人力资源管理人力

第一章 人力资源管理导论 第一节、人力资源概述 （一）人力资源的内涵 部分学者对人力资源内涵的解释 · 1、人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它包括数量和质量两个指标。（廖泉文著《人力资源管理》） · 2、所谓人力资源是指能够作为生产性要素投入社会经济活动的劳动人口。（陈宇等编《人力资源经济活动分析》） · 3、人力资源指的是其生产贡献能满足人类需要的人。（帕那斯《人力资源》） · 4、所谓人力资源，就是存在于人身上的社会财富的创造力，就是人类可用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识。（黄津孚著《现代企业组织与人力资源管理》） · 5、所谓人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，既处于劳动年龄的以直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （二）人力资源的特征 （三）相关概念辨析 人口资源，人力资源、劳动力资源、人才资源的包含关系（数量关系） 二、人力资源的数量与质量 1 ．人力资源的绝对量 人力资源数量构成图 2 、人力资源的相对量 3、 影响人力资源数量的因素 （二）人力资源的质量 人力资源质量构成 （三）人力资源数量与质量的统一 第二节 人力资源管理 一、处于中心位置的HRM · 系统地、整体地、全面地考察HRM 二、企业管理的发展历程 经验管理阶段 （1769－1910） 1.管理中心：效益 2.缺乏合理的规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 3.缺乏合理的分工 4.考经验、直觉决策 5.缺乏科学的管理手段 6.管理效果：低效率、低士气 杰出企业的管理重心 60年代 70年代 80年代 90年代以后 三、人力资源管理的重要性 ——对组织而言 · 成功企业的特质 · 以人为本，尊重个人的企业文化 · 对员工需求、经营进行评估，定期做员工满意度调查 · 重视企业内部沟通 · 重视员工发展的长远规划 · 重视优秀人才的选拔与训练 三、人力资源管理的重要性 ——对企业领导而言 · 1998年普华永道的调查：有一半的CEO花在企业文化和员工管理上的时间比处理业务的时间多。 · 2000年全球总裁调查：新世纪面临的紧迫问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ·吸引、保留和发展骨干人员 ·建设和维持高绩效文化范围 ·从战略角度思考问题和计划 ·改进提高客户服务与满意度 ·改进时间、压力与绩效管理 三、人力资源管理的重要性 ——对主管而言 · 成功的管理者70 ％的时间用在处理人际关系，30 ％的时间用在处理业务。 · 2004 年世界大企业联合会的调查：亚洲地区的企业主管目前最关心的是人才问题，而美国和欧洲的主管最关心的是增长问题。 四、人力资源管理的基本职能 1.获取：根据组织结构和岗位要求制定人力资源规划，并开展招募、选拔、录用等工作。 2.整合：使员工之间和睦相处、协调共事、获得群体认同的过程，是组织对人力资源的维持活动。 3.奖酬：为员工对组织所作出的贡献而给予奖酬的过程，是组织对人力资源的激励和凝聚。 4.调控：对员工实施合理、公平的调迁、晋升的动态管理过程，是组织对人力资源的调整和控制。 5.开发：对组织内员工素质与技能的培养与提高，包括个人开发计划的制定、培训与教育的投入和实施，员工职业生涯开发以及员工的有效使用。 人力资源职能在组织中的分工1 人力资源职能在组织中的分工2 人力资源管理主要职能关系模型 · 规划、招聘、录用 · 社会化、同化、文化 · 工资、奖金、福利 · 考评、配置、离职 · 培训、使用、生涯 五、人力资源管理过程 讨论题： · 从某种意义上说，所有的管理者都是而且必须都是人力资源管理者。 第三节 人力资源管理的发展历程 · 传统的人事管理（1960年之前） · 现代人力资源管理（1960～1990年） · 战略人力资源管理（1991年～） 一、人力资源管理产生的历史基础 · 费伦奇将现代人力资源的产生归结为九个相互关系的因素： · 促使与工业革命相适应的劳动专业化水平提高的快速技术更新； · 对劳资双方都有约束力的自由劳资谈判的出现； · 科学管理运动； · 早期工业心理学； · 自文官委员会建立以来日益增加的政府人事活动； · 人事专家以及由这些专家组成的人事部门的出现； · 人际关系活动； · 行为科学； · 20世纪60年代和70年代社会立法及法庭裁决。 1 、工业革命 · 工业革命的三大特征： · 机械设备的发展 · 人与机器的联系 · 需要雇佣大量人员工厂的建立 · 亚当斯密在《国富论》一书中描述了对生产大头针的某工厂所进行的劳动分工的描述。生产一个大头针需要18道工序。 · 查尔士巴比特在《论机器和制造业的经济》一书中指出劳动分工的优点。 · 新工人接受培训的时间大为缩短； · 减少了原材料的耗费； · 通过合理地安排工人的工作节约了开支，也因此而产生了以技能为基础来划分的工资等级； · 由于不必要要求工人从一种工作转移到另一种工作，从而节约了时间，也使得工人对特殊工具更加熟悉，而这种熟悉有反过来激发工人在使用工具中的创造性。 · 劳动分工的弊端 · 亚当斯密“一个一生都花费在几种简单操作上的人……会变得再愚昧无知不过了。” · 马克思：他们把一个人肢解成各种碎片，使其降格为机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失了，而工作则变成了令人嫌恶的苦差事。资本家使人与劳动中的智慧完全分离开了。 · 罗伯特.欧文,最早试图解决由劳动分工而产生问题的改革名家。1799年以合伙形式创建了一家棉纺厂。创立了最早的工作绩效评价系统，由于欧文先生在改善对工作中的人进行管理方面作出的努力，使得他被人为是人事管理的行啊先驱。 2 、科学管理运动 · 科学管理之父，弗雷德里克.温斯洛.泰勒，1885年泰勒首先在米德维尔和贝瑟恩钢铁公司进行试验。最著名的是对一个名叫施密特的铲装工人进行的试验。泰勒使用一只跑表对施密特的劳动进行了细致准确地研究，通过对其工作中无效部分的去除和对技术的改进，使其劳动生产率由每天的12长吨增至47.5长吨。 · 泰勒的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 提高了劳动生产率，但是受到了组织起来的工人的反对。 3 、早期工业心理学 · 1913年，雨果.芒斯特伯格在他的《心理学与工作效率》一书中描述了录用汽车司机，舰艇人员和电话接线员的经理。芒斯特伯格对人事管理作出的贡献是： · 用工人的智力及情感要求来分析工作； · 用研制试验装置来分析工作。 · 芒斯特伯格1917年所著的《经营心理学》一书中，著有用选择性问答的方式作调查的内容。这种调查是通过向很多工人发放问题调查表，并不要求署名的回答诸如对工作态度，参加劳工运动的态度和业余活动兴趣等问题来进行的。 4 、人际关系运动 · 1923年，芝加哥西方电气公司进行的霍桑试验提供了有史以来最著名的行为研究成果之一，该项目的一个目的就是研究照明对员工生产率的影响。 · 后来，哈佛商学院的埃尔顿.梅奥、弗里茨.罗特利斯伯格与挪恩.怀德黑格等几位教授继续研究霍桑试验，一直到30年代初。其研究结果表明，生产率直接与集体合作与协调程度有关，而集体合作与协调程度看来又与主管人员与研究人员对工作群体的重视程度有关，与缺乏带有强制性的提高生产率的办法相联系，还与变化过程中的工人提供参与制相联系。 霍桑试验有关劳动生产率提高的结论 4 、人际关系运动 · “ 爱畜理论” ：在爱畜牛奶公司的广告中，大肆宣扬爱畜牛奶来自愉快的母牛，因而奶质优良。 · 被人力资源管理借用，“ 愉快的工人—— 生产力高的工人” （1964 年结束） 5 、行为科学 · 有关人力资源管理的很多知识和应用都来自行为科学的分支： · 工业或组织心理学：研究人在工作中的行为； · 社会心理学：研究人们如何相互影响和被影响； · 组织理论：有关组织为什么存在，职能是什么，如何 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 ，以及怎样更有效的理论； · 组织行为学：研究个人及群体行为的原因，以及如何利用这一研究在组织环境中使人的生产力更高，工作更令人满意； · 社会学：研究社会、社会机构及关系的学科； 理论学科和应用学科对用于人力资源管理的行为科学的贡献 6 、人力资本 · 社会背景 · 人力资源管理重心不断转移，由以物为中心向以人为中心的管理转移； · 人力资本理论成为人力资源管理的基础理论。 · 这一时期社会特点 · 企业文化称为重要的企业经营理念 · 人力资本经营 · 企业组织系统建设在人力资源立体管理中。 人力资源部门角色的变化 二、 传统人事管理 · 内容：招聘、选拔、分派、档案、工资发放、考核评优、人事制度、培训组织。 · 性质：人事部门的日常性、行政事务工作。 · 地位：决策执行层面的操作性工作，无决策权。 三、现代人力资源管理 · 内容：除传统的人事管理外，还有绩效管理、薪酬管理和员工关系管理。 · 性质：人力资源内部以及组织层面的管理决策工作。 · 地位：有决策权的人员管理工作、不再停留在操作层面。 现代人力资源管理的概念 现代人力资源管理与传统人事管理的区别 （1）根本区别：HRM更具战略性、整体性、未来性（从事务性工作转变为建立人力资源规划、开发、利用和管理的系统）。 （2）HRM将人作为第一资源，主动开发其能动性，人事管理忽略对人的开发。 （3）HRM部门已经成为组织的生产效益部门（从具体计划和过程控制上提高人力资源的投入产出比） 。 （4）HRM对员工实行人本化管理。 四、 战略人力资源管理 · 内容：不仅完成人事管理功能，而且参与并执行组织的战略决策。 · 性质：有关组织发展和人力资源的组织决策。 · 地位：高层管理者的战略伙伴。 传统人事管理、现代人力资源管理、战略人力资源管理的关系 传统人事管理、现代人力资源管理、战略人力资源管理的区别 讨论下面的观点 · 为什么从人事管理到人力资源管理是现代组织管理发展的必然趋势？ 本章结束，谢谢！ 第三章 工作分析 一、工作分析的定义 · 工作分析(job analysis)就是为了了解（发掘）所执行任务的性质、内容、方法、所处的工作环境、所承担的责任和所需要的技术而对工作岗位进行系统的评价与考察的过程。 · 工作分析可以为解决以下问题提供答案： · 1.工作对人的要求 · 2.工作背景 · 3.工作中人的行为以及工作中所使用的机器 · 4.工作绩效标准 · 5.工作活动，完成某项工作需要进行哪些工作 · 6.为什么要完成此项工作? 工作分析的有关术语 工作分析的有关术语 · 职责是指由一个人承担一项或多项任务组成的活动。例如：教师的职责之一是“上课”，这一职责由下列任务组成：备课；讲课；答疑；批改作业；命题；阅卷；评定成绩。 · 工作(job)即职务、工种，是同类职位或岗位的总称（一组主要职责相类似的职位）。一项工作由组织为达到目标必须完成的若干任务组成。一般的说，在政府机关多用职位分析一词，因为在政府部门一个职位就是一项工作的情况较为普遍；在工商企业，由于多个职位一项工作的情况较为普遍，因此多用工作分析一词。 · 工作说明(job deception)是根据工作分析的结果，用书面的形式加以描述、整理，形成一份提供有关工作任务、职责信息的文件。 · 工作规范(job specification)是指完成某一工作所需具备的能力、技巧、知识、学历和工作经历等基本素质和条件。 二、工作分析的意义 工作分析与人力资源行为 三、工作分析的步骤（图示） （一）准备阶段（明确为什么进行工作分析，确定工作分析信息的用途） · 1.统一思想，对企业开展工作分析的目的与意义进行宣传。 · 2.组成由人力资源经理、工作分析专家或职务分析顾问、岗位在职人员、上级主管参加的工作分析小组或委员会。 · 3.选择将要被分析的工作中有代表性的职务，即确定进行工作分析的样本。 （二）调查阶段（收集与工作有关的背景信息） · 调查阶段或资料收集阶段的主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员的主要方面做出全面的调查。 · 1.对已有的相关资料进行收集。 · 2.收集工作所表现出来的工作活动，定位于工人的活动，所采用的机器类型、工具、设备和辅助工作等信息对工作分析都是很重要的。 · 3.把组织内各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。 · 4.找出原来的工作说明和工作规范文件存在的问题，或对新设岗位的工作说明书提出拟解决的主要问题。 · 5.编制各种调查问卷、面谈提纲、现场观察提纲以及编制工作日志等。 工作分析中需要收集资料的类型 · 工作活动 · 定位于工人的活动 · 所采用的机器、工具、设备和辅助工作 · 与工作相关的有形和无形内容 · 工作业绩 · 工作环境 · 工作对个人的要求 （三）分析阶段 · 第一，选择有代表性的工作进行分析 · 第二，搜集工作分析的信息 · 在这一步，就是要搜集有关工作活动，工作对员工行为的要求，工作条件、工作对人员自身条件的要求等方面的信息，来进行实际的工作分析。 · 第三、同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息 · 工作分析提供了与工作性质与工作职能有关的信息，而通过工作分析所得到的这些信息与从事这些工作的人员，以及他们的主管进行核对才有可能不出现偏差。审查步骤有助于为工作的承担者提供一个审查和修改工作描述的机会，而这无疑有助于赢得大家对搜集到的工作分析资料信息的认可。 （四）完成阶段（编写工作说明书和工作规范书） · 工作分析最后的任务就是要编出工作说明和工作规范。 · 1.根据工作分析规范和经过分析处理的信息，草拟“工作说明书”与“工作规范书”。 · 2.将草拟的“工作说明书”与“工作规范书”与实际工作对比分析。 · 3.根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究。 · 4.修正“工作说明书”与“工作规范书”。 · 5.对特别重要的职务可重复2~4的工作。 · 6.形成最终的"工作说明书"与"工作规范书"。 · 7.将“工作说明书”与“工作规范书”应用于实际工作，并注意收集应用的反馈信息，不断完善“工作说明书”与“工作规范书”。 · 8.对工作分析工作本身进行总结评估，注意将“工作说明书”与“工作规范书”归档保存，为今后的工作分析提供经验与信息基础。 （五）保持和更新阶段 · 工作描述完成后，还要建立一个系统去维持它的正确性。另一方面，由于企业不停的变化，整个分析的系统过程几年需要重复一次。 四、工作说明书 （一）工作说明书的编制 · 工作说明书主要由基本资料、工作描述、任职资格工作环境四大部分组成。 · 基本资料：包括工作名称、直接上级职位、隶属部门、工资等级、工资水平、所辖人员，定员人数、工作性质等。 · 工作描述：包括工作概要、工作活动内容、工作指责、工作结果、工作关系、工作使用的设备和信息说明。 · 任职资格说明：包括：所需最低学历、接受培训的内容和时间、从事本职工作以及相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好、个性特征、职位所需的性别、年龄规定、体能要求、其它特殊要求等。 · 工作环境：包括工作场所、工作环境的危险性说明、职业病、工作时间要求、工作的均衡性、工作环境的舒适程度等。 （二）工作说明书编写注意的事项 · 工作说明书的内容可依据工作分析的目标加以调整，内容可繁可简； · 工作说明书可以以表格形式表示，也可以采用叙述型，一般都应加工作分析人员的姓名、人数栏目等； · 工作说明书中，需要个人填写的部分，应应用规范术语，字迹要清晰，力求简洁明了，美观大方。 （三）工作说明书编制范例 · 可根据工作分析的目标选择编制适合的工作说明书。例如： · 简单的工作说明书；（图例） · 复杂的工作说明书（图例） · 完备的工作说明书（图例） 简单的工作说明书范例1 简单的工作说明书范例2 复杂的工作说明书范例 五、工作规范书 应用练习：卡特洗衣公司的工作说明书 应用练习：卡特洗衣公司的工作说明书 詹妮弗现在必须回答的问题如下： · 1、编写洗衣店管理人员工作说明书应该用什么样的格式，最终格式应该是什么样？ · 2、是应当将工作标准和程序写进工作说明书，还是应当将他们单独分列出来？ · 3、詹妮弗如何才能收集到编写工作标准、工作程序以及工作说明书所需要的信息？ 第二节 工作分析方法 · （一）、实践法 · （二）、观察法 · （三）、面谈法 · （四）、问卷调查法 · （五）、关键事件法 · （六）、记录法 （一）实践法 （二）观察法 观察法工作分析的程序 · 第一步、初步了解工作信息 · 第二步，进行面谈 · 第三步，合并工作信息 · 第四步，核实工作描述 （三）面谈法 （四）问卷调查法 工作分析问卷涉及的问题 （五）关键事件法 （六）记录法（工作日志法） 实务指南：工作日志填写实例 5月29日 工作开始时间8：30 结束时间17：30 第三节 工作设计和方法 一、工作设计的基础 （一）工作工程（工作简化） 案例研究:伯利恒钢铁公司 工作工程的优点 （二）工作扩大化 （三）工作轮换 （四）工作丰富化 （四）工作丰富化的方法 第四章 员工招聘 招聘的意义 选人----育人----用人----辞退 （1）新的企业或组织成立； （2）企业或组织发展了，规模扩大； （3）现有的岗位空缺； （4）现有岗位上的人员不称职； （5）突发的雇员离职造成的缺员补充； （6）岗位原有的人员晋升了，形成空缺； （7）机构调整时的人员流动； （8）人才储备，供将来发展之需； （9）为使企业的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招聘新的人员。 二、制定招聘计划阶段 1、招聘计划的内容 (1)招聘的岗位、要求及其所需人员数量 (2)招聘信息的发布 (3)招聘对象 (4)招聘方法 (5)招聘预算 (6)招聘时间安排 招聘的原则： 1、效率优先原则 2、双向选择原则 3、公开公平公正原则 4、确保质量、有效配置的原则 ①要素有用原理 ②能级对应原理 ③互补增值原理 ④动态适应原理 ⑤ 弹性冗余原理 二、制定招聘计划阶段 2、招聘计划制定的步骤 （1）招聘计划要依据《岗位描述》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求，若组织现有的岗位描述不能满足需要，要依据工作需要确定、更新、补充新岗位的《岗位描述》。 （2）根据招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道。 (3)人力资源部根据招聘需求，准备材料。 一、招聘环境分析——外部环境 1、经济条件 市场环境变化导致对产品和服务需求的变化，从而导致对相应人员需求的变化。 2、劳动力市场 劳动力市场的劳动力数量和素质构成，影响到组织能否招聘到适合的人员。 3、法律法规 组织招聘应遵循我国《劳动法》有关规定及相关法律，法规，条例，避免产生法律纠纷，造成不必要的损失。 内部环境： 1、战略规划 发展创新时期/稳健成长平台期招聘策略不同，不同职位人员的招聘策略也不同。 2、组织生命周期 P48 · 扩张期：着重于人力资源招募。 · 平台期：着重于人力资源局部调整。 · 衰退期：着重于人力资源的精简及人员结构调整。 3、财务预算 财务影响到工资总量及不同职位职种员工的工资水平，从而影响到计划招聘的人员数量及可支付的工资水平。 4、组织文化及管理风格 组织的价值观，管理风格要求员工的认可及价值观的趋同，影响着组织计划招聘的员工应具备哪些性格特征。 第五章 选拔 面试的特点 1、以谈话和观察为主要工具 2、面试是一个双向沟通的过程 3、面试具有明确的目的性 4、面试是按照预先设计的程序进行的 5、面试考官于应聘者在面试过程中的地位是不平等的 面试的类型 1、根据面试的标准化程度， 可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。 2、根据面试实施的方式， 可分为单独面试与小组面试。 3、根据面试的进程， 可分为一次性面试与分阶段面试。 4、根据面试题目的内容， 可分为情景性面试与经验性面试。 面试的发展趋势 1、面试形式丰富多样。 2、结构化面试成为面试的主流。 3、提问的弹性化。 4、面试测评的内容不断扩展。 5、面试考官的专业化。 6、面试的理论和方法不断发展。 一、面试的基本程序 （一）面试的准备阶段 1、制定面试指南 2、准备面试问题 3、评估方式确定 4、培训面试考官 面试实施阶段 1、关系建立阶段 2、导入阶段 3、核心阶段 4、确认阶段 5、结束阶段 面试总结阶段 1、综合面试结果 · 评语式——反映特性 · 评分式——反映应聘者相同方面 2、面试结果的反馈 3、面试结果的存档 (四)面试的评价阶段 二、面试中的常见问题 1、面试目的不明确 2、面试标准不具体 3、面试缺乏系统性 4、面试问题设计不合理 5、面试考官的偏见 三、面试的实施技巧 1、充分准备 2、灵活提问 3、多听少说 4、善于提取要点 5、进行阶段性总结 6、排除各种干扰 7、不要带有个人偏见 8、在倾听时注意思考 9、注意肢体语言沟通 结构化面试的组织与实施 一、结构化面试问题的类型 1、背景性问题 2、知识性问题 3、思维性问题 4、经验性问题 5、情景性问题 6、压力性问题 7、行为性问题 二、行为描述面试的内涵 （一）行为描述面试的实质 （二）行为描述面试的假设前提 （三）行为描述面试的要素 面试常见的错误与改进 常见错误 · 面试目的不明确； · 不清楚合格者应具备的条件； · 面试缺少整体结构； · 偏见影响面试（见下页） 改进： 提高面试效果的方法是对面试工作人员进行培训，并尽可能在面试前做好准备，采用结构完整的面试。 第六章 培训与开发 · 一、员工培训的基本概念 · 1．什么是员工培训与开发 · 员工培训与开发是一个为组织员工灌输组织文化、道德，提供思路、理念、信息和技能，帮助他们提高素质和能力、提高工作效率，发挥内在潜力的过程。 · 广义的员工培训与开发包括组织一般员工的教育与培训（岗前与在岗两种）、管理人员培训与发展（管理开发计划）、员工 职业生涯管理等内容; · 狭义则指普通员工教育培训， 以及管理人员开发。 · 2．培训与开发的区分 二、员工培训的必要性和类型 · 1．员工培训的必要性 · （1）可以使企业适应环境的变化，满足市场 竞争的需要 · （2）可以提高组织运作的质量和能力，提高 劳动效率 · （3）可以促使企业员工接受变革 · （4）可以促使员工认同企业文化 · （5）可以满足职工自身发展的需要 · （6）可以有效激励员工 2．员工培训的类型 · 按照对象及其内容特点的不同来分，则一般可划分为以下类型： · ① 新员工导向培训 · ② 员工岗前培训 · ③ 员工岗上培训 · ④ 管理人员开发 · ⑤ 员工职业生涯开发 · 根据培训和开发与员工工作活动的关联性状况，一般可以分成下列三类： · ① 不脱产培训 · ② 脱产培训 · ③ 半脱产培训 · 根据学习内容与学习过程的不同特点 · ① 知识培训 · ② 技能培训 · ③ 态度培训 三、培训与开发国际型劳动力 · 中国要走向世界，必须要有一批和国际接轨的大公司和企业集团，必须培养一批具有国际战略眼光的企业家，必须要和国际的管理和经济接轨。 第二节 培训需求分析 · 员工培训的整个工作过程，从培训需求分析开始，到培训效果转移结束。 · 具体来讲，由准备阶段、实施阶段和评价阶段组成。 一、 培训需求分析和分析方法 培训需求分析又称需求评价。它主要是分析和评估组织中存在什么问题和原因而需要培训、哪些人需要培训、在哪些方面需要培训，从而确定有无必要组织培训项目，为确定培训目标做好准备，有的放矢地施行培训，确保所提供培训与开发的项目内容与组织和员工所需要的东西相一致。 培训需求分析的方法: · 个人面谈 · 小组面谈 · 问卷 · 操作测试 · 评价中心 · 观察法 · 关键事件 · 工作分析 · 任务分析等 二、组织分析 · 组织需求分析可以从两方面进行：组织的外部环境和内部条件。 · 组织的外部环境会影响企业发展的战略和目标， 。 · 组织的内部条件同样会影响企业发展的战略和目标。 组织分析包括的内容： · 组织的发展目标分析。 · 组织的人力资源需求分析。 · 组织的培训资源分析。 · 相对于期望的效率和质量指数。 · 评价培训的组织环境。 · 此外，不同层次的管理人员，在培训需求分析中关注的重点不一样。 三、任务分析 · 任务分析也称操作分析或工作活动分析，是在特定工作岗位的层次上进行的。包括查看职务描述和职务说明书、确定某个工作的业绩产出标准、一个人获得这些产出所必须完成的任务，以及完成这些任务所需要的知识、技术、行为和态度等，其最终的结果是决定培训的内容应该是什么。 四、人员分析 · 人员分析旨在帮助组织确定哪些员工需要培训以及相应的受训基础如何。 人员分析的内容 · 分析员工实际工作绩效与预期工作绩效之间的比较关系，判断是否有必要进行培训； · 分析员工适应工作变革或应用新技木时，新任务完成情况或绩效改善状态； · 分析员工的知识、学历、态度、动机、行为等个性特点和基本技能（能够顺利完成工作和培训内容的技能）状况，判断员工是否需要培训等。 · 要在分析上述内容的基础上来具体确定或回答哪些员工需要培训，需要培 训什么，他们是否做好了受训 准备等重要问题。 第三节 员工培训的实施 一、职前培训、在职培训 与脱产培训 · 1．职前培训 2．在职培训 3．脱产培训 二、内部培训与外包培训 · 1．内部培训 · 内部培训是指企业自己拥有培训中心和相应的管理和培训队伍，可以自主举办培训。一般由企业人力资源部门设计课程，确定讲师和授课对象。 · 2．外包培训 · 外包培训是由社会上的培训机构来实施培训，主要是各种专业管理领域，例如生产管理、现场管理、采购管理、品质和体系管理、财务和设备等专项管理，基本上以外包培训为主。 三、常用的培训方法 1．演示法 · 演示法（Presentation Methods），是指向参训对象传授知识、技能过程中，讲授者主动将知识、技能灌输给参训者，而参训者被动地接受这些知识、技能的一些培训方法。演示类型常用的有讲授法和视听法。 · 2．传递法 · 传递法也叫内行传授法，它主要是指要求学习者积极参与学习，在专家内行的言传身教、耳提面命，以及个人的参与和互动行为过程中，进行培训与开发的一些方式。 3．团队建设法 · 团队建设法（Group Building Methods）， 是指用以提高团队或群体绩效为目的的培训 方法，目的在于提高受训者的技能和团队的 有效性。 包括冒险性学习、团队培训和行动学习 。 四、国际新技术培训方法 · 1．网上培训 · 2．虚拟培训 · 3．远程学习 · 4．培训支持技术 五、国际型劳动者的培训计划 · 国际型劳动者的培训旨在改变雇员对全球化或多元化的态度及开发与国际化的工作人员一起工作的技能。 · 1 ．态度认知和改变计划 · 它侧重于提高雇员对文化和种族背景、生理特征（如残疾）、影响对他人行为的个性特征等差异性的认知程度的项目。 · 2 ．行为规范计划 · 它侧重于改变不利于雇员个人成长和 工作效率的组织政策及个人行为。 第四节 培训效果评估 · 收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，称为培训效果评估。 · 培训效果是指公司和受训者从培训当中获得的收益。 · 对受训者的好处是，他们可以学习各种新的技能和行为方式； · 而公司则可获得销售额上升及顾客 满意度增加的益处。 一、评估的内容和标准 · 评估的内容一般包含以下三方面： · （1 ）对受训者的评估。 · 对受训者的评估主要有两种方法： · 一是定性的方法，从受训者的反应、行为和态度三个方面进行，这也是最常用的方法； · 二是定量的方法，一般采用成本— 收益评价法、机会成本法、边际分析法和假设检验法等。 · （2）对培训者的评估。 · （3）对培训本身的评估。 培训评估的标准 · 培训内容的不同，培训评估的标准也不同，一般来讲，培训评估的标准设置分为以下四个层次： · （1）反应。即受训者对这一培训项目的反应 。 · （2）学习效果。 · （3）行为变化。 · （4）培训后果。 二、评估的方法 · 1．课后评价法 · 2．管理人员评估法 · 3．调查表法 · 4．评估中心法 · 5．面谈法 · 6．行为观察法 · 7．行为表现记录法 三、学习型组织的建立 · 学习型组织：这个组织中的每一个成员都在不断地研究其工作方式的最佳途径，并尽最大努力去实现个人绩效最大化和自我实现的目标。在学习型组织中，每一个员工都是学习者，每一个员工都互相学习，并强调这种学习的持续性，通过这种学习来促进组织的不断进步。 · 学习型组织具有三个特征： · 鼓励并提供学习与创新的条件和环境； · 整体上接受和吸收新观念的开放性； · 组织的整体目标导向。 第五节 管理人员开发 · 一、管理人员开发概念 · 管理人员开发（Management Development ）是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。这种开发活动不仅是要满足管理人员目前工作的要求，更重要的一点在于，它是面向未来的，它还要为管理人员承担未来工作做好准备。 管理人员开发的目的 · 第一，管理人员开发的基本目标是帮助管理者有效地完成本职工作，提高他们的工作绩效。 · 第二，管理人员开发 另外一个目标，那就是为管理人员晋升职位、承担更多的工作职责做准备。 二、管理人员开发计划 三、管理人员开发技术 · 1．在职体验 · （1）工作轮换 · （2）初级董事会 · （3）行动学习 2．脱产培训 · 脱产培训就是让管理人员脱离工作岗位，进行专门的培训和技能开发。 · （1）正规教育 · 正规教育是指让管理人员参加一些专门的培训课程以扩展他们的知识，提高他们的技能的一种方法。这些培训课程可以是企业内部提供的，也可以是企业外部的一些咨询公司和大学提供的短期培训班或是研修班等。 · （2）案例研究和商业游戏 · 案例研究和商业游戏都是指在管理人员开发的培训中，设计一些场景来让受训者进行分析和讨论的开发方法。 · （3）行为模仿 四、开发特殊管理者的国际新技术 · 1 ．领导者匹配培训 · 领导者匹配培训是指教育管理人员如何确定自己的领导风格并适应特定环境的一种计划。 · 2 ．开发良好的管理人员：人际关系心理分析 · 人际关系心理分析是帮助两个人在工作中以成年人的方式，通过理解和互动来进行沟通和相互的一种方法。 · 3 ．敏感性训练 · 敏感性训练是一种在通过由培训教师指导 的改善关系小组“ 实验室” 中公开表达情 感，提高参加者对自己行为以及他 人行为洞察力的方法。 第八章 绩效管理 8.1 绩效与绩效管理 一、绩效及其性质 1、绩效的定义 绩效一般来说可以分为三个代表性的层面： · 第一、个体层面： 员工完成职位任务的程度，它反映了员工能在多大程度上完成职位要求； · 第二、部门/团队层面：它反映了部门能在多大程度上完成任务的要求； · 第三、组织层面：它反映了组织能在多大程度上完成预定的目标要求。 2、绩效的性质 二、 绩效管理 绩效管理是通过对企业目标的建立、分解和评价，将员工的个人目标和部门、企业战略目标相结合，以激励员工改进绩效并最终实现组织战略目标的一种管理活动。 三、 绩效管理的作用 1、确保员工与组织目标的一致 2、对员工的工作表现提供正式的反馈 3、调动员工的积极性 4、为制定薪酬计划、晋升等决策提供依据 5、确认员工的培训需要 6、帮助员工改进工作，提高效率 四、人力资源部门的绩效管理职责 1、设计、实施、改进绩效管理体系 2、为绩效管理实施培训 3、督促、检查个人与部门执行绩效 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 4、根据考评结果制定相应的人力资源管理决策 五、 绩效管理的发展演变 1、传统绩效管理——绩效考核阶段 2、绩效管理阶段 3、战略导向的绩效管理 传统绩效管理——绩效考核阶段 绩效管理阶段 （1）以绩效改进为目的 （2）重视实现绩效的过程，也重视结果 （3）持续的双向的沟通过程 （4）封闭的过程   战略导向的 绩效管理的主要方法 （1）平衡计分法（Balanced Scorecard,简称 BSC） （2）关键绩效指标法（（Key Performance Indicator or Key Performance Index，简称KPI） （3）目标管理法（ Management By Objectives ） 8.2 绩效管理的流程 绩效管理体系内容 一、绩效计划 · Why—目的 · Who—考核者 · Whom—被考核者 · When—何时 · What—考核什么，指标和标准 · How—如何考核，考核方法和程序 绩效考评数据处理 1）表格的设计与发放 2）收集考评数据记录 3）对考评数据的统计 4）计算机处理数据 5）考评数据的保存 6）文档的保管 一、提高绩效考评的准确性 · 标准缺乏客观性和准确性 · 考评者不能坚持原则 · 观察不全面，记忆力不好 · 程序不合理、不完善 · 政治性考虑 · 资料数据不准确 二、保证绩效考评的公正性 · 公司员工绩效评审系统（监督、对策、复查、仲裁） · 公司员工申诉系统（发表意见、约束、减少矛盾） 不同人担任评估者的利弊：上司 利： · 评估与奖惩结合 · 有机会熟悉被评者的工作 · 易于操作，节省时间 不同人担任评估者的利弊：同事 利： · 威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时） · 易于沟通 · 适用于专业人员 不同人担任评估者的利弊：下属 利： · 适用于帮助上司“发展”领导与管理才能 · 达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员 不同人担任评估者的利弊：自己 利： · 不具威胁性 · “评估面谈”较具建设性 · 工作绩效较可能改善 不同人担任评估者的利弊：外人 360 度考评的优点 · 360度考评具有全方位、多角度的特点。 · 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。 · 360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。 · 360度考评采用匿名的评价方式，消除考评者的顾虑。 · 360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。 · 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。 · 促进员工个人的发展 360 度考评的缺点 · 360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。 · 360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。 · 360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然是考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。 · 在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡，组织成员忠诚度下降等现象。 基于互联网的360 度考评 · 基于互联网的360度考评的优势 · 克服地域性差异给绩效考评带来的问题 · 网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性。 · 保持了整个评价过程的适时性和动态性。 · 大大降低了评价成本。 基于互联网的360 度考评 · 基于互联网的360度考评面临的问题 · 受公司网络化程度影响大。 · 存在信息安全隐患。 360 度考评的实施程序 · 评价项目设计 · 培训考评者 · 实施360度考评 · 反馈面谈 · 效果评价 评价项目设计 · 进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。 · 编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。 培训考评者 · 组建360度考评者队伍。 · 对选拔出的考评者进行培训 实施360 度考评 · 实施考评。 · 统计评价信息并报告结果。 · 对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训。 · 企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。 反馈面谈 · 确定执行面谈的成员和对象。 · 有效进行反馈面谈 效果评价 · 确认执行过程的安全性。 · 评价应用效果。 · 总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。 实施360度考评方法时，应关注的问题 (2007/05) · 确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。 · 实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气的问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。 · 上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。 · 使用客观的统计程序。 实施360度考评方法时，应关注的问题 5、防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为。 6、准确识别和估计偏见，偏好等对业绩考评的影响。 7、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知，任一考评者的评价意见，上级评价除外。 8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。 8.4绩效评价技术 绝对标准法 1、图示等级尺度法 2、关键事件法 3、实绩评价法 4、行为锚定评价法 5、自我评价法 6、目标管理法(MBO) 相对标准法 1、简单排序法 2、配对比较法 3、强制分配法 8.5 平衡计分卡 · 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估： · 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ · 客户角度：客户如何看我们？ · 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ · 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ · 1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 平衡计分卡的组成部分 平衡计分卡的特点 · 平衡计分卡具备“平衡”的特点即： · 外部衡量和内部衡量之间的平衡 · 外部－客户和股东 · 内部－流程和员工 · 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 · 成果－利润、市场占有率 · 动因－新产品开发投资、员工培训等 · 定量衡量和定性衡量之间的平衡 · 定量－利润、员工流失率 · 定性－客户满意度、时效性 · 短期目标和长期目标之间的平衡 · 短期－利润 · 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 8.6 关键绩效指标法概述 一、关键绩效指标的定义 关键绩效指标（Key Performance Indicator or Key Performance Index，简称KPI）是指对于企业的生存与发展起关键作用的组织、团队或个人的行为和表现，它体现了对企业目标有增值作用的绩效评估标准。 8.6 关键绩效指标法概述 二、关键绩效指标的特点 （1）是企业实现战略目标的关键领域 （2）集中测量企业所需要的行为 （3）将企业的战略目标转化为明确的行动内容 （4）确保各层各类员工努力方向的一致性 （5）上级与员工共同参与完成 关键绩效指标的作用 关键绩效指标的作用主要体现在以下几个方面： 1、将员工的工作与公司战略连接 2、提高员工的工作效率 3、增进员工与管理人员的沟通 4、增强企业的核心竞争力 第九章 薪酬管理 9.1 薪酬管理概述 薪酬具有“广义”与“狭义”之分； · 狭义薪酬，指劳动者在向企业提供有效劳动后，从企业获得的全部显性现金收入。在企业中则由表现为具体的若干项目构成，如工资、奖金、津贴等。 · 广义薪酬，也称为整体薪酬或全面薪酬，是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。与传统的工资概念所不同的是，薪酬还包含了非货币形式的报酬。 一、 广义薪酬的构成 二、薪酬的功能 1. 薪酬的功能——基于员工的视角 · 保障功能 · 激励功能 · 信号功能 2.薪酬的功能——基于组织的视角 · 调节职能 · 增值职能 三、薪酬管理理论的演进 传统薪酬管理的变迁可以归结为三个阶段： · 早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点 · 科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策 · 行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度 9.2 职位评估 岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。 一、 岗位评估的特点与原则 一、岗位评价的特点 · 对岗不对人 · 岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值 · 岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。 二、职位评价遵循的原则 （1）系统原则  （2）实用性原则 （3）标准化原则 （4）能级对应原则  （5）优化原则 （6）员工参与的原则 （7）公开的原则 二、 岗位评估的方法 岗位排序法分类 · 定限排序法:将企业最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准，然后其它再依次排列 · 成对排列法 成对排列法举例 岗位归类法举例 （三）因素比较法流程 因素比较法举例 （四）因素计分法流程 因素计分法——最为普遍的岗位评价法 工作等级点数分配表 (五) 海氏（Hay Group）三要素评估法 9.3 薪酬制度设计 一、 薪酬设计的原则 （1）战略导向原则 （2）经济性原则 （3）体现员工价值原则 （4）公平性原则 （5）激励性原则 （6）外部竞争性原则 （7）合法性原则 薪酬的公平性原则 二、 薪酬设计的影响因素 三、 薪酬设计的策略选择 · 企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制定包含水平策略和结构策略两个方面。 1、薪酬水平策略 （1）市场领先策略 （2）市场跟随策略 （3）成本导向策略 （4）混合薪酬策略  2、薪酬结构策略 （1）高弹性薪酬模式 （2）高稳定薪酬模式 （3）调和型薪酬模式 三种薪酬模式的比较表 工资结构设计 四、薪酬设计的流程 确定工资策略 企业薪酬策略与企业发展战略的关系 薪酬市场调查程序图 整体薪酬水平的调整 确定调查的企业 企业间相互调查 数据排列 薪酬制度结构的调整 确定调查的岗位 委托中介调查 频率分析 薪酬晋升政策的调整 确定调查的数据 公开调查信息 回归分析 岗位薪酬水平的调整 确定调查时间段 问卷调查 制图 确定调查范围 1、确定调查的企业；应与本企业薪酬管理有可比性的原则。 （10家以上） 2、确定调查的岗位；应与本企业需调查岗位的责权具有可比性 的岗位。（占企业所有岗位的20%） 3、确定调查的数据；数据要全面、结构所有项目 （包括货币薪酬和非货币薪酬，3年以上）。 4、确定调查的时间段；要明确收集的数据的开始和截止时间。 选择调查方式 1、企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作 2、委托调查；商业性、专业性的咨询公司进行调查 3、调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据信息。 4、调查问卷；少数的、规范的岗位。（20%—25%通过问卷） 薪酬调查统计分析 1、数据排列； 将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中点或50%点处和75%点处。 2、频率分析； 记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。 薪酬调查统计分析 薪酬调查统计分析 5、回归分析； 可利用一些统计软件SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而对发展趋势进行预测。 6、图表分析法； 形象的分析工具，可直观地反映调查数据，（包括直线图、柱状图、饼状图、结构图等）。 提交薪酬调查分析报告 · 薪酬调查的组织实施情况分析 · 薪酬数据分析 · 政策分析 · 趋势分析 · 企业薪酬状况与市场状况对比分析 · 薪酬水平与制度调整建议 9.4 薪酬体系类型 岗位工资制 1、岗位工资制的概念 2、岗位工资制的特点 “对岗不对人” · 根据岗位支付工资 · 以岗位分析为基础 · 客观性较强 岗位工资制 岗位等级工资制 技能工资制 · 技能工资制的概念 · 技能工资制的前提 · 明确对员工的技能要求 · 制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 · 将工资计划与培训计划相结合 技能工资制 · 技能工资的种类 · 技术工资 · 能力工资 · 基础能力工资 · 特殊能力工资 以特殊能力工资为基础的工资有以下两个特点： 一是这种制度的设计、制定过程是从上而下的； 二是特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。 二、新型的薪酬体系 1、绩效薪酬体系 2、自助式整体薪酬体系 3、宽带薪酬体系 4、薪点工资制 5、经理人员薪酬设计：年薪制 （一）绩效工资制 · 绩效工资制的概念 · 绩效工资制的特点 · 注重个人绩效差异的评定 · 个人绩效的信息主要来自于主管 · 反馈频率不会很高，每年绩效考核阶段出现 绩效工资制 范例 绩效工资制的不足 · 绩效工资制的基础缺乏公平性 · 绩效工资过于强调个人的绩效 · 如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制就有崩溃的危险。 企业主要的绩效工资形式 （二）自助式整体薪酬体系 · 自助式整体薪酬体系又叫全面薪酬体系,这种薪酬体系具有自助式风格,弹性强,企业在与员工充分沟通的基础上,建立每个员工不同的薪酬组合系统,并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化作出相应调整。 · 整体薪酬= (基本工资+附加工资+福利工资) + (工作用品津贴+额外津贴) + (晋升机会+发展机会) + (心理收入+生活质量) +个人因素 （三）宽带式工资结构设计 · 宽带式工资结构的内涵 宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。 宽带式工资结构的作用 · 宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。 · 宽带式工资结构引导员工自我提高 · 宽带式工资结构有利于岗位的变动 · 宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 · 宽带式工资结构有利于工作绩效的促进 宽带式工资结构的设计程序 （四）薪点工资制 薪点工资制是以岗位为对象，以点数为标准，按照职工个人的实际贡献定系数，以单位经济效益获取的工资定点值，确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。 岗位薪点数的确定 1、薪点数的确定 员工的薪点数是员工所在的岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和 · 岗位薪点的确定 · 个人薪点的确定 · 加分薪点数 2、薪点值的确定：基值和浮动值 薪点工资制的优点 · 岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求 · 工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位，技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业务水平，充分发挥了工资的激励作用 · 在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神 （五）经理人员薪酬设计：年薪制 年薪制的设计一般有五种模式可以选择： （1）准公务员型模式 ：基薪＋津贴＋养老金计划； （2）一揽子型模式 ：单一固定数量年薪； （3）非持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划； （4）持股多元化型模式 ：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划； (5)分配权型模式 ：基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入＋养老金计划。