从实件价值链和虚拟价值链整合的视角分析戴尔的商业模式

从实件价值链和虚拟价值链整合的视角分析戴尔的商业模式 5080109119 李贤真 戴尔公司的商业模式中的实体价值链和虚拟价值链 戴尔公司创立于1984年，首创具有革命性的“直线订购模式”。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系，在美国，DELL已经成为占这些领域市场份额第一的个人计算机供应商。下面将从实体价值链和虚拟价值链两方面来分析戴尔公司的运营模式。 首先，让我们先了解实体价值链和虚拟价值链的概念。 实体价值链——美国作业成本科技公司及美国供应链局对价值链的界定是:价值链是一种高层次的物流模式，由原 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，当中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。这个定义将价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。另外，该界定还认为，价值链是一种物流模式，即实体价值链模式，是物资经过一系列有联系的价值活动直到客户手中的过程组合。实质上，在价值链上流动的不仅仅是物流，还包括资金流、信息流和知识流。 美国战略管理学家迈克尔?波特认为，价值链管理是企业获得竞争优势的一项战略工具，而现代竞争环境也要求企业必须关注价值链管理，开发价值链的战略价值。传统的价值链管理大多是基于实体价值链的管理。但是，随着信息技术的深入发展及网络和知识经济时代的到采，单纯基于实体价值链的战略管理存在许多缺陷，主要 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现为: 1(基于实体价值链管理的整体协调能力差，影响企业协同效应的取得。实体价值链的各价值活动环节分别位于不同的空间，由于组织结构和信息交流的障碍，管理者很难将价值链作为一个整体来看待，导致价值链上各环节独立运作的效果好，但整体协调差，甚至上下环节产生冲突，无法获得价值链管理的协同效应。 2(单纯基于实体价值链管理，往往只注重本企业价值链，最多覆盖到与企业直接发生关系的供应商和买方价值链，加大了企业经营风险。价值链管理要求将供应商、经销商、服务商和客户等纳入管理范围。 3(实体价值链管理注重价值链各环节活动的最终产品和服务，而大部分中间价值增值环节不能和买方价值链相融合，不能给企业创造价值。传统上，实体价值链管理的目的，是通过实体价值链实体价值链的各环节给企业创造价值，提供给顾客价值链各环节活动后的最终产品和服务，而作为中间环节一般不能给企业创造价值和带来新的市场机会。 4(信息技术、网络技术、计算机科学的发展，给人们带来了虚拟的活动空间和数字化的商品需求，更新定义了企业的经营范围和规模经济。例如，人们从网上预订机票但实际上手里并没有实在的机票，可以从电信公司购买电话录音服务而不必自己使用磁带录音等。这些是实体 ，单纯的实体价值链管理必然丧失这一新的竞争市场。 价值链所完全不能触及的领域。所以 5(实体价值链的信息及时准确性差、传递时间长，是影响价值链对市场快速反应能力的一个薄弱环节。 虚拟价值链——将实物价值链以信息的形式反映在虚拟的信息世界所形成的信息价值链，就是企业的虚拟价值链。虚拟价值链是实物价值链的信息化反映，它有别于虚拟企业的价值链。尽管虚拟价值链以实物价值链为基础，是实物价值链的信息化反映，但是它又高于实物价值链。传统管理认为，虚拟价值链只是帮助管理者管理实物价值链的一种工具，只是创造附加价值。但是，现代信息经济和人们对数据化信息商品的需求，使得虚拟价值链管理不仅创造附加价值，而且还可以创造价值。不同于实物价值链的是，它的每一个价值增值环节都可以创造价值，从而给企业带来竞争优势。它的战略价值主要表现在: 1. 对实物价值链的信息化反映，增强了实物价值链的可视性，便于管理者对实物价值链各环节进行协调管理，从而取得协同效应。 虚拟价值链就像一面镜子，把实物价值链上既相互 分离又相互联系的环节从整体上反映出来，使得管理者能够把实物价值链看作一个整体而不是分散的体系，能够从整体上看清实物价值链各环节的联系和运动情况，并对其进行协调优化和整合，从而获得实物价值链的协同效应，降低实物价值链的运作成本，获得竞争优势。 2. 虚拟价值链的建立，可以将创造价值的活动由单独在物质空间进行，转变为物质空间和虚拟空间同时进行，为企业建立起两条平行的价值链。 3. 虚拟价值链有助于企业建立新型的客户关系，扩大经营范围。 一些企业利用已经建立的虚拟价值链，在因特网上与选定的客户建立并保持联系。 4. 虚拟价值链可以实现价值活动共享，重新定义了企业的边界和规模经济，使得中小企业同样可以获得竞争优势。 5. 虚拟价值链可以实现企业价值链与供应商和买方价值链有效结合，提高价值链的快速反应能力。 波特认为，竞争优势的获取和保持，不仅取决于对价值链的管理，还取决于对整个价值系统的适应。供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点，能够十分显著地影响企业的成本和标新立异，为增强企业竞争优势提供了机会。而虚拟价值链为供需双方的有效结合提供了基础。 下面，我们来看戴尔的商务运作模式和营销方式。 戴尔创办开始就提出了“直线订购模式”并一直沿用至今。戴尔的销售方向也一直很明确，那就是按照客户的需求生产电脑相关产品，向客户直接发货。这样不仅免除了经销商的加价，而且免除了完成品库存的成本及风险。 多年来，戴尔的产品线不断扩充，从台式电脑，笔记本电脑，到服务器及工作站，卖的都是实体产品，需要制造、组装、运送及服务，这一系列活动构成了戴尔的实体价值链，戴尔将重点放在技术开发和产品组装上。但是，如果仅仅是这样，不能有效地收集市场信息，难以在市场中脱颖而出。因此，戴尔特别注重利用网络资源，也就是有效地开发了虚拟价值链，构成了戴尔公司的电子商务。 首先，戴尔公司具有很强的网站优势。戴尔公司官方网站上面的功能是非常强大的，不仅包括一些关于销售的页面，也还包括很多关于信息服务的页面，在这么多的页面当中，有一种页面是非常重要的，这种页面就是一种静态网页。这种静态网页满足了戴尔公司对客户信息的搜集，可以把客户对电脑的需求直接反馈到戴尔的服务器上面，戴尔把通过这种网页搜集到的客户信息加以分类并进行快速的处理，这样就缩短了客户对于电脑成品的等待时间，大大提高了戴尔的工作效率。 其次，戴尔公司采用网络直销。戴尔的客户群一般是各大小型企业、政府机关、学校和其他研究机构，另外还有一些一般的消费市场。零库存和个性化定制使得戴尔的直销的效用起到了最大的效用(按照客户要求制造电脑并直接发货，这使戴尔能够从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里，实现对客户要求的快速反应。 这样，戴尔通过自己的网站和网络直销的方式，有效地收集了客户的需求信息，能够按照客户的需要制造产品，大大提高了生产效率，避免了库存和中间经销商的加价，使客户能够更快，更实惠的买到自己所想要的电脑。我们很容易理解，通过这种客户定制自己电脑的方式，每台生产出来的电脑都是有人需要的，自然能够实现零库存，不像其他厂商那样，在销售之前如果不能有效估计市场需求量，就很难避免产品积压或者供应不足。这些都是虚拟价值链所创造的价值。 通过戴尔的例子我们也可以看到，虚拟价值链弥补了实体价值链的不足，它可以更有效的收集市场信息，增加企业和客户的联系，提高生产效率并且降低成本，对企业的发展起到至关重要的作用。 戴尔公司的商业模式中的实体价值链和虚拟价值链 戴尔公司创立于1984年,首创具有革命性的“直线订购模式”。直线订购模式使戴尔公司能够 提供最佳价值的技术方案,与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系,在美国,DELL已经成为占这些领域市场份额第一的个人计算机供应商。下面将从实体价值链和虚拟价值链两方面来分析戴尔公司的运营模式。 首先,让我们先了解实体价值链和虚拟价值链的概念。 实体价值链——美国作业成本科技公司及美国供应链局对价值链的界定是,价值链是一种高层次的物流模式,由原材料作为投入资产开始,直至原料通过不同过程售给顾客为止,当中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。这个定义将价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商,向后延伸到了分销商、服务商和客户。另外,该界定还认为,价值链是一种物流模式,即实体价值链模式,是物资经过一系列有联系的价值活动直到客户手中的过程组合。实质上,在价值链上流动的不仅仅是物流,还包括资金流、信息流和知识流。 美国战略管理学家迈克尔?波特认为,价值链管理是企业获得竞争优势的一项战略工具,而现代竞争环境也要求企业必须关注价值链管理,开发价值链的战略价值。传统的价值链管理大多是基于实体价值链的管理。但是,随着信息技术的深入发展及网络和知识经济时代的到采,单纯基于实体价值链的战略管理存在许多缺陷,主要表现为, 基于实体价值链管理的整体协调能力差,影响企业协同效应的取得。 2,单纯基于实体价值链管理,往往只注重本企业价值链,最多覆盖到与企业直接发生关系的供应商和买方价值链,加大了企业经营风险。 3,实体价值链管理注重价值链各环节活动的最终产品和服务,而大部分中间价值增值环节不能和买方价值链相融合,不能给企业创造价值。 4,信息技术、网络技术、计算机科学的发展,给人们带来了虚拟的活动空间和数字化的商品需求,更新定义了企业的经营范围和规模经济。 5,实体价值链的信息及时准确性差、传递时间长,是影响价值链对市场快速反应能力的一个薄弱环节。 虚拟价值链——将实物价值链以信息的形式反映在虚拟的信息世界所形成的信息价值链,就是企业的虚拟价值链。虚拟价值链是实物价值链的信息化反映,它有别于虚拟企业的价值链。尽管虚拟价值链以实物价值链为基础,是实物价值链的信息化反映,但是它又高于实物价值链。传统管理认为,虚拟价值链只是帮助管理者管理实物价值链的一种工具,只是创造附加价值。但是,现代信息经济和人们对数据化信息商品的需求,使得虚拟价值链管理不仅创造附加价值,而且还可以创造价值。不同于实物价值链的是,它的每一个价值增值环节都可以创造价值,从而给企业带来竞争优势。它的战略价值主要表现在, 1. 对实物价值链的信息化反映,增强了实物价值链的可视性,便于管理者对实物价值链各环节进行协调管理,从而取得协同效应。 2. 虚拟价值链的建立,可以将创造价值的活动由单独在物质空间进行,转变为物质空间和虚拟空间同时进行,为企业建立起两条平行的价值链。 3. 虚拟价值链有助于企业建立新型的客户关系,扩大经营范围。 4. 虚拟价值链可以实现价值活动共享,重新定义了企业的边界和规模经济,使得中小企业同样可以获得竞争优势。 5. 虚拟价值链可以实现企业价值链与供应商和买方价值链有效结合,提高价值链的快速反应能力。 下面,我们来看戴尔的商务运作模式和营销方式。 戴尔创办开始就提出了“直线订购模式”并一直沿用至今。戴尔的销售方向也一直很明确,那就是按照客户的需求生产电脑相关产品,向客户直接发货。这样不仅免除了经销商的加价,而且免除了完成品库存的成本及风险。 多年来,戴尔的产品线不断扩充,从台式电脑,笔记本电脑,到服务器及工作站,卖的都是实体产品,需要制造、组装、运送及服务,这一系列活动构成了戴尔的实体价值链,戴尔将重点放在技术开发和产品组装上。但是,如果仅仅是这样,不能有效地收集市场信息,难以在市场中脱颖而出。因此,戴尔特别注重利用网络资源,也就是有效地开发了虚拟价值链,构成了戴尔公司的电子商务。 首先,戴尔公司具有很强的网站优势。戴尔公司官方网站上面的功能是非常强大的,不仅包括一些关于销售的页面,也还包括很多关于信息服务的页面,在这么多的页面当中,有一种页面 是非常重要的,这种页面就是一种静态网页。这种静态网页满足了戴尔公司对客户信息的搜集,可以把客户对电脑的需求直接反馈到戴尔的服务器上面,戴尔把通过这种网页搜集到的客户信息加以分类并进行快速的处理,这样就缩短了客户对于电脑成品的等待时间,大大提高了戴尔的工作效率。 其次,戴尔公司采用网络直销。戴尔的客户群一般是各大小型企业、政府机关、学校和其他研究机构,另外还有一些一般的消费市场。零库存和个性化定制使得戴尔的直销的效用起到了最大的效用,按照客户要求制造电脑并直接发货,这使戴尔能够从市场得到第一手的客户反馈和需求,然后业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里,实现对客户要求的快速反应。 这样,戴尔通过自己的网站和网络直销的方式,有效地收集了客户的需求信息,能够按照客户的需要制造产品,大大提高了生产效率,避免了库存和中间经销商的加价,使客户能够更快,更实惠的买到自己所想要的电脑。我们很容易理解,通过这种客户定制自己电脑的方式,每台生产出来的电脑都是有人需要的,自然能够实现零库存,不像其他厂商那样,在销售之前如果不能有效估计市场需求量,就很难避免产品积压或者供应不足。这些都是虚拟价值链所创造的价值。 通过戴尔的例子我们也可以看到,虚拟价值链弥补了实体价值链的不足,它可以更有效的收集市场信息,增加企业和客户的联系,提高生产效率并且降低成本,对企业的发展起到至关重要的作用。