运营管理(新教材)

运营管理运营经理：王崎运营管理*目标理解运营管理基本理论的内涵学会运用理论、工具解决一些简单问题通过学习来规范自己的行为通过规范行为来养成习惯习惯造就性格性格决定命运运营管理*为什么要学习运营管理运营管理活动是企业组织的核心职能，（包括顾客服务、质量保证、生产计划与控制、工作设计、库存管理等等）企业其他方面活动都与运营管理有关运营管理是一门管理科学运营管理*第一章运营管理概述1.1运营管理定义：对企业中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。企业财务运营营销运营管理*职能依赖运营营销财务运营管理*1.2运营管理的框架运营战略目标运营竞争的定位运营策略设计改进计划与控制输入转化资源：原材料信息顾客输入转化资源：设备人员产品服务输入输出环境环境运营管理*价值增加（运营管理系统模型）输入物料劳动资本生产转换过程输出货物服务控制反馈反馈反馈附加价值运营管理*1.3运营在组织中的位置企业发展战略规划营销人力资源产品研发财务员工素质使命、愿景、公司文化、公司目标企业管理模式生产经营理念企业管理企业形象运营管理*公司战略经营战略运营战略运营管理营销战略财务战略人工厂零部件工艺流程计划与控制生产与运作系统物料和客户输入产品和服务输出1.3运营在组织中的位置运营管理*1.4运营管理职能什么？（需要什么资源？多少？如何配置？）何时？（何时需要这些资源？工作如何安排？）哪里？（工作在哪里进行？）如何？（产品/服务如何设计？工作如何做？【组织、方法、设备】）谁？（谁来做？）运营管理*知识面的扩充CEO是什么？COO是什么？CFO是什么？CTO是什么？CIO是什么？运营管理*知识面的扩充（管理层代码）CEO(Chiefexecutiveofficer)首席执行官类似总经理、总裁COO(Chiefoperatingofficer)首席运营官类似常务总经理CFO(Chieffinancialofficer)首席财务官类似财务总经理CTO(Chieftechnologyofficer)首席技术官类似总工程师CIO(Chiefinformationofficer)首席信息官主管企业信息的收集和发布运营管理*知识面的扩充（有趣）CAO:Art艺术总监CBO:Business商务总监CCO:Content内容总监CDO:Development开发总监CEO:Executive首席执行官CFO:Finance财务总监CGO:Gonverment政府关系CHO:Humanresource人事总监CIO:Information技术总监CJO:Jet把营运指标都加一个或多个零使公司市值像火箭般上升的人CKO:Knowledge知识总监CLO:Labour工会主席CMO:Marketing市场总监CNO:Negotiation首席谈判代表COO:Operation首席营运官CPO:Publicrelation公关总监CQO:Qualitycontrol质控总监CRO:Research研究总监CSO:Sales销售总监CTO:Technology首席技术官CUO:User客户总监CVO:Valuation评估总监CWO:Women妇联主席CXO:什么都可以管的不管部部长CYO:Yes什么都点头的老好人CZO:现在排最后,等待接班的太子运营管理*1.5运营战略1.5.1使命、战略与策略使命——问答企业是做什么的,更重要的是为什么做,是企业终极意义的目标战略——为实现组织的目标而制定的计划策略——用以完成战略的方法和措施运营管理*使命/战略/策略战略策略使命运营管理*使命-战略-策略使命公司存在的原因/清晰的存在声明战略为实现组织目标而制定的计划策略用来完成战略的方法和措施运营管理*定义为四个组成部分：宗旨、特有能力、目标和策略。这四部分有助于确定运作应该完成哪些目标和如何达到这些目标。最终的战略应能帮助指导运作各部分的决策。定义为一种在运作决策中应一致遵从的模式。这些决策一致性越好，它们支持企业战略的程度就越高、越好。指出了应怎样连接运作决策和市场战略。强调运作要满足客户需求。然后根据客户的需求来制定质量、工艺过程、能力、存货以及劳动力的决策。1.5.2运营战略运营管理*资料来源：JournalofOperationsManagement,Schroederetc运作战略模型公司和企业战略外部 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 内部分析战术决策宗旨特有能力目标政策结果运作战略运营管理*在制定运作战略和企业战略时企业都要对企业的内部环境和外部环境进行详细准确地分析环境分析内部环境外部环境？运营管理*运作宗旨是与公司战略相关的运作职能的目的，运作宗旨应说明运作目标的优先顺序运作宗旨运作目标有哪些呢？QCSFT运营管理*运作的特有能力是指在竞争中某一方面运作特别突出特有能力说说你熟悉的公司的特有运作能力————就运作目标就运作资源运营管理*运作策略规定了企业如何才能达到运作的目标运作策略我们应该在哪些决策领域中全面制定运作策略呢？说说你所熟悉的公司的运作策略。。。。。。运营管理*Toolbox质量工艺生产能力库存劳动力。。。。。运作策略运作策略运营管理*策略类型策略内容战略选择质量方法培训供应商检验及防止技术管理培训及活动供应商审核工艺自动化工艺流程AMT、FMS流水线能力设备规模位置投资大或小离市场远近大小、持续、临时库存数量分布控制系统高低集中、分散详细、粗略劳动力工作分类职员细、粗多少、层次策略类型、内容与选择运营管理*运作战略必须与企业战略以及营销、财务战略结合起来战略组合 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 营销战略财务战略公司战略运作战略运营管理*企业战略战略A产品模仿战略B产品创新市场情况价格敏感、成熟市场、高容量、标准化产品特点敏感、新兴市场、低容量、客户定制运作宗旨强调低成本强调新产品灵活性特有能力通过先进工艺通过产品团队和灵活的自动化运作政策先进工艺、规模经济优良产品、柔性、快速反应营销战略大众销售选择性销售、新市场开发财务战略低风险、低边际利润高风险、高边际利润战略组合方案运营管理*第2章竞争力和生产率2.1竞争力2.1.1竞争力的定义竞争力核心竞争能力2.1.2获得竞争力的要素（p20～p21）运营管理*2.2生产率生产率＝产出/投入产出（产品与服务）投入（材料、能源、劳动等）重要性（成本、竞争力）本质（反映资源的有效利用程度）运营管理*2.2.1生产率的计算1.分类：单要素生产率（按单一投入计算）多要素生产率（按两种以上的投入计算）总生产率（按全部投入计算）2.单要素生产率示例产出/劳动、产出/机器、产出/资本、产出/能源运营管理*例2.1求生产率：一台机器在2小时内产出68件可用的产品解答：生产率＝产出/投入＝68件/2小时＝34件/小时运营管理*3.多要素生产率示例产出/（劳动＋机器）、产出/(劳动＋机器＋能源）例2.2利用下例数据求出劳动和机器投入的多要素生产率产出：10000单位单价1美元投入：人工1000美元材料4000美元管理费5000美元运营管理*2.1.2提高生产率的步骤（1）设计所有运营的生产率测定指标（2）测定、解决“瓶颈”（3）设计实现生产率提高的方法（4）确定合理的目标（5）控制和激励（6）根据反馈信息持续改进运营管理*3.1价值工程的产生与发展产生：二战时的美国；背景：军用物资的缺乏；创始人：Miles；代表作：1947年《价值分析》；第三章价值工程运营管理*通用电气公司的工程师麦尔斯发现：人们使用某种材料的目的在于材料所具有的功能。因此可以考虑用功能相同但价格低廉的代用品取代原来昂贵的材料。促生了《价值分析》的问世。之后美国国防和政府部门开展价值工程活动，取得了显著成效。运营管理*3.2价值工程的定义(一)定义：力求以最低的寿命周期成本，可靠地实现产品或作业的必要功能，籍以提高其价值，而着重于功能研究的有组织的活动。理解“价值”在这里的含义运营管理*第二部分过程运营名词解释功能物品的用途、功用。价值工程追求的是用户所需的必要功能。寿命周期成本C=C1+C2C—寿命周期成本C1—生产成本C2—使用成本运营管理*第二部分过程运营名词解释价值价值工程中的价值指的是产品功能与成本之比，是一个相对量。用公式表示如下：V=F/CV—产品的价值F—产品的功能C—产品的成本价值工程中价值与功能有其特定的内涵，也可确切表示为：价值=顾客要求的必要功能/产品寿命周期成本运营管理*3.3价值工程的特点1、从产品的功能和成本的关系上考虑问题。2、从价值工程对于产品成本的控制范围来说，它考虑的是产品寿命周期成本。3、从价值工程对产品成本的节约深度来看，是使产品成本得到最大幅度的降低。4、从对产品分析的时间看，价值工程是在事先进行的。运营管理*3.4价值工程的工作程序7、新方案能满足要求吗？10、方案实施11、成果评价方案实施6、新方案的成本是多少？6、概略评价；7、方案具体化；8、详细评价；9、方案评审；方案评价5、有其它方法实现这个功能吗？5、方案创造方案创造3、它的成本是多少？4、它的价值是多少？4、功能评价功能评价2、它的作用是什么？3、功能定义和系统化功能分析1、这是什么？1、选择对象2、收集情报确定VE工作对象详细步骤基本步骤价值工程提问VE（价值工程）工作程序运营管理3.5功能分析功能分析与功能评价是价值工程的核心。功能分析是从研究对象的功能出发，通过对价值工程对象——产品或作业的深入分析，掌握产品提供的功能和用户对功能的需要，即回答“它是干什么的”这个问题。功能分析包括功能定义、功能整理和功能评价三个环节。运营管理*功能分析功能定义功能整理功能评价功能定义的概念功能的分类定义的方法功能整理的概念功能整理的方法功能整理的意义V=F/C运营管理*1、功能定义的概念功能定义是把产品及零部件的功能用准确简洁的语言加以描绘，以区别各产品或零部件之间的特性。功能定义最基本的目的就是要把产品或作业及其构成要素的功能搞清楚。意义：明确所要求的功能、使功能评价容易进行、扩大设计思路。运营管理*2、功能分类功能分类按功能的重要程度分基本功能辅助功能按功能的性质分：使用功能外观功能按用户对产品的要求分必要功能不必要功能按功能整理的顺序分：上位功能下位功能运营管理*3、功能定义的方法用一个动词和一个名词表达动词要尽量用抽象的词汇名词要尽量用可测定的词汇运营管理*举例：以铁皮外壳的暖水瓶为例，说明功能定义的方法。暖水瓶功能定义表产品及零部件名称功能定义暖水瓶保持温度瓶胆减少热传导，减少热辐射瓶外盖保持清洁瓶塞减少对流瓶外壳支持瓶胆，保护瓶胆，固定瓶胆，增加美观。瓶嘴方便使用底托支持瓶胆，保护瓶胆，固定瓶胆，增加美观。把手方便使用，增加美观运营管理*功能整理1、功能整理的概念　　所谓功能整理，就是对定义出的产品及其零部件的功能，从系统的思想出发，明确功能之间的逻辑关系，排列出功能系统图。功能整理的目的在于通过对功能的定性分析，明确必要功能和不必要功能，并为功能价值的定量评价作好准备。运营管理*功能系统提示图F0F1F2F3F11F12F13F21F22F23F31F32F33F221F222运营管理*功能系统图说明上图中F0为产品的最上位功能，是它的基本功能，称为一级功能，其手段F1、F2、F3称为二级功能，F11—F33则称为三级功能，依次类推。功能级别的多少取决于产品的复杂程度。在二级以下的功能中，处于并列关系的手段功能，与其目的功能构成一个子系统，称为功能领域或功能区域。如图中二级功能F1与F11、F12、F13三个并列的手段功能构成一个功能领域；二级功能F2、F3也有各自的子系统。运营管理*举例：暖水瓶功能系统图保持温度减少散热维护瓶胆方便使用方便安装保持清洁增加美观减少热传导减少对流减少热辐射固定瓶胆支持瓶胆保护瓶胆运营管理*3、功能整理的意义掌握必要功能消除不必要功能把握住价值改善的功能领域明确改善对象的等级运营管理*功能评价运营管理*1、功能评价的内涵所谓功能评价，是找出实现某一必要功能的最低成本（称作功能评价值）。以功能评价值为基准，通过与实现这一功能的现实成本相比较，求出两者比值（称作功能的价值）和二者的差值（称作节约期望值）然后选择改善期望值大的功能，作为改善的重点对象。运营管理*功能的价值分析基本思路：在一个产品或一个部件里，某零件的成本应与该零件的功能重要性相称。如果零件的成本很高，但它的功能在产品或部件中却处于次要的地位，则说明这个零件的成本偏高，有不合理的地方。相反，则说明功能可能有过剩或多余的现象，也应予以改进。　运营管理*功能的价值＝功能的评价价值（即实现必要功能的最低成本)实现现行功能的现实成本成本节约期望值＝现实成本－功能的评价价值(V=F/C)运营管理*2、确定功能评价值（1）最低成本法：根据尽可能收集到的同行业、同类产品的情况，从中找出实现此功能的最低费用作为该功能的功能平均值。（2）目标利润法：目标成本＝售价－（目标利润＋税收＋销售费用）（3）功能重要度系数法（强制确定法）：具体计算如下表所示运营管理*功能重要度系数计算表1000合计000×0000E4000.441×111D1000.1110×00C2000.22101×0B3000.331011×A功能评价值功能重要度系数得分合计EDCBA功能设产品的目标成本1000元运营管理*一点说明功能评价值是个理论数值，实际要确定它是非常困难的。上面我们用的0，1评分法，重要程度都均匀地相差1，有一定的缺陷。运营管理*3、功能价值（V＝F/C）分析（1）当V=1时。表示F=C，可以认为是最理想的状态，此功能无改善的必要。（2）当V<1时，必要功能没有实现。或实现功能成本过高。(举例，分析）（3）当V>1时，功能过剩。（举例，分析）（4）在进行功能的价值分析时，不仅可以求出各功能的价值，确定价值改善的对象，而且还可以计算出各功能和产品的节约期望值。运营管理*运用变化示例：（从企业的角度）举例：亮度与使用寿命相同的荧光灯管，A厂成本：5元，B厂成本：4.5元，C厂成本：4.2元，D厂成本4.0。那么A企业认为，D企业用4元能生产，而我厂却用5元，则从企业的角度考虑功能评价为：功能效用评价值4元功能的实际投入5元产品价值4/5=0.8运营管理*运用变化示例：（从用户的角度来举例）举例：亮度与使用寿命相同的荧光灯管，A售价：5元，B售价：4.5元，C售价：4.2元。如果用户不得不花5元买灯管，那么，用户对该产品的价值评价可以表示为：功能效用评价4.2元功能的实际投入5元产品价值4.2/5=0.84如果花费4.2元买到，用户认为最值得，则：功能效用评价4.2元功能的实际投入4.2元产品价值4.2/4.2=1结论：最恰当的价值是1，因为满足用户需求的功能最理想最值得的投入与实际投入一致。运营管理*总结：价值工程是一种科学的思维方法和管理决策方法；价值工程是用最低周期成本，可靠的实现必要功能，并且着重于更能分析的有组织活动；价值工程通过功能评价值来努力达到企业和用户的最优化。运营管理*价值工程练习题单项选择题：1、价值工程中所研究的成本是指（）A．产品制造成本B．产品使用成本C．产品目标成本D．产品寿命期成本2．价值工程研究的辅助功能是指（）A．不必要功能B．过剩功能C．不重要的功能D．为更有效地实现基本功能而加上去的功能运营管理*3．提高产品价值的最有效途径是（）A．提高功能B．功能保持不变C．大幅度提高功能D．稍微降低功能，大幅度降低成本4．价值工程中所研究的功能，主要是指（）A.基本功能B．辅助功能C．必要功能D．使用功能运营管理*判断题：1．从价值诞生到现在的整个发展过程，贯穿着一种思想，那就是对资源的有效利用。2．产品的必要功能是指企业所必需的和要求的功能。3．产品的寿命周期成本是从顾客提出要求开始，然后设计、制造产品，直到把产品送到顾客手里为止所需的成本。运营管理*计算题：某产品有A、B、C、D、E五个功能，A功能的重要程度为B的3倍，B为C的1.5倍，C为D的0.6倍，D为E的2倍。要求:假设产品的目标成本为80元，请采用强制确定法确定各零件的功能评价值。运营管理*价值工程在企业管理中的运用要求：第6周以前发到我的邮箱按标准 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 的格式要求按团队考核作业：小论文运营管理*第3章流程分析学习目标：描述：流程图掌握和学会：流程绩效的三个主要指标和律特法则确定流程的能力和瓶颈计算流程利用率和能力利用率流程分析的6步分析方法了解：企业流程再造运营管理*玩具小熊需求不确定，市场难预测柔性生产混合批量流水线8小时的工作时间按7小时计算工序加工时间（分）填充1.5缝制身体2.4缝制外衣1.6粘贴五官0.8添加发声设备0.75包装0.33运营管理*玩具小熊—continued思考1个班次可以生产多少小熊？如果1周生产7天，1天上3班，那么1周能生产多少？哪项作业是瓶颈作业？如果所有工人按照生产主管所观察的速度工作，并且假定有充足的资源投入，那么当1个班次结束时各工序累积有多少在制品库存？如果生产主管要求他的工人按瓶颈作业（也就是没有在制品堆积作业）的时间完成每一项作业，那么在1个班次中，每个工人的赋闲时间是多少？工人的时间利用率是多少？运营管理*流程图的描绘什么是流程图？以图形的方式来描绘流程。它能帮助我们组织在案例分析或流程改善项目中收集到的信息。符号说明圆圈：代表增加流程单位价值的流程活动三角：代表等待区域或者缓冲库存方框：表示“检查”菱形：表示一个“决策点”箭头：在圆圈、三角、方框或者菱形之间，表示物料流（实线）和信息流（虚线），它指明了流程单位经过流程的路径运营管理*流程绩效的三个主要指标流程单位在整个流程中流动，从投入开始并且最终转换为产出而结束流程流程单位的选择一般是根据生产流程所供应的产品或服务的类型而确定的医院里的病人、航班的乘客、流水线生产中的车辆…运营管理*三个基本度量指标库存/在制品流程时间生产率流程绩效的三个主要指标—continued运营管理*流程的律特法则三个指标的关系只要测出了其中的两个指标，就可以很方便地计算出第三个指标如果控制住了其中一个指标，那么另两个指标之间的关系就非常明确了律特法则揭示出流程中的库存、单位时间产出和流程时间三者之间联系的规则：平均库存平均单位时间产出平均流程时间运营管理*流程的律特法则—continued算例机场行李登记处早上9:00~10:00，有255个乘客登机等待登机的乘客平均数量是35人平均每位乘客需要排队等多久？运营管理*流程的律特法则—continued解答一个小时的产出为255个乘客平均库存为35人根据律特法则：平均流程时间平均库存/平均单位时间产出35/2550.13725小时8.24分平均每位乘客需要排队等8.24分钟运营管理*瓶颈和流程能力流程能力（ProcessCapacity）在给定的单位时间（如1天）中能够生产多少产品或者能够服务多少顾客的度量瓶颈（Bottleneck）整体流程能力由生产设施中最小的生产设施的能力流程能力和瓶颈的关系流程能力min{生产设施1的能力，…，生产设施n的能力}运营管理*瓶颈和流程能力—continued需求约束（Demand-Constrained）如果需求小于供应链能力（也就是有充足输入以及流程具有足够能力），流程就按照需求的速度生产，而与流程能力无关供应约束（Supply-Constrained）需求大于供应运营管理*瓶颈和流程能力—continued算例草籽娃娃通过一个混合批量流水线生产，6名填充机操作员同时工作，制成基本的球形体，并放入装载盒里，每盒25只。在另一个工作地，一个操作工人用带有塑料皮的电线制成草籽娃娃的眼镜。接下来的作业过程是一个流水线。三个塑型工从盒子中取出球形体，塑造鼻子和耳朵。在塑型工的旁边有两个工人在球形体上制作眼睛，并把先前做好的眼镜戴在鼻子上，并且转交给一个工人进行涂染，然后放在凉干架上，经过5小时的自然凉干后，两名包装工人进行包装。工业工程部门测定的在各个生产设施中工作的工人的单位产品的操作时间为：填充1.5分钟，塑形0.8分钟，制作眼睛0.4分钟，构造眼镜0.2分钟，涂染0.25分钟，包装0.33分钟。一天工作8小时，按实际工作时间为7小时计算。运营管理*瓶颈和流程能力—continued解答能力计算流程步骤计算（个）能力（个/天）填充6(760)/1.516801680构造眼镜1(760)/0.221002100鼻子和耳朵3(760)/0.815751575制造眼睛2(760)/0.421002100涂染1(760)/0.2516801680包装2(760)/0.3325452545流程合计瓶颈：塑造鼻子和耳朵1575运营管理*流程利用率与能力利用率流程利用率流程利用率单位时间产出/流程能力假设草籽娃娃的客户需求只有每天1500个，那么：流程利用率=1500/1575=95%单个生产设备利用率=单位时间产出/生产设施的能力瓶颈是具有最高利用率的资源大多数企业的目标是最大化利润，而不是最大化利用率运营管理*流程利用率与能力利用率—continued流程步骤计算能力利用率（%）填充1500/168089构造眼镜1500/210071.4鼻子和耳朵1500/157595制造眼睛1500/210071.4涂染1500/168089.3包装1500/254558.9流程合计瓶颈：1500/157595草籽娃娃流程利用率运营管理*流程分析的6步法画流程图确定每道工序的特征确定工序间的特征确定瓶颈分析流程的产能及每道工序的效率流程改善的措施及建议运营管理*流程分析的6步法—continued画流程图原材料填充缝制身体粘贴五官安装发声装置包装制成品缝制外衣运营管理*流程分析的6步法—continued确定每道工序的特征原材料填充缝制身体粘贴五官安装发声装置包装制成品缝制外衣6人，9人4人3人2人1.5分钟2.4分钟0.8分钟0.75分钟0.33分钟8人1.6分钟注：这里的时间是指一名工人完成所在那道工序的时间运营管理*流程分析的6步法—continued确定工序间的特征确定流程运转方式（拉动/推动）确定相邻的两道工序之间的转运批量、转运时间原材料填充缝制身体粘贴五官安装发声装置包装制成品缝制外衣运转时间运转时间运转时间晾干可以忽略可以忽略可以忽略2小时1只批量25只一箱1只1只1只（批量）（批量）（批量）（批量）运转时间可以忽略运营管理*流程分析的6步法—continued确定流程的瓶颈原材料填充缝制身体粘贴五官安装发声装置包装制成品缝制外衣1.5分钟/62.4分钟/90.8分钟/40.75分钟/30.33分钟/2=0.25分钟=0.2667分钟=0.2分钟=0.25分钟=0.165分钟1.6分钟/8=0.2分钟瓶颈为缝制身体工序，因为0.2667分钟是加工时间最长的工序，即加工速度最慢的工序运营管理*流程分析的6步法—continued分析流程的产能及每道工序的效率玩具小熊的各工序的时间利用率工序时间利用率填充按照0.25分钟的产能生产，所以为100%缝制身体瓶颈工序为100%缝制外衣按照0.2分钟的产能生产，所以为100%粘贴五官(0.2/0.2667)*100%=74.99%安装发声装置(0.25/0.2667)*100%=93.74%包装(0.165/0.2667)*100%=61.87%运营管理*流程分析的6步法—continued分析流程的产能及每道工序的效率在制品库存含有工艺在制品和运输在制品出现在制品库存的原因推动式生产工艺在制品是由前后相邻两道工序的加工时间不一致造成的运输在制品指从紧前工序转运到下一道工序的过程中累积的库存运营管理*流程分析的6步法—continued分析流程的产能及每道工序的效率确定有在制品的工序位置如果前面一道工序的单位产品加工时间比紧后的那道工序快，就有可能会出现工艺在制品库存在推动系统中还需要分析瓶颈工序的具体位置对其他工序产生的影响运营管理*流程分析的6步法—continued分析流程的产能及每道工序的效率确定有在制品的工序位置原材料填充1缝制身体粘贴五官安装发声装置2包装制成品1缝制外衣12工艺在制品库存运输在制品库存0.250.26670.20.250.1650.2运营管理*流程分析的6步法—continued分析流程的产能及每道工序的效率分析填充与缝制身体之间一个班次的在制品库存为：(7*60/0.25)—1575=105个缝制外衣与粘贴五官之间一个班次的在制品库存为：(7*60/0.2)—1575=525个添加声音设备与包装之间一个班次的运输在制品库存为：1575*2/7=450个运营管理*流程分析的6步法—continued流程改善的措施及建议为瓶颈工序增加设备或者为瓶颈工序增加人员培训多能工提高设备的效率创建多工位共享的流水线布局（U形流水线）通过平衡流水线等方式平衡各道工序的流程能力通过生产班次的调整或者通过某些关键工序的加班来平衡各道工序的流程能力运营管理*流程分析的6步法—continued流程改善的措施及建议对缝制外衣和包装工序的工人进行技能培训，采用U形流水线并且多工位共享的方式来改善流程绩效，其效果如图：缝制外衣缝制身体包装安装发声装置粘贴五官原材料填充制成品运营管理*业务流程和BPR（基本概念）企业的业务流程什么是业务流程再造(BPR)BPR经典案例BPR成败因素分析运营管理*在过去的年代里，谁能发明新产品，谁就能在经济上取胜。但是，在21世纪，持续的竞争优势将更多的来自新的流程技术而不是新的产品技术。反向工程（ReverseEngineering）已经成为一种艺术，新产品的仿制不再是难事。过去的首要任务（发明新产品）现在变成了次要任务，而过去的次要任务（发明和完善新流程），现在变成了首要任务。——莱斯特.斯洛《世纪之战：未来的日美欧经济大战》运营管理*企业的业务流程1流程的定义流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输出的活动。——MichaelHammer流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。——T.H.Davenport流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。——ISO9000运营管理*2流程六要素我满意，是因为流程为我创造了价值相互作用输出结果输入资源若干活动顾客输入资源输出结果活动活动的相互作用（即结构）顾客价值运营管理*3.J.佩帕德&P.罗兰定义的高层流程：战略流程－组织规划和开拓它的未来包括：战略规划、产品\服务开发、新流程开发经营流程－组织实现其日常功能包括：“赢得”客户、满足客户、客户支持、现金与收支管理、财务报表保障流程－为战略流程和经营流程实现提供保障包括：人力资源管理、管理会计、信息系统管理运营管理*4蒋志青的分类：经营流程－“做什么”（What）包括：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定和考评政策与原则业务流程－“怎么做”（How）包括：营销、生产、销售、储运、服务管理、质量管理、财务管理管理流程－“绩效考评”（Performanceevaluation）包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程3中的战略流程3中的保障流程3中的经营流程运营管理*5.三者关系战略流程（经营流程）经营流程（业务流程）保障流程（管理流程）战略流程（经营流程）决定经营流程（业务流程）的方向；保障流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和经营流程（业务流程）的基础。运营管理*传统的功能性组织CEO采购仓储生产销售客户供应商运营管理*组织中的工作流CEO采购仓储生产销售客户供应商运营管理*组织中的流程流程所有人客户供应商流程所有人流程所有人人力资源信息系统控制法律支持性流程运营管理*6.基于流程的组织结构组织结构是对外界环境的反映流程本身才是组织运作的中心组织应从顾客需求出发来设计流程，并围绕流程来设计组织结构，构建以流程为中心的新型组织。基于流程的组织结构模式引导了组织的创新和变革，体现了未来组织发展的趋势。网络化、扁平化、柔性化运营管理*传统组织vs.流程型组织运营管理*7.如何衡量流程的有效性运营管理*在流程中有那些内容增值流程为客户不增值流程为自己没用的流程不为任何人运营管理*衡量流程的三种方法流程结果输出1、流程：效率2、输出：有效性3、结果：产品或服务的有效性/顾客满意度运营管理*什么是BPR?“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本的（Fundamental）再思考和彻底的（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面绩效的显著（Dramatic）改善。”————MichaelHammer流程重组的结果应该体现在：T(时间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个方面的改善。注意：重新设计不等于抛弃从前；最大化不等于全部；最小化不等于放弃；跃进不等于突进，而应逐渐改变。运营管理*1.如何实施BPR?BPR的核心——客户满意度客户满意度运用先进的管理理论和技术压缩科层组织中的管理层级摒弃职能导向的管理方式运营管理*2.BPR的原则以客户为中心的目标原则强调客户满意，而不是上司满意的原则强调内外部客户满意相统一的原则强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则全面关注业务流程的系统优化重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则使用绩效度量和整体最优原则借助最新IT成果，最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员强调高层管理者的推动和参与强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用强调企业上下的团队合作和并行工作氛围运营管理*3.全新流程的设计哪里做(Where)内容(What)如何做(How)为何要做(Why)何时做(When)谁来做(Who)多少钱(HowMuch)运营管理*4.BPR的程序和方法实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时间××周××周××周××周××周目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效运营管理*实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时间××周××周××周××周××周目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第一阶段调研诊断主要工作－－信息收集•访谈企业管理层•访谈行业专家和组织管理专家•对选定的企业所在的市场的客户需求进行调研•对企业现有业务流程的诊断•对企业现有管理流程的诊断•在企业内进行业绩理念调查•了解企业支持现有业务与管理流程的组织结构和IT系统现状运营管理*实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时间××周××周××周××周××周目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第二阶段优化改进主要工作与企业管理层进行头脑风暴会共同探讨与勾画符合企业今后战略发展方向所需的管控模式和整体组织结构的选择方案根据客户需求，对现有业务流程进行重新设计，包括客户的获取和保留新产品开发及推广流程根据诊断中发现的问题，对现有管理流程进行重新设计，包括财务流程、采购流程和业绩与人力资源管理流程。编写详尽的流程说明书明确新的业务和管理流程对于企业组织架构及IT系统的需求根据新的业务和管理流程的需求设计与完善组织结构对项目组成员及企业内相关部门干部和员工进行技能培训运营管理*第二阶段优化改进业务流程-------------------------------------------------------面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向，用户为中心的流程•客户获取与保留•网络计划建设•网络运维•新产品研发与推广管理流程-------------------------------------------------------支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程战略规划•计划财务管理•人力资源与业绩管理•采购管理企业流程流程重组（BPR）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强化市场导向，体现经济效益的目标运营管理*第二阶段优化改进——流程重组的优先原则中远期目标立即采取行动暂时忽略不作特别努力小大小大效果（改进潜力）经济效益增加客户满意度增加市场应变加快业务和管理瓶颈消除可行性可操作性资源要求时间范围加强新产品开发改善职工培训优化投资运营管理*第三阶段实施规划主要工作：制定切实可行的实施计划成果：1新流程推广实施的原则2新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤3新流程推广实施主要阶段性成果4新流程推广实施的目标最终成果5新流程推广实施的关键里程碑6新流程推广实施评估标准7新流程推广实施主要负责人与 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 权限运营管理*实施手册的描述：“帮助企业发生变化”详细的推广计划及具体内容工作日历——安排每天的工作关键会议内容月度实施效果评估表实施的关键挑战和所需的支持第三阶段实施规划XX填写经理填写主任填写流程举措名实施时间执行情况实施结果遇到困难可能解决方法复查结果方法建议建议批复解决时间最终结果运营管理*Ford传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息);3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例：福特北美汽车公司付款流程重组运营管理*当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。怎样解决这个问题？运营管理*Ford新流程1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。运营管理*Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“无发票” 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;2、实现裁员75%，而非原定的20%;3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。运营管理*Ford公司流程重建的启示1、面向流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。运营管理*BRP案例2：MBL（全美第十八大人寿保险公司）：原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值；MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。你觉得他们会怎样做？运营管理*案例2：MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个信职位——专案经理（CaseManager）——从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。成效：削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要2—5天。我一个人就“搞定”了!运营管理*影响BPR成败的因素分析1、BPR成功的关键因素高层管理人员的介入和公司上下的支持项目小组直接向最高领导层负责，没有中间层次各职能部门对项目小组的支持配合勇于实践的态度迅速实施设计，要理解设计肯定是不完善的，要在实践中逐步修改；在设计中勇于打破旧框架的限制现实的预期：对现存问题和机会的透彻理解前瞻性的战略眼光，分享远景对设计的拥有感固定人员专职参与充足的预算运营管理*2、BPR的失败原因不适当的项目发起人强调削减成本“一切为我做”的工作态度过分集中于狭窄的技术范畴财务危机相互矛盾的管理机制运营管理*3、我们应该：注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡注重BPR战略性和执行中战术性的统一注重将IT、人力资源的基础组织因素同BPR的根本性目标结合起来运营管理*学习目标了解或掌握:产品设计需要考虑的因素产品设计和开发阶段制造设计中采用的方法和质量功能展开概念第五章产品和服务设计运营管理*长虹——让消费者参与设计“感官就是标准”——“你的感观，我们的改观；你的感观，我们的标准”消费者——感官评判师思考如何理解“感官评判师”？这一做法的本质是什么？如何理解“你的感观，我们的改观；你的感观，我们的标准”的新型设计理念？运营管理*2产品设计关注点顾客满意3设计、生产或运作以及营销部门必须紧密合作产品设计需要考虑的因素运营管理*产品设计需要考虑的因素—continued产品设计需要考虑的因素法规、道德和环境问题:eg.汽车污染标准和安全特性原则设计出与该企业目标相一致的产品给顾客提供他们所期望的价值（回顾：顾客价值）把健康和安全作为主要考虑因素不要设计出对环境有潜在危害的产品运营管理*产品设计需要考虑的因素—continued产品设计需要考虑的因素生命周期：不同阶段考虑不同问题时间需求投入期成长期成熟期衰退期运营管理*产品设计需要考虑的因素—continued产品设计需要考虑的因素标准化程度标准化的优缺点优缺点内容优点1．在存货和制造中需要处理的零件种类更少2．减少培训成本和时间3．采购、处理及检查程序更加常规化4．可按照清单订购产品5．产品能长期并自动化生产6．所需零件的减少证明执行设计和改善质量控制程序时所花的成本是合算的缺点1．可能在设计仍有许多缺陷时就固化设计2．变动设计的高成本增加了改善设计的难度3．产品缺乏多样性导致对顾客的吸引力降低运营管理*产品设计需要考虑的因素—continued产品设计需要考虑的因素大规模定制策略延迟差异化模块化设计运营管理*产品设计需要考虑的因素—continued产品设计需要考虑的因素可靠性：产品是否能够像产品的说明书中表明的那样执行预期的功能限制因素载荷量、温度、湿度范围、运行程序和维修计划……提高可靠性的方法1．改善零件设计2．提高生产和装配技术3．改进检测4．利用备用部件5．改善防护维修程序6．提高用户受教育程度7．改善系统设计运营管理*产品设计与开发的阶段参与部门营销部门识别目标市场并预测产品需求研发部门开发技术并设计产品运作部门供应商的选择与制造流程的设计财务、会计和信息系统部门支持作用运营管理*产品设计与开发的阶段—continued产品设计与开发的四个基本阶段研究与开发竞争者顾客供应商产品创意可行性研究初步产品设计原型设计测试和试制最终产品设计III工艺设计与过程选择VI市场导入II产品设计I概念开发运营管理*产品设计与开发的阶段—continued四个阶段概念开发识别客户需求，产生并评估一个或一系列“概念产品”包括：产品创意（产品概念）：对产品外观、功能和特性进行描述可行性分析：对新产品概念的经济性、适用性和市场竞争能力进行可行性研究市场条件、财务条件、生产运作条件运营管理*产品设计与开发的阶段—continued四个阶段产品设计：对概念产品进行全面的定义，初步确定产品的性能指标、总体结构和布局，并确定产品设计的基本原则基本原则设计出顾客需要的产品（服务，体验），强调顾客满意度设计出可制造性（Manufacturability）强的产品，强调快速响应设计出可靠性强的产品（服务），强调产品责任设计出绿色产品（GreenProduct），强调商业道德运营管理*产品设计与开发的阶段—continued四个阶段工艺设计与过程选择：如何生产出顾客需要的产品以及如何提供出顾客需要的服务市场导入——营销方案的合理设计运营管理*正向工程从概念开发、产品设计、工艺设计与过程选择到市场导入，其各阶段是顺序由企业内不同职能部门的不同人员依次进行的以职能部门为基础来组织产品开发过程缺点：产品开发周期长开发成本高产品整体开发过程的效率低运营管理*反向工程从他人的产品入手，进行分解剖析和综合研究，在广泛搜集产品信息的基础上，通过对尽可能多的同类产品的解体和破坏性研究，运用各种科学测试、分析和研究手段，反向求索该产品的开发思想、设计结构、制造方法和原材料特性，从而达到从原理到制造，从结构到材料全面系统地掌握产品的设计和开发方法优点：降低产品创新风险减少研究开发费用缩短产品开发周期注意：知识产权问题运营管理*并行工程（ConcurrentEngineering，CE）Winner等人（1988年）：对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法优点：充分考虑市场需求，减少产品早期设计阶段的盲目性缩短研制周期提高产品开发过程的效率和柔性运营管理*串行工程运营管理*并行工程时序运营管理*并行工程（ConcurrentEngineering，CE）—continued发挥并行工程优势的条件进行过程变革：将传统的并行过程重构为并行过程进行组织变革：打破职能部门制的组织结构，建立跨部门、跨专业的高效的开发团队运营管理*协同产品商务(CPC)（CollaborativeProductCommerce）由美国咨询公司AberdeenGroup于20世纪90年代初期提出CPC是一组经济实体（制造商、供应商、合作伙伴、顾客）组成动态联盟，共同开拓市场机会，并进行创造价值的活动优点：更快的上市时间、更大的市场份额和更高的利润率运营管理*协同产品商务(CPC)（CollaborativeProductCommerce）—continued产品开发发展过程发展阶段20世纪80年代20世纪90年代21世纪初产品研发平台CAD/CAE/CAM等信息集成，PDM企业范围的产品研发平台，PLM跨企业的产品研发平台，CPC竞争焦点利润市场份额市场规模产品研发策略低成本上市时间产品创新产品研发流程并行设计流程并行工程企业间协作产品研发组织部门制跨部门团队跨企业团队运营管理*协同产品商务(CPC)（CollaborativeProductCommerce）—continued协同产品商务的基本架构基于角色的Web访问CPC的应用逻辑CPC的Web数据存储辑基于角色的Web访问CPC的应用逻辑CPC的Web数据存储辑内部商务外部商务协同产品设计协同采购协同制造B2C产品商务门户产品服务与维护门户产品概念与市场导入门户运营管理*协同产品商务(CPC)（CollaborativeProductCommerce）—continued管理思想价值链的整体优化以敏捷的产品创新为目的以协作为基础以产品设计为中心进行信息的聚焦和辐射运营管理*运用电脑图表进行产品设计优点提高了设计者的生产率建立的数据库能为制造部门提供如产品几何图形和尺寸、荷载力、材料规格等必要信息©1995CorelCorp.计算机辅助设计(CAD)运营管理*质量功能展开(QFD)是一种将顾客的心声引入产品设计规范的方法必要条件：一个来自于市场营销部门、设计工程部门和制造部门的职能交叉的团队应用实例：丰田汽车集团运营管理*小结本章学习了：产品设计要考虑的因素产品设计与开发制造设计正向工程、反向工程、并行工程、协同产品商务、计算机辅助设计质量功能展开运营管理*第六章生产运作系统战略决策学习目标：运作能力计划的重要性定义和测量运作能力的方法决定有效运作能力方案的因素用来评价运作能力方案的方法运营管理*雀巢公司原料供应方面的季节性问题需求季节性的问题预先存储特惠装和产品促销生产能力调整思考季节性需求的产品企业如何解决季节性问题？为什么季节性产品的能力计划设计非常重要？运营管理*运作系统的设计原理现代企业运作系统的功能目标用户、产品和运作系统的关系识别用户的需求：产品特点、质量、数量、价格、服务和交货期提供产品或服务企业的竞争战略体现运作系统创新、质量、柔性、成本、继承性和时间控制运营管理*运作系统的设计原理—continued运作系统的主要功能目标产品特点产品质量产品数量产品价格服务交货期运营管理*运作系统的设计原理—continued运作系统的结构结构化要素工艺流程布局生产能力运作系统的集成非结构化要素人力资源及组织策略生产计划策略库存策略质量管理策略运营管理*运作系统的设计原理—continued运作系统的结构运作系统的功能、结构与两类要素之间的关系运作系统的结构是为运作系统的功能服务的运作系统的结构化要素以及非结构化要素的内容及其组合形式决定了运作系统的结构结构必须与功能相匹配，结构中结构化要素又必须与非结构化要素相匹配运作系统的功能目标随外部环境的变化而及时调整运营管理*定义和测量运作能力定义设计运作能力：一个运作、工序或设施实际的最大产出有效运作能力：设计运作能力扣除因个人时间、机器维修以及质量因素等造成的运作能力减少的部分有效运作能力通常小于设计运作能力，而实际产出通常小于有效运作能力两种系统效率运营管理*定义和测量运作能力—continued定义两种系统效率运作效率实际产出/有效运作能力运作利用率实际产出/设计运作能力决定有效运作能力的因素因素内容设施因素设计、选址、布局、环境产品因素设计、产品组合工艺因素产量能力、质量能力人力因素工作内容、工作设计、培训和经验、动机、报酬、学习效率、缺勤和跳槽运行因素进度安排、物料管理、质量保证、维修政策、设备故障外部因素产品标准、安全条例、工会、污染控制标准运营管理*定义和测量运作能力—continued运作能力的测量没有一种运作能力的度量方法能够适用于所有情况运作能力度量方法的一些例子行业投入产出汽车制造人