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管理名人——柳传志 　　柳传志，江苏镇江人。1967年毕业于西安军事电讯 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 学院。现任联想集团有限公司董事局主席、联想投资有限公司董事长，中华全国工商业联合会副主席，九届全国人大代表。 　　柳传志先生在多年的企业管理生涯中，创造性地提出了联想“贸工技”的发展道路，总结出“管理三要素”、“培养领军人物”等一系列重要的管理思想。这些理论对于联想从早期的“大船结构”发展为舰队结构，并逐步成为一间国际化的大型企业，起了非常重要的作用。　　柳传志先生先后获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名，全国有突出贡献中青年专家，中国改革风云人物，1995年被评为全国劳动模范，1997年当选为全国工商联副主席，1998年当选九届全国人大代表，2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”，CCTV2000中国经济年度风云人物。1944年4月29日生，祖籍江苏镇江市。1961—1967年在西安军事电讯工程学院学习。1967—1968年在国防科委成都十院十所工作。1968—1970年在广东珠海白藤农场劳动锻炼。1970—1983年在中科院计算所工作。1983—1984年在中科院干部局工作。1984年至2002年任联想集团总裁。* 经典语录*市场经济的大潮冷酷无情，不管你是多么巨无霸型的企业，只要你不顺潮流而动，你就一定被冲得千疮百孔；不管你曾如何名噪一时，只要你违背了规律，一样会被冲得片甲无存。*踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑。*对于看不清楚的路，先走两步，踩结实了，然后再跑，回头看看，没问题了，再撒开脚丫跑。走了两步，发现不对，赶快折回来，脚上沾了点泥水，没什么了不起，换双鞋寻找新路再往前走。*联想的核心业务是碗里的，正在成长的业务是锅里的，种子业务是锅里的。*我最不愿意干被人称为勇气可嘉的事!* *最难磨合的是高层的磨合，如果高层的磨合解决得比较好的话，正面就不会有太多的事情发生。*他们是在穿着西装卖油条，而联想擅长从毛巾里拧水。*企业如果没有一定的纪律，是做不成事情的。*如果高层能够把企业利益放在第一位，那么事情会变得很好处理。*能够按照自己设立的目标，通过努力最后实现了自己的追求，就是一种幸福。*建班子、定战略、带队伍是我们每年都要对员工培训的管理三要素。*大公司做人，小公司做事。*不冒险怎么办，不冒险在中国窝在这个地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。*管理名人——张瑞敏 　　1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。该厂冰箱1988年9月首次获得“国优金奖”，1990年被中国质量管理协会、国家技术监督局“国家质量管理奖”，1991年被消费者投票选为“中国十大品牌”之一。1995年，他荣获“中国经营大师”称号，荣获亚洲周刊“1997年度企业家大奖”，1998年3月应哈佛大学邀请在商学院授课，1999年12月入选英国《金融时报》“30位世界最受尊敬商界领导人”，2000年5月就任海尔集团公司首席执行官(CEO)，2001年8月美国《福布斯》2002年8月6日封面刊登张瑞敏头像，2001年9月中国国家质量管理奖励工作委员会授予其“全国质量最优秀奖”。* 经典语录　　海尔总裁张瑞敏把一个亏损的国有企业改造、经营、管理成全球500强跨国企业，其许多管理箴言因而也被广泛重视。★要效果，不要借口。★没有思路就没有出路。★举一纲而万目张，失一机而万事毁。★物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。★不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。★“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的 要求 对教师党员的评价套管和固井爆破片与爆破装置仓库管理基本要求三甲医院都需要复审吗 去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。 ★以人为本的管理就是管理人员的创新精神。★真正的人才是在寻找实现自我的机遇。★盘活资产首先要盘活人。★管理者要是坐下，部下就躺下了。★什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。* ★企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。★质量无止境，企业无边界，名牌无国界。★要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。★在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。★我们所有的质量问题，都是人的问题。设备不好是人不好，零部件不合格是人不合格。我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路。 ★管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。★干部怕的就是不知道自己怕什么。★没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。★干部怎样面对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。★干部怎样对待管理？悟性和韧性。★干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。★如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。* ★看不出内部问题是最大的问题。★重复出现的问题是作风上的问题。★部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。★观念不变原地转，观念一变天地宽。★管事先管人，管人带作风。★渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。★先画靶子再打枪。★特殊论就是给问题放行。* ★“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。★开发的是市场而不是产品。★带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。★海尔人只有创业没有守业。★一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。★客户的要求不等于客户的需求。★企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。★经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。★止谤莫如自修。战胜非议的惟一途径就是战胜自我。★工作要简化，不要简单化。* ★没有市场订单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场订单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场订单的工作就是无效工作。 ★只有自己才能打倒自己。在别人否定自己之前先自我否定。★智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。★监控就是监护，委任就是信任。★不能用职能管理的手推职能管理的山。★昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。★要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。★解决无效管理，首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心；其次，要有创新是无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。 ★一切结论产生在调查研究之后；在调查研究中，如果找不出原因和解决办法就不能放过。*管理名人——黄光裕 1988年7月～1992年7月，中国人民大学一分院学习；1987年1月～1997年7月，国美电器任总经理；1997年7月～现在，鹏润投资公司任总裁。 　　黄光裕，17岁随其兄弟来到北京，用3万元的贷款开始了家用电器的经销。创业初始，黄光裕便敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决计做长久生意，并确定了薄利多销的经营策略，一举打破了过去百货店经营家电的垄断局面，使国美在北京迅速站稳了脚跟。1999年国美迈出了建立全国连锁网络的关键一步。然而这时黄光裕却把国美电器总经理一职托付给妹夫张志铭，自己另外创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，退居幕后进行资本运作。* 　　“互动、互助、互补”一直是黄光裕坚持的投资理念。国美利用商业经营的现金流，与房地产进行互补，曾获得不错的协同效应。而在房价居高不下的北京，黄光裕也欲“用做家电的模式做房地产”。鹏润家园不止一次打出价格牌。2002年10月26日，黄光裕重掌国美帅印。随后，黄光裕对国美高层人事与组织架构进行了近年来最大的一次调整，一年内国美变动之频繁，甚至引发了业内的深度质疑。　　黄光裕出了名的低调寡言，2003年，身为鹏润投资总裁、国美电器有限公司总经理、中国鹏润集团主席的黄光裕仅公开亮相两次。黄光裕的低调也给国美带来了“没有调子”的负面评价。有分析人士指出，在舆论关注率相当高的国美看不到实际运营所产生的、具有社会意义的运营经验或理论产品的产出。缺少理论元素的包装造成了国美品牌的高度、理论深度不够。而家族集权下能否继续有效运作，更是对黄光裕的最大考验。* 经典语录*每个人的成功道路虽然都是不同的，但却是殊途同归，简单的也可以归结为六个字：“敢想、敢做、坚持。”敢想，就是要树立目标。*梦想有“大道”和“小道”之分，定位不同，你的人生价值和企业发展道路，也就不同。走“小道”投机取巧，追求短期利益，这样取得的成功是“小道”，成不了“大器”，我们要走“大道”、走“正道”，要顺势而走，为了社会发展，而不是完全为了自己。而走“大道”是要根植于社会，只要我们把这些目标当成一种社会责任来完成，不局限一个企业的小框框，不仅关注企业自身的发展，更要关注国家与社会的发展，国美要做百年企业，扎根于社会，才能达到对国家、对社会的责任，当你的事业越大，平台越高以后，你的责任感就会越强，承担的社会责任才会更大。 *自主创新能力和规模化发展是零售企业不可或缺的两大武器。唯有依靠创新经营，才能在管理思想、经营理念，获得持续发展的能力。* *国美并不是完美的国美，但是我的对手也不完美，所以他们总给我机会。*厂家真正的竞争对手是同行，而不是渠道。*没有扩张，就没有大型企业，就没有兼并和整合。*能不能保持首富对我来说并不重要，我倒希望以后不是首富―――因为这种感觉不太好，传统中国人都是比较内敛的，我也是。* *不管怎么说，德才兼备的人我们都会留下来。我们认为优秀的人，我们会主动去“挖”。*企业把一个人培养到他能做事，先不谈是否惋惜，他动心思要离开对企业本身就是一种损失，但是回过头想，他不能适应企业，对企业也是一种伤害，对个人来讲也不是好事。一个企业不是为某个人设计的，他必须要适应这个集体，适合这个企业的文化。人要是不在状态里，对企业没有什么好处。*作为领导者，最重要的是 规划 污水管网监理规划下载职业规划大学生职业规划个人职业规划职业规划论文 ，对未来的远景必须有清晰的认识，要能集思广益，把大家调动起来。作为ＣＥＯ性格不是最重要的，能否融入企业，能否接受挑战，能否把企业、员工的发展与自己的发展融入同一个平台，这是非常重要的。*管理名人——彼德．德鲁克 　　1909年11月19日生于维也纳，1938年因反抗纳粹，随父母逃往美国，1931年获法兰克福大学法学博士，1946年出版《公司的概念》，阐述对公司及社会关系的独到见解，1954年出版《管理实践》，现代管理学诞生，大师地位奠定。1966年出版《卓有成效的管理者》，随即成为经典之作，1973年出版《管理：任务、责任、实践》，被誉为管理学的“圣经”，2003年7月，彼得.德鲁克接受了美国总统布什颁赠的美国最高荣誉勋章“总统自由奖章”。对于94岁高龄的德鲁克而言，这可谓是一份迟到的荣誉。 * 经典语录1、管理者，就必须卓有成效。2、“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路.3、卓有成效是可以学会的4、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体.* 5、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”.6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。12、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。* 13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务14、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便15、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？* 19、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。20、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。22、决策的反面，是不做任何决策。23、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。24、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？”25、决策需要熬受痛苦26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。26、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。* 13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务14、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向，而不跟随别人目标要高，要有新意，不能只求安全和方便15、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。 18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？19、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。*20、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。22、决策的反面，是不做任何决策。23、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。24、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策？”25、决策需要熬受痛苦26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。26、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。*管理名人—比尔．盖茨 　　威廉（比尔）H.盖茨出生于1955年10月28日，是全球个人计算机软件的领先供应商－微软公司的创始人、前任董事长和首席执行官,净资产值约564亿美元。 * 经典语录(1)生活是不公平的，要去适应它；(2)这世界在你有成就前不会在意你的自尊；(3)高中毕业别指望拥有太多；(4)在有老板前别认为你老板严厉，而老板是没有任期限制的；(5)烙牛肉饼不会有损你的尊严；(6)你的困境不是你父母的过错；* (7)你的父母一直为你付帐单才变成现在的乏味；(8)你的学校可能不分优等生和劣等生，但这与现实生活没有任何相似之处；(9)生活中你没有暑假可以休息，也无人帮你发现自我；(10)电视不是真实的生活；(11)善待乏味的人，你可能会为一个乏味的人工作。(12)把我带到沙漠深处,脱得我仅存一条内裤,只要有一支驼队从我身边经过,一年后,我照样可以成为亿万富翁！(13)微软永远离破产只有18个月。*管理名人—杰克·韦尔奇 　　杰克·韦尔奇，1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。* 经典语录1、集中精力，绝对不妥协的向官僚主义开战。2、竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋。3、对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。4、始终使用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手。5、在用人方面，头脑里没有任何桎梏，完全打破等级、门户、辈分之见。6、只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。* 7、任何行业，只把眼光盯住龙头老大。8、不涉足业绩经常为外边环境的变化所左右的、自己无法控制的周期性行业。9、只面向现实的经营前景，从不按照自己的期望、预测的所谓远景考虑问题。10、灌输公益价值观和融入社区的意识，争取实施全球化战略中的地利和人和。11、建立起对于充分的准备工作和对大量图表进行现实分析的极端癖好。12、让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。13、机会来临全力争取。* 14、换人不含糊，用人不皱眉。15、在职业生涯中间发现和形成人才储备，随时调用。16、剔除没有激情的人。17、制定跳起来才可能够得到的目标。18、先于变化采取行动。19、将员工的学习与晋升直接挂钩。20、将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。*管理名人——松下幸之助松下幸之助（1894-1989） 　　少年时代的松下幸之助只受过4年小学教育，因父亲生意失败，曾离开家到大坂去当学徒。1903年，被父亲送到大阪一家火盆店做店员。1910年，他转到被他称为“电力事业”的大阪市场电灯公司工作。1918年，23岁的松下在大坂建立了“松下电气器具制作所”，接连推出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管、晶体管等一个又一个成功的产品，7年之后，松下幸之助成了日本收入最高的人，从那时起，直到1988年的63年中，有10年他的收入均为日本第一位，有6年居第二位，1989年他逝世时，留下了15亿多美元的遗产。　* 　松下幸之助为人谦和，无论见了谁都点头哈腰，他用一句话概括自己的经营哲学：“首先要细心倾听他人的意见”。松下幸之助总结的培育人才的目的有四条：灌输经营基本方针；提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野形成人格。　　企业应该培育什么样的人才呢？松下先生认为主要是以下十类人：　　不忘初衷而虚心好学之人；不墨守成规而经常有新观念之人；热爱公司并与公司融为一体之人；不自私而能为团体着想之人；能做出正确价值判断之人；有自主经营能力之人；随时随地都保持热诚之人；能得体支持上司之人；能自觉克尽职守之人；有担任公司经营负责者气魄之人。* 　　松下公司重视人才、科研和智力开发。当有人问，松下公司最大的实力是什么？松下幸之助回答，是经营力，即经营者的能力。他指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以，松下先生强调，在出产品前出人才，在制造产品前先培养人才。在这样的人才观指导下，松下幸之助提出了育才七把钥匙：　　一，强烈感到培育人才的重要性；二，明确教诲经营理念和使命感；四，彻底教育员工企业必须获利；五，致力于改善劳动条件及员工福利；六，让员工拥有梦想；七，以正确的人生观为基础。　　* 松下幸之助不但创立了松下公司，而且还为它建立了一整套行之有效的管理和经营 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 。始终把“做一个端端正正的商人，个人应该勤勉礼让，安分守已，屈已厚人”作为人生准则。把“经商、事业、为人、报国”融为一体，形成松下优良的传统和作风。“松下七大精神”就是很好的体现，即：产业报国精神、光明正大精神、友好一致精神、力争向上精神、顺应同化精神、感谢报恩精神和礼貌谦让精神。　　依据松下先生的育才理念以及人才培育规划，创造性地培育出了一批又一批的经理、主管、业务骨干以及基层管理人才。松下集团的分公司及工厂遍及全世界，松下先生的育才理念已经在世界各地生根、开花、结果。　　松下幸之助被人称为“经营之神”——“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 都由他首创。* 松下幸之助语录：意志不坚定，容易被打败的人就算再有才华，也是成不了大事的。即便是因为不景气而无事可做，经营者也必须设法避免员工士气低落。此时一定要说‘如果没有工作，明天就停工一天，大家利用这一天来锻炼身体’，或者说‘即使停工也不能荒废手艺，大家还是认真练习一下’，用这些积极的话来鼓舞员工的士气，让大家满怀希望。如果在这种时候，经营者茫然不知所措或惊慌失措，而跟员工说‘糟了，真是一点办法也没有’。那可真就糟了。* 劳资双方就像车子的两轮一样，一边大而另一边小，车子就无法顺利向前行进，所以两边的轮子必须同样大小。当一方较强的时候，最好去帮助较弱的一方，使其成长。力量相当的劳资，彼此和谐地相对，可以培养出良好的劳资关系，公司得到发展，从业人员的福利也获得改善。就企业的经营而言，领导者和员工仍然应该明白，权威是公司的精神中枢。愚妄地否定权威，只会使企业落得一个四分五裂的结果。必须使大家有尊重权威的认识，并且依照权威的指示办事，这样对于工作的进展，一定会有很大的帮助。*管理名人—三星老总李健熙 　　李从小接受严格的家族教育，在日本早稻田大学获得经济学学位后，获得美国乔治华盛顿大学MBA学位。就任会长前，他在三星工作了21年。1987年，45岁的李健熙接掌公司权杖。　　李平时寡言，表情极少变化，但工作风格相当强硬。一旦开口，直抵问题核心。他主持的会议经常持续几个小时不间断，因此职员们养成了在会前去洗手间的习惯。1993年，李键熙发起了影响整个三星命运的“新经营”运动。他冲经理们持续吼叫了9个小时，痛击三星顽症，提出以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为核心”的思想。三星的腾飞便从这里开始。如果抛开矛盾的外象深入内里，一切便会明了：李健熙的变革思想就是在发展初期即感知危机，并以打造产品质量为核心，为企业注入活力，从技术的成功获得经营的成功。　* 　1993年，发生了几件令韩国企业界至今依然津津乐道的事情。当年年初，在美国的洛杉矶，李健熙带领三星的众多高级经理们，到当地的大百货商店考察。当时的三星产品虽然廉价，但在商店里总是被放在不起眼的角落，乏人问津。而索尼等世界名牌产品虽然价格比三星产品高出不少，可购买者趋之若鹜。当时，李健熙发给每位经理1000美元，让他们购买并使用当时最受欢迎的电子产品，并把它们逐个与三星的产品进行比较。国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星领导层以强烈的刺激。美国之行结束后，李健熙随即决定，在三星进行一个天翻地覆的彻底变革。* 　　李健熙对此一针见血地指出：在全球一体化时代，品质就是企业竞争力的准星，直接关系到企业的生死存亡。为此，他在“新经营”理念中，特别强调以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想。正是现年64岁的李健熙，带出了整整一代韩国电子产品崇尚质量的观念。　　学习经营管理出身的李健熙始终保持着对新鲜事物的好奇。在最核心的层面，三星的成功是技术的成功，是工程师造就的企业。植根技术经营不仅是他一贯提倡的，也是他自任董事长以来坚持这样做的。他认为，作为经营者光重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营”理念的实际操作。也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。* 　　业界也流传着李健熙的一句名言“除了妻儿，一切都要变”。变革就从改变上下班工作时间开始，将原来的朝九晚五变成朝七晚四，20万员工都将提前两小时上班，牵动的面非常大。他认为这是唤醒沉睡中的三星的一剂猛药，一个改革的信号弹。这样，使得改革不是和某些人有关，而是和每个员工有关，大家脑子里就会打上这样一个烙印：改革开始了。结果，这项措施得到了三星人的认可，上班下班错过交通拥堵的高峰期，下班后很长的时间可以用来学习外语，培训进修，很多人利用这段时间来学习英语，为日后三星扩展海外市场打下基础。　　在三星李健熙会长看来，不成为一流企业就难以生存，而要发展成为一流企业，最迫切的课题是恢复人性美和道德性，不恢复道德性，不挽救人性美，就将一事无成，这就是李健熙的信念。而三星要发展成为实实在在的世界一流企业，首先最重要的是所有职员都要成为具有人性美和道德性、重视礼仪规范的人，否则三星将永远摆脱不了二三流的水平。* 李健熙语录：15万部手机全部召回，所有代价我们承担，从今以后不再生产这样的产品。危机降临时，不仅要将危机当成完善自我的一个契机，更要通过危机提高企业竞争力。　　要具备世界一流的竞争力，必须勇于改变，除妻子和儿子以外，其他什么都要变。”三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。幸好，我从小就对新事物充满好奇喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。***