绩效管理绩效管理2

绩效管理与薪酬设计 · 课程性质、目的与基本要求 · 绩效管理是指对企业员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体绩效的相关理论和方法；薪酬设计是指薪酬分配方案设计的基本理论和方法。“绩效管理与薪酬设计”这门课程为讲授二者理论、原理、方法的课程，是人力资源管理专业的专业课程。 · 本课程的教学目的是让学生了解和掌握绩效管理与薪酬设计的基本理论、原理和方法，并且通过对该课程的学习，能联系特定的企业组织和社会环境，进行科学合理的有针对性的绩效管理与薪酬制度的设计。 · 绩效管理与薪酬设计具有系统性、综合性、应用性等特点。因此，在学习该课程时，要系统掌握相关的重要理论、科学的应用方法和有效的实施手段；注意从组织与个人的行为、心理乃至社会的文化、法律等角度进行学习与思考；并在一定程度具备企业绩效管理与薪酬设计的能力 · 各章名称、内容 · 第一章 绩效及绩效管理 绩效；绩效管理。 本章重点难点：绩效与绩效管理的内涵及关系。 · 第二章 绩效管理基础与原则 绩效管理的基础；绩效管理的原则。 本章重点难点：绩效管理原则的内容及确立。 · 第三章 绩效考评的标准 考核指标的特性；绩效考评标准的概念；绩效考评标准的分类。 本章重点难点：绩效考评的内涵、指标与标准。 · 第四章 绩效考评的方法与技术 考绩方法的分类：主观考绩法与客观考绩法；考绩方法的基本类型：传统型方法与现代型方法；常用的考绩技术。 本章重点难点：各类考核方法的内容、特点及适用条件。 · 第五章 绩效考评的实施考评信息的来源；绩效考评中的误差；解决问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的措施与对策。 本章重点难点：绩效考评中误差的消除。 · 第六章 绩效反馈 绩效反馈及其特点；绩效反馈面谈。 本章重点难点：绩效反馈程序与方法。 · 第七章 薪酬理论 马克思的薪酬理论；西方薪酬理论；激励理论；薪酬理论的创新。 本章重点难点：薪酬的内涵、各种薪酬理论的内容。 · 第八章 薪酬体系 薪酬的功能；薪酬体系的构成；薪酬体系的模式；薪酬的基本形式；薪酬的权变因素。 本章重点难点：薪酬的功能、影响因素；薪酬体系的构成、模式。 · 第九章 薪酬制度的设置 薪酬制度设置的原则；薪酬制度设置的过程；薪酬结构设计；薪酬等级制度。 本章重点难点：薪酬制度设置的原则、程序与方法。 · 第十章 专门人员薪酬设计 高级管理人员；普通管理人员；科技人员；销售人员；临时工和兼职人员。 本章重点难点：各类人员工作及其薪酬制度的特点。 · 第十一章 薪酬支付方式 薪酬支付具体方式及特点；保密与公开的薪酬制度。 本章重点难点：不同薪酬支付方式的内容及特点。 · 第十二章 奖励与福利制度 奖励制度；福利制度。 本章重点难点：奖励制度与福利制度设置的原则、程序与方法。 · 参考教材 《薪酬福利设计与管理》徐斌 中国劳动社会保障出版社 《薪酬管理》刘唽 中国人民大学出版社 《战略性绩效管理》方振邦 中国人民大学出版社 《绩效管理实务手册》 武欣 机械工业出版社 《薪酬方案－如何制定员工激励机制》 上海交通大学出版社 《绩效管理与薪酬激励全程实务操作》 朱飞 企业管理出版社 第一章 绩效与绩效管理概述 · 管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。 一、基本概念 （一）绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。 · 关于绩效的观点：①绩效是结果②绩效是行为③绩效包括结果和行为。 · 绩效的性质和特点： ①绩效的多因性②绩效的多维性③绩效的动态性。 （二）“绩效”概念的沿革与发展 · 1、完成了的工作任务 体力工作者：完成了分配的工作任务 任务清晰 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？ 局限性：任务边界的模糊化 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？ · 2、“绩效”=“结果”或“产出” 表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。 缺陷 · 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； · 工作执行者执行任务的机会也不平等； · 过分强调结果； · 导致追求短期效益； · 3、“绩效”=“行为” “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” · 4、“绩效”=“做了什么” +“能做什么” 实际收益&预期收益 · 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 · 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 · 适合知识性员工，创新性的工作 （三）绩效因素 · 绩效首先是结果，但常常向产生结果的原因延伸 · 对结果有明显和直接影响的要素也视为绩效的一部分 · 绩效因素包括： 工作者：态度/技能/人际关系 工作行为：目标/标准/程序 工作方法：流程/组织 工作环境：信息/条件/场所 管理机制：主管/激励/氛围 （四）绩效管理的概念 1、绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘挖掘其潜力的活动过程。 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程 *绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法 2.绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高 3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程 2、有关绩效管理需要强调的三点 · 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能： 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、领导、协调、控制。 · 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 · 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。 3、绩效管理的理论基础 · 人性的假设 人在可以懒、不会不懒 人在勤劳无益时，不会不懒 人需要寻找生命的亮点 只有被考核的东西才会被执行！ 二、为什么需要绩效管理 总体来看，绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具 1、管理者需要绩效管理 · 组织目标的传达。 · 组织目标的分解。 · 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 · 了解信息： 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 和项目执行情况、员工状况。 · 及时发现问题并纠正绩效偏差 2、组织需要绩效管理 组织受益于： · 在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去 · 约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命。 · 使公司目标得以具体化，落到实处。 · 通过员工个体的绩效持续改进和累积，实现企业整体绩效的改善和提高 · 检查人力资源管理的有效性 3、员工需要绩效管理 · 明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是　什么） · 参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） · 寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） · 及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） · 获取解释的机会（消除误解、解释原因） 三、 企业绩效管理中的十大核心问题 · 问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为； · 问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用； · 问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确； · 问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理着者没有在绩效管理中承担相应的责任； · 问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。 · 问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导； · 问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全； · 问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引； · 问题九：绩效管理成为奖金细分的手段； · 问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥； 第二章：绩效管理的基本原则、目标及程序 · 绩效管理能够 · 将组织目标转化（分解）成部门、团队、个人目标 · 帮助澄清组织目标 · 是一个持续渐进的过程，绩效不断得到提升 · 依赖于达成共识、相互合作而不是控制和强制 · 鼓励员工进行自我管理 · 需要这样的管理风格：上级和下属间是双向的、开放的、诚实的交流 · 需要连续不断的反馈 · 将绩效与财务奖励挂钩并不是绩效管理主要考虑的内容 一、绩效管理的任务（目标） · 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明确的KPI。 · 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。 · 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价的客观公正。 · 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助。 · 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效信息。 · 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌。 二、绩效管理的原则： 1、责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。 2、目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 3、考、评结合原则：考核期初功能部门应界定绩效评价者，评价时，须充分征求绩效评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；绩效评价者须及时提供客观的反馈。 4、客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。 三、绩效管理的目标：三效（笑） 1.效率：资源利用的最小化 (手段) 2.效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化 3.笑容: 良好的组织气氛 四、绩效管理程序的设计 · 一、绩效管理的准备阶段 （一）明确绩效管理的参与者 · 考评者：涉及各层级管理人员，人力资源部专职人员 · 被考评者本人：涉及全体员工 · 被考评者的同事：涉及全体员工 · 被考评者的下级：涉及全体员工 · 企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员 （二）绩效考评的类型 · 上级考评：为主，约占权重的60-70% · 同级考评：一般控制在10%以下 · 下级考评：一般控制在10%左右 · 自我考评：一般控制在10%左右 · 外部考评：慎重使用 （三）确定各类人员绩效考评的指标和标准体系 · 考评指标应当具有代表性和典型性 1. 总经理、专业人员、生产一线人员采用结果为对象的考评方法 2. 管理或服务人员采用行为或品质为导向的考评方法 · 确定考评的要项，考评指标的数量不宜过多，要少而精 · 考评的标准要具体明确，易于理解 （四）绩效考评的指标类型 · 特征性指标：考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。 · 行为性指标：如友善的态度，侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。 · 结果性指标：侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。 （五）绩效计划 1、计 划 —— · 是绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤。 · 是被考核组织的直接主管的管理职责。 · 是被很多企业所忽视的。 2、绩效计划的原则 A、SMART原则 Specific Action 具体性；Measurable 衡量性；Attainable 实现性； Relevant 相关性；Time bound 时限性 “员工参与”原则 “员工参与”是在目标制定中的最高原则。 员工需要被告知公司及部门目标， 员工需要先制定自己的工作目标，员工需要与经理一起讨论自己的工作目标并且双方需要达成一致。 · 二、绩效管理的实施阶段 （一）绩效管理的培训 1.目的： · 增进绩对效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪 · 学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性 2.培训对象 · 专职工作人员的培训 · 考评人员的培训 · 中层管理人员的培训 · 被考评人员的培训 3.培训方法 · 以短期业余培训为主 (二)收集信息与资料积累 1、 方法： 观察是一种收集数据的特定方式，通常由经理亲眼所见、亲耳所闻，而不是从别人那里得知。 做文档是指跟踪和记录信息以防丢失，而且满足随时需要。这些信息可以包括数据、你的观察和你与单个员工就绩效问题的讨论记录 2、收集什么样的数据？ 确定绩效好坏的事实依据 找出绩效问题的原因 查明哪些绩效突出情况背后的原因 3.从哪里得到数据？ 直接的客户 员工 你自己（经理） 同你的部门和你的员工有联系的其他部门的经理和员工 供应商 4.要点 没有合适的文档绩效评价很难准确。 数据收集和做文档的方法越简单越好。 收集数据不能由经理一个人完成。 (三）绩效沟通 · 1. 意义： · 及时应对变化 · 及时交流信息 · 2.绩效沟通的内容 · 工作的进展情况 · 员工和团队是否在正确的达成目标、是否按照绩效标准工作 · 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转局面 · 哪些方面的工作进行得好 · 哪些方面遇到了困难或障碍 · 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整 · 经理人员可以采取哪些行动来支持员工 · 3.绩效沟通的正式的方法 · 定期的书面报告 · 定期的经理和员工会谈 ----定期的经理和员工会谈的原则 经理要采取帮助解决问题的态度，而不是责备。 让员工多讲，鼓励其自己找出解决方法并承担解决问题的责任。 利用交流技巧形成合适的会议气氛。 · 定期召开的有经理参加的小组会或团队会 · 4.绩效沟通的非正式的方法 · 非正式的会议、闲聊等 · “走动式管理” · 三、考评阶段 · 1.提高绩效考评的准确性 · 2.保证绩效考评的公正性 · 3.员工考评的程序 · 4.绩效评价的三种方法:行为导向型主观考评方法;行为导向型客观考评方法;结果导向型评价方法 · 四、 绩效管理的总结阶段 （一）绩效管理总结阶段的地位和作用 · 总结阶段是绩效管理循环行将结束的一个重要阶段 · 总结经验、发扬成绩、纠正错误 · 绩效考核结果的使用 （二）对企业绩效管理系统的全面诊断 .绩效诊断的内容 · 对企业绩效 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的诊断 · 对企业绩效管理体系的诊断 · 对绩效考评指标和标准体系的诊断 · 对考评者全面全过程的诊断 · 对被考评者全面全过程的诊断 · 对企业组织的诊断 · 五、绩效管理的应用开发阶段 · 考评者绩效管理能力的开发 · 被考评者职业技能的开发 · 绩效管理系统的开发 · 企业组织的绩效开发 第三章 绩效考评指标和标准体系设计 一、基础绩效管理方法 （一）评级量表法 评级量表法是采用最普遍的绩效考评法，由评定人用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分。常见用是5点量表或7点量表。量表通常包括几项有关的评估项目，如，评估中级管理人员的工作绩效时，一般制定的评估项目有：政策水平、责任心、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力和社交能力等方面，对每项设立评分标准，最后把各项得分加权相加，即得出每个人的绩效评分。 在以评级量表进行绩效考评时，容易出现一些主观偏向，造成评级差误，影响评级的准确性。评级差误主要有以下三种： 1、宽大差误 这是指由于考评人在进行考评时过严或过宽的倾向而引起的差误。严厉的评级人的考评结果往往低于真实水平，即所谓的“负宽大效应”；过宽的评级人则倾向于作出高于实际水平的评定，叫做“正宽大效应”。评级人凭经验判断的倾向或者某种个性特征，都可能造成宽大差误。 2、晕轮差误 晕轮差误又称为泛衍性差误，是指评级人根据他对于被评人的一般感觉或印象作出考评，因而总是对被评人持积极的或者消极的态度，就象晕轮那样发生泛衍。在绩效考评时，由于评级人对被评人工作情况的某一方面有强烈的感受或印象，因此影响其他方面的考评，觉得被评人什么都好或什么都差。减少晕轮差误的办法，一是对评级项目作十分明确的规定，以免项目之间混淆；二是先就某一特征或方面对所有被评人一一作出评定，然后再评定另一方面的情况。 3、趋中差误 趋中差误是指考评人不愿作“很好”或“”很差等极端评定，而倾向于在量表中部（中等程度）作“一般”的评判。这种差误也是一种保守倾向，对于绩效考评的效度影响很大。为了克服绩效考评中容易出现的宽大差误、晕轮差误和趋中差误，出现了一些新的评定方式，其中最流行的是人员比较量表和行为考核表。 （二）人员比较量表法 前面所讨论的评级量表，是根据一定标准对员工作出评定，而人员比较量表则是对员工作出相互比较，以此决定被评人的工作成绩。这种量表主要有三种形式： 1、序列评定法 序列评定法是把每一个员工分要素排序，然后合计总分的方法。具体做法是：先设定考核要素并列成表，然后针对每个要素评价员工。这时，评价工作只是排一下员工的先后顺序，待全部要素评价排序完毕后，计算总分。 表1 责任心 主动性 差错率 服从性 效率 合作性 创造性 出勤 分数 A 3 4 1 5 8 4 2 1 28 B 2 3 7 3 7 6 5 3 36 C 5 7 6 7 5 8 6 6 50 D 6 5 3 4 6 5 7 5 41 E 1 8 2 6 3 7 1 8 36 F 8 1 8 8 2 3 8 4 42 G 7 2 4 1 1 1 4 2 22 H 4 6 5 2 4 2 3 7 33 从表1中可以看出，C得分22，成绩最好；A得分28其次；H行分33，排在第三；B和E得分36，处于中等水平；D得分39，属于一般偏下；C得分50，名列最后。考核的方法很多，这里只介绍一些比较容易操作的技术。实际上，复杂的考核技术不易掌握，效果也未必比简单的方法好。只要根据考核的基本原理，并结合企业的具体情况，会摸索出一套适合自己特点的考核方法来。 2、配对比较法 把每一位员工的工作表现，与同一组的其他员工一一作出比较，选出每一对中较好的一位，再就别的考评内容进行成对比较。在全部考评结束以后，计算每个人被选为“较好”的次数之和，按被选次数的多少排出等级顺序。 如果A与B比，A比B好，A就在横行B栏中记1分，B就在纵列A栏中记0分。如果C和A比，A不如C，则在C行A列记1分，A行C列记0分。列1-5是一个范例： 表2 配对比较法范例 姓名 A B C D E 分数 A 1 0 1 1 3 B 0 0 1 0 1 C 1 1 1 1 4 D 0 0 0 0 0 E 0 1 0 1 2 3、强迫分配法 这是利用正态分布的特征，事先决定五——七个类别的百分率，然后要求评级人根据这一百分率，把员工按成绩优劣“强迫”分配到这些类别中去。 当需要对较大样本的员工作出考核考评时，由于记忆、注意以及判断能力的限制，不可能对那么多员工排出等级顺序或进行成对比较。在这种情况下，强迫分配法并不表明最低的10%那部分人一定干得很差，只是说明，与其他人相比，这部分人的工作表现和成绩属于最低的部分。因此，各部分之间差异的含义，还需要用具体的工作信息作出补充说明。 强制分配法对于促进竞争、提高绩效具有很好的效果，但也可能出现问题。当部门内员工都十分出色时，就较难进行；并且由于部门之间存在差异，会导致不公平。 （三）、行为考核表法 最近的考评方法的发展，是更多地采用行为考核表，对具体工作行为进行考核与评定。行为考核表是在关键事件法基础上发展起来的。目前常用的行为考核表有：加权考核表、行为定位评级表、行为观察量表和混合标准评定表。 1、加权考核表 这是运用关键事件方法，对作业情况进行数量化分析。在设计考核表时，先列出关键事件，由“专家”（通常是管理人员）对每一事件作出评级，得出每一事件的量表值（即加权量），反映出各事件对于干好特定工作职务的重要性。在正式考评时，由管理人员对员工的工作成绩一一作出考核，以加权量计分。 2、行为定位评级表 这种量表把行为考核与评级量表结合在一起，用量表对工作成绩作出评级，并以关键行为事件对量表值作出定位。 这种量表的设计由劳动人事心理学家和评级表的使用人共同进行，因此，各类别的定义比较明确，应用时评级人的积极性和准确性较高，评级的差误比较少，具有很高的表面效度。这种考核表的设计，要求心理学家、管理人员和员工等几方面的密切合作。 3、行为观察量表 行为观察量表也是以关键事件法为基础的，他要求评级人对被评定的员工进行一段时间的观察，对员工的工作过程中的关键行为出现的频次作出评定。 行为观察量表也是由使用人和专家一起编制的，因此比较受使用人欢迎。行为观察的结果还可以用来对新员工进行关键工作行为的教育和指导。 4、混合标准评级表 混合标准评级表是七十年代劳动人事心理学研究中发展起来的一种行为考核表。在设计这种评级表时，需要先确定工作表现的关键维度；然后，对每一维度分别列出好、中、差等三种关键事件，并随机排列，制成行为考核表。在考核与评定时，要求评定人就被评人的具体工作表现，用“+”、“-”和“0”作出“好于”、“差于”或是“一致于”关键事件的考评；最后，把评定结果转换成评级分数。记分方法见表3。 表3 混合标准评级的记分 较好关键事件（G） 一般事件（A） 较差事件（P） 得分 + 0 - - - - - + + + 0 - - - + + + + + 0 - 7 6 5 4 3 2 1 实践证明，混合标准评级表的考评差误很小，并能发现评级人的逻辑错误，是考核与评定方法的革新和进步，也是较有前途的考评方法之一。 二、如何选择绩效考核方法 （一）根据企业管理基础 （二）企业选择绩效考核的方法要结合绩效考核的目的来进行 （三）根据企业文化选择绩效考核方法 不同组织管理文化对考核的影响 表4 主要特征 应该进行评估的方面 矛盾与冲突 职能型的工作文化 管理特征：强调通过组织的职能对组织核心技术的依赖和运用 典型代表：大型制造业公司、中央及地方政府部门 评估的主要参与者：职能型的管理者和/或管理者的管理者 职能型的技能，如制作、财会、采购等方面专业人员 有逻辑推理/分析的思考能力 员工明确的工作任务的绩效 带动其它职能的能力 培养条理性 在职能范围内加强其它能力 高度评价团队工作 重视个人在综合性团队中的作用 将注意力集中在有争议的技能上 评估程序结构松散、内容空泛 程序型的工作文化 管理特征：强调将顾客对可靠性的关注，作为一项主要要求； 依靠负责顾客不同需求的多功能的团队，如负责财会和零售的团队。组织通过策划和委托制度为客户提供服务。 评估的主要参与者：团队的领导以及团队内外的人员，包括组织外的人，如顾客 相关的特殊能力 他/她与团队其他成员合作的情况 技能 技巧 工作的成果 不墨守成规，在职权范围内灵活应变，为制度的改善出力 坚守规章的能力 独立工作的能力 评估过程只关心投入，如局限于特定的技能，却丝毫无视员工的工作成果 效率型的工作文化 管理特征：强调对实力/技术和灵活经营方面的投资。以更好、更快的方式占领市场 例：电脑软件公司、各种“时尚”公司，组织内部的生产/服务小组 评估的主要参与者：小组领导、同事、技能全面的评估人 达到目标的贡献所付出的努力 对其他人的影响 主动性 创造力/理性思考的能力 旺盛的学习热情和极强的适应性 掌握实用技术 精心设计但却耗费时间的评估制度 网络型的工作文化 管理特征：强调顾客和灵活经营；临时性地吸纳各方面的专门人才。 目标明确、适应性强。赢家是处于领先的组织 例：电影公司、咨询公司、发行公司 评估的主要参与者：项目指导、同事、有兴趣的顾客 开辟新思路、尝试新方法的能力 树立自信心 团队合作的能力 建立良好的关系 提高服务能力 技能不断完善的程度 仅仅只有一套尤其是针对个人的评估制度，对某些网络型文化而言是很可笑的 评估制度注意的不是主要的技能和员工对团队的作用，而是其它无关紧要的问题 三、绩效考核指标的权重如何赋值 主次指标排队分类法；对偶加权法；AHP加权法；专家调查加权法；德尔非加权法 第四章、绩效考核方法 关键绩效指标考核（KPI） 1、 关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 2、 关键绩效指标具备如下几项特点： 一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 三） KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 四） KPI是组织上下认同的 KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 三、KPI考核方法的作用 具体来看KPI有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 四、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。 五、案例 A公司业务重点及公司级KPI 公司业务重点 KPI 在2002年维持或增加销售额 销售额达到20亿 市场份额维持在30%或增加到32% 通过减少废品数量提高利润率 废品、次品率减少到5% 一级部门KPI   公司级业务重点 与策略目标 各一级部门KPI指标 公司业务重点 KPI 销售部 生产部 人力资源部 1 在2002年内维持或增加市场份额 1、销售额销售额达到20亿 1、销售额20亿  2、市场占有率30%，挑战目标为32%  3、客户满意度为80% 1、采购缺陷率降低5% 2、单板加工合格率为95% 3、废品、次品数量减少5% 4、工艺改进 1、销售人员及时满足率100% 2、骨干员工流失率降低2% 3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95% 2、市场份额维持在30%或增加到32% 2 通过减少废品数量提高利润率 废品、次品数量减少5% 子部门KPI 一级 部门KPI 二级部门考核指标 招聘部 培训部 1、销售人员及时满足率100% 2、骨干员工流失率降低2% 3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成 4、生产人员技能合格率为95% 1、销售人员及时满足率100%   2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。 1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动； 2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95% 平衡计分法（BSC） 一、平衡记分卡简介 二十世纪以来，在全世界企业管理的实践中，越来越多的企业高级经理开始重视公司的绩效考核，但是在平衡记分卡发明之前，几乎全世界的企业都采取单一的财务性考核，各种财务性的指标成为当时企业经营成功与否的唯一评判标准。 早在二十世纪初期，杜邦公司开发使用了投资报酬率（ROI）对公司及其分部的绩效进行考核，并创建杜邦分析系统，杜邦分析系统开始在企业管理中发挥着巨大作用，从而奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。 在今天基于知识的全球化竞争环境中，越来越多企业高级经理们已经认识到：即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，很多企业开始对只依靠财务指标对绩效进行考核的合理性提出质疑，他们开始意识到传统的财务性考核具有以下几个方面的缺陷： · 财务指标仅能够衡量过去经营活动的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向； · 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现； · 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化； · 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。 二十世纪九十年代，很多公司开始在其它方面寻求突破，它们开始把质量管理作为宣传口号和组织原则，很多公司开始竞相把获得各种质量奖牌、奖杯和证书作为公司追求的绩效目标。与此同时中国的企业也深受影响，众多的企业开始追求质量认证的通过，一场场“质量认证的抽风运动”在中国大地上掀起。与此同时国内外很多公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划……但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面促进企业绩效的提升，那些追求质量认证的公司很快发现它确实不是包治百病的灵丹妙药。 除了财务措施和质量措施以外，一些公司在市场竞争压力面前开始强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织管理模式。世界范围内的众多企业开始纷纷建立客户关系管理体系，中国大地上也开始掀起“CRM热”；有些公司选择流程再造（BPR）；还有一些公司重点强调人力资源管理。 1990年开始，哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（Robert S. Kaplan ）和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫·P·诺顿（David P. Norton），在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡（Balanced Scorecard）的方法。近十年来平衡记分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用，该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核思想，而且还能推动企业自觉去建立实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展： 首先，作为战略管理的工具，平衡记分卡把战略放在了你公司管理过程的核心地位，它以一种深刻而一致的方法描述了战略在你公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。在开发战略记分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架，而无法描述的东西是很难实施的。因此，这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。其次作为绩效管理的工具，平衡记分卡克服了单纯利用财务指标的局限。它有效地克服了财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，它能有效地向你公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、内部运营、员工等方面的投资来实现新的股东价值。 Kaplan和Norton发明的平衡记分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度（根据你公司的实际需要也可以是三个或五个等维度）来平衡定位和考核你公司各个层次的绩效水平： 二、平衡记分卡的一般构成要素 在平衡记分卡的实践中，平衡记分卡的表现形式千差万别，但是其构成要素还是基本相同的。一般来说无论其属于你公司哪个层次、哪个级别的平衡记分卡，都要包含以下几个方面的基本要素： · 维度 维度体现了你公司战略的基本关注点。一般来说在进行你公司战略的利益相关者分析时可以确认。Kaplan和Norton最初创建平衡记分卡的时候，将平衡记分卡定义为财务、顾客、内部运营和学习发展四个维度。 · 战略目标 这里的战略目标是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标。每一个战略重点都应当至少分解出一个战略目标； · 指标与指标值 指标是由预选设定的关键性战略目标推导出来的，一个战略目标有可能对应一个或一个以上的指标。指标值是指标的具体的要求，也是评价指标实现与否的具体尺度 · 行动计划 行动计划是支持平衡记分卡每个指标的具体项目计划，它包含了若干个特定的行动，其目的主要是为了指标与指标值的实现。 平衡记分卡的上述各个要素都是一一对应相互支持的。目标反应了你公司战略的重点与驱动因素，它明确了你们的努力的方向；而指标与指标值则是对战略目标的衡量方向和标准，是你公司战略目标落地的重要载体；而行动计划则是你们实现指标和指标值，从而最终保证战略目标实现的重要保证，它将引导你和你公司全体员工在行为上与战略保持高度的一致性。 三、成功实施平衡计分卡要素 公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括： 全面预算管理体系 内部信息平台的建立 清晰的岗位权责划分 标准的业务流程规范 与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节 四、平衡计分卡的优点 1)是一种全方位的管理理念； 2)即注重公司过去的业绩，更关注公司的未来的发展； 3)能有效地将公司的战略转化为公司各层的绩效指标和行动； 4)有助于各级员工对公司目标和战略的沟通和理解； 5)利于公司和员工的学习与成长。 五、平衡计分法的内容 1992年，哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了平衡计分卡作为绩效管理系统的 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 。通过10年的不断发展，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。 · 从四个角度分析公司：财务、客户、流程和学习成长 · 分析它们的相关性及其链接 · 对目标值的结果进行跟踪和分析 · 尽早发现问题，根据分析结果及时调整战略、目标和目标值 · 建立战略实施的架构以确定重点。 图1： 图2：平衡计分卡的四个层面——财务面 图3：平衡计分卡的四个层面——客户面 图4：平衡计分卡的四个层面——内部营运面 图5：平衡计分卡的四个层面——学习与成长面 六、实施平衡计分卡的一般步聚 1. 明确组织的使命； 2. 明确组织战略： 3. 明确在财务、业务流程、学习成长、顾客等四个方面。哪些方面应该做得更好，每一方面的成功驱动因素是什么？ 4. 制定衡量每一方面的指标； 5. 制定评估平衡计分卡的方案； 6. 制定行动计划： 7. 跟踪与管理。 图：6 七、案例：美国电子线路公司绩效评估二级指标 维度 目标 考评指标 创新学习 技术领先 开发新一代产品所需时间 制造过程中的学习能力 产品成熟过程所需时间 产品重心 占销售额8%以上产品的数量 市场创新 针对竞争的新产品上市时间 内部流程 技术进步能力 具有竞争力的生产程式 制造水平提升 循环周期、成本报酬率 设计能力 硅片工程效率 新产品引入 相对于计划的实际引入进度 外部顾客 提供新产品 新产品销售份额 供货反应灵敏 按时交交货率（由顾客评定） 优先供货商 重要客户的购买份额 客户伙伴关系 合作性经营活动的数量 财务收益 生存 现金流量 成功 季度销售增长率和经营收入 繁荣 市场占有份额增长率和每股收益率 公司综合平衡记分卡样式 评分 维度 创新学习 外部顾客 内部流程 财务收益 经营单位A         经营单位B         经营单位C         ……         公司维度评分         指标权重         综合评分结果         公司综合绩效 目标绩效   问题分析： 实际绩效   绩效差距   团队或个人平衡记分卡样式 公司战略目标 * * * 维度 公司具体目标 经营单位具体目标 团队或个人目标 2003 2004 2005 2003 2004 2005 2003 2004 2005 创新学习                                           内部流程                                           外部顾客                                           财务收益                                           团队/个人为实现组织目标计划采取的新举措 1 2 3 团队编号   成员姓名   MBO（Management By Objectives) 1、 管理专家德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标。”目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。 1、目标绩效管理的含义 致力于向“目标型”企业的转型，就是要在企业中倡导和实行目标绩效管理（MBO，Management By Objective），把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的团队。目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动。 2、目标绩效管理的误区 国内很多企业已经开始了对于“目标管理”的尝试，在内部的管理体系中设定了诸如“销售额目标”、“回款额目标”、“市场份额目标”、“产量目标”、“质量控制目标”等大量指标，但却简单地以为将这些指标聚集在一起就是在从事目标管理了，其实这与真正的目标绩效管理还是有着本质的差别的。 二、目标绩效管理的结构 真正意义上的企业目标绩效管理应该是一个整体的结构，通过以下这个类似橙子剖面的结构图形象地理解其完整的体系。 图7 目标绩效管理的结构图 图2-1所示的六部分共同组成了一个完整的、系统化的目标绩效管理体系，然而在对其进行消化吸收、理解运用的时候，国内的很多企业又犯了“各取所需、断章取义、走捷径、投机取巧”的老毛病，即把自己想要的东西留下来，把不想要的、觉得麻烦的东西抛掉，因此才会出现前面提到的错误和问题。 三、目标管理的流程   图8企业在推行目标管理的时候，应该遵循以下相互关联的逻辑流程： 四、目标的确定     1．宏观目标的确定原则 企业高层管理者根据企业的发展战略与企业所处的具体经营环境，制定企业的总体经营目标，也就是我们所提的宏观目标。在这个过程中必须做好充分的准备，可以通过广泛收集资料来进行调查研究，从而确保企业发展战略目标的清晰。一般来说，制定企业的宏观目标需要遵循以下原则： 确定目标正确的方法 为了有效地确定企业的目标，管理者应该怎样去做呢？以下总结的内容是在确定目标时必须要考虑的方面和内容： 图2-4 企业确定目标必须包含的方面归纳 五、目标的分解及分解的效果   从目标管理的流程中知道，在目标被确定下来以后，接下来就要对它进行有效的分解。总目标必须层层展开，逐步分解，使各部门、各环节及每个员工都有自己的分目标，把任务变成员工的具体行动，把责任落实到具体责任人身上。 如此按步骤分解目标的优点在于，能够使管理者非常有效地判断职能部门和整个公司的战略目标之间有没有形成对立或者有没有建立起联系，从而检查职能部门的目标与公司目标之间的关系。 目标设定表（MBO表二） 2005年（上/下半年）MBO卡　　　　　　　　　　　岗位姓名： 业 绩 目 标 重要性 （权重%） 目标 （干什么） 衡量标准 （程度） 措施手段 （怎么办） 完成期限 （时间） 相关 部门                                                 　愿景和工作责任表（MBO表一） 公司愿景，使命宣言： 姓名： 职位： 部门： 入职日期： 签字日期： 公司的<主要核心价值观>： 此岗位体现核心价值观的行为： 设定此职务的目的： 此职务的主要工作责任： 此职务者今年（上、下半年）为公司的总营业目标贡献的自愿行动：   目标过程管理表（MBO表三） 次序 目　标 负责程度 衡量标准 实现状况 问题分析 改进方案 业绩 目标                         个人发展目标                         沟通 情况 上级：     　　签字： 本人：     　　　签字：   目标评估表（MBO表四）   权重％ 目标 衡量标准 完成程度 困难程度 努力程度 促进目标实现的 关键努力事件 业绩 目标                                           个人 目标                             变动 目标                             面谈记录（上级填）： 优秀事项（上级填）： 综合评价优良差（上级填）： 奖惩决定（上级填）： *平衡记分卡与传统KPI考核、目标管理 目前在全世界范围内被广泛运用的绩效管理的理论方法体系除了平衡记分卡外，还有就是发展较早的关键业绩指标法（Key Performance Indicator, KPI）和目标管理法（Management By Objective，MBO）。 KPI考核的精髓，就是它也提出了企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。以目前众多的中国企业为例，由于众多的中国企业处于超常增长状态，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全等问题。这些问题成为制约众多中国企业发展的一个瓶颈，从战略实施的维度来看，解决这些问题便成为该阶段中国企业战略实施的关键驱动要素。因此设立绩效管理体系则必须针对这些问题的解决设计管理指标，和平衡记分卡一样，KPI考核的要求你公司将注意力放在在绩效指标与企业战略的挂钩上。也许你要问：既然KPI考核强调考核指标对公司战略的关注性，那么KPI考核是否是可以替代平衡记分卡的伟大贡献呢？目前众多咨询公司的KPI考核指标内也有众多的关于顾客、内部运营及学习发展的非财务指标，这是不是平衡记分卡的四个或者更多的维度呢？答案是否定的！虽然传统的KPI考核也强调非财务指标的重要性，但是它的最大弊端是没有提供一个“平衡”的考核维度，它没有象平衡记分卡那样能为你衡量公司的绩效考核提供的一个去关注各个相关利益方的平台；同时，平衡记分卡的各个指标实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、相互依赖，这也是传统KPI考核没有去关注的。 目标管理法（Management By Objective，MBO）作为一种成熟的绩效管理模式，其创造者是著名管理大师彼得·得鲁克。目标管理迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各盈利性与非盈利性组织。目标管理的基本理论是：为了保证目标的实现，确立目标的程序必须准确、严格；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。由此我们可以看出目标管理的贡献不仅仅在与目标的确定，还在于它强调了“管理”的概念，从而将绩效管理与绩效考核区别开来 和上述两种方法相比，平衡记分卡融合了它们的精髓：即提出了绩效指标的设置必须能够落实企业的战略，又强调了绩效的日常管理。同时今天的平衡记分卡还明确了指标框架体系，明确提出包括财务、顾客、内部运营和学习发展的四个甚至更多的维度的指标，这些具有很强的操作指导意义；平衡记分卡通过对这四个或者更多维度的内在逻辑关系（即学习与成长解决组织长远的发展能力问题，是提高企业内部运营能力的基础；企业又通过内部运营的规范化、科学化为客户提供更大的价值；客户的满意，市场表现良好又是企业获得良好的财务绩效的基础等等）的表述阐明了平衡记分卡的深层哲学含意。 360度考核法 1、 概念： 360度绩效评价反馈系统产生于西方，是与其特定的文化（包括组织文化）相适应的。由于中国文化与西方文化的差异性，这种新方法的普适性自然会引起我们的广泛关注。 传统的绩效评价系统往往是基于MBO思想。在很多情况下，除了一些具体指标的完成情况之外，上级往往不能给下属提供足够的反馈。上下级之间的私人情感往往对下级的绩效评价有重大的影响。重结果而轻行为，易导致员工不惜代价去追求短期硬指标的实现，而忽视了许多有利于长远目标实现的行为。由被考评人的上级、同事、下级和（或）内部客户、外部客户以及本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的，也称为多评估者评价系统或多源反馈系统。 二、360度方考核法优点： 360度方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。 三、360度方考核法对人力资源工作者的要求 360度绩效评价反馈系统对人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。 一是收集和整理的信息数量将大大增加。 二是人力资源管理人员的反馈能力要求较高。 三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多。 第五部分 绩效辅导     一、工作中的辅导     作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。     （一）常用的辅导类型     通常指导可以分为三类：     1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。     2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。     3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。     （二）选择适当的指导契机     一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧     1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。     2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。     3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。     4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。     （三）辅导的内容     作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。     上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。     有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的方法。     （四）辅导步骤     1.强调辅导的目的和重要性     用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。     2.询问具体情况     利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。     3.商议期望达成的结果     在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。     4.讨论可采用的解决问题的方法     在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，你可以通过询问：     - 那你将采用什么方法来处理……？     - 如果……你将怎么办？     - 如果……你将怎么说？     当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。     5.设定下次讨论时间     在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。     二、中期回顾     （一）中期回顾的目的和意义     中期回顾的目的与平时日常工作中经常性指导是相同的。可以理解为是一次较正式的跟踪指导，提供必要的指导以确保他们能达到或超越既定的绩效指标及工作计划。绩效管理系统通常应该设置中期回顾，比如在年初计划了绩效指标或工作目标后180天后有一次回顾，最终年末是综合绩效评估考核。     有效地进行中期回顾是表示上级帮助下级完成绩效指标或工作目标的诚意。上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担了教练员的角色来帮助下属成功。为了保证年度绩效考核指标的实现，经理要定期了解员工绩效计划完成情况，根据管理幅度、工作运行周期和不同指标的特点，对绩效计划指标的进展区别不同情况实行日报、月报、季报或年报，并采取工作进度汇报分析会、指导会或书面通知等方法，使这项工作制度化、规范化。     （二）中期回顾的准备工作——收集绩效计划执行结果     1.数据收集的程序     人力资源部于每个月末或季度末给有关职能部门或下一级单位人力资源部下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工绩效计划完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后报人力资源部。     2.数据收集的角色分配     人力资源部负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人力资源部。     3.关键绩效指标的数据收集方式     人力资源部于每季度末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次关键绩效指标的完成情况：     - 财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门负责提供。     - 内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，如客户服务满意度、职工队伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工作需要适当减少采集的频率。     4.工作目标完成效果收集方式     人力资源部于每半年末下达一次收集通知，组织各级部门上报一次工作目标完成情况材料，上下级双方都可以整理或收集一些下属人员绩效完成情况以及工作方式，行为，能力方面的信息，判断年终完成绩效计划的可能性。     5.数据收集过程中应注意的问题     为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。     （三）个人绩效反馈     绩效计划执行情况收集完成后，人力资源部要组织有关部门对绩效计划完成情况进行全面的综合分析，并对每个员工的绩效完成情况作出阶段性评估结论，并以书面形式向员工进行反馈。反馈的主要内容，应包括经理审核后的考核结果，并根据其绩效完成情况，肯定成绩，指出问题和不足，提出改进工作的建议和要求，帮助制定绩效改进计划，并与绩效计划一并存入个人绩效档案，作为年度考核分析的依据。员工如对考核评价结果存有异议，可按管理权限逐级反映，如需要更改，按程序审批。     绩效考核结果可按管理权限逐级进行反馈。正职由其上一级正职（或正职授权的分管副职）反馈，副职由正职反馈。     最有效的绩效反馈形式是上下级人员间的中期回顾会议，这也是绩效管理系统中设置中期回顾的根本所在，即：促使上级在百忙中抽出时间来与下属人员进行绩效沟通。会议中可讨论完成绩效指标或工作目标的进展情况，讨论个人行为方式或能力表现情况，讨论一个改进绩效或改进能力的行动计划。     （四）绩效计划的目标调整     一般情况下，员工个人的绩效计划目标每年核定一次。一经确定，一般不作调整。如在计划执行过程中或绩效指导过程中发觉：由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，员工可以向经理人提出书面申请，由人力资源部组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。 绩效评估与绩效应用     真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的年初设定考核标准，然后年终进行考核，而是一种通过年初进行绩效计划，让职位在职者本人明确该努力的方向，在绩效年度内不断努力，上级人员不断提供指导与反馈，层层帮助完成各层级的目标。所以绩效管理系统不只是对绩效目标最终完成情况的考评，而应是对绩效目标全过程、全方位的管理，包括绩效目标的确定、执行过程中的日常或阶段检查指导、反馈、修正、考评、奖励等，它是一个周期性循环的过程。这个周期性循环的过程的最后也是较关键的一步是：制定科学合理的评价方法，进行绩效评估与考核，并进行正确的奖励。     绩效评估考核工作通常由人力资源部负责牵头组织、协调，有关部门予以配合。     一、绩效评估     （一）目的     对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评估以探寻如何改进和提高今后的绩效。     （二）评估与考核内容     1. 对过去一年实际绩效的回顾及评估，其中包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果，将实际结果与已设定的衡量标准进行对照，评出分数级别。     2. 为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划。     3. 确定报酬调整和奖励方案。     （三）收集执行结果     1. 由人力资源部负责组织，有关部门或单位予以配合。     2. 对于工作目标的考核，应在进行考核会议前要做一些计划和准备工作，收集有关人员的绩效具体执行情况，倾听各相关方面的反馈：即该下属人员的内、外部客户反馈。有关的文档、数据信息，回想一下你平时的观察。对员工实际绩效与个人行为方式及能力表现有较清晰的了解，并初步评估员工的绩效、分数级别和能力表现情况。安排好与下属进行绩效讨论的会议时间，向下属传递一个信息：你很重视此次会议。     3. 让员工准备：员工必须在评估会议前知道会议的议程。最好在两周前通知并让其了解会议的目的，让员工自己准备一些已完成绩效的资料并事先进行自我评估。     （四）个人绩效分值的计算     为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：     个人绩效分值=∑（KPIi绩效分值×KPIi权重）×KPI总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权重     （五）个人绩效反馈     年度考核结束后，应及时将绩效结果反馈给被评估人，在被评估人没有异议的情况下，再与个人奖惩进行挂钩。被评估人若有异议，可通过公司制定的申诉程序进行申诉。     象中期回顾一样，可采用绩效评估讨论会议来进行绩效反馈。     （六）绩效评估讨论     1.强调绩效评估的目的及会议将讨论的议程     设定一个宽松的讨论氛围，介绍绩效评估主要的目的是探寻今后如何提高绩效。重申员工参与的重要性。逐项讨论指标或目标完成情况。在双方均有准备的情况下，对绩效计划及评估表格上所列指标或目标的完成情况进行逐条讨论，让下属对每项指标或目标先作一总结。分享您对其绩效的观察。无须对具体的细节加以讨论而是注重较突显的成果，目标达到或超越的情况。     2.逐项评估分数级别     在对所有列出的关键绩效指标或工作目标的完成效果逐项讨论后， 让下属先对其关键绩效指标或工作目标的完成情况根据衡量标准来给予分数级别，指出那些您觉得较合适的分数级别，讨论那些您觉得有差异的分数级别，寻找和回顾绩效事实，注重绩效事实而非人员本身，获得对分数的一致认同。如果先期目标和衡量指标较清晰，在日常工作中又不断进行跟踪指导及中期回顾，在综合绩效评估会议上获得认同的难度就会大大降低，因为员工不会对结果感到特别的惊讶。     3.进行绩效诊断     在评估中，对那些完成较好的绩效指标及目标以及那些未完成的指标及目标进行原因分析，在哪些方面员工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能达到目标或标准？     4.商讨改进计划     告诉员工加总各项分值后的个人绩效评估得分。询问为保持良好绩效，解决相关问题可以采取的行动方案。记录这些行动方案为制定下年度绩效计划备用。制定相应能力发展领域、具体行动和期望结果。     5.上级经理审阅     各级经理将属下员工的绩效评估结果上报给上级经理进行审阅，上级经理提供自己对于绩效评估的意见并和评估双方进行最终评估结果认定 二、绩效结果应用     绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。在设计绩效管理体系的同时，我们也根据企业自身特点同步为各级员工设计了与绩效挂钩的薪酬体系。     通常绩效结果会应用于如下方面：     1. 工资晋升（具体晋升情况因企业情况而定）     2. 绩效奖金的确定（具体确定办法因企业情况而定）     3. 职业发展     绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，应商讨如何提高完成绩效所需的能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合其他考核，发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。     对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工要考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。     为了更好地对绩效不同表现者的管理，可参考以下的人才矩阵模型。     表7：人才矩阵模型     能力和潜力     高     中     低     不合格 合格 中等 优秀     绩效     4.其他奖励     实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。     在实际操作中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方式，并给奖励配备一个连续的政策框架，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以较好地弥补绩效工资的制约作用。下面对其他奖励方式作一简要的介绍：     了解掌握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从广义角度讲，可以将奖励分为两大类：     一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职位的提升、培训机会、考察学习、旅游渡假、来自高层的认可和表扬。     二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号，赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力等。     以上讲的奖励的形式，可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正确的东西，奖励员工希望得到的东西，就是我们在实施奖励时应该遵循的一个原则。另外在奖励时还应该把握不要把认识局限于绩效最好的员工上；奖励还要具体、及时。     三、绩效计划修订     由于公司战略方向或每年公司的侧重点会随着公司发展的不同阶段或外界竞争形势的改变而作相应的调整，各层级部门或员工的工作目标也会作相应的调整。绩效考核完成后，在广泛听取各方意见的基础上，应该对绩效管理的实践进行全面地总结分析，具体可从以下几个方面考虑：     1.绩效计划的绩效考核内容（包括关键绩效指标、工作目标设定）     找出最成功的部分是哪些？最难操作的是哪些？意义不大的是哪些？工作目标调整将反映在主要工作活动内容或关键结果区域。另外，即使是相同的工作活动内容或相同的关键结果区域，也可以因为完成该结果区域的能力或外界因素等原因而作相应的调整，这种调整会反映在衡量标准上。     2.绩效计划目标值（包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标，以及工作目标设定的完成标准）     根据实际完成情况与目标进行对比，以确定指标值确定的是否合理，并对下一年绩效计划指标值的确定提供经验和指导。     3.绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法。     对指导及考核方法进行全面的验证分析，剔除不合理的因素，并进行修正。在全面总结分析的基础上，根据公司新的年度业务发展计划和经营预算目标，对绩效计划进行重新修订，进入下一轮绩效计划的运行。 使命和策略 “我们能保持�创新，变化和�不断提高？” 学习与成长面 考量 目标 “什么是关键成功�因素，什么业务�流程是最优？” 内部运营面 考量 目标 “我们在客户 眼里的表现？” 新增的绩效指标 传统的绩效指标 学习与成长面 内部营运面 客户面 财务面 过程性指标 结果性指标 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等 客户面 考量 目标 “我们在股东 眼里的表现？” 财务面 考量 目标 新增的绩效指标 传统的绩效指标 学习与成长面 内部营运面 客户面 财务面 过程性指标 结果性指标 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率 新增的绩效指标 传统的绩效指标 学习与成长面 内部营运面 客户面 财务面 过程性指标 结果性指标 建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程 新增的绩效指标 传统的绩效指标 学习与成长面 内部营运面 客户面 财务面 过程性指标 结果性指标 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合 设定目标、分配资源 明确使命、达成共识 上下贯通、有机统一 提供反馈、促进学习 反馈改进 业务规划 沟通联系 阐释远景 根据组织战略及考核结果，调整绩效目标 为新一轮绩效循环设立绩效标准 上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识 发现异常的绩效水平并分析产生原因 上下级就绩效改进达成共识 制定解决办法和矫正方案 为目标修正提供反馈信息 确定各项绩效目标的重要程度 确定各项绩效指标的重要程度 上下级就绩效目标完成的时间进行沟通并确认 明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标 上下级共同确定各层级绩效目标 上下级就绩效标准及如何测量达成共识 设定新的绩效目标 实际绩效水平与绩效目标相比较 确定目标达成的时间框架 绩效目标设定