管理伦理教案第二章 管理伦理的普遍原则（分析工具）

第二章 管理伦理的普遍原则 教学目的和要求： 1、掌握伦理分析工具 2、掌握效率和公平原则 作为一种社会意识，管理伦理与社会形态、经济关系及特定时代的文化背景有着直接关系，这反映出管理伦理的历史性。但与此同时，不同时代、不同国家和地区、不同体制的社会组织中，其管理伦理有着某种共同的或相一致的地方，同一时代，不同国家、不同社会背景下的管理伦理也有某些共通之处。 由于在同一社会中的各阶级，生活于同一社会经济结构中，处于同一历史发展阶段，有着共同的历史背景，从而形成了共同的利益。在共同利益基础上形成的公共生活准则，调节着每一个阶级的行为活动。首先，共同的利益表现在人类征服自然的活动中。生产实践活动是人类第一和首要的活动，而自然又是这种活动的基本对象。社会存在不同的阶级，但在面对自然时，人类又结为一体，共同去改造自然、征服自然和保护自然，表现出人类的本质力量，代表着人类的共同利益。例如对科学技术的探索和对环境的保护其次再考虑到其他种种文化因素，世界各国、各地区的管理伦理显然是各具特色的。但是我们如果透过种种五光十色的表象和形式层面的东西，就可以发现在各国和各地区的管理伦理中，依然存在着许多共同的东西，诸如民主、效率、公平、人道等等范畴。正是这些蕴藏于各民族、各国、各地区管理伦理深层的东西，构成了世界管理伦理的普遍性。例如“平等”这样一个管理伦理范畴，虽然早在原始社会就已萌芽，而今历经数千年，当然“平等”的涵义、范围和程度早已今非昔比，但这一范畴毕竟作为一个管理活动中人们应遵守的伦理规范而获得承认并保留至今。 作为一种特殊的调解规范体系，共同的管理伦理准则和观念在不同的国家、民族、地区会以各种不同的形式表达出来，但其中毕竟有许多相通之处。否则社会公共秩序就无法维持，当今世界的共同发展、国际间的贸易与合作也就无法进行。正是基于这一出发点，本章将探讨管理中那些普遍的伦理原则。 第一节　　功利与人文 一、功利主义与人文精神 1、功利主义 功利主义作为一种系统的伦理学说及其道德原则，最主要的创始人和代表人物是18世纪末、19世纪初英国哲学家边沁和密尔。边沁在其《道德与立法原理导论》一书中，首先使用了功利原则这一概念，并在该书1822年7月的作者注释中，明确指出功利原则这一名称可以加上或替换成“最大幸福原则”，认为这一表述最简单也是最详尽地表述了功利原则的要旨，即“所有利益当事人的最大幸福”。边沁在给功利原则下定义时指出，所谓功利原则，就是“赞成或不赞成任何一种行为，其根据都在于这一行为是增多还是减少利益当事人的幸福”，换言之，是“促进还是阻碍利益当事人的这种幸福”。继边沁之后，密尔在功利原则的基础上，自称第一个使用功利这一概念，并写成了《功利主义》一书。密尔对功利主义作了这样的界定：“承认功用为道德基础的信条，换言之，最大幸福主义，主张行为的是与它增进幸福的倾向为比例，行为的非与它产生不幸福的倾向为比例。”说得通俗一点，能产生功用的就是道德的，肯定一切能增进幸福的行为，否定一切产生不幸福的行为。 那么，什么是幸福呢？无论是边沁还是密尔都认为，幸福就是快乐的同义语，“幸福是指快乐与免除痛苦；不幸福是指痛苦和丧失掉快乐”。在这种认识的基础上，功利主义依据趋乐避苦的原则来调整个人与他人、个人与社会的关系。在功利主义看来，由于社会利益仅仅是个人利益的简单相加，因而社会利益只是一种虚构的利益，只有个人利益才是真实的利益。而在功利主义者看来，把社会利益和个人利益统一起来的基础依然只能是个人利益，注重社会利益和他人利益归根到底只是一种权宜之计。 2、人文主义 人文主义或人文精神，其源头可以追溯到14 -16世纪欧洲文艺复兴时期。当时的文学家和其他领域的学者们，为了追求人性的发展和人的全面解放，通过文艺作品和其他领域的创造性劳动，高扬起人文主义的旗帜，寻求人类社会全面、健康的发展。就人文主义的基本精神而言，并不以追求一己私利为行为的最终目标，也不把获得实在的个人利益看作是最终的幸福或快乐，而是着眼于整个社会状态中人性的全面解放和发展，把人类的进步看作是最终的幸福。人文主义注重的是全社会的利益，认为社会文明的进步才是真正实际的幸福。只有文明进步了，社会发展了，最终才会获得个人的利益。 二、两种不同的管理思路 在管理领域中，尤其在具体的管理行为中，对功利与人文的权衡与把握，虽然并不是每个管理者都能清晰地认识到的，但这一伦理的作用却确实地体现在管理行为之中，例如，究竟应该如何来激励员工，是仅仅采用物质刺激，用极其功利的手段来调动员工的积极性呢？还是同时考虑到员工的全面发展，注重整个员工行为文化并进而导致整个企业文化乃至组织文化向良好的方面发展？这一问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，在整个管理学界，虽然还没有提到管理伦理的高度来加以认识，但实际上是一直存在着的。从“X理论—Y理论”的提出，就开始了这一行动上的分歧。 1、X理论”的思路 X理论”可以说正是主张用功利的态度去看待员工，用短期的、实在的物质利益去激发员工的劳动积极性。这种管理行为虽然并非提倡，但实质是鼓励组织成员去追求功利的目标，带有很强的功利主义色彩。泰罗的“科学管理”理论和方法也正是如此。它从“经济人”的角度来看待员工，认为员工之所以来工作，唯一的目的是追求经济利益，把获取经济利益作为最大的快乐。因此管理者应根据员工的这一心理特点，采用相应的管理方法。“科学管理”所包含的“有差别计件工资制”等管理方法，正是这一伦理的充分体现。 2、Y理论”的思路 而“Y理论”所重视的是管理的人文目标。它认为员工是“社会人”，作为管理者来说，应该充分考虑到员工的全面要求和全面发展，不仅采用经济的手段、更重要的是采用社会性的手段，也即人文的手段去提高员工的劳动积极性，最终促使员工在企业以及社会中全面发展。“Y理论”并不认为组织的目标和利益是一种虚幻的东西，而是认为只要管理者引导得当、管理得法，组织的目标和个人的目标，组织的利益和个人的利益完全可以有机地统一起来。而美国行为科学家赫茨伯格提出的“激励因素——保健因素理论”，则把这一问题提得更为明确。赫茨伯格认为，如果不考虑员工的物质需求，不给员工创造必要的物质条件，员工就会得病。而如果管理者忽视员工社会性方面的需求，不重视员工的全面发展，同样会导致员工心理上得病，并进而产生病态的行为。这样反而会给组织的管理工作造成更大的麻烦。 上述这些主张重视管理人文性的学者认为，虽然企业就其最基本的性质而言，是一个经济组织，不能否认企业组织本身存在的功利性，但是在企业的管理中，由于主要面对的是企业的员工，所以应该充分重视企业的人性方面，在管理行为中注重人文因素，不能只图一时见效，或者对员工作过低的估计，单纯使用经济的手段，把员工的追求引导到纯粹功利的方向上去。这样从长远来看，将会导致员工不能获得全面的发展，企业的氛围也得不到优化，最终也不利于整个社会的人文精神的弘扬。 三、功利与人文的统一 在中国当前社会主义的初级阶段，如何把握管理中的功利性和人文性这一伦理原则，可以说是放在每个企业管理者面前的问题。曾经风行一时的“发红包”，可谓是典型的功利主义的管理方法。管理者为了图一时见效，频频采用“发红包”的方法，去激励员工更好地工作。虽然这一管理手段可能会一时奏效，获得较为明显的管理效果，但从整个企业的长期发展来看，许多实践事例证明并不能取得很好的效果，甚至往往造成“不给红包就不干”的反作用。可见其对员工的全面健康成长并未带来好处。 我们并不完全否定功利手段在管理中的作用。 但是从社会道德进步和管理伦理发展的层面而言，我们也同样认为，管理者的追求或者管理的注意力和重心不能仅仅停留在功利的层面。 物质文明和精神文明一起抓。 第二节　　民主与集权 一、管理中的集权与分权 民主与集权，是管理行为中经常发生的一对矛盾，也是管理领域中一对重要的伦理范畴。当前，要求民主的呼声，确实已成为一种世界性的潮流，超越了民族、国界和行业领域。政治民主、管理民主乃至社会民主是其重要的内容。而就管理伦理来说，民主更具有其特殊的意义。 有学者曾给管理作过这样的分析：管理就是怎样更好地集权与分权。确实，作为管理者来说，总是希望个人拥有充分的权力，以便能最大限度地行使职权，来达到自己的理想目标。毛泽东根据中国共产党在特定时期的需要，提出了政治管理中的伦理原则。他后来更进一步加以总结，提出“民主集中制”的系统理论和实施方法。他所提出的这一套政治管理的伦理原则在当时被普遍接受，并运用于各项工作之中，收到了切实可行的效果，作为管理者来说，认为集权才是道德的，因为自己居于较高的地位，比较了解全局和面上的情况，信息比较灵通，当然也有不少管理者认为自己比下级高明，把权力集中于自己手中，有利于作出正确的决策，使组织获得较快的发展。还有一个深层的原因，许多管理者认为如果过于讲民主，自己的指挥棒就可能不灵了。那时候，说话没人听，或者是虽然有人听，但并不算数，还要经过某种民主程序才能最后作出决定，这样作为领导者的良好感觉就会差很多。 而作为被管理者来说，对管理民主的呼声可谓是由来已久，且日益强烈。从二千多年以前陈胜、吴广在云梦大泽乡那个风雨交加的夜晚，所发出的那声从心底里的呼声：“王侯将相，宁有种乎？”到当代企业文化中所强调的尊重人、关心人、爱护人，重视职工对企业管理的参与，都反映了这一要求。中国古训告诉人们：宁为鸡首，勿为牛后。这是什么原因？一个很重要的原因便是，如果做了“牛后”，例如在一个大企业里当个职员，不能充分实现自己的抱负那样的话，还不如自己开个小公司，自己当老板，做一个“鸡首”，虽然在物质收入方面未必一定更好，但至少精神上可能比较愉快。 在管理的“硬件”即组织结构上，对于民主与集权的问题曾经有过多种尝试。最初的管理，其组织结构就像高度集权的军队那样，实行的是“直线制”的组织结构形式，但随着社会生产的日益复杂化和企业规模的扩大，对管理的专业化要求越来越高，单把权力集中于厂长一个人手中，已难以进行有效的管理，于是企业里开始设立一些职能部门，通过这些职能部门来进行管理，使管理更加细化。“直线职能制”的管理形式随之出现。但是实行“直线职能制” 以后，问题也随之出现，这就是权力有分散的迹象，各个职能部门都行使指挥权，去指挥基层的生产单位，结果使得基层单位无所适从，反而影响了管理效率。于是随之又出现权力集中的倾向，把原先赋予职能部门的指挥控制权收回到厂长手中，职能部门只有参谋建议的权力，而指挥依然由厂长来进行。这种形式被称为“直线职能参谋制”。在目前的企业中，“直线职能参谋制”的管理方式采用较多，使用效果也较好。 二、中国企业中的具体情况 从管理硬件上的这一变化沿革，我们也可以看出，即使在组织结构方面，民主与集权的问题也是不断在进行变革的，而管理伦理自然是属于“软件”方面的内容。民主原则是人道原则的必然要求。人道原则最基本的是尊重人的权利，人们相互间的平等。而这体现在管理过程中，就是要求管理中的民主。当今世界，就企业管理而言，随着企业员工队伍的年轻化和知识层次的提高，员工要求参与管理的意识越来越强烈。而在中国，由于建国以后一直提倡的“工人是工厂的主人”这一基本观念的影响，这一民主意愿表现得更加强烈。早在1987年时，有关方面就“职工参与决策“这一问题，分别向中国企业的职工和管理人员进行了调查，调查结果如下： 调查一： 被调查对象：企业职工 题目：当我所在企业 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 需改革时，我认为企业领导应该： 意向：（一）先征求工人的意见，然后再决定改革的内容。（45%） （二）先作出决定，然后再争取职工的合作。（占30%） （三）自己决定改革的内容，并付诸实施，因为他是企业的主管。（占19%） （四）允许职工自己决定改革的方式和内容。（占9%） 调查二： 被调查对象：企业管理人员 题目：在作出决策时，我一般采取的方式是： 意向：（一）先征求工人的意见，然后再作出决策。（占67%） （二）先作出决策，然后再寻求工人的合作。（占25%） （三）自己单独作出决策，并付诸实施，因为我是企业的主管。（占8%） （四）让职工自己作出决策。（占0%） 中国企业的员工，民主管理的意识比较强烈。早在50年代，著名的“鞍钢宪法”就把工人参与管理“作为一条经验加以肯定。在此以后，“鞍钢”的管理模式一度成为中国国有企业管理的典范。以上调查也表明，中国企业的员工，一般都具有 参与意识”，他们希望在决策过程中有发表自己意见的机会，使自己的价值得到一定的体现。同时也表明，在80年代后期，企业的管理者在保留自己作出决策权利的前提下，希望职工能积极参与决策，使决策的风险程度降低到最小值。 但是也不可否认，一些企业的民主管理有被削弱的倾向。有的企业领导人认为，在建立现代企业制度过程中，企业必须为国有资产的保值增值负责，这就需要高度集权。于是，在一些企业中，职代会形同虚设，以往一些职工参与管理的形式和渠道都被打入冷宫，一切大小事宜都由厂长、经理一人决定。 我们并不否认适当集权和个人决策的重要性。但我们同时认为，把握好集权与民主的管理伦理，无论对建立企业领导人的个人威信，或是对企业管理的顺利实施，提高企业效益，同时对塑造企业内部良好的文化氛围，都是十分有益的，也是符合企业家的职业道德的。企业管理中的民主主要表现在员工参与决策。而员工参与决策不仅体现了企业经营决策的双重互补需要，而且使传统的决策方式发生了裂变，形成了一种既尊重员工的参与权，又敢于“拍板”的互补型决策。这种互补型决策，实际上将“个人决策”和“集体决策”两者的精神实质结合了起来。所谓“个人决策”的精神实质，就是当机立断，敢于负责，敢于“拍板”，敢于承担领导责任，这在现代管理中是必不可少的。缺乏这种领导的个人负责机制，其结果将使得谁都不对决策负责，不利于企业应付激烈的市场竞争。而所谓“集体决策”的精神实质，就是充分尊重员工的参与意识和“存在价值”，使员工对管理层能够产生必要的影响。同时还有很重要的一点，就是员工在参与决策的过程中，可以获得自治的工作经验，自觉加强对自己的工作行为的控制。 三、日本企业管理的启示 在民主与集权的问题上，日本企业和其他组织的决策方式可以给我们一些启示：日本的组织中，一般采取一种“U”，字型的决策方式。当企业需作决策时，首先由高级管理阶层拟定初步方案，然后经中间管理阶层逐级传达，并集中与有关人员充分协商和讨论。同时在广大基层员工中广泛征询意见，经充分酝酿后，再自下而上逐层汇报、综合，最后由主管拍板定案。先自上而下，再自下而上，形成所谓U 型决策方式。 日本企业的这种决策方式，其特点和效能是： （1）决策时间一般较长。一些美国经理们嘲笑日本人：去日本做生意或签 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ，如果你自己认为只需两天，实际上你可能需准备用两周。 （2）执行决策很快。由于在决策过程中几乎是全员参与，事前又经过充分协商与疏通，有关人员对该项决策的背景资料有充分的了解和酝酿，因此在决策执行过程中，一般会密切配合，认真执行，所遇的阻力很小，从而使执行决策较为通畅。 （3）对决策的责任承担是集体而非个人。在日本企业中，一般每个人的工作范围和责任领域只是作一下大致的划分。由于强调团体协作功能，通常是由一组雇员对一组任务负共同责任，管理层也类似。如果在一家美国公司，甲负责采购、乙负责维修、丁负责使用，独立各管一摊。如果丁生病，甲、乙不会去干丁负责范围的工作。在日本企业中则不同，如遇到上述情况，甲、乙都会自动地担负起丁的工作，直至其痊愈恢复工作。 （4）强调在决策过程中集中全员智慧。日本公司的口号是“让尽可能多的雇员参与决策”，“让雇员把工作带回家去考虑”。 这种“U”字型决策方式的好处在于，虽然在决策过程中所用时间较长，不利于迅速作出决策，但由于决策时广泛听取了各种见，集中了组织中几乎每个人的智慧。这种决策包含在由局部结合而成的整体之内，并且依赖于人们在理解基础上所建立的信任感。这样，员工的参与意识就得到了充分的强化，而管理者在实施管理中也比较容易获得被管理者的合作。 第三节　　公平与效率 一、概念的讨论 1、公平 公平，又称为公正或正义。这一概念在西方伦理思想史上一直受到相当的重视。古希腊柏拉图提出了公正、智慧、勇敢、节制这样四种最基本的道德准则。 我国古代早在殷周时期就有人提出正义问题。“正义”一词最早见于《荀子》一书，与此同时出现了“公平”、“公正”等相类似的概念。 厉以宁先生从宏观经济学的角度，对公平的伦理学含义作了研究。他认为：“按照不同的解释，公平或者是指收入分配的公平，或者是指财产分配的公平，或者是指获取收入与积累财产机会的公平，它们全都涉及价值判断问题”，而“问题归结到机会的公平或机会的均等。” 2、效率 关于效率，厉以宁先生认为是一个经济学的范畴，这是指资源的有效使用与有效配置。在经济学中，效率的高低升降是根据资源使用或配置的效率的变化来计算的。在经济领域内，任何资源都是有限的，不同的资源只是有限供给的程度不一而已。如何使用和配置各种有限的资源？使用得当，配置得当，有限的资源可以发挥更大的作用；反之，使用不得当，配置不得当，有限的资源只能发挥较小的作用，甚至可能产生负作用，这就是高效率与低效率的区别。 二、公平优先或效率优先 应该怎样来安排效率与公平的关系？二者孰先孰后？学术界对此争论由来已久。 1、公平优先 持“公平优先”观点的人，主要有以下三点理由： （1）既然公平并不是指收入分配的均等或财产分配的均等，而是指机会的均等，那么机会的均等就应当被看成是一种神圣不可侵犯的天赋权利。只有把它放在优先地位，才能体现出社会对这种天赋权利的尊重。 （2）尽管公平并不是指收入分配的均等或财产分配的均等，而是指机会的均等，但应当指出，机会的不均等是形成收入分配不均等、财产分配不均等的一个重要原因。我们可能遇到两种不同的收入分配不均等或财产分配不均等的情况：一是机会不均等条件下的收入分配不均等或财产分配不均等；另一种是机会均等条件下的收入分配不均等或财产分配不均等。前一种情况所引起的社会不协调肯定大于后一种情况所引起的社会不协调。据此，从减少社会的不协调方面着眼，机会均等显然是必须放在优先地位的，也就是把公平放在优先地位。 （3）尽管公平并不是指收入分配的均等或财产分配的均等，但并不等于收入分配的差距可以不加限制地扩大。收入分配和财产分配的过分差距总不能被视为公平，而应该被视为不公平的一种反映。而一旦这种过分差距反映的不公平直接影响到社会的安定时，为了保证社会安定，就必须把公平放在优先地位。 2、效率优先 持“效率优先”观点的人，也有三点理由： （1）如果从天赋权利的角度来分析，把效率放在优先地位同样是有充足理由的。这是因为，效率是指资源配置的效率，而资源配置效率的发挥以市场竞争为前提。但如没有自由参与，就不可能有真正意义的市场竞争。所以说，把效率放在优先地位，就是把自由参与放在优先地位。而自由参与是劳动者的天赋的权利，这种权利是不应受到损害的。 （2）在市场竞争中，每个参与者即劳动者即使站在同一条起跑线上，但彼此的努力程度往往是不相同的。有人比较勤奋，有人不那么勤奋，于是前者的工作或经营便有较高的效率，从而就能够从市场取得较多的收益，而后者由于努力程度不够，从市场取得较少的收入是理所当然的。 （3）效率，无论是从企业的角度来看还是从个人的角度来看，都是靠生产要素供给者自己的投入或贡献而取得的，效率的源泉来自生产要素供给者个别的主动性、积极性的发挥。而公平，要在 相当大程度上依靠社会权威机构的干预，特别是依靠政府的干预。因此，应当放在优先地位的，是自发性质的生产要素供给者个别的努力与主动性、积极性，而不是外来干预性质的社会权威机构或政府的参与。 从整个社会宏观经济与社会安定的角度，用经济伦理学的观点，厉以宁先生对此问题提出“效率优先、兼顾公平”的主张。他认为： 第一，把效率放在优先地位，就是把自由参与放在优先地位。生产要素供给者的自由参与权利是不应受损害的。 第二，把效率放在优先地位，就是把个人努力程度放在优先地位；效率高和由此得到的收入多，这是对个人努力的一种奖励。 第三，把效率放在优先地位，就是尊重生产要素供给者个别的积极性与主动性。这种努力与主动性、积极性是自发的，不同于外来干预性质的社会权威机构或政府的参与。 厉以宁先生认为，只有把效率放在优先地位，让每个生产要素供给者的主动性、积极性充分发挥出来，让每个生产要素供给者有更高的投入产出之比，公平才有实现的可能。丰富的产品和劳务供给是靠高度的效率形成的。效率低下，产品和劳务的供给不足，无论怎样在公平的实现方面作出努力，效果总是不理想的。 三、管理领域中的公平与效率 在管理的领域里，公平与效率同样也是一对管理伦理方面的范畴。管理本身也是一种资源的分配行为，包括人力资源和物质资源。在进行这些分配和管理时，怎样处理公平和效率的问题，也是管理伦理中的一项重要内容。 1、管理领域中的公平 就管理领域而言，公平主要包含着这样几层含意： （1）权利的平等。是指每一个组织成员都有基本的平等权利。这种权利体现在许多方面：例如对组织信息的了解程度、在组织内部的自由程度、对组织工作的参与程度，当然我们在讨论这一基本权利时，排除由于工作性质不同或职务不同而应该具有的差别，指的是作为一个组织成员所应具有的基本权利。 （2）机会的平等。机会平等包括：一切机会面向全体成员，或者说机会的透明性与公开性。尽管组织运行过程中由于复杂性和偶然性，可能会造成事实上机会对某些成员一时的封闭，但组织管理者应该尽可能做到使机会平等地面向全体成员。其次，每个成员都有平等选择机会的权利。 （3）分配中的平等。这可能是公平范畴内最为敏感，同时也是最为复杂的问题。从理论上说是完全应该做到的，但是问题随之接踵而来：究竟怎样分配才算公平？是平均分配，人人拿同样的收入就是公平，还是拉开差距才是公平？如果拉开差距的话，拉开多少才算公平？ 2、管理领域中的效率 效率的含意在管理学领域中比较简单。管理的根本目的决定了效率原则的存在，就是为了提高效率，用较少的人力物力的投入来获得较大的产出。建立在现代化大工业基础上的管理，就其文化内容而言，总是将与经济发展相关连的效率作为重要方面，尤其是在自动化、信息化、全球化的今天，效率成了组织活动至关重要的因素，也成为管理者经常需要思考的问题。 3、效率与公平的伦理原则 在日常管理行为中，公平与效率的问题无处不在，并且常常以两难的形式提出。例如： 在当前激烈竞争的市场形势下，纺织工业成为“夕阳工业”，普遍不景气。为了提高企业效益，减少亏损，企业不得不让一部分女工下岗。这样，问题就来了。首先，为了企业的经济效益，而让一部分女工下岗，使她们减少收入，家庭生活将出现困境，这公平不公平，是否符合企业的伦理道德？那些女工中不少已人到中年，又没有其他专门技术，再就业机会很少，有不少人后半生将一直靠着这一二百块钱的生活津贴度日。其次，要下岗的话，让谁下岗才是公平的？ 显然，如果一个工人都不下岗，企业将没有效率可言，甚至最终可能破产，使得全体员工都丧失工作机会。而要让一部分人下岗，则似乎让谁下岗都是不公平的。不少企业领导人对此感到十分困惑。 还有，在分配问题上，究竟怎样才算公平？以前有种说法，叫做“适当地拉开差距”，那么拉开多少差距才是适当的？曾经有个规定，企业经营者的报酬可以是一般员工的1.3倍，而如今恐怕这一差距早就不止了。那么，究竟多少才算公平呢？差距太小，企业经营者没有积极性，最终将影响企业的效率。因为在如今市场经济的形势下，企业经营者的作用对于企业而言可谓至关重要。但如果差距太大，会影响普通员工的情绪，他们的劳动积极性降低，企业效率同样受到影响。 我们认为，从管理伦理学的角度，同样可以用“效率优先、兼顾公平”这一伦理原则来处理公平与效率这一对矛盾。 （1）如果不把效率放在优先的地位，而去追求所谓的公平，其结果可能更糟。就拿上述纺织厂工人下岗的例子来说，如果首先是考虑公平，大家都不下岗，其结果只能是把企业拖垮，最终也无公平可言，或者是建立在无意义的所谓公平上，即大家一起下岗。而如果把效率放在优先地位，让一部分工人下岗，使企业轻装上阵，其结果可能是使企业复苏，最后那些下岗的工人又能恢复工作，重新回到了原先的公平状态。 （2）与宏观经济一样，在企业或组织这一微观状态中，每一个人所作的努力在客观上是不同的，其所起的作用也是不一样的。那么，首先将工作效率放在优先地位，才有助于更好地调动每一个人的积极性，或者也可以说，这本身就是一种公平。就拿上述对经营者分配的例子来说，如果联系他的工作效率即经营业绩，来考虑他的报酬，这本身就是一种公平，而且也有利于组织的发展。而如果首先考虑公平，把优秀的经营者的报酬等同于普通员工，结果挫伤了经营者的积极性，那不仅对组织的发展不利，最终也不能给其他员工带来任何实际利益。 （3）在很多情况下，公平只是个人的一种主观感觉，事实上很难做到绝对公平，或者让每一个人都认为公平。而将效率放在优先地位来考虑，将会创造更多的机会，使组织每个成员获得机会的概率增大，从而可能消除原先的某些不公平。 我们主张效率优先，并不是绝对提倡效率至上，也不是主张以明显不公平或不道德的方式去追求效率。相反，在注重效率的同时，重视公平，例如给下岗的工人增加补贴，积极创造再就业的机会等等。只有正确处理好公平与效率这一对伦理原则，才能使组织内的人际关系日趋和谐，并使组织获得最终的发展。 第四节　　　　权力与权威 一、权力与权威的关系 1、权力 由于实际工作的需要，管理者被组织赋予一定的权力。“权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。“有效、负责地管理形形色色的人员和错综复杂的相互依赖关系，首先需要有足够的权力以弥补领导工作中固有的权力空隙，其次是愿意运用这一权力尽职尽责地处理好各种相互依赖关系”。 在实际工作中，管理者的权力表现在： （1）支配权。管理者根据组织所赋予权力的大小，也即职位的高低，往往拥有相应的人、财、物的支配权，可以对他人实施领导，并在某种程度上决定他人所获得的利益甚至前途、命运。 （2）决策权。可以决定组织内的重大问题，或他认为必要的事情，以他的决策来推动相关组织或机构的运作，决定干什么、如何干和何时干。 在组织的运行中，管理者所拥有的权力，正是为了实行这一指挥职能而必须具有的。如果一个管理者不拥有这些相应的权力，管理者的职能就无法实现，整个组织的运作也就无法有序地进行。 2、权威 作为一个管理者，光拥有权力是不够的。对于管理者来说，权力只是一种外在的东西。要想有效地进行管理，除了拥有权力以外，还需拥有相当的权威。只有具有了权威，才能做到“说话有人听、行动有人跟、号召有人应”。 那么，权威从何而来呢？ 有人说，只要有了权力，就会拥有相应的权威，不愁说话没人听。这话只说对了一部分。确实，你如果拥有一定的权力，是能够指挥别人，让别人按照你的意志行事。所谓“人在屋檐下，不能不低头”、“端人家的碗，受人家的管”。被管理者由于在某种程度上的命运掌握在你手中，因此表面上不得不加以服从。 但是，我们每一个管理者是否想过，光靠权力的作用去指挥别人，别人是否真正做到了口服心服呢？仅仅依靠权力的指挥棒去指挥别人，这种行为，用管理伦理的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 来衡量，是否真正符合道德呢？ 要想真正让被管理者口服心服，管理者必须拥有权威也就是权力与威信。权力是不难拥有的，只要你担任了一定的职务，就会拥有相应的权力。而难就难在要拥有威信上。这种威信来自于管理者自身的人格力量。 所谓人格，主要是指个人的品格，它为每个人所独有。后天社会环境和教育的影响，以及个人后天的努力和实践，不断地沉积为人们的内在品质，并由此产生出比较稳定的行为倾向和生活态度。人们正是根据个人的比较稳定或比较一贯的行为倾向和生活态度来确认每一个人的人格。在社会中，每一个人都以自己特有的人格和他人区分开来。如果把众多的人格相比较，就有正常与异常、高尚与卑下之分。作为管理者来说，要想有效行使对他人的管理，不是单靠权力的强制因素，而是使被管理者从心里真正信服你，主要是靠这种人格的影响力。如果你自己不能勇于承担责任，并在关键时刻挺身而出，你又怎么可能要求下级敢于负责？如果你自己把一己私利看得很重，光想多占多拿，你又怎么可能要求下级廉洁奉公？ 对于一个管理者来说，拥有廉洁、正直这些良好的道德品格，是其成功的重要因素。它能有助于管理者具有良好的权威和影响力，使员工与之同心同德。早在二千多年以前，伟大的军事家孙武在《孙子兵法》一书中就指出：“上下同心者胜。”只有上下同心同德，才能使组织发挥出最大的功效。 随着当今世界民主意识的增强，无论在什么领域中，管理权威中非权力的权威的影响会趋于增大。在越来越具有理性和独立思考的人们面前，如果一味运用权力的影响去强制实行对被管理者的控制，不仅是不道德的，而且也变得越来越不现实。而管理者自身人格的力量则不容忽视。这种人格的影响力越来越大，甚至可以抵消和剥夺一个人的权力的影响。在特殊情况下，人格对于被管理者的影响力、号召力要比权力大得多。正由于此，加强管理者的人格塑造，提高管理者的品质修养，已成为管理伦理学的重要课题之一。 二、权力的五种成分 现代管理理论认为，权力可分为五种成分： 1、法定权 这种权力来自组织机构正式授予指挥者的法定地位，指挥者所拥有的权力与所负的责任相等。这种权力要求使用得合理，符合法定原则，这才被认为是道德的。 2、强制权 这种权力是建立在惧怕基础上的权力。它使下级认识到，不服从上级的命令和指挥会受到惩罚。对管理者来说，在特殊情况下或某些关键时刻，这种权力也是非常必要的。但如果管理者感 到这种强制权很有效而加以滥用，则显然是不道德的，它将导致职 工产生心理压力，影响其工作绩效。 3、奖励权 这是强制权力的对立物，如果用句大家所熟悉的语句来形容的话，强制权是大棒，而奖励权则是胡萝卜了。奖励权使下级认识到，完成一定的任务后会获得积极的奖励。而这种奖励不仅包括报酬、奖金，更重要的还包括精神奖励和从社会方面得到的尊重。 4、专长权 这也是管理者人格影响力的一个重要方面。由于管理者具有某种专门知识和特殊技能，因而赢得同事和下级的尊敬和佩服。不仅如此，管理者如果有了丰富的知识和专长，不仅在工作中可以运用和发挥自己的知识和专长，而且还容易和被管理者进行沟通，产生较多的共同语言，增加其人格魅力。 5、个人影响权 因为管理者具有较高的思想水平、较好的管理作风，较优秀的道德品质，因而受到下级的敬佩。它是建立在下级出自内心认可基础之上的一种权威。而这，正是管理者往往最难做到的。 上述五项权力之中，前三项来自组织结构的管理要求，后两项主要是由个人的品质和能力才能决定的。每一个具有一定职务的管理者可以拥有上述任何一种或数种权力。一般而言，他拥有的种数越多，他的影响力和指挥的有效性才越大。每一个管理者通常都会拥有法定权、强制权和奖励权，但难就难在专长权和个人影响权方面。我们在现实生活中经常可以看到，同一个组织中具有相同级别的管理人员，他们对下级的指挥和管理效果大不相同，其原因就在于他们虽然有着相同的法定权、强制权和奖励权，但由于专长权和个人影响权力的不同，也就是人格力量的不同，产生了不同的影响力，从而直接影响着指挥的有效性。 三、现代企业领导的权威构成 美国哈佛大学商学院教授约翰·科特在《现代企业的领导艺术》一书中这样写道：“许多证据也表明：在规模庞大的综合企业中，吸引和稳定大量能实现某一合理规划所必需的资源体系，要求领导者非常可靠。它通常包括三条：按其顺序为：（1）有一个给人印象十分深刻的工作记录和好的名声；（2）在行业或公司或两者中，与有关同事有着稳固、合作的工作关系；（3）具备快速、容易地与各种类型的人建立起各种信任关系的人际交往能力和正直的品行。一张漂亮的脸蛋，一点小聪明和魅力，这些作为社交事宜中领导人品质证明的东西，对个人当然是有利条件，但对公司经营管理来说却还远不够。” 在约翰·科特所列举的三项现代企业领导的必备条件中，对领导人个人的道德方面的要求和标准占了很重要的部分，好的名声、正直的品行等等都是需要领导者具备好的人格才能同时拥有的。约翰·科特把企业中实施高层管理工作能够起到有效领导作用的一些要求列出一张表，我们可以从中看到他在这方面更详细的观点： 综合企业高层管理工作实施成功领导作用的一些要求： 1、行业和企业知识 （1）有广泛的行业知识（市场、竞争、产品、技术等）； （2））广泛了解公司情况（主要领导人及其成功原因，公司文化、历史、制度等）。 2、在公司和行业中的人际关系 在公司和行业中建立了一整套广泛而稳固的人际关系。 3、信誉和工作记录 在公司主要活动中，有很高的声望和出色的工作记录。 4、能力和技能 （1）思维敏捷（相当强的分析能力，良好的判断力，以及能从战略上、全局上考虑问题的能力等）； （2）很强的人际交往能力（能迅速建立起良好的工作关系，感情投入，有说服力，注重对人及人性的了解）。 5、个人价值观 十分正直（能公正地评价所有的人和组织）。 6、进取精神 （1）有充沛的精力； （2））很强的领导动机（它是建立在自信心基础上的对权力和成就的追求）。 从这张表中可以看出，要担任一个企业的高层管理工作，信誉、声誉、十分正直的个人价值观、良好的人际关系等都是不可或缺的。光靠组织所赋予的法定权力，虽然也能发号施令，看上去下级似乎也不得不服从，但却达不到较好的领导效果，不能真正地体现出领导的权威。 约翰·科特还认为，“即使是在综合性企业的基础性工作中，组织者仍需要了解公司背景情况，了解这项工作技术性要求以外的许多东西。也要能建立起一些超出行政命令关系以外的良好工作关系。也要有一个值得信赖的工作记录和声誉，以及最低限度的知识技能和人际交往能力。此外，和重要工作岗位一样，组织者具备正直的品行、起码的精力和领导动机也很重要。” 一个组织的领导者，无论担任什么样的职务，没有一定的权力固然是不行的。但如果光依靠权力来实施管理，不仅难以收到良好的效果，而且也可以说是不完全符合伦理道德的，其结果是造成被管理者口服心不服，管理的作用得不到良好的体现，也不利于在组织中营造良好的气氛。而只有注重管理者本身的道德修养，充分体现管理者的人格魅力，才能真正地实施管理的权威。 把握权力与权威的伦理界限，正确运用权力与权威，是一种高超的管理艺术，也是对管理者较高的伦理要求。如能达到这样的境界，那就正如孙子所说的“道者，令民与上同意也，可以与之死，可以与之生，而不畏危。” 第五节　　　　竞争与合作 一、一个案例引出的新课题 在市场经济的体制下，每一个企业都开始感到了一种实实在在的竞争压力。因此，绝大多数企业都开始改变以前计划经济体制下那种“等、靠、要”的懒散状态，在市场中主动出击，想尽各种办法，以求得产品畅销和企业发展。这应该说是一件好事，它 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 我们的企业开始转变观念，提高了经营的自主性和积极性，也使我们的企业更具有活力。由于企业具有了竞争意识，注重了产品设计和开发，也使得市场日趋繁荣，商品更加丰富。 企业具有竞争意识，注重市场反应，这是一件好事。但是，社会经济的运作必须有序地进行，企业在激烈的商业竞争中，如何把握其伦理道德的尺度，处理好竞争与合作的关系，使企业行为既有很强的商业竞争力，又符合社会的伦理道德标准，这又是一个放在企业领导人和所有管理者面前的新课题。 1、一个典型案例 以下是在当今市场竞争中常见的一个案例： 某地有两家工厂，我们姑且称它们为A厂和B厂。这两家工厂都是生产箱包的。其中A 厂的有关人员找到了一个市场机会，他们发现小学生每天要带很多东西去学校，诸如文具盒、词典、水壶、饭盒、各种各样的教科书、参考书以及孩子们心爱的小玩具。所以他们的书包经常是塞得满满的。但是孩子们因为年幼，尚未有一个好的习惯，来把各样东西整理得有条不紊。因此，A厂的设计人员就率先开发了一种新产品，他们在书包内部加以各种大小不同的分隔，来帮助孩子们把东西放置得各得其所，培养一个整齐、清洁的良好习惯。他们给这种新型的书包取名为“好习惯”书包，并向有关部门申请了发明专利。 B厂的厂长是A厂厂长多年的好朋友。两人长期以来在各自的管理和经营生涯中，经常互相交流经验和体会，探讨企业经营管理中的问题，可谓交情深厚。在A厂开发了“好习惯”书包，并在市场上一炮打响，产品畅销，企业获得了很好的经济效益之后，两人又见面了。在A厂厂长畅谈了如何想到开发这一产品的思路和过程之后，B厂厂长在羡慕之余，忽然发现一个情况：A厂的“好习惯”这一名称只是使用在产品名称上，而并未向商标局申请作为商标注册。 这时，B厂厂长作为多年的老朋友，他并没有提醒A厂厂长赶紧弥补这一疏忽，以免造成商业机会的损失，而是作出了一个出人意料的举动：他抢先向商标局提出申请：为B厂的产品申请注册“好习惯”商标。 A厂的厂长获悉这一情况后，大为震惊。他一方面为自己的 失误而感到悔恨不已，另一方面也对他多年的老朋友B厂厂长的这一举动感到愤恨。而当他为此质问B厂厂长为何不顾多年的友情，采取这一举动时，B厂厂长的回答更是出乎他的意料。B厂厂长回答他说“朋友归朋友，生意归生意，这是不同的两回事。” 2、对案例的思考 长期以来，中国文化中在人际关系伦理方面，讲求的是朋友要 讲真诚、信义。且不说那些“为朋友两肋插刀”之类的过头话，至少朋友间要互相帮助，而不要在背后搞小动作，以损害朋友及其相关的利益，这是中国文化中一向信奉的道德准则。早在2000多年以前，孔夫子就说“吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？……”孔夫子每天要三次反躬自省，其中重要的内容就是对别人是否做到了“忠”和“信”。但是现在，激烈的商业竞争把很浓的经济色彩带到了朋友之间的友谊中去，上述案例就是一个例子。 尽管在持续了一年多以后，国家商标局的裁决是：由于A厂对“好习惯”产品实际使用在先，而且已有很大的市场影响，所以如果接受B厂注册申请的话，将会在消费者中引起误导和认识上的 混乱，也不利于社会主义商业竞争良好秩序的建立，所以不接受B厂的注册申请，而决定A厂对“好习惯”商标拥有注册和使用权。 但是这一案例依然可以引发许多令人深思的问题： （1）在激烈的商业竞争中，那些中华民族的优秀文化中所蕴含的，为中国几千年的社会实践证明是行之有益，并且为历代人们所尊崇的伦理道德观念，是否已经失去了作用而可以弃之不顾，现代社会文明的发展是否一定要以牺牲传统道德为代价？ （2）虽然达尔文的进化论告诉了人们“弱肉强食，适者生存”的道理，还有一句话叫做“商场如战场”，但是否在商业竞争中就可以置信义于不顾，以至于可以不择手段地进行竞争？ （3）从案例来看，B厂的行为虽然并未触犯法律，但值得思考的是，在激烈的商业竞争中，企业行为是否只要不犯法就可以？除了法律的约束以外，企业行为是否还应该受到公认的社会伦理道德的约束。在现实社会中，法律法规的制订往往是非常慎重的，它是在总结了大量现实生活中的事例后有针对性地制订和实施。那么，在相应的法律法规未出台或未涉及的地方，怎样来体现伦理道德的约束作用？ （4）在社会主义市场经济体制下，应该如何对待同行间的竞争与合作。今天的中国，由于步入了市场经济的轨道，企业的竞意识比以前大为增强。以前在计划经济体制下那种缺乏保守商业机密的意识，把自己的经营秘密和技术机密不加考虑地和盘托出的情况是较少见了。但是否就从一个极端走向另一个极端，同行之间就成了冤家，以至于可以不讲道德、不讲信义、不讲合作，并在自己需要时在别人背后“捅上一刀”？当今世界上一些经济发达国家的企业，为了发展的需要，在必要时数家同行企业可以组成“战略联盟”，以共同开发某一种产品或某一块市场。那么在社会主义的中国，应该依照怎样的伦理原则来处理同行之间的竞争与合作？ 二、竞争中的管理伦理 从管理伦理学的角度来分析，虽然伦理道德作为一种意识形态，会受到经济基础的影响和制约，每一个时代人们所尊奉的伦理原则也不可避免地会有一定的变化，但那些经过几千年实践证明的优秀传统文化精粹，依然可以在今天发挥其应有的作用。现代社会的发展并非一定要以牺牲传统的优秀道德为代价。企业走向市场，必然要参与市场竞争。然而，市场竞争并非只是纯经济的行为，它在目的和手段上不仅有合法与非法，而且有合义与不义的区别，市场竞争也有善、恶之分。 “商场如战场”，但又毕竟不是战场。市场竞争的目的不是为了消灭对手并为此可以不择手段。市场经济作为人类在经济生活中的一种现象，其基本特征是，利用价值规律和市场法则，通过降低成本使自己凝结在商品中的个别劳动量低于社会平均必要劳动量，从而获取比其他企业更多的利润；同时以自己的优质产品和优质服务扩大市场占有份额。即使在激烈如战场的市场竞争中，企业之间往往也并不是你死我活的关系，市场机会是永远存在的，而一个企业，如果它的行为不讲道德、不讲信义，即使能一时获利，但将难以在市场上长久立足。企业间的竞争除了必须受法律法规的约束之外，也必须受到经营伦理道德的约束，以此来做到规范、有序的良性竞争。在当今不少发达国家，各行业都有一些行业协会，其主要任务就是依据伦理规范而不是法律来调节和裁决同行间的竞争，引导和规范同行间的合作，这也说明了伦理规范在竞争中的重要性。 每一个组织、每一个企业，它们之间可谓是千差万别。德国诗人歌德曾经有一句名言：“世界上没有两片相同的树叶”，那么，我们也可以说，世界上没有两个相同的企业，没有两个相同的组织，只要你仔细考察，你总可以从不同的组织中找出他们的一些特点。但不论这些组织或企业之间存在怎么样的差异，在管理的过程中都有着一些共同性的伦理准则，这些组织的管理者们在实施管理的过程中都会面临一些共同的问题。在具体的管理活动中，用既合乎市场经济规律的运作方式和手段，又符合社会主义精神和优秀传统文化的伦理道德准则的行为来进行具体的经营管理，才是有利于整个社会文明的进步，也才能真正使企业获得长久的发展。 思考题 1、你怎样理解企业经营管理中的功利性与人文性？ 2、你怎样考虑公平与效率的矛盾？ 3、市场经济下的竞争与合作应该遵循什么样的原则？