《管理学》翻译第1章

第一篇 引言 第一章 管理者与管理 本章学习收获： 读完本章之后，您将能够： 1、描述管理者与作业人员的区别 2、解释管理的含义 3、区分效率与效果 4、描述管理的4个基本过程 5、划分管理者的三个层级并阐明每个层级的管理者其主要工作职责 6、概括管理者所担当的几个重要角色 7、讨论管理者的工作是否具有普遍性 8、说明要成为一名成功管理者所必备的4项基本技能 9、指出学好管理的价值所在 10、识别人文科学、社会科学与管理实践之间的相关性 在当今激烈的市场竞争中，一个组织随时都有可能遭致失败。组织成败成因何在？在于有没有优秀的管理者。这些管理者来自于各行各业，他们的体型、肤色、年龄和性别虽然不同，但其工作目的都是创造收益或获取社会价值。然而，管理者仅仅凭靠自己的力量还不够，只有通过与他人共同努力方能达到这些目的。管理者需要制定 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，控制经营活动，并创造富于产出的工作环境。吴敏求（Wiin Wu）就是一个这样的管理者。 在美国麻省理工学院和斯坦福大学学成之后，吴敏求进入位于加里福尼亚州著名的英特尔（Intel）公司，开始了他的职业生涯之路。在这家巨型高科技公司工作了几年之后，他萌生了一种进一步发展的愿望，这种愿望就是：怎样才能制造出更好的计算机芯片。他觉得要想把这种愿望变成现实就得有一家属于自己的公司。1989年，他在台湾新竹科技园创建了旺宏电子公司（Macronix），他的愿望也开始付诸实现了。 创业初始，吴敏求就已知道有效管理的价值所在。作为公司创始人，他还知道，公司需要有一批高素质的人才与他共同努力方能实现自己的愿望。为了吸引在美国的几位同事返乡加盟自己在台湾开设的公司，吴敏求向他们许诺将给予一定的公司股份。果然，许多人为此放弃了在美国舒适而稳定的工作。 吴敏求意识到，在竞争激烈和变化多端的计算机芯片市场上，没有哪一个企业能够安安稳稳地生存与发展。他同样知道，公司长期的成功来自于对市场机会的准确辨识和对成长计划的合理规划。为此，吴敏求寻求与其他公司结盟，并且加大了对技术研究与开发方面的投资力度，公司近16%的销售收入都用在了产品的开发上。 在把握公司的发展方向和有效使用资金等方面，吴敏求从不忽视人的作用。他不断地寻找方法进行组织再造，以使员工们能够更加协调和更为有效地开展工作。他努力创造一种理想的工作氛围，在这种氛围中，员工们能够始终满怀激情地工作。同时他也意识道，要想使公司内部的员工能在组织中进一步成长，就必须给予他们充分发展的机会，也只有这样，公司才能在变革来临时保持清醒的头脑并适应变革。 吴敏求的努力印证了“旺宏电子”的成功吗？答案是肯定的。1998年，公司的销售额已经超过了3.2亿美元，在亚洲计算机芯片市场的份额几乎翻了一倍，即从2.8%提高到了5.4%。在接下来的几年，公司销售额更是达到了10亿美元，显赫的经营成果也使“旺宏电子”公司被评选为台湾最有活力的高科技公司之一。 吴敏求可谓是一名成功管理者的典型。这仅仅是一桩成功的事例而已，成功的管理者并没有一个统一的模式。当今的管理者可能是18岁以下的小青年，也可能是80岁以上的老人；可能是男性，还可能是女性。 他们管理着大公司、小企业、政府机构、医院、博物馆、学校以及那些非传统企业如合作社等。有些人位居企业高职，也有些人是中层管理者，还有些人是基层管理者。当今的管理者遍布世界各个国家。 本书讲述了有关吴敏求以及成千上万像他这样的管理者的工作活动。在这一章，我们将以问答的形式向你介绍管理者与管理。至少我们会这样来提问：谁是管理者？他们在哪里工作？什么是管理？管理者都做些什么？为什么你要花时间去学管理等等。 谁是管理者？他们在哪里工作？ 管理者在组织中工作。然而，在阐释谁是管理者和他们在做什么之前，我们先要知道什么是组织。 一个组织（Organization）是将一定的人员有系统地安排在一起，以达到某些特定的目标。你所在的大学或学院就是一个组织，妇女社团、团队、教堂、你家邻近的便利店、纽约洋基棒球队、MCI世界通讯公司、墨西哥商业零售商墨西卡那（Mexicana）、 荷兰皇家壳牌石油公司等等，这些都是组织，因为他们都具备三个共性。 组织所必备的三个共性是什么？ 首先，每个组织都有一个目的（Goal），并且是由一定的人员（People），按照一定的方式聚合（Grope）而成的（见表图1—1）。一个组织的特定目的通常体现在某个或某一系列的目标之中。例如，朗讯技术公司（Lucent Technologies）的总裁理查德·迈克金（Richard McGinn）把公司目标定位于在一个6000亿美元的通信市场上占有更大的市场份额； 施乐公司的CEO里克·托马斯（Rick Thomas）希望他的公司每年都能获得两位数以上的销售增长。 其次，目标不会自然实现，人们必须为树立目标而进行决策并通过各种活动来实现这个目标。最后，所有组织都需要构建一个系统来规范和限制其员工的行为。所要构建的系统主要包括：制定规章制度，授予一些员工监督他人的权利，创建工作团队，编制工作说明书以便使组织成员明确公司需要他们做什么等等。所以，组织一词指的是一个有着特定目的、特定成员和一个系统化结构的实体。 表图1-1组织的三个共性 管理者与普通作业人员的区别何在？ 管理者在组织中工作，但不是说每一个在组织中工作的人都是管理者。为简便起见，我们可以把组织内的所有成员分为两类：作业人员和管理者。作业人员（Operatives）是指那些直接从事某些具体工作或任务，不必负有责任去监督他人劳动的员工。例如，在达雅公司（Dana）装配分厂内生产汽车零部件的工人；在鞋柜公司（Foot Locker）连锁店里卖货的营业员；在学校办公室里管理学生课程注册的老师等等都属于作业人员。管理者（Managers）指的是在一个组织中直接督导他人工作的那群人。管理者通常可以分为高层、中层和基层三个层级。每位管理者既要监督作业人员，又要监督下一层级的管理者（见表图1—2）。可是，这并不意味着这些管理者可以不去承担具体业务工作。某些管理者要亲自负责某些操作性的事务。例如，摩恩水龙头公司（Moen Faucets）的地区销售经理既要负责管理在其辖区内其他销售人员的活动，同时也要亲自销售产品。因此，作业人员和管理者的区别就在于管理者有员工向他们直接汇报工作，而作业人员却没有。 表图1-2 组织的层级 高层 管理者 中层管理者 基层一线管理者 管理者在组织中的称谓是什么？ 管理者在组织中的称谓虽然五花八门，但是正确识别组织中的管理者并非难事。基层管理者(First-line managers)通常被称为一线监督者，他们直接负责作业人员的日常活动。例如，大学里的系主任就是基层管理者，他需要监督系里教职员工的各项活动（教职员工就是作业人员）。中层管理者(Middle managers)位于基层管理者和高层管理者之间，他们管理另外一些管理者，并可能同时管理一些作业人员。中层管理者的一个明显特征在于要负责把高层管理者制定的目标落实到基层，使基层管理者能够贯彻执行。在组织中，中层管理者的称谓有：项目经理、业务主管、院长、地区经理、红衣主教或部门经理。 高层管理者(Top managers)位居组织的顶层或接近于顶层，也称高管人员。像吴敏求、查德·迈克金、里克·托马斯这样的管理者都是高层管理者，他们要负责制定与各自组织发展方向有关的决策，要建立对所有员工都有影响的组织政策。高层管理者的称谓有：副总裁、总裁、总监、总经理、首席运营官、首席执行官和董事会主席等。 什么是管理，管理者做什么？ 正如组织有其共同特征一样，管理者也如此。思达斯医院（Cedars-Sinai）高级护理中心的护士长所管理的护理专家只有11名，而通用汽车公司的总裁管理着608 000名职员。尽管他们的头衔五花八门，但其工作却存在着某些共性。 本章中，我们将给管理下个定义，提出管理的几个基本职能，同时要回顾近年来对管理者角色的理论研究，并且思考管理概念的普遍性问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。 如何定义管理？ 所谓管理（Management），是指通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地把工作做好的过程。注意，该定义中有以下几个词值得我们讨论：过程、效率和效果。 在管理学的定义中，过程（Process）是指管理者所执行的基本活动。我们将在下面的章节中进行详细的讨论。 效率和效果所要回答的是“做什么”和“怎么做”的问题。所谓效率（Efficiency）是指通过正确地做事，将投入（Inputs）转换为产出(Outputs)。例如，在既定的投入条件下如果获得了更多的产出，那么我们就说，效率得到了提高。同样，用较少的资源投入，获得了相同的产出，我们说，这也是提高了效率。既然管理者需要投入的资源如财力、人力、物力都是稀缺的，他们就会关注这些投入的有效使用问题。所以，管理关注的是资源成本最小化的问题。 资源成本最小化固然重要，但对组织来说仅有效率还远远不够。管理者还要关注既定目标的实现情况。在管理学中，我们称之为“效果”。所谓效果（Effectiveness）是指做正确的事。对于一个组织来说，就是达到其既定目标（参见表图1—3）。 表图1-3 效率与效果 手段 结果 效率 效果 目 标 低耗 高效 尽管效率和效果是两个不同的概念，但两者密切相关。例如，如果不考虑做事的效率，就很容易达到效果。如果惠普公司不考虑所投入的人工和材料等成本费用，那么公司完全可以为其激光打印机制造出更高级和更耐久的墨盒。同样，一些政府机构之所以会经常遭致社会舆论的批评，往往是因为他们所做的一些事情其效果可能非常好，但效率却十分低下。或者说，尽管政府机构煞费苦心地做了许多有益的事情，但付出的代价却非常高。由此我们可以得出如下结论：有效的管理既要关注目标的实现（效果），也要关注实现目标的效率。 组织是否会出现有效率却没效果的情况呢？答案是肯定的，也就是说，组织会高效率地做错事。许多高校在教学手段方面效率非常高，他们主要通过计算机辅助教学、远程教育或聘用大量兼职教师等手段，大幅度地降低了教学的成本。但是，仍然有许多高校遭到学生们、校友们以及相关机构的批评，原因是，他们对学校教学的效果十分不满。当然，好的效果通常与高的效率紧密关联。而低效管理既可能是源于差效果和低效率，也可能是取得了低效率基础上的效果。 什么是管理过程？ 早在上个世纪初期，法国的工业经济学家亨利·法约尔就已提出：所有的管理者都必须执行涉及管理过程的5项管理活动。这五项管理活动是：计划、组织、命令、协调和控制。 1950年代中期，加州大学洛杉矶分校（UCLA）的两位教授将计划、组织、人员、领导和控制纳入了管理学教材的编写框架之内。虽然在此学科领域，该教材持续畅销了20年，但无人对上述编写方式产生过疑问。 目前最为盛行的管理学教材也只是把管理过程(Management Processes)的活动简化为四项，即计划、组织、领导和控制，但基本上还是沿用了原先的编撰框架模式（参见表图1—4）。下面，让我们对上述每一项活动都来做一个简短的定义。在作出定义之前我们需要注意的是：尽管我们把每一项活动都看作是一项独立的任务，但是管理者在工作时必须能够同时执行这四项活动，并知道每一项活动都与其他活动互为影响。也就是说，这四项活动在工作中是相互关联和相互依赖的。 正如《爱丽丝游仙境》一书中“窃喜猫”所说的，如果你不关心去哪儿，那么走哪条路都无所谓。既然，组织存在的目的是完成既定的目标，这就需要有人来帮助确定目标以及完成目标的手段，而管理者所担当的就是这种角色。所谓计划（Planning）首先是对组织目标进行定义；其次是建立一个总体战略以达到这些目标；最后是制定一个易于理解的层级计划来整合并协调组织的各项活动。设定目标为的是把工作落到实处，并能帮助员工关注组织中那些最重要的事情。 表图1-4 管理过程活动 组织 决定需要做什么工作 怎么做、谁去做 实现组织 既定的目标 控制 监督活动 确保能够按计划实施 像吴敏求这样的管理者还要负责对组织结构进行设计。我们称这种管理活动为组织工作（Organizing ，简称为“组织”）。组织（工作）的内容包括决定要执行哪些任务，谁来完成？任务如何分配？谁向谁汇报？在哪里制定决策等等。 我们知道每个组织中都有许多员工，指挥协调这些员工是管理者工作的一部分。执行这项活动的过程被称为领导（Leading）。当管理者激励员工，指挥其他人的活动，选择有效的沟通渠道或解决员工之间的冲突，我们就认为他正在履行领导的职能。 管理者执行的最后一项活动是控制（Controlling）。在目标已确立，计划已制定，结构已安排，员工的聘用、培训及激励等活动都已完成之后，可能还会发生一些差错。为了保证组织所进行的活动能够按照其既定的方向进行，管理者必须监督组织的绩效。实际的绩效必须与其以往所设定的目标相比较，如果比较的结果存在明显的偏差，那么管理者就有责任使组织回到正轨上来。这种监督、比较、纠错的方式与方法就是我们所指的控制过程。 管理的过程分析法之所以能广泛持续地盛行，主要应归结于该方法的清晰性和简单性。但是，这种方法能否精确地描述管理者所做的实际工作呢？ 从这种管理方法来看，我们似乎很容易回答出“管理者在做什么？”这个问题，即他们执行了计划、组织、领导和控制等活动。但这是所有管理者的真实写照吗？必须看到，法约尔原理并不是建立在对众多组织以及管理者的细致观察基础上，而仅仅是立足于他在法国采矿业的经验性观察。在1960年代后期，亨利·明茨伯格对管理者的工作赋于了新的见解。 管理者的角色是什么? 亨利·明茨伯格对5位总经理的工作进行了仔细的研究。他的研究结果对管理工作中长期形成的某些观念提出了挑战。例如，在过去，我们通常会认为管理者在决策之前都会仔细地、系统地对相关信息进行处理，但是明茨伯格却发现他所研究的管理者所从事的都是大量变动的、不一定相关的短期性工作。他们鲜有时间进行仔细思考，因为他们的活动和思路经常被各种事务所打断。管理者大约有一半的持续活动时间不会超过9分钟。除此之外，明茨伯格还提供了一项分类表来定义管理者实际工作中所担当的各种基本角色，这些角色通常被称为明茨伯格的“管理者角色”。 明茨伯格总结出管理者所要担当的10种内容不同但却密切相关的角色。所谓管理者角色（Managerial roles）是指管理者行为的各种特定类型。这10种角色被分为以下三个部分——人际关系部分、信息转换部分以及决策部分（见表图1—5） 表图1—5 明茨伯格的管理者角色 角色 描述 可被辨识的活动 人际关系 挂名者 象征性的首脑；必须担任许多法定的或社会性的例行职务 礼节性接待访客、鉴暑法律文件 领导人 负责对下属进行激励和鼓励；负责人事、培训和其他辅助性事务 切实执行有下属参与的所有活动； 联络人 与那些能为组织提供实惠和讯息的外部联络人维持一种自我发展式的网络联系 给来函作复；外部董事会的工作；执行其他一些外事活动 信息 讯息搜集人 搜集并接收各种专门讯息（其中许多是最新资讯），以便对组织和环境有彻底的了解；成为组织中内部和外部讯息的神经中枢 阅读期刊和报告保持个人联系 讯息传达人 将其他员工从组织以外收集到的讯息传播给组织的其他成员；有些是即时资讯，有些是会对组织产生影响力的各种不同价值观的解释和 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 综合 如主持讯息搜集工作会议，即时召开资讯电话会议 发言人 将组织的计划、政策、行动、结果等讯息传递给组织以外的人；担当组织中的产业专家角色 举行对外发布会向媒介传递信息 决策 企业家 审视组织发展及其环境变化中的机会，制定“改进性方案”以求变革；对某些即定方案的设计进行监督 发起新项目开发的战略性和审核性会议 危机处理者 在组织遭遇重大的突发性事件时，负责采取正确的补救行动 主持突发性和危机事件的战略性、审核性会议 资源分配者 负责对组织的所有各种资源有效进行分配，对组织所有的重大决定进行判断或评估 安排进程；要求授权；执行其他预算编制以及安排下属工作等活动 谈判者 代表组织来负责主要的谈判工作 参加工会合同谈判，或参加与供应商等的谈判工作 资料来源：The Nature of Management Work by H. Mintzberg, Table 2, pp.92-93. Addison Wesley Longman. 管理者的工作具有普遍性吗？ 上文曾提到过管理活动具有普遍性。事实上，我们已将管理作为一种普遍性活动进行了探讨。也就是说，不管管理者在什么地方，管理者都是在从事管理工作。如果管理具有普遍性，那么，管理者所做的工作从本质上讲都是一致的，无论他是一名高层管理者，还是一名基层管理者；无论他是在企业工作还是在政府部门工作；无论他是在一个大公司，还是在一个小公司；无论是在德国的柏林，还是在马里兰的柏林。下面，让我们来进一步讨论这一普遍性问题。 组织中的层级 我们已经知道，管理者所担当的各种角色其重要性程度依赖于其在组织中的层级。事实上，在辉瑞公司（Pfizer）医药实验室里的管理者所做的事情与其总裁所做的事情并不相同。但是，这并不意味着他们的工作有本质上的区别。他们所做的工作虽然存在差别，但那只是体现在其程度和侧重点不同而已，并不在其活动本身。 在一个组织当中，管理者的层级越高，他们所做的计划工作就越多，而管理其他人的工作将减少。从表图1-6中可清楚地看到这种区别。所有的管理者，无论其层级高低都要制定决策。他们都在执行计划，组织、领导和控制这四项基本活动，但是他们用在这四方面的活动时间量却有所不同。另外，管理活动的内容将随着管理者层级的改变而改变。例如，在第5章，我们将说明，高层管理者所关注的是整个组织的结构设计活动，而基层管理者关注的则是个体和小组的工作活动。 表图1-6 组织层级上每次行动的时间分配 一线管理者 中层管理者 高层管理者 盈利性组织与非盈利性组织 一名在美国印刷局从事管理工作，或在加拿大皇家骑警队当队长，或在美国退伍军人基金会（AMVETS）里工作的管理者与一个小公司的管理者所做的工作相同吗？换一种说法，管理者在盈利性组织与非盈利性组织内部所作的工作相同吗？从他们所做的大部分工作来看，回答是肯定的。 无论管理者是在何种组织中工作，他的工作与其他管理者的工作存在某种共性。所有的管理者都要进行决策，确定目标，创建起作用的组织结构，雇佣和激励员工，确保公司存在的安全合法性，提供组织内部的政策性支持以实施项目等等。当然两者之间也存在某些明显的不同。最重要是绩效衡量的方式和 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 不同。毫无疑问，公司化组织的成效测量标准是“收益”或者是“成本底线”。但对于那些非盈利性组织来说，却没有这种普遍意义上的标准。所以，对学校、博物馆、政府机构、慈善组织的绩效衡量就比较困难。但是，这种对盈利性组织和非盈利性组织之间不同的解释并不意味着非盈利性组织中的管理者可以忽视其在财务方面的运营。即使对于非盈利性组织来说，它也需要为其生存而去创收。正是因为替非盈利性组织的“所有者”创收不是其最基本的目标，非盈利性组织中的管理者通常不需要以利润最大化作为其绩效衡量的标准。 于是，我们得出如下结论：盈利性组织的管理和非盈利性组织的管理是有区别的，但是它们之间的相同点要远远多于其不同点。两类组织中的管理者都需要执行计划、组织、领导和控制等职能活动。 组织规模 你能想象在一个只有12名职员的印刷厂里从事管理工作与在一个具有1 200名工人的纽约《时代》周刊印刷厂里从事管理工作有什么不同吗？不妨先来考察一下小公司经理人的工作，并比较我们前面已经讨论过的管理者角色之后再来回答这个问题。首先，我们先给小企业下个定义，识别一下它们在社会中的地位和作用。 到目前为止，还没有一个能被普遍接受的小企业定义，因为“小”有不同的划分标准。例如，可以把员工数量、年销售额以及总资产等作为划分企业大小的标准。我们认为，所谓小企业(Small business)是指一个员工在500人以下，独立从事经营活动并追求利润的企业。小企业的规模虽小，但它们在世界经济中却有着非常重要的影响力。据有关资料统计，美国小企业所占非农企业的比重为97%，这些小企业雇用了全美60%以上的劳动力，它们支配着零售业和建筑业等领域，并将在下个十年再创造近一半的新工作岗位。而且，小企业是近年来创造工作机会最多的地方。从1980年到2000年的20年间，《财富》杂志所评选的500强企业中，约有100家企业已经大幅度地缩减了数百万个工作岗位，但是员工不足500名的小企业却在每年创造出了两百多万个工作岗位。 这种现象不仅仅发生在美国，中国、日本和英国等国家都如此。 现在，我们来回答上文所提出的问题：小企业的管理工作与大企业的管理工作是否存在区别？一项比较研究的结果表明：大小企业管理者角色的重要性存在非常大的差别。 如表图1—7所示，小企业的管理者所担当的最重要角色是公司的发言人，他们要花费大量时间从事外部的指导性活动，如与顾客会面，与银行家进行融资方面的洽谈，寻找新的发展机会，激励变革等。相反，在大企业，管理者最重要的角色是面向内部——决定哪些业务单位需要取得哪些资源、需要多少资源等等。根据这项研究，寻找商业机会和制定提高绩效的活动规划等工作，对于大企业的管理者来说不是十分重要。 表图1—7 大小企业中管理者角色的重要程度 角色的重要性 小企业中管理者所担当的角色 大企业中管理者所担当的角色 发言人 高 资源分配者 企业家 联络人 挂名者 中 讯息收集人 领导人 谈判者 讯息传达人 低 企业家 同大企业的管理者相比，小企业的管理者可能更像是通才。他们的工作既包括大企业执行官所要做的工作，也包括基层管理者的许多日常性工作。而且，大企业管理者的结构性和正式性工作常被小企业非正式性的工作所取代。小企业的计划可能不是很完整，企业的组织设计也不是很复杂和结构化。在小企业中，更多地需要依靠直接的观察来进行控制，而大企业却更多地需要依靠复杂的计算机监控系统来进行控制。 再者，从组织层级上来看，管理活动本身没有太大的不同，不同的只是在管理工作的程度和侧重点上。大小企业的管理者所从事的主要活动是相同的，区别仅仅在于他们完成的方式，以及他们在这些工作以及在每项工作上的时间安排有所不同而已。 管理概念与国家界限 最后一个关于普遍性问题的讨论主题是关于管理概念可否超越国界的问题。如果管理概念具有一般性，那么管理岂不是可以普遍地适用于世界上各个国家，而毫不理会这些国家在经济、社会、政策或文化等方面有何不同了？但对国与国之间管理实践方面的比较研究并不支持管理的这种“世界普遍性”观点。 在本书的第2章，我们将考察国与国之间在管理概念上将有哪些特殊的不同，并探讨这些不同对管理的影响。这一点足以说明，我们在后面章节所给出的大部分概念基本适用于美国、加拿大、英国，澳大利亚和其它讲英语的民主国家。倘若把这些概念运用在印度、中国、智利或其他经济、政治、社会或文化背景大不相同以及非完全自由市场国家时，就需要对这些概念进行修正。 制定决策与应对变革 在关注管理者做什么工作时，还有最后两点需要同时考虑。第一、管理者是决策的制定人；第二、管理者是变革的代言人。几乎每一件所要做的事情都要管理者亲自进行决策。这包括在组织中设定目标，怎样去组织活动，怎样激励和酬劳雇员，或者如何搜寻重要的绩效变量等，一个管理者必须要能对上述内容及时做出决定。优秀的管理者应能辨识关键问题，收集有用讯息，了解讯息，并选择解决问题的最佳方式。在本书第四章里，我们还将探讨决策的正确方式。 当今的组织在动态变化的世界中运行，混沌管理已经成为常规而不是例外。成功的管理者已经意识到他们周围环境的快速变化，同时他们也在改变着自己的活动以灵活地应对这些变革。例如，成功的管理者虽然认为科技的潜力影响着工作单位效绩的改善，但是，他们同时也意识到人们经常会抵制变革。因此，管理者必须能够“推销”变革的收益，同时帮助其员工应对那些因改革所带来的不确定性和紧张感。这同时也说明管理者已经成为变革的代言人。在本书第7章，我们还将对变革问题作更加深入的讨论。 成功的管理者应具备怎样的技能？ 既然我们已经认识到所有的管理者——不分层级、无论规模大小、无论是盈利性组织还是非盈利性组织——在某种程度上都要执行四项基本的活动。那么，这就存在一个比较重要的问题：“什么是与管理者的能力最相关的重要技能？”在1970年代，管理研究专家罗伯特·卡尔兹（Robert L.Karz）试图回答这个问题。 卡尔兹和其他研究人员发现，管理者们必须拥有4项关键的管理技能。 管理技能是指对于一个管理职位的成功起着至关重要作用的那些能力和行为。这些技能可分为两大类，一个是管理者所必须拥有的一般技能，二是与管理成功密切相关的特殊技能。下面，我们就来讨论一下这两种技能。 一般技能 有效的管理者必须具备四种高水平的技能，在这一点上基本上没有异议。 这四种技能是指理念技能、人际关系技能、技术性机能和政治技能。 理念技能(Conceptual skills)是指分析和判断复杂形势的心智能力。这种能力可以帮助管理者将相关事件与作出有效的决策联系在一起。人际关系技能(Interpersonal skills)是指管理者了解、指导、激励与之相关的个体和团队工作的能力（参见“提高你的指导技能”，第23页）。管理者既然要借助于其他人的努力合作才能完成工作或任务，他们就必须具备良好的人际关系技能以沟通、激励和委派相关的人员。另外，所有的管理者都需要具备技术性技能，所谓技术性技能(Technical skills)是指管理者应用专业性知识或经验的能力。对于高层管理者而言，技术性技能通常是指管理者对有关产业知识、组织的运作流程以及产品的基本认识。对于中层和基层管理者来说，技术性技能是指在他们所工作的领域内所要具备的专业知识——财务、人力资源、生产、计算机系统、法律、市场营销等。最后管理者还需要有政治技能，所谓政治技能(Political skills)是指提高个体在组织中的职位，建立权力基础并维系社会关系方面的能力。组织是人们竞夺资源的政治舞台，拥有较高政治技能的管理者可以为其所在的团队争获更多的资源，而那些政治技能较差的管理者为其所在团队争获的资源就较少。政治技能可以使管理者得到更快和更高的提升。 特殊技能 研究表明，管理者有一半以上的绩效贡献应该归于以下6种行为能力。 对组织环境及其资源的控制能力 它包括在现场决策、制定计划和分配工作会议过程中所表现出来的预知环境变化并预先作出行动准备的能力。这种技能还包括对具有明晰性、先进性以及精确知识性的组织目标进行基础性资源决策的能力。 组织和协调工作能力 管理者围绕任务内容进行组织，然后对各项任务中所存在的各种相互依赖关系进行协调的能力。 信息处理能力 管理者通过讯息与沟通渠道进行问题判别，了解变化的环境，并做出有效决策的能力。 提供成长和发展的机会能力 通过在工作中不断加强学习，管理者不但要把握自身发展的机会，而且还要为其员工的发展创造良机。 激励员工和解决冲突的能力 管理者要不断地强化对员工的激励措施，以使他们有动力积极地开展工作，同时还要消除一切有可能妨碍雇员积极性发挥的障碍。 战略性问题的解决能力 管理者要对他们所制定的决策负责，同时要具备确保下属能够有效地响应其决策技能。 管理能力 对管理者工作研究的最新观点集中于对“管理能力”的讨论上。 所谓管理能力（Management competencies）是指一系列与高管理绩效相关的知识、技能以及态度的集合束。对此问题最为著名的研究来自于英国。 这就是所谓的“管理行动纲领”。管理行动纲领（Management Charter Initiative, 简称MCI）立足于对管理活动进行研究，专注于有效的管理者“能做什么”而不是“知道什么”。“管理行动纲领”设定了管理能力的一般标准。现在，已经出台了两套管理能力标准。管理能力标准Ⅰ面向基层管理者，管理能力标准Ⅱ面向中层管理者。面向高层管理者的标准还在开发中。 表图1—8是中层管理者的管理能力标准。对于每一项能力，都规定了一系列在该领域内进行了有效说明的相关特定要素。例如，有一种能力是关于招募和挑选员工的，若要成功地开发此方面的能力就要求管理者能够明确未来的组织人才需求，确定具体的人才质量要求，进而 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 和挑选备选人员以满足团队和组织对人才的需求。 表图1—8 为中层管理者制定的“管理行动纲领”管理能力体系 基本能力 相关特定内容（样本） 1、发动并实施变革，并对服务、产品和制度进行及时改进 辨识改进服务、产品和制度的机会 商议导入变革事宜并取得一致意见 2、监督、维持并改进服务和产品的供给 建立和维持组织或部门所需要的资源供给 建立顾客需求计划并取得一致意见 3、监督和控制资源的使用 控制成本、提高价值 监督和控制活动预算 4、确保有效资源在活动和项目间的分配 说明项目支出目的正当性 商议预算并达成一致 5、招聘和甄选人员 确定未来的人才要求 规定未来所需高素质人才的具体要求 6、培训团队、个人和自我以强化绩效 通过计划和活动开发并改善团队 辨识、评价和改进个人培训 7、由团队、个人和本人来进行计划、分配和绩效评价工作 为团队和个人设定和更新工作目标，分配工作并根据目标评价团队、个体和自我 8、创造、维持和增强有效的工作关系 建立和维持职员的信任和支持；辨识并使人际冲突最小化 9、搜寻、评价和组织有关活动信息 获取和评价信息以支持决策 记录和储存信息 10、交换信息以解决问题和作出决策 主持会议和分组讨论 向其他人员提供建议和信息 MCI标准已经引起了全球相关机构的广泛兴趣。例如，澳大利亚管理学院已经开始使用这种标准。香港管理发展中心也在考虑导入这种标准以帮助管理者在香港回归之后能够更加灵活地开展工作。 市场对管理者来说有多重要？ 好的管理者能够点石成金，差的管理者则恰好相反。这种体会对于那些设计组织薪酬体系的人士来说尤其深刻。管理者比作业人员获得更高的薪水是普遍的倾向。由于管理者拥有更大的职权并承担了更多的责任，所以他们的薪水也更高。而且，为了留住或吸引优秀的管理者，许多组织愿意提供具有极大诱惑力的薪酬计划。 如果你能够打探到像美泰公司（Mattel）以及费雪普瑞斯公司（Fisher Price）等大型玩具制造商的员工薪酬计划，那么你就会发现一个有趣的事实：最好的销售人员其年薪也不过9.5万美元。相比来看，其高管人员的年收入绝不会少于22.5万美元。在某些情况下，也许还会高达75万美元之多。这种管理者与非管理者之间事实上的收入差距反映了公司对管理技能重要性的重视程度。在大多数企业中都存在类似于这些玩具制造商的情况。优秀的管理技能已经成为一种稀缺性商品，薪酬计划是组织对其价值的一种衡量。 然而，并不是所有的管理者都能获得6位数以上的收入。如此高的年薪也只有高层管理者才能获得。作为一名管理者，你希望组织给你什么样的薪酬？这主要取决于你在组织中位居怎样的层级、你的教育背景、经验、所在组织的类型、所在社区的薪酬标准以及你作为管理者的影响力等等因素。大多数基层管理者的年薪在3万~5.5万美元之间。中层管理者的年薪通常接近4.5万美元，而高层管理者的年薪一般在12万美元左右。大公司的高管人员年薪更是达到了一百万美元甚至更多。 例如，1998年，在美国公开上市的392家大公司中，所有前两位最高层的管理者共计483位高管人员的平均货币年薪（工资加花红）就超过了100万美元。 这些高管人员中的前20位（如迪斯尼公司、CBS和美国在线公司的CEO），其总收入更是超过了一亿美元（包括股票期权）。 在许多情况下，上述收入还可以通过其他方法来确保管理者的薪酬得以增加，例如股票期权等。管理者的收入水平也反映了市场上的某种供求关系。管理明星，就像是职业运动明星一样还可获得签名花红、无息贷款、绩效奖励计划和保障性合同的利益。当然，与职业运动员的薪酬问题一样，高管人员拿高收入的做法也颇受社会争议 （参见“管理中遇到的道德困惑”）。 管理中遇到的道德困惑 美国企业高管人员薪酬过高吗？ 我们付给企业高层管理者的薪酬过高吗？ 平均超过6千万美元的年薪合理吗？对于这个问题，存有两种截然相反的观点。一种观点认为，这些高管人员要承担较大的组织责任，他们不仅要处理当前情况下的组织问题，而且还要考虑组织未来的发展问题。他们所做的绝不仅仅是“朝9晚5”式的工作，而是一周天天都在工作，并且每天的工作时间保持在10～14个小时之间。如果我们是基于技能、知识、能力和责任等综合因素来评价其工作性质的话，那么他们理应获得高薪。 除此之外，这里还存在一个如何激励和留用人才的问题。如果要吸引某位成功人士并且将其留在企业，那就必须给他们提供一种具有吸引力的薪酬计划能使其愿意留下来。当然，其他各种奖励措施也能给予管理者获取成功的动力。 然而，另一方面，大多数有关企业高层管理者薪酬计划的研究，普遍对高管人员薪酬与其绩效之间的相关性提出了质疑。事实上，即使企业盈利减少时，许多高层管理者依然能够拿到高薪，美国企业高管人员的薪酬可以说是世界上最高的。在过去的十年间，他们的薪资以平均每年40%的速度增长，与此同时，员工同期的平均薪酬年增长率却只有3%左右。另外，美国企业高管人员的薪酬是外国同行的2～5倍。特别是当我们看到欧洲和日本的企业要比美国企业效益好时，这种对比更是令人深思。 你认为美国高管人员的薪酬过高吗？你本人的观点是什么？ 为什么要学管理？ 管理学，作为一门学科，它能够对日常组织中的众多方面提供许多观点。所以，有充分的理由要你学好这门课程。 学管理的第一个重要理由在于我们都想要改进周围组织的管理方式。为什么这样说呢？因为我们每天的生活都与管理息息相关。如果你在机动车辆管理部门花了几个小时来更新驾照，你不觉得很沮丧吗？当你在某个商店买东西而没有一个营业员愿意理睬你时，你不觉得很困惑吗？当你向航空公司打了三次电话，但是他们却给出同一航程的三种不同票价，你不觉得很光火吗？作为一个纳税人，当你在报纸上看到联邦政府为国防设备事宜向某些公司支付了超额经费时，你不觉得其中有差错吗？这些都是管理效率低下的典型事例。有些企业的管理的确很好，例如，沃尔玛、西门子、西南航空、摩托罗拉、默克制药、“R”玩具以及萨桑洋投资等，他们发展并拥有许多忠实的客户群，这些企业能够不断成长壮大。而那些管理较差的企业的顾客却正在减少，营业收入也在不断下降。最终，这些企业自身的生存都会受到威胁。三十年前，Gimbels、W.T.Grant、以及Eastern Airlines等公司都曾经辉煌一时，这些公司雇用数万职员，每天为数以万计的顾客提供商品和服务。但到后来，糟糕的管理却葬送了它们。今天，这些公司都已不复存在。 学管理的第二个重要理由是，一旦你大学毕业开始了自己的职业生涯，你或是管他人或是被人管。对于那些致力于管理生涯的有志者来说，对管理过程的了解将有助于其对管理技巧的掌握，但是，千万不要因此就天真地认为学过管理学的人天然就具备了从事管理工作的能力。管理学课程也许仅仅是获取学位所要完成的一门必修课而已，当然也不是说没有必要学习这种管理课程。假定你为生计要去一个组织工作，你要么是个管理者，要么是个为管理者工作的职员。通过学习管理，你可以从你老板的行为中以及内部的组织工作过程中，获得更深入的洞察和对管理的理解。从管理学课程中学到了某些有价值的东西，未必就意味着你一定要去当管理者。 一位经理人的观点 苏姗·哈里森（Susan Harrison）, 惠誉信评公司的人力资源部副经理 国际著名信用评价机构——惠誉信评公司（Fitch IBCA, Inc.）的人力资源部副经理哈里森认为，对于当今的管理者来说，人的技能是其所需技能中最重要的技能。在竞争性较强的劳动力市场上，能够使员工愉快、工作富有挑战性并能开阔眼界具有非常重要的作用。而且，今天的管理者必须具有指导和培训技能以帮助其员工发展和留住优秀的人才。 哈里森认为，广阔的人文和社会科学知识对管理生涯的准备具有非常重要的价值。社会学、心理学，甚至于人类学都能够提高管理者了解个体或团体的能力。哈里森发现，人力资源管理、组织的多样化管理和组织内管理沟通等课程知识特别实用。 既然工作实践经验的获得需要花费大量的时间，哈里森认为，在感兴趣的产业领域中进行暑期实习具有非常重要的价值。实习不仅可以使实习人员对动荡的就业环境进行直接的体验观察，而且可以为今天的组织在如何创造一个具有有成效的、令人满意的、并富有挑战性的职业生涯发展环境，提供一个在用人技能方面有着实际应用价值的动态课程。正如哈里森所说的：“一位员工可以成为一名优秀的管理者。” 在结束本章讨论之前，我们有必要摆正学习管理学的主题位置。因为管理学并非是一个孤立存在的学域。管理学从广泛的学科领域当中体现出了个性与实践性。下面，让我们来看看它们之间的联系。 管理学与其他学科之间的关系 大学课程往往是以独立的知识单元体形式出现的。很少人会指出一门正在开设的课程，其内容与过去和未来的课程之间有何联系。结果，许多学生错误地认为自己没有必要记住先前所学过的知识内容。这种现象在商学院开设的大多数课程中尤为突出。在商学院开设的核心课程之间以及商务课程与人文课程之间一直缺乏必要的联系。例如，会计学课程与市场营销学课程，市场营销学课程与经济学以及政治学课程之间就缺乏联系。大学的所有课程就像是一个导弹库，每个导弹代表一门独立的课程。 许多管理教育学家已开始认识到了在学院各门学科之间建立纽带的必要性。由此，我们提出“学科贯通”的观点。 我们已经就你受教育所必需的人文科学与社会科学的相关课程作了描述。在此，我们想帮助你进一步认识经济学、心理学、社会学、政治学、哲学以及演讲沟通方面的课程与管理学问题之间的相关性。 倘若我们把管理学当作了一门孤立的学科，那就无从发现这种学科之间的贯通性。从跨学科的视角出发，你将认识到一般教育以及其他商务课程对于组织的学习是有很大益处的，他们可以帮助你成为更为成功的管理者。 管理学专业的学生从人文科学与社会科学中能学到什么？ 下面，我们简要地分析盛行的人文科学与社会科学对管理实践的直接影响。 人类学 人类学是一门研究社会的学科，它帮助我们了解人类及其活动。例如，人类学家有关文化与环境的研究，可以帮助管理者更好地理解不同国家和组织内部人们在基本价值观、态度和行为之间的差异。 经济学 经济学研究稀缺资源的分配和利用问题。它让我们更好地理解变化中的经济、市场竞争以及自由市场体制在全球竞争中作用。例如，为什么世界上多数运动鞋都产自亚洲？或者，为什么现在墨西哥的汽车企业要比美国底特律还要多？经济学家应用比较优势理论回答了这些问题。与此相类似，了解有关自由贸易与保护政策方面的知识对面向全球化市场管理是绝对不可缺少的，而这些问题都能从经济学家那里找到答案。 哲学 哲学主要探究事物的性质，特别是价值观与伦理道德问题。伦理道德是规范人们行为的标准，它直接关系到组织的存在以及组织内部行为的正确与否。例如，自由的道德观念（约翰·卢梭）提倡自由、平等和公正，鼓吹私有财产不可侵犯；新教伦理（约翰·卡尔文）鼓励个人节约、努力工作并追求事业成功；市场伦理（亚当·斯密）认为经济活动的唯一主导力量是市场竞争，而不是政府。这些伦理道德的描述通过解释威权存在的合法性，在绩效和薪酬之间建立联系，并使商业组织合理性等方式，已经形成了当代组织运转的基础。 政治学 政治学主要研究在一定政治环境之下的个体行为和团体行为。与政治学家有关的主题包括：冲突的出现、权利的分配，以及个人利益下的权力操控问题。 资本主义是一种经济制度。例如，前苏联和东欧经济建立在社会主义观念之上。计划经济不同于自由市场经济。计划经济体制下，绝大部分商品生产企业为政府所拥有，企业决策基本上只是执行政府命令而已。在这样的经济体中，谈论效率几乎没有什么意义。由于政府的高度控制，在绝大多数基础性产业当中几乎不存在竞争。在多数情况下，成效的衡量标准是工厂里工作的人数，而非基本的财务标准。 管理深受国家政府形态的影响。这种形态包括：政府是否允许其公民拥有财富，公民是否能够体现参与签定和改变合约的能力，是否具有申诉机制等等。例如，在民主政体之下，公民可以拥有私人财产，有自由签立合约以及为公正而上诉的权力。一个国家在财产、合约、以及公正方面的立场反过来形成了组织的类型、形式以及政策。 心理学 心理学是一门研究衡量、解释、有时会改变人类和其它动物行为的科学。心理学家致力于认识个体的行为。 心理学引导管理者对人类行为的多样性具有更深刻的理解。今天的管理者既要面对各种不同类别的客户，又要面对各种各样的员工。心理学家致力于认识性别和文化差异，这将有助于管理者对不断变化的客户与员工群体的各种需要有更深的理解。心理学课程也有助于管理者对动机、领导、信任、员工选择、绩效评价和培训技巧有更深的理解。 社会学 社会学研究人与人之间的关系问题。那么，与管理者有关的社会问题是些什么呢？下面的问题对组织会产生深刻的影响，如全球化问题，日趋多样性的文化、角色的转换问题，家庭生活方式的变化问题等等。这样的社会变化又是如何影响组织实践的呢？诸如全球化所增加的文化差异性、性别角色的改变，以及不同家庭生活形态的变化等等问题又是如何影响组织实践的呢？对未来员工技巧和能力的培训实践、教育倾向意味着什么呢？人口的改变如何改变了客户和员工市场呢？信息社会又会是什么样子的呢？对此类问题的回答会明显影响管理者运作企业的方式。 结束语 通过上述分析，我们已经简单地分析了整合大学课程的必要性。结论是：对文科及社会科学等课程内容的学习将有助于对动荡的市场环境中的管理作好更充分的准备。 本章概要 怎样知道自己是否已经达到了本章第1页上所列出的学习目标呢？这取决于你是否掌握了下面的要点： 1、描述管理者与作业人员的区别 管理者指导组织内其他员工的活动。管理者有着各种各样的称谓，如监工、部门经理、系主任、部门经理、副总裁、总裁以及首席执行官等。而作业人员不执行管理的职能，他们直接从事某项具体工作或任务，不负有管理其他员工行为的职责。 2、解释管理的含义 管理是指通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地将工作做好的过程。这些基本活动是：计划、组织、领导、控制。 3、区分效率与效果 效率是指利用最小的资源代价完成活动。效果是成功地完成活动，即实现目标。 4、描述管理的四个基本过程 管理的四个基本过程就是计划（制订目标）、组织（决定如何达到目标）、领导（动员）和控制（监督活动）。 5、划分管理者的层级，并说明各个层级管理者的主要职责 管理者的三个层级分别是基层管理者，中层管理者和高层管理者。基层管理者处在管理层级的最低层，他们的基本任务是指导作业人员的日常活动。中层管理者是处于基层管理与高层管理层级之间的管理者。中层管理者通常要管理其他的管理者，还可能管理一些作业人员。中层管理者的基本职责就是把高层管理者所设定的目标转化为基层管理者的具体活动。高层管理者位居组织的最高层，他们主要负责关于组织发展方向的决策和制订影响全体员工的政策。 6、概括管理者的主要角色。 明茨伯格认为管理者所执行的角色或行为有十种。他把这些角色分为三大类：一是与人际关系有关的角色（如挂名者、领导者、联络者）；二是与信息传递有关的角色（如监督者、传递者和发言人）；三是与制订决策有关的角色（如企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者）。 7、管理者的工作是否具有普遍性 管理具有一些普遍性特征。不管管理者属于组织的哪一个层级，所有的管理者都要执行这四种活动。然而，不同层级的管理者对这四种活动的侧重点有所不同。相似地，不管管理者所在的组织的形态有多么的不同，他们所做的工作却是相同的。在世界上的民主国家，管理具有其普遍性。当超越了所谓的自由市场民主体制之外时，管理的这些特征就不一定存在了。 8、成为一名成功的管理者所应具备的四项基本技能 要成为一个成功的管理者所需的四项关键技能是理念技能（分析与判断复杂形势的能力）、人际关系技能（与他人协作和了解他人的能力）、技术技能（应用专业技术的能力）及政治技能（提升一个人的地位，建立权力基础的能力）。 9、指出学好管理的价值所在。 各方人士都已逐渐认识到良好的管理在现实社会中的重要性。对于致力于从事管理工作的人来说，管理知识是其成为一名成功管理者的基础知识。对于那些无意于从事管理职业生涯的人来说，管理知识的学习可以使他们对老板的行为和组织内部的活动有更深入的了解。 10、识别人文学科与社会科学课程与管理实践的相关性。 管理学非孤立存在的一门学科，管理实践活动同时要受到许多学科的影响。例如，人类学（研究个体及其活动）、经济学（研究资源的分配和利用）、哲学（建立价值观与伦理道德体系）、政治学（研究个体和团体在某种政治状态中的行为）、心理学（研究个体行为）以及社会学（研究人与人之间的关系）等学科。 复习与应用 阅读理解 1、 什么是组织？为什么管理者对于一个企业获取成功来说尤为重要？ 2、 管理过程中所包含的4种活动是什么？简单描述这些活动。 3、 影响管理者效率的4项一般技能和6项特殊技能是什么？ 4、 一个组织中，管理者的工作是如何随着其所处层级的变化而改变的？ 5、 人类学、经济学、哲学、政治学、心理学和社会学，这些学科对管理者有什么价值？从每一门学科中举一个应用于管理实践的例子。 理论联系实际 1、 有效率的企业都有效果吗？请讨论。如果你必须在效率与效果之间作出选择。哪一个更重要？为什么？ 2、 比较计划、组织、领导、控制与明茨伯格的10种管理者角色。 3、 你们大学的教师是管理者吗？按照计划、组织、领导、控制活动和明茨伯格的管理者角色观点加以讨论。 4、 在什么情况下，一个只有两名雇员的自行车修理铺老板的工作与施温（Schwinn）自行车车行的总经理工作具有相似性？在什么样的工作情况下他们有所区别？ 5、 当今组织中，许多人都挂有项目领导人的头衔。他们管理的项目规模有大有小，时间有长有短，他们必须通过协调和组织他人才能完成组织的任务。但是，项目组中没有一个员工直接向他们汇报。如果没有员工向其汇报，那么这些项目领导人还算是管理者吗？请讨论。 管理工作站 团队技能培养训练 一个新的开端 在新的一个学期刚刚开始的时候，一件挠心的事就是如何了解每一个班级所期望的理解。 刚开始时，你的导师可能为你提供了课程的摘要或提纲，他还给了你一些有关在班级中如何发挥作用等必要信息。了解这些信息对你来说非常重要。但它还有另外一个作用，就是给你导师某些暗示：你希望从班上得到些什么。有些数据对认识班级具有非常重要的价值。而收集这些数据，你就需要先来回答一些问题。那么，首先，让我们先拿出一些纸条，将你的名字写在上面，然后回答以下问题： 1、 我从这一课程中将会学到什么？ 2、 为什么这个班级对我来说很重要？ 3、 如何使这一课程更加适应我的职业生涯发展计划？ 4、 我将如何像一个导师那样去“管理”班级？ 5、 在这个班级中，我认为自己所面临的最大挑战是什么？ 当你回答完上述问题之后，请你与班上的另一位成员结成对（最好不要太熟悉），并且互换纸条。了解另一成员的看法（以这些纸片上的信息内容作为起始）。准备介绍你的伙伴，并与你的伙伴以及班级上的其他同学分享有关上述5个问题的观点。 开发你的指导技能 如何指导他人 技能说明 通常来讲，一个人要在组织中成为导师就必须具备更多的经验，处在更高的层级，并能支持他人。作为导师必须具备教育、指导和激励他人的技能。在一些组织中已经有正式的导师培训项目。如果在你的组织中还没有这样的项目，那么，指导技能就应该成为你事业发展中的一个重要技能。 有关技能实践的几个步骤 （1）真诚地沟通，并向你的学生敞开心胸。如果学生想从你的经验中受益，你就应该坦诚地与他交谈你所做的事情，并且说明你所获得的经验和教训。记住，指导其实也是一个学习的过程，为了能够产生学习效应，你应该“按照事物的本来面目去描述它”。 （2）真诚鼓励你的学生坦诚交流。你必须了解学生想从你们的这种关系中获得些什么。你应该鼓励学生询问有关讯息，包括他们想了解的具体事情。 （3）将你与学生的联系看作是一次学习机会。别去假设你能够回答所有的问题和掌握所有的知识，因为你所掌握的知识只是来源于你自己的亲身经历。在与学生的交谈联系过程中，你可能会从他们那里获得新的知识，正像他们从你这里获得了新知识一样。所以你应该仔细倾听学生所说的一切。 （4）花些时间了解你的学生。作为一名导师，你应该并愿意花点时间了解你的学生以及他的兴趣爱好。如果你不打算花些额外的时间，你将不可能与学生建立一种指导关系。 技能实践 你先选一个亲戚、邻居或朋友作为你的“学生”，同时要求你的学生花一小时教你一种新技能，如演奏乐器，溜冰或做饭。然后，你教会学生一个你已掌握的技能，如播放视频游戏，唱一首外国歌曲，或平衡帐户技巧等。 对每一次指导经历都要做一个简短的笔记。要确保完整地记录你从学生那儿所学到的东西，以及你如何提高自己的技能。你能提前做好准备吗？你将如何使自己学得更好？假设你是一名导师，评估你在组织中的技能并提供必要的讯息。当你的学生询问时，能否立即予以回答？你将如何处理这些事务？你是否思考过怎么才能把事情做得更好？ 个案分析 开发你的诊断与分析技能 国际美体小铺公司（International Body Shop） 安妮塔•罗迪克（Anita Roddick）同她的丈夫戈登（Gordon）于1976年在英国布莱顿开了他们的第一家美体公司。 他们的产品——肥皂和洗面用品在当时是唯一用天然原料制造的绿色产品，他们与环保主义者一起联合销售这些日化用品。一开始，他们的战略就定位于：依据其原则经营，而不仅仅是从收益出发，其目的是建立一个与环境友善相处的企业。例如，该公司支持并提倡保护环境和人权的许多方案，从绿色和平组织的拯救鲸鱼运动，到抢救国际雨林的方案，还有联合抵制壳牌石油公司在尼日利亚对人权的侵犯等。 该公司一直奉行着这个经营理念。公司从它在布莱顿设立的第一家单一个体店开始起，发展到今天已在46个国家拥有1366个分店。事实上，到1995年，国际美体小铺公司已成为英国最成功的公司，它每年的销售额近3.6亿美元。但是近来公司所出现的一些问题，迫使安妮塔•罗迪克引进了职业经理人史钊活·罗斯（Stuart Rose），他被任命为公司的总经理。 下面是史钊活·罗斯所面临的主要挑战： 1、公司的形象因为电视报道控告国际美体小铺公司在反对动物试验中做伪证而大受影响，尽管罗迪克夫妇反控获得了胜诉。 2、由于化妆品市场管制的放松，国际美体小铺公司的主要竞争者——浴体成品公司（Bath and Body Works）得以大幅度进入市场。在1992年至1997年之间，由于禁令的放宽，全美开设的化妆品商店超过了400家，它们大多数开设于高房租的街区。随着市场营销竞争的激化和化妆品市场管制的放松，国际美体小铺公司的成长受到严重威胁。 3、国际美体小铺公司在美国本土的化妆品分店经营状况非常糟糕。许多化妆品分店都在赔钱。部分原因是由于这些商店的产权完全归国际美体小铺公司所有，不像在其它国家，商店都实行特许经营。问题的另外一个原因是，为了与浴体成品公司竞争，公司在商业旺区新开设了一些商店，费用较高。 尽管国际美体小铺公司出了问题，但前途并不暗淡。国际美体小铺公司在亚洲的市场增长迅速，这使公司收益匪浅。另外，尽管英国市场趋于饱和，但公司仍然创造了44%的营业利润，这同样为公司创造了一个稳固的利润来源。 问题： 1、说明史钊活·罗斯是怎样通过执行计划、组织、领导和控制来应对公司所面对的主要挑战。 2、史钊活·罗斯在处理a)罗迪克夫妇，b)客户，c)环保主义者中所担当的管理者角色是什么？举例说明。 3、说明如何应用经济学，哲学和社会学等学科中的知识帮助史钊活·罗斯开展工作。 开发你的调研技能 利用互联网 我们建议你去访问Robbins /DeCenzo公司的网址：www.prenhall.com/robbins ,在网上获取本章的有关内容和最新的练习资料。 强化你的写作技能： 1、就下面的问题，写出一份3～4页的报告：“美国的高管人员年薪过高吗？”提供两种观点并给出相应的依据。通过正反两方面的讨论，总结你的观点。 2、写出贵校校长所执行的明茨伯格所述的10种角色（表1—5）。在你的讨论中，需要提供校长详细的实际活动资料，而不仅仅是我们表中所列的“可辨识的活动。” 3、安排有三个老师参加的会议——一位教经济学，一位教心理学，一位教政治学。仔细询问每一位老师，他们各自的课程与当今商业环境之间有怎样的相关性？一个商学院的学生可以从他们的课程中获得和了解哪些关键的知识。就此写出一份3~4页的讨论报告。 人员 结构 目的 B A 利用资源 实现目标 � EMBED Excel.Sheet.8 ��� � EMBED Excel.Sheet.8 ��� � EMBED Excel.Sheet.8 ��� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � PAGE 5 _1103661613.xls 图表1 0.7389 0.0723 0.1074 0.0458 0.0356 Sheet1 组织 33.00% 计划 18.00% 控制 13.00% 领导 36.00% Sheet1 Sheet2 组织 33.00% 计划 18.00% 控制 13.00% 领导 36.00% Sheet2 0.24 0.15 0.1 0.52 Sheet3 _1103661831.xls 图表1 0.7389 0.0723 0.1074 0.0458 0.0356 Sheet1 组织 36.00% 计划 28.00% 控制 14.00% 领导 22.00% Sheet1 Sheet2 组织 33.00% 计划 18.00% 控制 13.00% 领导 36.00% Sheet2 0.24 0.15 0.1 0.52 Sheet3 _1103661408.xls 图表1 0.7389 0.0723 0.1074 0.0458 0.0356 Sheet1 组织 24.00% 计划 15.00% 控制 10.00% 领导 52.00% Sheet1 Sheet2 组织 33.00% 计划 18.00% 控制 13.00% 领导 36.00% Sheet2 0.24 0.15 0.1 0.52 Sheet3