M电信集团公司的薪酬体系案例分析一、该集团公司实行的是职位薪酬体系吗？ 对职位薪酬体系的理解 1.它是以工作为基础薪酬体系； 2.它首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定的制度 3.它是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度，它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的报酬，重考虑职位本身的价值，很少考虑人的因素。我们认为：M电信集团公司实行的是职位薪酬体系 理由一：职位薪酬体系需要对职位本身做出客观的价值评价 该集团公司根据职衔、任职资格、能力要求对职位本身的价值作出了客观的评价，在职位体系上从横向上划分了五个职位序列、从纵向上划分了七个职位层级以及相应的22个职位等级，该公司客观评价职位本身的价值，有利于为员工职业发展提供多向通道。理由二：职位薪酬体系根据职位评价的结果赋予承担该职位的人与该职位的价值相当的薪酬。 案例当中，由M电信集团公司的职位工资系数表可以看出，该集团公司根据了职位评价的结果对不同价值的职位制定了不同的薪酬。理由三：职位薪酬体系在确定基本薪酬的时候重点考虑职位本身的价值，很少考虑人的因素。 从M集团公司未套改方案的职位等级设定中，可以知道，职位等级的确定与职位本身的重要性和价值有关，与任职员工个人的资历和能力无关。理由四：该公司的薪酬体系具有以下几个特点 （一）职位内容十分明确化、规范化、
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化 M电信公司的职位体系分为：职位序列、职位等级、职位层级、职衔四个部分，在每个部分下面又做了具体不同的构成（二）职位内容基本稳定 M电信公司设立了五大序列，并在不同序列下设立了各个职位以及具体到它的工作对象和内容（三）企业存在相对较多的职级 企业按照集团公司本部、省公司本部、副省市、省会市、其他市公司、县公司五种不同公司层次设立了18个对应的职级（四）企业的薪酬水平足够高 以M电信公司位于北京的18职级的G挡为例，其工资系数达到了13.7000. 综合以上几点，可以判断M电信集团公司实行的是职位薪酬体系薪酬体系设计存在的问
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（一）职位序列没有明确化 该集团公司在确定职位序列时是将职责相近、知识技能要求类似的不同职位的组合，其职位序列没有明确化 职位薪酬体系要求纳入本系统中的职位本身必须明确、具体的。因此企业必须保证各项工作有明确的专业知识要求、有明确的责任，同时，这些职位所面临的工作难点也是具体的、可描述的。职位序列：指从管理角度和专业角度二个维度，对职位分别进行分类。例如，管理序列从职业发展渠道角度分为决策管理、高级管理、中层管理、基层管理等四级。（二）确定职位层级的大小方法不正确 职位层级的大小应该由其对组织价值的大小及其重要性来确定的。 案例中，该集团公司在确定职位层级时是根据不同等级的职权大小及相似程度合并形成的。（三）过多考虑了“人”的因素，违背了职位薪酬体系的原则。 职位薪酬体系在确定基本薪酬的时候重点考虑职位本身的价值，很少考虑人的因素。 M集团工资套改方案中，对于管理序列员工，根据任职的年限套入相应的职位工资档次，很大程度上已经考虑了“人”的因素，违背了职位薪酬体系的原则。（四）违背职位与职位等级之间应该是“一对一”的关系。 根据职位价值的评价分为不同的职位等级，职位与职位等级之间应该是“一对一”的关系。 案例中，在M公司的职位序列和职位等级的对应关系表当中，可以看出一个职位等级可能对应不同的职位，如管理序列当中，职位等级=14的职位可能是省公司部门总经理，也有可能是省公司部门副经理。除了以上的问题，其实该公司的薪酬体系还存在以下问题（一）职级对应工资划分依据不明确（二）工资套改方案与绩效脱节严重（三）企业高层与底层的工资系数相差太大（四）对于少数职位进行职位封顶（五）企业将技术性人才放在较低职位
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