的四种途径消灭浪费是精益企业始终不逾的追求：向精益化转变，基本思想是通过持续改进生产流程，消灭一切浪费现象，其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动，传统企业的精益之路可以遵循下列四种途径：1）改进生产流程(1)消除质量检测环节和返工现象(2)消除零配件不必要的搬动(3)消灭库存2）改进生产作业(工作方法)(1)减少生产准备时间(2)消除停机时间(3)减少废品产生3）提高劳动利用率 提高直接劳动利用率的关键在于一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训（工作轮调），交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于团队协作，及协调处理生产过程中的异常问题，减少本位主义的色彩。 实现一人多机的前提是建立工作标准化 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，及按装自动检测装置，确保了每一项操作，只能按照惟一正确的方法进行。4）向精细化精益生产转变8.精益生产的三项基本战略和展开方法1）拓宽解决问题的能力 解决问题的能力包括对问题的认识和分析能力，以及解决问题方法的设计和实施能力。应透过经济动作研究等的技术，尽可能将所有职工结合在连续改善过程中。2）减少系统的复杂性 产品、层次型组织结构和过程的复杂性，或加上深度，不仅使企业的管理和发展变得困难，而且使生产经营成本增加。引起复杂性的原因有：企业的复杂性和工艺加工深度太深；用户要求的复杂性；企业规模太大；组织层次太多：未来市场环境的不确定性和动态性;按功能别的组织分工结构太细太本位。3）合理的领导和控制原则精益管理中，新的组织结构形式，以及面向职工的原则，要求领导方式的相应改变,要求将任务的责权和管理下放给承担任务的职工。（组织扁平化减少管理层，授权不必过度了解部属）例:指导长荣航空公司，在利润中心协理之下只设课长,职员二级(共300余人的组织)1）预防型的质量控制9.精益生产的七项基本理念2）价值创造链的集成3）单元化的生产组织结构4）团队协作5）反求工作6）相互对话7）可视化的通讯10.精益生产的技术简介A1）现场改善手法(a)1.1工时计算1.2IE七手法1.3标准化1.4现场绩效PAC1.5工作教导与分解1.6工作改善与细部分解1.7价值工程与分析1）现场改善手法(b)1.8支持性分支工位1.9自动化,半自动化1.10防呆措施1.11自动供料上线1.12人因工程1.13供应链1.14生产布置1.15组织扁平化,集成化2）生产控制技术2.1JIT2.2看板2.3并行工程2.4混合生产2.5直通率2.6限制驱道式的现场排程2.7限制理论的团队协作管理3）品管技术3.16σ管理3.2统计品管(SPC)3.3QC72项手法(辅教20-图解)3.4零机率的拒收水准3.5抽样计划3.6检验与测试3.7供应商管理与辅导3.8问题分析与决策3.9QCStory(QCC)一、精益生产方式概论二、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如何有效地推行生产管理工作四、精益生产中如何利用五S来做好现场管理五、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化六、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法八、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十、精益生产中如何进行合理化改善十一、精益生产中如何达到柔性管理的境界十二、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题十三、如何有效控制生产成本*1.生产管理人员的职责与角色认识．目标的明确．分配资源．策略或行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的精细化．落实人选、明确细目责任2)组织的文化及构建扁平化组织、柔性化组织一个有效的组织，易于分工合作。1）精细化计划制订的进度表(辅教01)*3）领导是从品德做起◎指导作用◎激励作用◎协调作用◎同理心作用领导是确定所做的事是否正确管理是有效地把对的事情做好4）改善人际沟通的方法要有勇气开口态度诚恳提高自己的表达能力选择合适的时机积极双向地进行劝说，追求众人的成功*控制类型◆事前控制、事中控制、事后控制◆预防性控制和纠正性控制◆反馈控制和前馈控制◆集中控制、分层控制及分散控制5）控制*A)何谓「日常管理」的维持设定公司业务(工作)目标,并将全公司的工作连锁起来，并且,为了达成其效率及效果,将日常的过程管理，有制度地、有组织地去实施的事情，其基本精神在维持工作的稳定，凡是落后进度或低于目标时，需及时纠正。2.如何建立好管理的基础B)日常管理、项目管理在管理方面的关连表C.重点管理的掌握问题百分比成效百分比日常管理项目管理*D.利用限制理论来执行重点管理1）限制理论（TOC）的三个部份a）一套问题分析与决策的方法—TOC思考程序—可用逻辑与系统化的方式回答持续改善所必需回答的三个问题：“什么地方要改变？”“要改变成什么样子？”“如何做改变？”b）一套日常的管理工具—以TOC思考程序为基础—可用来显著的改善重要的管理技能,例如:沟通、协调、授权、有效改变与团队建立c）利用TOC思考程序所发展的创新应用新解,例如:生产管理、营销、设计、开发、采购、仓储、物流、专案管理、订定公司发展方向等环(Link)与链条(Chain)的观念●开源观主要衡量基础:强度大多数环的改善并无法改善整个链条整体改善不等于局部改善的总和●节流观主要衡量基础:重量任一环的改善即可改善整个链条整体改善等于局部改善的总和2）TOC的「节流」、「开源」无过失责任主义的视野a)用我的责任取代大家的责任。b)工作具有后拉式的主动性,积极找工作做。c)文件的分发不必签收也能做好。d)有团队任务感及使命感。A.高效力的一分钟管理意愿知难行易人在情绪好的时候，产生好的绩效帮助自己及别人产生好的情绪1）一分钟的态度转变3.如何成为卓越的管理人员2）一分钟的能力提升 积累教训经验 学习新知识 学习新方法 知行合一地执行 质与量并重 悟出不同的结果*3）一分钟的基本技巧一分钟同意的目标一分钟中肯的赞赏一分钟态度的惩戒 合乎人性 产生兴奋与活力 效力高 效果好(做好了,不是做完了)4）一分钟的有效结果B.职务代理的落实与协作无缝衔接 a)工作轮调制度。 b)职务三角滚动式自动代理。 c)立体交叉，共同责任归属。 d)主动及和谐。4.成功管理七要点 1）全心投入工作，不要三心二意。 2）工作步调要快又准。 3）专注于高附加价值的工作。 4）多功能化地熟悉工作。 5）统合综效，集中处理，众人成功。 6）精细化地规划，简单化地工作。 7）比别人工作时间长一些。成功有约八关照一、精益生产方式概论二、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如何有效地推行生产管理工作四、精益生产中如何利用五S来做好现场管理五、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化六、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法八、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十、精益生产中如何进行合理化改善十一、精益生产中如何达到柔性管理的境界十二、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题十三、如何有效控制生产成本1.制造型企业的种类A.连续性生产B.重复性生产C.间歇性生产2.生产整体工作的推进体系 生产策划与产品实现的日常 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化管理体系 a)六合一的同步协作程序文件(辅教)。 b)有输入及输出的上下过程或工序的接口。 c)采用流程，连贯各接口，全面精细化。 d)将稳定后的第一时间对策纳入日常管理。 e)将各环节的进出细部流程，返工流程，双向地 精细描绘，尽量做到一看就懂，懂就会做，做就会 做对及有信心有能力彻底执行 f)配合相应的作业指导书（规范），检验规范及预定标准 工时绩效管理是效率与效果的总和a)绩效管理:等于过程绩效评估+目标管理3.如何将生产管理的项目指标（目标）化b)目标管理的精细化分解:包括日常管理、项目管理及机能别管理 日常管理:指SDCA是维持的工作→效率 项目管理:指PDCA是改善的工作→效果 综合别管理:是维持与改善的部门别分工综合指标→效率+效果c)绩效管理的连锁(a)如何双向地考核部属，同时又接受上级的考核;(b)扮演好沟通者、协调者及说服者的双重角色;沟通协调产生共识才能成为同志才能有共同语言才能成为同事做事才会有同力最终是达成共同目标d)目标管理的达标必需依托过程 1)过程必需精细化。 2)过程必需要有阶段性中期控制。 3)过程必需精细化锁定责任。 4)过程必需精细化地滚动及预测式规划。 5)过程必需阶段性预测、滚动式地前置准备，并彻底地精细化地执行。 6)在成功的经验上，在失败的教训上累积经验，建立好有形的，企业的最宝贵资产。4.管理者稼动率的内涵a)工时结构产品本身必要的最少工时 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 的方法上之最少工时实绩工时及1a)工时结构不必要的损失工时1b)作业绩效之公式c)责任工时示例d)绩效计算及分析示例组长绩效＝360分(430+10)分360440＝＝81.8%5.如何有效的分解与达成生产管理目标A、利用直通率来串连及分解车间管理目标。a)何谓直通率（辅教）。b)利用直通率作为团队绩效评估。c)不要利用直通率当作日常管理（成本高，很耗时，易生弊端）。d)利用直通率当作团队的项目管理。B、直通率的应用技巧　　a)当作查核表(辅教)。b)当作项目管理的持续改善。c)当作预测达成目标的项目管理。d)将实际生产绩效与预测直通率相互比较，找出缝隙（不良）加以改善。e)记录纠正方案及改善对策，整理出来，当作企业最宝贵的资产，也可以制成查核表，当作未来改善的参考，及制订新的责任归属或个人绩效一、精益生产方式概论二、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如何有效地推行生产管理工作四、精益生产中如何利用五S来做好现场管理五、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化六、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法八、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十、精益生产中如何进行合理化改善十一、精益生产中如何达到柔性管理的境界十二、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题十三、如何有效控制生产成本1.为什么五S是工厂管理的根本A、五S是看得到的，摸得到的，直接的，训练式的，比较适合开放式的学习环境B、它是样板式训练，模仿性高，学习门槛低。C、五S的六大效益：P、D、C、Q、S、M正好适合企业的全面生产绩效指标。D、五S与看板，目视化，颜色化的结合，有细而快的直观效果。E、五S可以依需求做出灵活的宣导，依程度做出深与浅的不同要求.2.五S的核心与本质A、五S活动的六大效益展开表。（超链接）B、五S的推行方针与目标，决定了工厂五S的成败，尤其清扫的深度，决定了工厂五S活动的推进，是否丰收1)不要把不良品交给后制程2)由后制程向前制程领取规定数量的半成品3)逼迫前制程仅生产后制程领用的数4)目的是维持生产流速流量的稳定5)最重要的是作为QRQC的信息6)用有限的看板维持全制程平衡顺利3.精细化生产的看板效果4.如何利用看板目視管理*5.创建和应用不同的视觉控制工具A、计算机区域联网。B、电子广告牌信号或数量。C、电子帷幕。D、插式或固定式标示牌。E、张贴或张挂式。F、告示/公布栏。G、固定或开放式。6.五S活动的有效性展示A、无给制兼职责任人员及小组的编组。B、由最高管理者授权及支持并独立作业。C、责任人员要有能力；经验；热忱与创意。D、经常活泼性带动，防止老化。E、交即奖惩，分布全厂。F、多用正面激励。G、多用图像；漫画；字体要大。七分钟发表录像（企划部集会发表）专案发表录像一、精益生产方式概论二、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如何有效地推行生产管理工作四、精益生产中如何利用五S来做好现场管理五、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化六、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法八、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十、精益生产中如何进行合理化改善十一、精益生产中如何达到柔性管理的境界十二、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题十三、如何有效控制生产成本1）预定时间标准法在工业工程中的地位AB转下图细目分为四种方法研究①程序研究②作业分析③目视动作分析④影片分析A转下图细目分为四种时间研究①马表法②工作抽查法③时间公式与标准数据法④预定时间标准法（PTS）B2）时间研究的四大类及作用3）PTS常用方法MTM-2的演示MTM-2的动作代号MTM-2的动作代号(续)一、精益生产方式概论二、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如何有效地推行生产管理工作四、精益生产中如何利用五S来做好现场管理五、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化六、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法八、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十、精益生产中如何进行合理化改善十一、精益生产中如何达到柔性管理的境界十二、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题十三、如何有效控制生产成本1）方法研究共分为四大类:A.程序研究B.作业分析C.动作分析D.影片分析2）程序分析图的符号及型式符号说明:世界各国研究生产力的相关机关都会订出一套符号的标准,以供参考之用,目前国际间的符号已形成惯例 流程程序图 操作流程图(辅教)C)多产品程序图(辅教)3）各种程序研究的示例D)闲余量分析通过程序分析，对生产工艺进行流程改善、设备及布局改善,及“一个流”生产的物流改善.通过动作分析，对作业的动作进行改善。这两项工作合在一起统称作业改善.动作分析的核心方法是动素分析（见次页）。通过对动作基本要素的分析,来了解动作的本质。4）18种动素与动作分析的应用18种动素的定义一、精益生产方式概论二、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如何有效地推行生产管理工作四、精益生产中如何利用五S来做好现场管理五、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化六、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法八、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十、精益生产中如何进行合理化改善十一、精益生产中如何达到柔性管理的境界十二、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题十三、如何有效控制生产成本1)防止错误法2)动作改善法3)流程程序法4)五五法5)人机法6)双手操作法7)工作抽查法1.防止错误法(防錯法)(Fool-Proof)2动作改善法2.1改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率,不要蛮干.2.2动作的改善法简称为“动改法”,其原则是:省力原则省时原则舒适原则简化原则学习以符号及有系统化的方法,来观察记录一件工作完成的过程.3.1目的:3.2.1该件工作必需经历一个以上不同地点的动作,才能完成.3.2.2该件工作,必需经由一个以上的人来完成.3.流程程序法(流程法)3.2应用范围:45×5W1H法(五五法)*所谓5×5W1H:5W是指：WHERE何处,在什么地方,～空间　　　　WHEN何时,在什么时候,～时间WHAT何者,是什么东西/事～生产对象WHO何人,是什么人做/生产主体WHY为何,为什么如此这五个字母之开头都是由“W”开始,所以称之为“5W”.1H是指HOW如何,怎么做的.这个英文字母是由“H”开头,所以称之为“1H”.5×是5次,表示对问题的质疑不要只问一次而要多问几次,不是刚好只问5次,可多亦可少.5.人机法6.双手操作法简称为“双手法”6.1目的学习有系统的记录人体双手(足)动作的过程.我们是否尽力发挥出我们“双手万能”的功用.当我们在工作时,是否都是利用双手在动作呢?每一个人都会说“当然是”.如果再问下去,您的双手在工作时,有一只在“闲置”的状態下,所佔之比率有多少,相信有许多人都不能够回答出来.“双手操作法”就是希望能帮助我们了解双手在操作时“闲置”的状况,並寻求改善的方法,以发挥双手的能力.7.工作抽查法7.1工作抽查之要点(1)只有同性质之记录,才能合并.例如关于相似机器上所实施相似操作上之延误比例,或操作人对类似工作上之延误比例.(2)观察次数做得愈多愈好,此种研究最能適用於多数之机器或操作人员.观察工作之次数为500时,所得结果,相当正確,观察次数超过3,000时,结果极为精确.(3)封闭性与独立性一、精益生产方式概论二、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如何有效地推行生产管理工作四、精益生产中如何利用五S来做好现场管理五、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化六、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法八、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十、精益生产中如何进行合理化改善十一、精益生产中如何达到柔性管理的境界十二、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题十三、如何有效控制生产成本＠生产日程计划架构日程计划目的计划手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划(生产管理)(成本管理)(品质管理)(产品管理)(设备管理)(制程管理)2.如何进行精益生产计划与控制＠生产日程计划体系生产计划月生产计划周生产计划(制程别)(作业日程表)日生产命令(作业别)(生产日程表)出货计划基准日程1.标准工时表2.途程表3.产能负荷分析表(生产计划)(生产日程)(制造日程)(操作日程)＠日程计划的类型一、同一产品的生产总量做连续生产安排二、同一产品的生产总量做分批次生产安排三、同一产品的生产总量做每日都生产的安排3.细排程生产计划的产能负荷分析与决策：主生产排程计划时程先行设计周期主要材料取得周期零组件制造周期最终组立制造周期订单出货处理周期(0)(1)(2)(3)(4)冻结区润滑区自由区冻结区润滑区自由区自由区冻结区润滑区存货生产组装生产订单生产代价最大没代价代价中等工时分析有效作业时间追加作业时间除外工时闲置时间〔主作业时间〕实际作业时间〔无效工时/无产出工时〕〔实际工时/实作工时/直接工时/产出工时〕投入工时〔实勤工时/就业工时/总作业时间〕A.备料的质、量与规格的三到位分析B.MRPⅡ的应用与控制C.供料的弱点分析及对策D.直通率生产模块的利用E.欠料明细表的利用(超链接)2)如何运用缺料分析使计划投产更具可行性*3)如何做好生产进度控制后拉、预定、固化及滚动式生产作业计划的实施A、瓶颈节拍制。B、后拉、预定及滚动式团队绩效生产排程。（辅教）5.如何建立及落实人均产量的团队绩效指标A)团队绩效指标比较容易评估总体损益B)非直接劳动力，都属于无附加价值类C)从省人化提升到少人化的技术领导管理*1）减少搬运、等待及堆货，缩短生产周期。A、低乘载高频率式的交货或厂内工序移转细而快。B、制造流程订出单件流或小批量定量生产的标准工时。C、减少人员或设备的堆货或等待。2）生产管理系统的柔性A、设备不落地生根，能弹性布置。B、能够一个流混合生产。C、人员多寡的缓冲调度。D、多能功培养,适应变动.E、模组化产品设计。F、模组化设备设计。6.精细化生产计划的特殊问题与解决策略3）工厂的五大类运作分析工厂的五大类运作 作业- 运输-无附加价值 检验-无附加价值 迟延-无附加价值 储存-无附加价值80%属于无附加价值（辅教）4）运用U型生产线布置方式提高生产线的柔性。A、设备布置的流水线化.B、站立式作业.C、培养多能工取代单能工.D、人与设备分离.E、方便输入与输出的平衡控制(辅教DVD)A)生产绩效的内涵(1)稼动率：真正进行生产作业的时间之比率(分人员及设备两大类)(2)作业效率：作业员实施作业时所发挥的工作效率(3)标准化率：推行标准化及一致性的程度(4)平衡率：生产线、机器设备或作业员等生产主体之生产能力或负荷之平衡状况.7.生产计划与生产控制的绩效管理8.如何化解瓶颈环节的制约与产线平衡？A、利用直通率来串连及分解车间管理目标。a)何谓PMC（生产管理及控制）b)何谓直通率c)利用直通率作为团队绩效评估。d)不要利用直通率当作日常管理（成本高，很耗时，易生弊端）。e)利用直通率当作团队的项目管理。*9.通过快速换型技术，实现多品种少批量的生产切换B)快速切换的五个阶段1)将原来的切换时间减半.2)朝向10分钟以内切换努力.3)朝向3分钟以内切换努力4)朝向1分钟内,一触即发的努力.5)不需要切换的境界.A)切换的种类a)模具、刀具、夹具及治具的切换.b)基准变更的切换.c)装配生产成品、零组件、材料的切换.d)制造前的一般准备及产线平衡作业.*C)快速换型(切换)的思维步骤:1)内外作业分离2)内作业转移为外作业3)缩短内作业时间4)缩短外作业时间5)零切换D)快速切换的法则:1)切换是平衡作业之一2)手可动、脚勿动3)使用道具不用工具4)不要与螺丝奋战5)不要取下螺栓螺丝的思维6)基准不要变动7)事前准备作业妥当一、精益生产方式概论二、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如何有效地推行生产管理工作四、精益生产中如何利用五S来做好现场管理五、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化六、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法八、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十、精益生产中如何进行合理化改善十一、精益生产中如何达到柔性管理的境界十二、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题十三、如何有效控制生产成本十.精益生产中如何进行生产设备全面预防保养（TPM）1.设备管理的八大支柱1）提高综合稼动率2）间接部门的效率化3）品质保养4）自主保养5）TPM体制之建立6）技能教育训练7）计划保养8）个别改善2.生产中的能力损失3.设备的六大损失操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%总的可用时间设备故障-2@25min作业换型-2@30min减速–满负荷的80%较小的停工–30min废品–2%作业起动损失-15min4.改善慢性损失,向零目标挑战A、设备的六大损失改善.B、零目标=零故障×零不良C、设备保养零故障的对策a)延长平均故障间隔MTBF.b)缩短平均修理时间MTTR.c)预测及管理MTBF及MTTR.d)生产时间外保养.5.设备初期清扫与困难源排除（零故障的五大对策）A、清扫,加油,锁紧。B、遵守使用条件。C、复原对策。D、改善设计上弱点。E、提高技能。一、精益生产方式概论二、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如何有效地推行生产管理工作四、精益生产中如何利用五S来做好现场管理五、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化六、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法八、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十、精益生产中如何进行合理化改善十一、精益生产中如何达到柔性管理的境界十二、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题十三、如何有效控制生产成本*1现场合理化改善的四步骤（Step）1step效率化阶段生产，资材，质量管理活动标准时间设定及管理（PAC）新产品，新设备初期流动管理设备综合效率管理搬运及布局改善工序再编成（linebalancing）5S(整理，整顿，清扫，清洁，习惯化)2step夹具改善设备改善的多技能化夹具模具测量工具改善的方法物流改善复合工序设计的人员削减低成本自动化,库存的削减*3Step产品设计变更引起的改善VE（ValueEngineering）VRP(VarietyReductionProgram)-ModuleBasedDesign-部品的标准化，共用化CE（ConcurrentEngineering）-发源阶段开始同时进行商品开发组装及加工容易的产品设计4StepFMS(FlexibleManufacturingSystem)弹性制造系统FA(FactoryAutomation)CIM(ComputerIntegratedManufacturing)-实现24小时无人生产工厂*浪费是指在生产活动中不能给产品创造附加价值的因素的总称2用合理化工程来实践精细化生产生产过剩的浪费：产品在库等待的浪费：机械观测，设备故障，检查搬运的浪费：装卸，堆积，部品/产品移动作业的浪费：不必要的作业，使用不适合的工具库存的浪费：不必要的移动，空间，利息动作的浪费：非创造价值的动作，找，走，拧螺栓不良的浪费：管理的浪费：*问题反复发生的理由改进发生问题现状分析原因分析区分主要原因制定对策实行研讨为防止问题反复发生而制定的对策 尽快解决方案 一般解决方案 圆满解决方案321*1)驾动分析通过一天或长时间观测某一项工作，分析生产内容与非生产内容，为改善更好的生产体系或为制定标准时间，设定适当的余量为主要目的的方法。2）驾动分析的目的 消除或减少在机械或工序中的等待或非生产性动作 分析各时间，时期的生产量或工作的变化，使进一步提高生产性，资源的有效利用率。 改进准备作业，末尾作业 决定适当的人，设备，方法 设定标准时间决定适当的附作业时间或其余度 设定适合LOT大小的标准时间 检验标准时间的适合性可作业标准3驾动分析**1)工序分析的定义:2)目的:工序分析的目的一般是为了改善作业内容或作业的正确顺序生产期间的缩短在供的节减生产过程的改善Layout(布局)的改善过程管理System（系统）的改善利用工序分析的单位,将分析对象的被处理路径按其发生的顺序分为加工,搬运,检查,等待,储藏5类,并与各过程的条件相结合进行分析的技术4工序分析3）工序分析的分类工序分析重点分析基本分析详细过程分析简单过程分析产品分析部品分析技能分析相似过程分析质量分析路径分析停滞分析流动数分析流程分析搬运分析余力分析日程分析其它*5作业分析改善原则的ECRS应用?能否排除：Eliminate(E)?考虑结合与分离：Combine(C)?考虑交替与代替：Rearrange(R)?考虑简单化：Simplify(S)利用5W的改善想法EC，RC，RC，RS*6效率合理化的综合应用与平衡（团队效率）工时是….作为工作负荷量或工作能力的单位,表示连续工作时间,具有进行加减乘除的性质。工时单位-人,日(Man,Day)机械，日（Machine,Day）-人,时(Man,Hour)机械，时（Machine,Hour）-人,分(Man,Minute)机械，分（Machine,Minute）运用工时的优点能把诸生产要素的单位统一起来，能进行相互比较和评价。能进行加减乘除的计算，能有效利用于各种计划的制定和管理方面。*职位责任别损失工时的例子*目的：（以往概念）（PAC）编成：1.设定运营部门的管理方案(组织,相关规定等)2.从现场找出优秀人员3.人事管理的变更(任命有一定经历的人为组/班长)运用:1.通过教育和训练教更多的技能,从事更多的工作2.按各期间生产计划的不同,给别的部门支援3.采用任期制度4.奖励优秀者部门单位最多人员编成（长时间，最大负荷为准）各部门固定人员编成各部门最少人员编成按负荷量安排最少的人员存在剩余人员是管理/监督者的责任（给予人员调节的权力）一、精益生产方式概论二、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如何有效地推行生产管理工作四、精益生产中如何利用五S来做好现场管理五、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化六、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法八、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十、精益生产中如何进行合理化改善十一、精益生产中如何达到柔性管理的境界十二、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题十三、如何有效控制生产成本1.自我培养与培养下属的意识.A、人力资源要拥有开发型的成长管理.B、领导是管理的基础,从带心及沟通开始.C、导入学习型组织，努力地超越自我，改善心智模式，建立共同愿景，促进团队学习，构建系统思考.D、力行成功有约八关照（辅教45），超越个人的成功，达到众人的成功*2.如何有效的教导部属A、作之师作之友，师友在工作上仍应竟争。B、善用四阶段工作教导法。.说给他听工作的重点,让他说说看。.说给他听重点的理由，让他说说看。.说给他听重点的预防，让他说说看。.做给他看看，让他做做看，做到满意。C、善用四阶段工作教导法的作业指导书。D、利用关连图，来揭示工作的因果环节。E、利用输入与输出图表法，来揭示因果。环节的重叠，为不接受不良与不输出不良做铺垫。（辅教52及53-作业指导书）3.如何有效地向上级或同僚部属沟通A)扬善于公堂B)建议或劝过于私室C)利用公开-精细透明化，阶段式的控制管理来取代公平公正的竞争(辅教-48)D)提升个人的成长力、说服力、领导力E)带领团队的即战力、执行力、达成力F)和谐、成长、成功*4.激励上级同僚部属与自己的技巧A.如何激励自己同僚与员工a)让自已能肯定自我，自我满足，产生信心b)采用忧患意识（辅教46）：今天好，不见得明天会更好今天不好，不见得明天会更差不如意事十之八九善用逆境正转法：化危机为转机B.善用激励双因子【激励因素】－－追求内在精神的满足※成长※工作本身的挑战性※责任感※被赏识※成就感※督导的荣誉【保健因素】－－追求外在物资的满足※地位※与部属关系※个人生活※与同仁关系※工资及升迁※与上级关系※工作环境※与老板关系※公司政策※与公司关系※企业文化一、精益生产方式概论二、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如何有效地推行生产管理工作四、精益生产中如何利用五S来做好现场管理五、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化六、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法八、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十、精益生产中如何进行合理化改善十一、精益生产中如何达到柔性管理的境界十二、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题十三、如何有效控制生产成本层别法手法一(Stratification)情况：有一条生产线,经过三次加工工程,某日,由于赶制四种产品,每种产品要生产10,000个的缘故,该生产线加班4小时作为应变.但是,该日总良品率仅97.5%,比平时的99.5%良品率,要多损失了2.0%.1.层别法练习1)依时间别:正常班8小时,加班4小时;2)依产品别:A、B、C、D四种产品;3)依制程别:1、2、3三个制造过程；2.层别的组成:4)依不良率别:12组数据.C产品在安排加班人员作业时,忙乱中,新手连续做坏了820个,经过线长巡检时发现,采取改正措施之后,该缺点现象就消失了,挽救了一次可能发生的大灾难.结论:永久性对策:如何预防这类突发性事件,使它永远不会再发生?柏拉图手法二(ParetoChart)1.柏拉图的由来柏拉图是以项目别分类数据,而按大小顺序排列如次图所示,是由义大利经济学家柏拉图(ViltredoPareto)于西元1879年所创立的.2.主要功能(1)掌握问题的重点.(2)问题大小顺位,可一目了然.(3)各项目对全体所占的份量.(4)可预测改善效果.(5)不良项目内容变化,利用层别,分类及其它分解方法,将根本原因解析出来,并以柏拉图来验证.3.柏拉图的示例特性要因图手法三(Causeandeffectdiagram)1.定义/由来﹡一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)的影响时,将这些要因加以整理,成为有相互关系而有条理的图形,这图形称为特性要因图.﹡这种方法,由日本人石川馨博士所创之故,又名“石川图”,它是将影响结果的诸多原因加以分类整理后,有系统的指向结果,形如鱼骨一般,故又名“鱼骨图”.2.使用①问题的整理:使大家对问题与要因有一致性的看法.②追查真正的原因:张贴在工作现场附近,如果发现新的问题,可就这些要因再一次检查.③寻找对策:选用柏拉图找出影响度最大的几个项目,或在特性要因图上加上不同影响程度的记号.在各主要因都能掌握后,制作追求对策型特性要因图.④教育训练:透过讨认而学习他人的经验和技术.依4M分类成大要因,并用□圈出来.MAN(作业人员)、MACHINE(机械)、MATERIAL(材料)、METHOD(作业方法).3.特性要因图的作法3.特性要因图的作法3.特性要因图的作法特性要因图结构3.特性要因图的作法层别的柏拉图与特性要因图交互运用查检法手法四CheckList1.定义：以简单的数据用容易了解的方式,作成图形或表格,只记上检查记号,并加以统计整理,作为进一步分析或核对检查用.2.PASSLINE之点检直方图手法五Histogram1.直方图的意义及目的(一)测知制程能力.(二)计算产品不良率.(三)调查是否混入两个以上的不同群体.(四)测知有无假数据.(五)测知分配型态.(六)籍以订定规格界限.(七)与规格或标准值比较.(八)设计管制界限可否用于管制制程.2.次数分配1.间断数据——间断分配2.连续数据——连续分配次數分配表可以看出一群數據的分佈狀態,也可以簡化計算工作,為了方便說明起見,玆舉下例說明:3.次数分配与直方图4.直方图绘制步骤A〔例〕某生產直流馬達的工廠,將試量產80個馬達,在規定的電壓(DC12V)測定其消耗電流(無負載)所得安培(A)數據如下:注:L表組內最大,S表組內最小.n=80作成者:000日期:000消耗電流(A)直流馬達消耗電流直方圖管制图手法六ControlChart1.管制图的使用2.管制图的种类计数值管制图包括:·不良率(p)图·不良数(np)图·缺点数(c)图·单位缺点数(u)图3.管制界限之构成（超连结）管制图常用系数表4.超连结其它手法手法七1)折線圖(又稱歷史線圖或推移圖)特性:有連續發生之事項時用折線圖表示之.其圖形活潑生動,容易瞭解消長趨勢.繪製要領:(1)基線應自“零”開始;(2)縱與橫座標之調合,不要太窄,亦不要太寬(3)資料屬於時間數列時,時間應自左而右置於橫尺上.(4)標定點:屬於靜態標於導線上,屬於動態標於相鄰導線中央;(5)不可將時間數列中途變更刻度單位,一定要變,必須破線法;(6)不宜將太多曲線繪於一圖內,以免圖表錯綜復雜.2)雷達圖(RaderChart)某產品之銷售有否季節性波動?雷達圖(又稱極座標圖表)可以很顯明地表示出來.經營雷達圖(RaderChart)單位:百萬元實線:本公司(83)年度虛線:同年業界平均一、精益生产方式概论二、精益生产中如何找准管理人员的职责定位三、精益生产中如何有效地推行生产管理工作四、精益生产中如何利用五S来做好现场管理五、精益生产中如何利用时间研究来做好工时管理的精细化六、精益生产中如何利用方法研究来做好工艺动作的精细化七、精益生产中如何有效利用工业工程（IE）七手法八、精益生产中如何进行生产管理与异常控制九、精益生产中如何进行生产设备全面预防保养十、精益生产中如何进行合理化改善十一、精益生产中如何达到柔性管理的境界十二、精益生产中如何运用品管手法来发掘及控制品质问题十三、如何有效控制生产成本「成本观」与「产出观」导向的生产管制优先顺序考量:产出观的管理重心是:放在瓶颈或限制的管理上1.价值观超越成本观2.1品质成本项目（ASQ）2.1.1内部失败成本a)产品或服务设计失败成本(企业内部)b)外购品失败成本c)生产过程(产品或服务)失败成本d)其它内部失败成本2.品质成本制度的建立2.1.2外部失败成本:a)抱怨调查/顾客或使用者服务b)退货c)改型成本2.1品质成本项目（ASQ）d)保证(固)期间内的索赔e)产品责任成本f)各种罚款g)对顾客或使用者的安抚h)销售减少i)其它外部失败成本2.1品质成本项目（ASQ）2.1.3鉴定成本:此等项目为决定品质特性是否符合品质要求的各种成本.a)购入品的鉴定成本b)营运(制造或服务)鉴定成本c)外部鉴定成本d)检验及测试数据的评审e)各种品质评价杂项2.1品质成本项目（ASQ）2.1.4预防成本:此等成本旨在使失败成本及鉴定成本最小化.a)行销/顾客/使用者b)产品或服务的开发设计c)采购d)生产过程(制造或服务)e)品质行政管理f)其它预防成本2.1品质成本项目（ASQ）价值分析(VA/VE)的目的在降低成本，工业工程(IE)的目的在提高效率，高效率的结果亦是成本降低，质量管理（QC)的目的为提高质量水平，而高质量＝高机能＝高价值，因此提高质量亦相对地降低成本。VEQCIE3.降低制造成本的主要途径4.减少浪费的主要活动方法4.采购成本的降低 1.ValueAnalysis(价值分析，VA) 2.ValueEngineering(价值工程，VE) 3.谈判 4.目标成本法 5.早期供应商参与（ESI） 6.杠杆采购 7.联合采购 8.为便利采购而设计（DFP） 9.价格与成本分析 10.标准化 谢谢您的参与！