[业务]周三多的管理学笔记和详细课件

[业务]周三多的管理学笔记和详细课件 管理学 教案 第一章 管理与管理学的基本问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 知识点: 1、掌握管理和组织的涵义 2、理解管理的性质与特征 3、 掌握管理的基本职能 4、 掌握管理者的涵义及分类 5 、掌握管理者的角色分配与技能要求 6、 了解管理学的研究内容、研究方法和特征 (一)管理的定义 亨利•法约尔:管理就是指 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、指挥、协调和控制。 德鲁克:管理是指一种以绩效责任为基础的专业职能。 彼得• 赫伯持•A•西蒙:管理就是决策。(美国管理学家、1978年诺贝尔经济学奖获得者) 唐纳利:管理指由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。 泰罗:管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。 周三多:在社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。 芮明杰:管理是对组织的有限资源进行有效整合，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。 (1)管理工作的中心是管理其它人，主要目的是通过其它人的收到工作效果。 (2)管理通过协调其它人的进行的。 (3)管理人员必须同时考虑两个方面:一是其它人的活动，即其它人的工作;二是其它人，即人们。 管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导与指挥、控制等职能来优化配置人、财、物信息等资源，以有效实现既定目标的过程。 (二)管理的性质 管理两重性原理。一方面具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性;另一方面具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。 (三)管理的基本要素 1、管理主体:管理者 (1)管理者的含义 从广义上讲，管理者的含义应是泛指所有执行管理职能，并对组织目标实现作出实质性贡献的人。 (2)管理者的分类 按管理人员所处的组织层次分?高层管理者?中层管理者?基层管理者 按管理人员所从事的工作领域分?综合管理人员?专业管理人员 (3)管理者的角色与技能要求 管理者的角色 ?人际角色 ?信息角色 ?决策角色 (4)管理者的技能 ?专业技能 ?人际技能 ?概念技能 要成为有效的管理者，必须具备上述三种技能，缺一不可。 对于高层管理者，最重要的是概念技能，基层管理者最接近现场，专业技能格外重要。由于管理者的工作对象是人，因此人际技能对各个层次的管理者来说都是重要的 2、管理客体:被管理者即管理对象。 三对象说:人、财、物。 四对象说:人、财、物、事。 五对象说:人、财、物、时间、信息。 六对象说:人、财、物、时间、信息、事件。 七对象说:人、财、物、时间、空间、信息、事件。 3、管理目标:管理目标是管理活动预期达到的成果。它是管理工作的动因，管理活动的终点，是检验管理效果的依据。管理目标具有启动行为、导向行为、调节行为、激励行为和聚合行为的作用。 (四)管理职能 管理职能是管理者对管理对象实施管理的具体表现形式，即管理者的职责和功能。整个管理过程就是通过多个不同的管理职能而实现的。 法约尔:计划、组织、指挥、协调和控制。 1、计划 计划就是对组织对未来的活动以及为了的资源供给与使用进行的一种预先的筹划。 2、组织 组织是管理者创建一个有助于实现组织目标的工作关系结构，以使组织成员能够共同工作实现组织目标的过程。 3、领导 领导是指管理者利用所赋予的职权和自身拥有的权利去指挥、影响、激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一门艺术性很强的管理活动。科学的领导在管理职能中变得日益重要。 4、控制 控制是监视各项活动以保证它们按组织计划进行并纠正各种重要偏差的过程。是为了保证组织各部门、各环节能按预定的要求运作而实现目标。 二、管理学的基本问题 (一)管理学的研究对象和内容 1、从管理学的二重性出发，着重从三个方面研究管理学 (1)生产力方面。主要研究生产力诸要素之间的关系，即合理组织生产力的问 题。 (2)生产关系方面。主要研究如何正确处理组织中人与人之间的关系问题。 (3)上层建筑方面。主要研究如何使组织内部环境和外部环境相适应的问题。 2、着重从历史的方面研究管理实践、思想、理论的形成、演变、发展，知古鉴今。 3、着重从管理者出发研究管理过程。 (二)管理学的学习方法 1、了解管理学学科的特性，理解全书内容。 管理学是一门新兴的、综合性的应用学科，也是一门艺术。 (1)管理学是一门新兴学科。 (2)管理学是一门综合性的学科。 (3)管理学是一门应用学科。 4)管理学是一门艺术。 ( 2、把握管理学学科的体系，逐步深入 3、明确学习管理学的方法，结合实际综合运用 (1)归纳法，又称实证研究 (2)演绎法 (3)比较研究法 (4)试验研究法 【复习思考题】 1.管理的主要目的是什么,请你给出一个管理的定义，看看和书上的有什么不同, 2.有人说研究不研究管理的性质对管理本身并没有什么影响，你认为对吗,为什么, 3.学院的老师是管理者吗,以管理职能和管理者角色的观点进行讨论。 4.管理者应具备哪些基本技能,不同层次的管理者所需要的技能的侧重点有何不同, 5.现代管理学的研究内容有哪些, 6.某公司李总经理在听完张教授关于“管理与管理学”的讲课之后，产生了两个困惑: ?“管理有艺术性,我在工作中怎么没发现,” ?“既然管理学是不精确的，那它对实践还有指导意义吗,” 你能帮他解决困惑吗, 【实训题】 1.分组就班级的管理现状进行讨论，列出班级管理的优缺点。 2.组织参观某一企业，围绕管理的基本内容访问相关管理人员。并做好记录。 【案例分析】 汽车制造业的新一代管理者 第二部分 管理思想 一、我国古代管理思想 (一)内圣外王----孔子的管理思想 1、民为本----群体本位的管理着眼点 2、求稳定------孔子的管理目标 3、中庸之道-----通权变达的管理艺术 4、德治-----言传身教的管理实践 5、孔子的人才管理思想 (二)无为而治------老子的管理思想 1、道:管理原则的不懈追求 2、以人为中心的管理 3、无为而治------老子管理思想的核心 4、软性管理------无为的管理模式 (三)法治天下------韩非子的管理思想 1、事异备变------韩非子的变革管理思想 2、乱世重典------务法不务德的管理路线 3、入多与事功------韩非子的成本效益思想 4、治吏不治民------韩非子的分级管理体制 (四)兵法经营------《孙子兵法》的管理思想 1、未战庙算，以道为首------战略计划思想 2、知已知彼，百战不殆------信息管理思想 3、因敌制胜，践墨随敌------灵活管理思想 、上兵伐谋，出奇制胜------市场竞争谋略 4 孙子提出的竞争原则: (1)出奇制胜 (2)兵贵神速 (3)将在外，君命有所不受 (4)非利不动 (5)疾而有徐 二、西方古代管理思想 1、大约在公元前5000年，苏美尔人创建了一种类似“公司”性质的管理机构， 来统一管理庙宇，并实现了把宗教礼仪活动与世俗话动分开各由一名高级祭司负 责的双头控制制度。 2、埃及，则约在公元前5000年到公元前525年间建造了大批的金字塔。 3、古巴比伦人对管理思想的演进做出了重大的贡献。 4、古希腊人倡导民主协商式的管理，而且古希腊人还利用音乐来规定工作节奏， 以减轻人的疲劳程度，最终达到增产增收的目的。 5、古罗马人推行了集权与分权结合的统治方式。 6、马基雅维利(1469—1527)在《佛罗伦萨史》中渗透了大量的管理思想。 三、科学管理思想的萌芽 1、亚当•斯密(1723—1790)的管理思想 2、詹姆士•小瓦特〔1769—1819〕的管理思想 3、罗伯特•欧文(1771—1858)的管理思想。 4、查尔斯•巴贝奇(1792—1871)的管理思想 5、丹尼尔•麦卡拉姆的管理思想 6、亨利•普尔的管理思想 第三部分 管 理 理 论 A. 知识点: 1、了解管理理论发展的基本过程 2、理解韦伯的行政组织理论 3、管理丛林时期的各个代表理论和管理的基本原理 4、掌握泰罗的科学管理理论 5、掌握法约尔的一般管理理论 6、掌握人际关系论的主要思想 7、掌握当代具有代表性的管理理论 (一)科学管理理论 1、科学管理之父——泰罗 泰罗(1856—1915)，美国人，从工厂学徒干起，先后被提为工长、车间主任，直至总工程师。泰罗结合工厂的实践，致力于研究如何提高劳动效率。1911年，他发表了《科学管理原理》一书，奠定了科学管理理论基础，标志着科学管理思想的正式形成，泰罗也因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。著作还有《计件工资制》和《车间管理》。 2、科学管理理论的基本内容 (1)科学管理的目的 第一，科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰罗信为，最高的劳动生产率是工厂主与工人共同达到繁荣的基础。它能使工人关心的较高的工资与工厂主关心的较低的劳动成本结合起来，从而使工厂主得到最高额的利润，工人得到最高的工资，进一步提高他们对扩大再生产的兴趣，促进生产的继续发展，工厂主和工人的共同富裕。 第二，为了达到最高劳动生产率，用科学管理代替旧的传统的经验管理。泰罗认为，完善的组织管理，虽然是无形的，但比有形的设备更为宝贵。最完善的管理是一门科学，必须采用科学的方法，要把科学的方法应用到一切管理活动中去，使 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 化，建立明确的规定、条例，而不是寻找超人来管理业务。这是提高劳动生产率的关键。 (2)科学管理的实质 泰罗在1912年美国国会众议院特别委员会听证会上发表证词时，针对当时社会上对科学管理的错误理解和各种谬误，对科学管理的实质作了全面的解释:“科学管理不是任何一种效率措施，不是一种取得效率的措施，也不是一批或一组取得效率的措施。它不是一种新的成本核算制度;它不是一种新的工资制度，它不是一种计件工资制度，它不是—种分红制度:它不是一种奖金制度，它不是一种报酬职工的方式，它不是时间研究，它不是动作研究，也不是对工人动作的分析;它不是印刷大量的工作文件交给工人说:‘这是你的制度，你必须执行’;它不是工长分工制，也不是职能工长制;它也不是普通工人在提到科学管理时就会想到的各种措施。„„但我强调指出这些措施都不是科学管理，它们是科学管理的有用附件，因而也是其他管理制度有用的附件。” “科学管理的实质是在一切企业或机构中的工人们的一次完全的思想革命---也就是这些工人，在对待他们的工作责任，对待他们的同事，对待他们的雇主的一次完全的思想革命，同时，也是管理方面的工长、厂长、雇主、董事会，在对他们的同事，他们的工人和对所有的日常工作问题责任上的一次完全的思想革命。 没有工人与管理人员双方在思想上的一次完全的革命，科学管理就不会存在。” ?资方和工人双方都要把注意力从盈余的分配转到盈余的增加。用友好合作和互相帮助来代替对抗和斗争。?用科学方法代替过去的经验方法。 (3)科学管理原理 第一、对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法。第二、科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长。 第三、与工人们亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。 第四、资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来。 (4)科学管理的制度和方法 ?工作定额 泰罗把每一个工作都分成尽可能多的简单的基本动作，把其中没用的动作去掉，同时，选择最适用的工具、机器，然后通过对最熟练工人每一个操作动作的观察，选择出每一个基本动作的最快和最好的方法，把时间记录下来。再加上必要的休息时间和其他延误的时间，得到完成这些操作的标准时间。这就是“合理的日工作量”，它构成了每个工作日标准定额的基础。标准定额是对工作进行管理的依据。 ?人事培训制度 科学地选择“第一流的工人”，并循序渐进地培训“第一流的工人”。所谓“第 ，泰罗认为，那些能够工作而不想工作的人，不能成为我们所说的一流的工人” “第一流的工人”;但人具有不同的禀赋和才能，只要工作对他合适，都能成为第一流的工人。如身强力壮的人，干重活是第一流的，但干精细活就不是第一流的。而心灵手巧的女工虽然不能干重活，但干精细活却是第一流的。 泰罗认为健全的人事管理的基本原则是:使工人的能力同工作相配合。企业管理当局的责任在于为雇员找到他最适合的工作，培训他成为第一流的工人，激励他们尽最大的力量来工作。 ?实行刺激性的差别计件工资制度 所谓“差别计件工资制”是指按照工人是否完成其定额而采取不同的工资率。如果工人的生产没有完成定额，就按“低”工资率付给，为正常工资率的80,，如果工人的生产超过了定额，则按“高”工资率付给，为正常工资率的125,。而且不仅超额部分按“高”工资率计算，全部生产都按这个“高”工资率计算。这种工资制度使资方的工资支出虽然增加了，但由于劳动生产率的提高大于工资提高的幅度，所以对资方还是有利的。例如，在搬运生铁中，工人的平均日工资从1.15美元提高到1.85美元，增加62,，但是产量从每天每人十二点五吨增加到四十七吨，达2.76倍。 ?把计划职能与执行职能分开，改变原来的那种经验工作法，代之以科学的方法。 所谓经验工作法，就是每个工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由本人根据自己的经验来决定。所以工效的高低，取决于个人所采用的操作方法和工具是否合理，以及本人技术熟练和努力的程度。 科学方法就是在实验和研究的基础上制定出标准的操作方法，并采用标准化的工具、设备等。 泰罗主张把计划职能从工人的工作中分离出来，由专业的计划部门去做，工人只负责操作。专业计划部门的任务是:进行调查研究，以便为定额和操作方法提供科学的依据，根据调查研究的结果制订出有科学依据的定额和标准化的操作方 法、工具，拟出计划并发布指示及命令，对“标准”和“实际情况”进行比较，以便进行有效的控制。至于现场的工人和工头，则从事执行的职能，即按照计划部门制定的操作方法、工具和指示从事实际的操作，不得自行改变操作方法。 ?实行职能组织制 将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一两种管理的职能。泰罗设计出了八个职能工长，代替原来的一个工长，其中四个在计划部门、四个在车间。每个职能工长负责某一方面的工作，在其职能范围内，可以直接向工人发出命令。 泰罗认为，这种职能工长制有三个优点:一是对管理者(职能工长)的培养只要花费较少的时间;二是管理者的职责明确，可提高效率;三是低工资助工人也可以从事比较复杂的工作，从而降低每个单位的工资支出，降低整个企业的生产费用(因为操作计划已由计划部门拟订，工具和操作法都已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督)。但是，这种职能组织结构，因违反“统一指挥”的原则而没有得到推广。 ?实行例外原理 泰罗认为，规模小的单位可采用上述职能组织原理，规模比较大的单位，还需要运用例外原理。所谓例外原理，就是高层次主管人员为了减轻处理纷繁事务的负担，把处理一般日常事务的权力授予下级管理人员，高层次主管人员只保留对例外事项(即重要事项)的决策和监督权，如基本政策的制定和重要人事的任免等。不同的锹 3、今天的管理者如何应用科学管理理论 泰罗与其他的科学管理先驱者们开发出的改进生产效率的指南，仍然被今天的组织所使用着。当管理者分析基本的工作任务时，他们运用时间与动作研究以消除浪费的动作，选择最佳的有资格的工人从事特定的工作，设计基于产出的刺激性报酬体系，这都是在应用科学管理原则。但是当前的管理实践并不局限于科学管理方法，事实上我们能够看到来自于将要讨论的下一个理论与思想的应用，即法约尔的一般管理理论和韦伯的行政组织理论 (二)法约尔的一般管理理论 1、一般管理理论代表:法约尔 法约尔(1841—1925)，法国人，曾长期在企业中担任高级管理职务。1916年，法约尔发表了《工业管理和一般管理》一书，提出了他的一般管理理论。法约尔对管理理论的突出贡献是:从理论上概括出了一般管理的职能、要素和原则，把管理科学提到一个新的高度，使管理科学不仅在工商业界受到重视，而且，对其他领域也产生了重要影响。 2、法约尔一般管理理论的主要思想 (1)企业经营活动的类别 六大类: 技术活动——指生产、制造、加工等; 商业活动——指购买、销售、交换等; 财务活动——指资金的筹集、运用和控制等; 会计活动——指盘点、制作财务报表、成本核算、统计等; 安全活动——指维护设备和保护职工的安全等; 管理活动——指计划、组织、指挥、协调和控制。 企业内无论是高层领导，还是普通工人，每个人或多或少都要从事这六项活动，只不过是随着职务的高低和企业的大小不同而各有侧重。高层人员工作中管理活动所占比重较大，而在直接的生产工作和事务性活动中管理活动较少。法约尔认为，人的管理能力可以通过教育来获得，所以他很强调管理教育的必要性和可能性。 (2)管理的五个基本职能 法约尔首次把管理活动划分为计划、组织、指挥、协调与控制五项职能，揭示了管理的本质，并对这五大职能进行了详细的分析。计划就是探索未来和制定行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ;组织就是建立企业的物质和社会双重结构;协调就是连接、联合、调和所有的活动及力量;控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。 (3)管理的十四项原则 法约尔使用“原则”，而不使用“定律”、“规则”等词，因为，他并不把管理原则看成是固定不变的。他提出下列十四条管理原则: ?分工:根据传统的“劳动专业化”的原则，分工的好处可以减少浪费，提高生产率。法约尔认为，劳动分工，不仅适用于技术性劳动，同样适用于管理方面的工作，适用于职能的专业化和权限的划分。 ?权力与责任:权力指的是发布命令并使人服从的力量。法约尔把管理人员的职务权力(法定权力)与个人权力(非法定权力)相区别。职务权力是由职位产生的，个人权力则来源于个人的智慧、经验、道德、领导能力、资历等。后者是前者不可少的条件。一个好的管理人员以他的个人权力来补充他的职务权力。他还提出“权力与责任对等”的概念，即两者必须随时保持相等。行使权力就必然产生责任，权力与责任应该相一致。 ?纪律:纪律就是服从企业中各方达成的协议。不良的纪律通常总是来自不良的领导。 ?统一指挥:一个职工在任何活动中，都只能接受一个上级的指挥。 ?统一指导:凡具有同一目标的各种活动，只能在一个主管和一个计划下进行，只有在一个良好的组织结构下才能有效。它是统一行动，协同力量、集中力量的重要条件，没有统一指导就谈不上统一指挥。 ?个人利益服从整体利益:组织的目标包涵个人的或群体的目标。为了实现这一原则，就要克服愚昧、野心、自私、懒惰、软弱和一切企图把个人或小集团置于组织之上从而导致冲突的个人情绪。 ?职工的报酬:一项报酬制度必须具备几个条件:必需能确保公平的待遇，应对有贡献的职工进行奖励，奖励不得超过合理的界限。 ?集权化:集权化作为一种管理制度，本身无所谓好或坏。集权化程度不是千篇一律的，它应根据组织的规模、条件和管理人员以及职工的素质而定。 ?组织等级:一个组织机构由最高层到最基层所经历的层次结构。这种组织结构，实际是一条权力线，这是自上而下和自下而上确保指挥统一、传递信息的必经途径。为了克服由于统一指挥而产生的信息传递的延误，法约尔提出了一项所谓“跳板原则”，人称“法约尔桥”。 ?秩序:凡事都各有其位，并且都各在其位。即每一件事有一定位置，每一个人有一定职位，各得其所。每个职工都必须处在他能最好地作出贡献的职位上。 (11)公平:合情加上合理，则为公平。用这一原则对待已建立的规则，对待职工，可以鼓励职工倾其全部的忠诚和热心履行他们的职责。组织领导应该对各级主管 灌输公平的意识。 (12)职工的稳定:如果人事不断变动，工作将永远得不到良好的完成。一般来说，成功的组织，管理人员是稳定的。上级管理人员应该鼓励职工，特别是管理人员，长期承担分配的任务。 (13)首创精神:这是行动的动力，必须大力提倡，充分鼓励首创精神。但是，应以不违背职权和纪律为限。 (14)集体精神:一个组织机构中的集体精神，应该视其集体成员之间的协调和团结程度而定。在法约尔看来，加强集体精神的最有效方法，在于严格的统一指挥。 分析内容:法约尔是怎样将管理学说与管理人员的职能联系起来的, (三)马克斯•韦伯的行政组织理论 1、行政组织理论之父:马克斯•韦伯 韦伯(1864—1920)，德国著名社会学家。对社会学、宗教学、经济学和政治学有广泛的兴趣，并发表过著作《社会和经济理论》，书中提出了理想行政组织体系理论，由此被人们称为“组织理论之父”。 韦伯指出，任何组织都必须有某种形式的权力作为基础，才能实现目标。只有理性——合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础。他在管理学上的主要贡献是提出了理想的行政组织体系模式。 2、韦伯管理思想的主要内容 韦伯的理想的行政组织体系的主要特征有: (1)实现劳动分工，明确规定每一个成员的权力和责任，并且把这些权力和责任作为正式职责而使之合法化。 (2)各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个指挥链或者等级原则。 3)根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的( 成员。 (4)所有担任公职的人都是任命的，而不是选出的(在某种情况下整个单位的负责人除外，例如，选举产生的公共关系负责人)。 (5)行政管理人员领取固定的“薪金”，他们是“专职的”公职人员。 (6)行政管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者。 (7)行政管理人员要遵守有关他的官方职责的严格规则、纪律和制约。这些规则和制约将不受个人情感的影响，而且毫无例外地普遍适用于各种情况。 3、今天的管理者如何应用一般行政管理 法约尔一般管理理论与马克斯•韦伯的行政组织理论，主要观点聚焦在整体的组织上，我们可将其统称为“一般行政管理理论”。我们今天的一些管理思想和实践实际上可以直接追溯到一般行政管理学者的贡献。例如，管理工作的职能理论就是法约尔的贡献。尽管管理工作的权变观点认为适用于所有类型组织的原则是不存在的，但法约尔的14条管理原则始终是一个参考的框架。从这个框架出发，许多当今的管理概念和理论，如计划、组织、领导和控制都是从这里引申出来的。马克斯•韦伯的行政组织理论是试图将一些理想的组织原型公式化，以用于组织的设计。虽然韦伯的行政组织的一些特征仍然出现在今天的大型组织中，但他的模型在今天看来并不具有普遍性。当代的许多管理者感到官僚行政组织过于强调劳动分工、正式规则和规章制度，以及非个人的原则和应用，从而剥夺了雇员个人的创造性和组织快速响应日益增长的动态的环境的能力。尽管如此，对于具有高度柔性的专业人才的组织，如通用电气公司和思科系统公司，某种官僚行政组 织机制对于确保资源的有效利用仍然是必要的。 (四)古典管理理论的系统化 1、厄威克的成就:八项管理原则: (1)目标原则，即所有的组织都应该表现出一个目标。 (2)相符原则，即权力和责任必须相等。 (3)职责原则，即上级对所属的下级的工作的职责是绝对的。 (4)等级原则，即管理组织要有一定的层次。 (5)控制广度原则，即每一个上级领导人所管辖的相互之间有工作联系的下级人员不应超过五或六人。 (6)专业化原则，即每个人的工作应限制为一种单一的职能。 (7)协调原则。 (8)明确性原则，即对于每项职务都要有明确的规定。 2、古里克的贡献 (1)计划Planning。即为了实现组织所设定的目标，制定出所要做的事情的纲要，以及如何做的方法。 (2)组织Organizing。为了实现组织所设定的目标，就必须建立权力的正式机构和组织体系，并规定各级的职责范围和协作关系。 (3)人事Staffing。包括有关职工的选择、训练、培养和恰当安排等方面的职能。 (4)指挥Directing。包括对下属的领导、监督和激励。 (5)协调Coordinating。这是为了使组织各部门之间工作和谐、步调协同，共同实现组织的目标。 (6)报告Reporting。包括下级对上级的报告和上级对下级的考核调查和审核。(7)预算Budgeting。包括财务计划、会计、控制等。 二、行为科学理论 (一)人际关系学说(前期的行为科学理论) 1、霍桑试验 (1)早期的霍桑试验 (2)后期的霍桑试验 2、人际关系学说 通过霍桑试验，梅奥等人提出了人际关系学说，其主要论点如下: (1)职工是“社会人” (2)正式组织中存在“非正式组织 (3)新的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率 (二)人性理论 1、麦格雷戈的x理论----y理论 x理论的三点假设: (1)一般人有一种不喜欢工作的本性，只要可能，他就会逃避工作。 (2)由于人类不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，以便使他们为实现组织目标而付出适当的努力。 (3)一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。 y理论的假设是: (1)运用体力和脑力从事工作如同游戏和休息一样正常 (2)外部的控制和惩罚的威胁并不是使人们朝向达到组织的目标而努力的唯一手 段，人们在为他们承诺的目标工作时，将能进行自我指导和自我控制。 (3)致力于实现目标是与实现目标联系在一起的报酬在起作用 (4)一般人在恰当条件下，不仅能学着接受而且会寻求责任 (5)在解决组织的问题中，多数人都具有发挥相当高的想象力、敏捷力和创造力的才能 (6)在现代工业生活的条件下，一般人的潜在的智力只是部分地得到发挥。 2、莫尔斯与罗尔施的超y理论 Y理论不一定在任何条件下都比X理论优越，管理方式要与工作性质、成员素质等情况决定。 (1)人们怀着各种需要加入工作组织，而且有不同的需要类型 (2)不同的人对管理方式的要求是不同的 (3)组织目的、工作性质、员工素质对组织结构和管理方式有很大的影响(4)当一个目标达到后，可以继续激起职工的胜任感，使之为达到新的更高的目标面努力。 (三)需要、动机、激励理论 1、马斯洛的需要层次理论。人的需要分为生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要以及自我实现的需要等五个层次，当某一层次的需要满足之后，该需要就不再具有激励作用。在任何时候，主管人员都必须随机制宜地对待人们的各种需要。 2、赫茨伯格的双因素理论。影响人们行为绩效的因素可分为“保健因素”与“激励因素”，前者指“得到后则没有不满，得不到则产生不满”的因素，后者指“得到后则感到满意，得不到则没有不满”的因素。主管人员必须抓住能促使职工满意的因素。 、麦克莱兰的成就需要理论。任何—个组织及每个代表了实现某种目标而集合3 在一起的工作群体、不同层次的人具有不同的需要，因此，主管人员要根据不同人的不同需要来激励，尤其应设法提高人们的成就需要。 激励理论主要有内容型激励理论、过程型激励理论、行为修正型激励理论等。 (四)领导理论 1、领导素质理论 2、领导行为理论 3、领导情境理论又称为领导权变理论 三、现代管理理论 (一)现代管理理论概述 1、现代管理理论产生与发展的时期。现代管理理论产生与发展的时期为20世纪30年代到70年代。 2、现代管理理论产生的背景。这一阶段开始于20世纪30年代，但管理理论显著发展是始于第二次世界大战之后。 背景: ?生产力的发展，导致了企业生产过程的自动化、连续化，以及生产社会化程度的空前提高;企业规模急剧扩大，出现一些大的跨国公司，市场竞争的激烈，市场环境的变化多端，这些都对企业管理提出了更高的要求，管理日趋复杂。 ?科学技术以前所未有的速度迅猛发展，既对管理提出新的要求，又为管理提供全新的技术支持，科技成果被广泛采用。 ?随着社会的进步，人在生产经营中的作用越来越重要，发挥人的积极性与创造 性已成为现代管理的核心问题。正是在这样的背景下，一大批全新的管理思想与理论被应用于管理实践，并得到迅速发展。 3.现代管理理论发展的脉络。现代管理理论产生与发展的基本脉络:?管理理论的分散化。进入50年代以后，管理理论出现了一种分散化的趋势，形成了诸多的学派，被称之为管理理论的“热带的丛林”。?理理论的集中化趋势。进入60年代后，管理理论的研究又出现一种集中化的趋势，学者们先提出系统管理理论，力求建立统一的管理理论;后来又提出更加灵活地适应环境变化的权变管理理论。 (二)主要学派的贡献 管理理论的分散化 1、管理科学 (1)管理科学产生的背景。 2)管理科学的由来。管理科学是泰罗科学管理理论的继续和发展。 ( (3)管理科学的特点。它强调以运筹学、系统工程、电子技术等科学技术手段解决管理问题，着重于定量研究，力图利用科学技术工具，为管理决策寻得一个有效的数量解。 (4)管理科学理论的主要观点有: l管理科学的核心就是寻求决策的科学化。 l注重定量分析，在管理决策中广泛应用数学工具和数量模型，认为决策的过程就是建立和运用数学模型的过程。 l广泛使用电子计算机。 2、管理理论的热带丛林 进入20世纪50年代，现代管理思想的发展异常活跃，众多的学者，从不同方向、不同角度，采用不同方法研究管理问题，各树一帜，建立了许多管理理论学派，形成了管理理论研究的分散化。美国管理学者孔茨和奥唐奈将这种现象称之为“热带的丛林”。管理理论的热带丛林主要包括以下学派: l管理过程学派(或称管理程序学派) l经验学派 l人类行为学派 l社会系统学派 l决策理论学派 l数理学派 l交流中心学派 l管理科学学派 A、规划论 B、库存论 C、排队论 D、对策论又称博弈论 E、网络分析 l权变理论学派 (三)管理理论的集中化趋势 ,系统管理理论 系统管理学派盛行于20世纪60年代。代表人物为美国管理学者卡斯特、罗森茨韦克和约翰逊。卡斯特的代表作为《系统理论和管理》。 l系统管理学说的基础是普通系统论。系统论的主要思想是:?系统是由相互联系的要素构成的。系统的各个组成部分既是独立存在的，又是相互关联的、相互依存的。?系统的整体性。系统的各组成部分不是可以分离的简单集聚，而是按一定规律、一定方式组成的整体。?系统的等级性。每一个系统都归属于一个更大的系统，而每个系统内部又存在着组成这一系统的分系统。 l卡斯特等人的系统学说。是以普通系统理论为基础的，包括系统哲学、系统管理和系统分析三个方面。?系统哲学。这是一种基于系统观念的思想方法，强调系统是一种有组织的或综合的整体，强调各个组成部分之间的关系。?系统管理。是一种以系统论为指导的管理方式。认为组织本身是一个以人为主体的人造系统。因此，要把企业作为一个系统进行设计与经营，使企业的各部分、各种资源，按照系统的要求进行组织的运行。?系统分析。这是一种按系统论思想解决问题或决策的方法和技术。主要包括:对一个问题的认识，确定有关变量，分析和综合各种因素，确定最有的解决方法和行动计划。 2、权变管理理论 (1)权变理论产生的背景。 (2)卢桑斯的权变管理学说。基本思路是:先确定有关的环境条件，然后根据权变关系的理论，求得与之相应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标。他提出一个观念性的结构，并用矩阵图来加以表示。这一结构由环境、管理观念与技术、它们两者之间的权变关系等三部分组成。?环境。即指企业所处的外部环境。环境通常为自变量，管理者总是要依据外部环境的特点与变化采取相应的管理手段。这里所说的环境变量，既包括组织的外部环境，也包括组织的内部环境。?管理观念与技术。这是观念结构中的自变量。卢桑斯巴过去的所有管理理论划分为四种学说:过程学说、计量学说、行为学说和系统学说。他主张把这四种学说结合起来，根据不同环境，加以灵活运用。?权变关系。权变关系是指两个或两个以上的变数之间的函数关系。也就是环境变量与管理变量之间存在的函数关系。即:如果环境条件一定，那么就必须采用与之相适应的管理原理、方法和技术，以有效实现企业目标。 分析内容:1、对同一组织，要保证目标的实现，你更倾向选择那一派理论, 2、为什么说——管理就是决策, 3、管理需要规范，更需要灵活和实事求是。对吗, 四、现代管理思想的新发展——三种代表性的理论 进入20世纪80年代以后，管理出现了深刻的变化与全新的格局，管理出现一些全新的发展趋势。 (一)战略管理思想 1、战略管理理论产生的背景。 2、战略管理理论的产生与发展。安索夫(Ansoff)的《公司战略》(1965)一书的问世，开创了战略规划的先河。到1976年，安索夫的《从战略规则到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。他认为，战略管理注重的是动态的管理，是对决策与实施并重的管理。劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969)，系统论述了企业组织与外部环境关系，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存;卡斯特(F•E•Kast)与罗森茨韦克(J•E•Resenzweig)的 《组织与管理——系统权变的观点》(1979)，主张在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。 3、波特与《竞争战略》。迈克尔•波特(M•E•orter)是美国哈佛大学商学院的教授，兼任许都大公司的咨询顾问。1980年，他的著作《竞争战略》，把战略管理的理论推向了顶峰，该书被美国《幸福》杂志标列的全美500家最大企业的经历、咨询顾问及证券分析家们奉为必读的“圣经”。该书的重要贡献:?提出对产业结构和竞争对手进行分析的一般模型，即五种竞争力(新进入者的威胁、替代品威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)分析模型。?提出企业构建竞争优势的三种基本战略。即寻求降低成本的成本领先战略;使产品区别竞争对手的差异化战略;集中优势占领少量市场的集中化战略。?价值链的分析。波特认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动——的集合体。价值链能为顾客生产价值，同时能为企业创造利润。 (二)“学习型组织”理论 1、“学习型组织”理论产生的背景。20世纪90年代以来，知识经济的到来，使信息与知识成为重要的战略资源，相应诞生了学习型组织理论。 “学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得•圣吉在其著作《第五项修炼》中提出来的。彼得•圣吉认为，有两个加速的趋势在加速管理的变革:一是全球一体化的竞争增加了变化的速度;二是组织技术的根本变化促进了管理的变化。传统的组织设计是用来管理以机器为基础的技术;而新的组织却是一指示为基础的，即组织设计的是用来处理思想和信息。从而认为，传统的组织类型已经越来越不适应现代环境发展的要求，现代企业是一个系统，这个系统可以通过不断学习来提高生存和发展的能力。这一理论的提出，受到了全世界管理学界的高度重视，许多现代化大企业，乃至其他组织，包括城市，纷纷采用这一理论，努力建成“学习型企业”、“学习型城市“等”。 2、“学习型组织”的定义及其特点 “学习型组织”主要具有五大特点: (1)精简 (2)扁平化 (3)有弹性 (4)善于不断学习 (5)自主管理 3、“学习型组织”的基本思想。彼得•圣吉在《第五项修炼》中明确指出:“九十年代最成功的企业将会是‘学习性组织’，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”他认为“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。” 学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图。 学习型组织，是更适合人性的组织模式。这种组织由一些学习团队组成，有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，从而，保持长久的竞争优势。 彼得•圣吉提出的五项修炼是: (1)追求自我超越。 (2)改善心智模式。 (3)建立共同远景目标。 (4)开展团队学习。 (5)锻炼系统思考能力。这是整个五项修炼的基石。他提出系统思考是“看见 整体”的一项修炼。 讨论内容:传统的组织设计与新的组织设计的主要差别。 (三)企业再造理论 1、企业再造理论产生的背景。进入20世纪七八十年代，市场竞争日趋激烈，企业面临严重的挑战;知识经济的到来与信息革命使企业原有组织模式受到巨大冲击。面对这些挑战与压力，企业只有在更高层次上进行根本性的改革与创新，才能真正增强企业自身的竞争力，走出低谷。1993年，企业再造理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克尔•哈默(M•Hammer)博士与詹姆斯•昌佩(J•Champy) 合著了《再造企业——管理革命的宣言书》一书，正式提出了企业再造理论。1995年，昌佩又出版了《再造管理》。哈默与昌佩提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，企业再造的思潮迅速在美国兴起，并快速传到日本、欧洲，乃至全世界。 2、企业再造的基本含义。企业再造，按照哈默与昌佩所下的定义，是指“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程(business process)作根本的重新思考与彻底翻新”。这也就是为适应新的世界竞争环境，企业必须抛弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。 3、企业再造的指导思想、原则和基本策略 (1)以顾客为中心 (2)以员工为中心 (3)以效率和效益为中心 根据上述原则，企业再造的基本策略是: (1)将几道工序合并 2)将完成几道工序的人员组合成小组或团队来共同工作,重新构造新流程 ( (3)将连续和平行式流程改为同步工程 4、企业再造流程的过程。企业再造流程的过程大致分为四个阶段: (1)诊断原有流程 (2)选择需要再造的流程。 (3)了解准备再造的流程。 (4)重新设计企业流程。 【复习思考题】 ,、基于互联网的练习:利用互联网找出五个对古典管理理论发展作出过生要贡献的个人和事件，如弗雷德里克(W(泰罗、吉尔布雷思夫妇、马克斯•韦伯同亨利•法约尔等。打印人搜索到的结果并注明使用的网址。 2、科学管理与当今的管理实践有什么关系, 3、描述泰罗对科学管理的贡献。 4、描述法约尔的管理原则并将其与泰罗的科学管理原则进行比较。 5、马克斯•韦伯的行政组织理论对管理实践的贡献是什么, 6、你认为古典管理理论在现代社会中还具有实践价值吗, 7、王东同学在学完本章内容后认为:泰罗和法约尔给了我们一些明确的管理原则，而权变理论却说一切取决于当时的情境，我们一下倒退了七、八十年，从一 套明确的原则又回到一套不明确的和模糊的指导方针上去了。你是否同意这种说法，为什么, 8、除了课本上的理论外，你还接触过其他的当代管理理论吗,如果有，请告诉你的老师和同学。 【实训题】 在老师的带领下，到某一企业了解企业管理的内部制度和实际操作情况，看看体现了哪些管理理论。并试着提出相应的改革措施。 第四部分 决 策 一、决策及分类 (一)决策的涵义与重要性 1、决策的涵义。决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。 管理决策，从广义上讲，包括调查研究、预测、分析研究问题，设计与选择方案，直至付诸实施等一系列活动。 在狭义上，决策仅指对未来行动方案的抉择行为。 2、决策的重要性。决策的重要性主要体现以下两方面:(1)决策是计划职能的核心。履行计划职能，最核心的环节是进行决策。(2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。因为决策失误，必然导致管理与经营行为的失败。 (二)决策的类型 1、按决策的作用范围可分为:(1)战略决策，指有关组织长期发展等重大问题的决策。 (2)战术决策，指有关实现战略目标的方式、途径措施的决策。(3)业务决策，指组织为了提高日常业务活动效率而做出的决策。 2、按决策的时间可分为:(1)中长期决策，一般为3-5年，甚至时间更长。(2)短期决策，一般在1年以内。 3、按照制定决策的层次可分为:(1)高层决策，指组织中最高层管理人员作出的决策。(2)中层决策，指组织内处于高层和基层之间的管理人员所作的决策。(3)基层决策，指基层管理人员所作的决策。 4、按决策的重复程度可分为: (1) 程序化决策，指按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，如签订购销 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 等。 (2) 非程序化决策，指对不经常发生的业务工作和管理工作所作的决策，如新产品开发决策等。 5、按决策的时态，可分为:(1)静态决策，指一次性决策，即对所处理的问题一次性敲定处理办法，如公司决定购买一批商品等;(2)动态决策，指对所要处理的问题进行多期决策，在不断调整中决策，如公司分三期进行投资项目的决策等。 6、按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度可分为: (1) 确定型决策 (2) 风险型决策 (3) 不确定型决策 7、按决策行为划分: (1)个体决策 ? 影响决策过程的个体因素 个人的感知方式，特别是经验 个人的价值观、道德标准、行为准则 ? 个体决策的优缺点 优点:决策速度快;责任明确 缺点:容易出现因循守旧、先入为主等问题 (2)群体决策 ? 影响决策过程的群体因素 特有的群体心理现象:如舆论、从众现象、默契、情绪、士气等 ? 群体决策的优缺点 :可以掌握更多的信息;更多的可选方案;参与决策使参与者更好地了解制优点 定的决策方案，使满意度提高，利于决策的实施。 缺点:决策所用的总时间一般比个人决策要长;过多地依赖群体决策，会限制管理者采取迅速、必要行动的能力;容易出现责任不清的问题。 讨论:"从众现象" 二、决策程序 由于决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但一般都遵循一些基本程序 1、调查与分析 2、设计备选方案 、选择决策方案 3 4、审查与反馈 三、定性决策方法 方法与“软”方法 决策的“硬” 定性决策方法 畅谈会法，又称头脑风暴法; 征询法; 方案前提分析法。 四、定量决策方法 定量决策方法，即决策的硬方法，可以分为静态决策分析法和动态决策分析法。这里主要介绍静态决策分析法。 1、确定型决策方法 (1)盈亏平衡分析的基本模型。它是研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时的产量或收入决策问题。这个不盈也不亏的平衡点即为盈亏平衡点。显然，生产量低于这个产量时，则发生亏损;超过这个产量时，则获得盈利。如图4.2所示，随着产量的增加，总成本与销售额随之增加，当到达平衡点A时，总成本等于销售额(即总收入)，此时不盈利也不亏损，正对应此点的产量口即为平衡点产量;销售额只即为平衡点销售额。同时，以A点为分界，形成亏损与盈利两个区域。此模型中的总成本是由固定成本和变动成本构成的。按照是以平衡产量Q还是以平衡点销售额R作为分析依据，可将盈亏平衡分析法划分为盈亏平衡点产量(销量)法和盈亏平衡点销售额法。 成本•销售额 销售额 总成本 平衡点 盈利 R A 总固定成本 亏损 0 Q 产量(销量) (2)盈亏平衡点产量(销量)法。即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为: 式中:Q为盈亏平衡点产量(销量); C为总固定成本; P为产品价格; V为单位变动成本。 当要获得一定的目标利润时，其公式为: 式中:B为预期的目标利润额; Q为实现目标利润B时的产量或销量。 例:某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元;单位产品变动成本为10元;产品销价为15元。 求:(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少? (2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少? 解:(1) 40 000(件) 即当生产量为40000件时，处于盈亏平衡点上。 (2) 44 000(件) 即当生产量为44000件时，企业可获利20000元。 2、风险决策方法 在风险型决策中，决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。风险型决策常用的方法是决策树分析法。 决策树法的涵义 指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。下面结合实例介绍这一方法的运用。 例:某公司计划未来3年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是畅销为0.2;一般为0.5;滞销为0.3。现提出大、中、小三种批量的生产方案，求得最大经济效益的方案。 (详细内容见书) 决策树分析法的基本步骤 (1)从左向右画出决策树图形。首先从左端决策点出发，按备选方案引出相应的方案枝(用“—”表示)，每条方案枝上注明所代表的方案;然后，每条方案枝到达一个方案结点(用“?”表示)，再由各方案结点引出各个状态枝(也称作概率枝，用“—”表示)，并在每个状态枝上注明状态内容及其概率;最后，在状态枝末端(用“?”表示)注明不同状态下的损益值。决策树完成后，再在下面注明时间长度。如图4.3所示。 (2)计算各种状态下的期望值。根据表4.1数据资料计算如下: 表4.1 各方案损益值表 单位:万元 自然状态 损益值 方案 需求量 较高 需求量 一般 需求量 较低 需求量 很低 A方案 70 50 30 20 B方案 100 80 20 -20 C方案 85 60 25 5 图4.3 决策树图 大批量生产期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10) ×0.3】×3=60(万元) 中批量生产期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元) 小批量生产期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元) (3)选择最佳方案。 不确定型决策方法 不确定型决策是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便产生不同的评选标准，因而形成了多种具体的决策方法。 例:某公司计划生产一种新产品。该产品在市场上的需求量有四种可能:需求量较高、需求量一般、需求量较低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无法预测。现有三种方案:A方案是自己动手，改造原有设备;B方案是全部更新，购进新设备;C方案是购进关键设备，其余自己制造。该产品计划生产5年。据测算，各个方案在各种自然状态下5年内的预期损益见表3.2。(答案详见教材) ?乐观法(大中取大法)。这种方法决策是建立在决策者对未来形势估计非常乐观的基础之上的，即认为极有可能出现最好的自然状态，于是争取好中取好。具体方法是:先从每个方案中选择一个最大的收益值，即A方案70万元，B方案100万元，C方案85万元;然后，再从这些方案的最大收益中选择一个最大值，即B方案的100万元作为决策方案，如表3.3所示。 ?悲观法(小中取大法)。这种方法决策是建立在决策者对未来形势估计非常悲观 的基础上的，故从最坏的结果中选最好的。其具体方法是:先从每个方案中选择一个最小的收益值，即A方案20元;B方案-20元，C方案5万元;然后，从这些最小收益值中选取数值最大的方案(A方案20万元)作为决策方案。 ?平均法(等概率法)。这种方法决策是将未来不明的自然状态出现的可能完全等同地加以看待，因此，没各种自然状态出现的概率都相同，从而将其转化成风险型决策。 ?后悔值法(大中取小法)。这种方法的基本思想是如何使选定决策方案后可能出现的后悔达到最小，即蒙受的损失最小。各种自然状态下的最大收益值与实际采用方案的收益值之间的差额，叫做后悔值。这种决策方法的步骤是:先从各种自然状态下找出最大收益值;再用各个方案的收益值去减最大收益值，求得后悔值;然后，从各个方案后悔值中找出最大后悔值，并从中选择最大后悔值最小的方案为决策方案。如表4.1所示，三个方案最大后悔值分别为30、40、20。因为C方案的最大后悔值最小(20)，故选中该方案。 上述四种方法，在实际中往往是同时运用。并将用四种方法决策被选中次数最多的方案作为决策方案。 第五部分 计 划 一、计划的性质与意义 (一)计划的定义与内容 1、计划的定义。计划是组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在未来一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。 计划有广义和狭义之分，广义的计划包括预测、决策和具体计划;狭义的计划仅指具体计划。 : 5W2H What:做什么，计划的内容、要求和重点。 Why:为什么做，计划的理由和意义。 Who:谁去做，计划的人员安排。 Were:何地做，计划实施的地点、场所。 When:何时做，计划活动的开始时间、进度安排和完成时间。 How:如何做，实施计划的手段。 2、计划的内容 (1)确定组织目标。 (2)制定战略 (3)制定各层次的具体计划体系 (二)计划的作用 (1)为组织成员指明方向，协调组织活动。 (2)预测未来，减少变化的冲击。 (3)减少重叠和浪费性的活动。 (4)设立目标和标准以利于控制。 二、计划的类型与表现形式 (一)计划的类型 1、按计划的期限划分:短期计划、中期计划和长期计划。 2、按计划的广度划分:战略计划和战术计划。 3、按计划的明确性程度划分:指导性计划和具体计划。 4、按制定计划的组织层次划分:高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。 5、按组织的职能业务划分:生产计划、营销计划、财务计划和人事计划等。 (二)计划的表现形式 1、使命 2、目标 3、战略 4、政策 5、程序 6、规则 7、方案 8、预算 三、计划的权变因素和应急计划 (一)计划的权变因素 1、组织的层次 2、组织的发展阶段 3、环境的不确定性程度 4、来来承诺的期限 (二)应急计划 四、计划编制的流程和方法 (一)计划编制的流程 1、估量机会:估量机会是在实际的计划工作开始之前就着手进行的，是对将来可能出现的机会加以估计，并在清楚全面地了解这些机会的基础上，进行初步的探讨。 、确定目标:目标是存在的依据，在确定目标的过程中，要说明基本方针和达2 到的目标是什么，要告诉人们战略、政策、程序、规划和预算的任务，要指出工作的重点。 3、确定前提条件:确定前提条件，就是要对组织未来的内外部环境和所具备的条件进行分析和预测，弄清计划执行过程中可能存在的有利条件和不利条件。 4、确定备选方案:方案不是越多越好，计划工作者往往要通过数学方法和计算机来择优，排除希望最小的方案。 5、评价备选方案:评价备选方案就是要根据计划目标和前提来权衡各种因素，比较各个方案的优点和缺点，对各个方案进行评价。 6、选择方案:选择可行方案就是选择行为过程，正式通过方案。 7、制定派生计划:派生计划就是总计划下的分计划。 8、编制预算:编制预算，使计划数字化，即将选定的方案用数字更加具体地表现出来。 (二)计划编制方法 1、滚动计划法 2、运筹学方法 3、网络计划技术 网络计划技术包括以网络为基础制定计划的各种方法，如关键路线法(LPM)、计划评审技术(PERT)和组合网络法(NT)等。 第六部分 组织设计 一、组织的定义与类型 (一)组织的定义 巴纳德将组织定义为“有意识地加以协调的两个或两个以上的人活动或力量的 协作系统”。一些学者将组织区分为有形和无形，即组织机构与组织活动。在这 里，主要是指组织结构，包括以下涵义: (1)组织是一个实体。 (2)组织有确定的目标。 (3)组织有精心设计的结构。 (4)组织与外部环境相联系。 (二)组织的类型 1、按组织的形成方式分为:正式组织与非正式组织 2、实体组织与虚拟组织 3、机械式组织与有机式组织 二、组织设计的任务与原则 (一)组织设计的任务 1、职务设计与分析 2、部门划分 3、结构的形成 (二)组织设计的原则 、因事设职与因人设职相结合的原则 1 2、权责对等的原则 3、命令统一的原则 三、组织设计的相关因素 组织设计受到许多因素影响，最主要的有以下几种: (一)战略因素 (二)规模因素 1、创业阶段 2、职能发展阶段 3、分权阶段 4、参谋激增阶段 5、再集权阶段 (三)技术因素 技术尤其是信息技术对组织的影响，主要表现在: 1、组织结构方面，由非信息化组织向信息化组织转化 2、在组织性质方面，由单一的实体组织转型为实体组织与虚拟组织的共存 (四)环境因素 1、对职务和部门设计的影响 2、对各部门关系的影响 3、对组织结构总体特征的影响 四、部门化 (一)职能部门化 (二)产品部门化 (三)区域部门化 五、管理幅度与管理层次 (一)管理幅度与管理层次的含义及其关系 1、管理幅度。管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。一个管理者的管理幅度是有一定限制的。管理幅度过小，会造成资源的浪费;而管理幅度过大，又难以实现有效的控制。 决定管理幅度的主要因素有:?管理工作的性质与难度;?管理者的素质与管理能力;?被管理者的素质与工作能力;?工作条件与工作环境。 古典学者主张窄小的跨度，通常不超过6人，以便对下属保持紧密控制。 2、管理层次。管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。管理层次的产生是由管理幅度的有限性引起的。正是由于有效管理幅度的限制，才必须通过增加管理层次来实现对组织的控制。 组织层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比。组织规模越大，包括的成员越多，则组织层次越多;反之，组织层次越少。在组织规模既定的条件下，与管理幅度成反比。管理幅度越大，组织层次越少;反之，亦然。 3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。对于一个人员规模既定的组织，管理者有较大的管理幅度，意味着可以有较少的管理层次;而管理者的管理幅度较小时，则意味着该组织有较多的管理层次。 举例说明 1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师Tom Peters早在几年前就预见到这一结果。他说:“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地放映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的趋势。 (二)管理幅度、组织层次与组织结构的基本形态 、扁平结构。扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的1 一种组织结构形态。 2、锥型结构。锥型结构是管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金宇塔形态。 (三)管理幅度的影响因素 在某一特定的情况下，管理幅度多大合适呢?这主要取决于以下几个因素: 1、管理者的能力 管理者的综合能力、理解能力、表达能力强，就可以迅速地把控问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确理解，从而缩短与每一位下属接触所需的时间，管理幅度就可以大—些，反之则小。 2、下属的成熟程度 下级具有符合要求的能力，训练有素，则无需管理者事事指点，从而减少向上司请示的频率，管理者的管理幅度就可加大，反之则小。 3、工作的标准化程度 若下属的工作基本类同，指导就方便;若下属的工作性质差异很大，就需要个别指导，管理幅度就小。 4、工作条件 助手的配备情况、信息手段的配备情况等都会影响到管理者从事管理工作所需的时间，若配备有助手、信息手段先进、工作地点相近，则管理幅度可大些。 5、工作环境 组织环境稳定与否会影响组织活动的内容和政策的调整频率与幅度。 六、权力的分配 (一)直线权力、参谋权力和职能权力 (二)集权与分权 (1)决策的重要性 (2)组织的规模 (3)控制技术的发展程度 (4)人才的素质 (5)组织成长 (6)环境的影响 (三)组织授权 七、组织的基本结构 (一)直线制组织结构 特点:各种职能垂直逐层排列，不进行专业分工。 优点和缺点:层次简单，指挥统一，责权明确，但权力过于集中。 图6.1直线制组织结构形式 (二)职能制组织结构 特点:按职能分工。 优点:合理反映企业的职能，符合专业化原则，简化了训练，加强了高级主管的 控制。即专业化管理。 缺点:只有高层对利润负责，管理人员发展受限制，各职能间缺乏协调，部门间 相互牵制。即本位主义。 图6.2 职能制 (三)直线职能制组织结构 特点:以直线制为基础，设置职能部门从事专业管理，职能部门不对下属下达指 示，只起业务指导作用。 图6.3直线——职能制组织结构形式 优点:统一指挥，职能管理专业化。 缺点:职能部门权限划分困难，职能部门横向联系差。 (四)事业部制组织结构 特点:在公司统一领导下，按产品(在多种经营的大企业)、地区(规模较大或业务分布较广的企业)或市场划分为相对独立的经营单位。在集中领导下实行分权管理。即集中政策，分散管理。 图6.4事业部制组织结构形式 优点:让基层管理人员负责，有利于调动基层管理人员的积极性，有利于训练全能经理，注重当市场问题，提供当地化产品和服务，提高了企业的适应性。 缺点:本位主义，难以协调和控制，机构重叠，管理人员浪费，需要较多的全能经理。 (五)矩阵制组织结构 特点:在职能制的基础上，增加一个横向的领导系统，成纵向的“指挥----职能”，横向的“指挥----目标”的领导关系。矩阵中的人员在业务上服从横向领导， 图6.5矩阵制制组织结构形式 纵向行政隶属关系。横向是临时性的。 优点:加强了纵横协调关系，可以同时完成多项任务，增加了组织的适应性，便于集中有关专业人员攻关。 缺点:领导上的双重性，易造成多头领导，责任不清。 学生讨论: 就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象 【复习思考题】 1.什么是组织,从事组织工作应遵循哪些原则, 2.“员工喜欢在扁平的、分权的组织中工作”，你认为是这样的吗,为什么, 3.事业部组织结构形式最突出的特点是什么,有何优缺点, 4.如果你是企业的领导者，你会重视企业文化的建设吗,为什么, 5.如何理解现代企业中提倡的“团队精神”, 6.“一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于他或她所处的组织层次”，请对此进行解释。 【实训题】 请分组模拟创办一家公司，结合所学组织结构内容，构建公司组织框架，并制定 组织目标和相关行动方案。结束后，对比、讨论各自优劣。 【案例分析6.1】 王厂长的等级链 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂 长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。 上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我做出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 5,6个人。我现在多了一点，有9个人(4个副厂长，两个顾问，3个科长)。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。 请同学们思考: 1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么,在实践上是否可行, 2.你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”,你赞成吗, 3.王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。 【案例6.2】 巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 "戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述:"我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢,我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。 "昨天早上7:45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊(医院的主任护士)给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯(黛安娜的直接主管，基层护士监督员)走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生(外科主任)从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么,她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了～我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗," 讨论: 1、 这家医院的组织结构是怎样的, 2、 有人越权行事了吗, 3、 这个案例中，我发现了什么问题, 第七章 人力资源管理 一、学习目的与要求 通过本章学习，要求学员掌握人力资源、人力资源管理的概念，理解人力资源和人力资源管理的特点，了解人力资源与人力资源管理的意义，掌握人力资源管理的内容，初步掌握人力资源战略及规划的任务及技术。 二、主要内容 1、人力资源的概念:人力资源是人类进行生产或提供服务的现在和潜在的活力、技能及知识的总称。 2、人力资源的特点:主导性、社会性、主动性、自控性、成长性 3、人力资源的地位与作用:人力资源在社会经济发展中起决定作用，处于首位资源的地位。 4、人力资源管理的概念:是通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体;保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性;控制他们的工作绩效并做相应的调整;尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现这样的活动、职能、责任和过程。 5、人力资源管理的特点:人与事的配合、人与人的合作、人与组织的融合、以人为本 6、人力资源管理的基本功能:对于人力资源的获取与选聘、配置与整合、保持与激励、调整与控制、培训与开发。 7、人力资源管理的主要内容: (1)岗位分析与评价 (2)人员选聘 (3)绩效考评 (4)薪酬设计 (5)人员激励 (6)人员开发与培训 8、人力资源战略及规划 第八章 组织变革 一、学习目的与要求 通过本章学习，要求学员了解组织变革理论，理解组织变革的过程，掌握进行组织诊断的内容与方法，深刻认识组织变革和组织发展的阻力，并掌握克服这些阻力的方法，深刻理解组织变革与组织发展的关系。 二、主要内容 1、组织变革的理论:组织的动态平衡理论、变革动力、变革阻力及克服阻力的方法。 2、组织变革的过程:三步骤、六步骤、七步骤 3、组织变革的实施: (1)设置组织变革的目标 (2)进行组织诊断 (3)明确组织变革的内容 (4)注意创造变革的条件，并避免变革走向误区 4、组织发展的概念:通过长期的努力来改进和更新组织的过程。 5、组织发展的阻力及克服阻力的方法 第九章 领 导 【学习目标】 A. 知识点: 1、了解领导的含义、作用 2、了解领导者素质及领导集体构成 3、理解领导的影响力构成因素、领导的类型 4、掌握相关领导理论 B. 技能点: 1、培养提高自身权威和有效运用权力的能力 2、培养有效指挥的能力 3、初步具有判别与运用领导理论的能力 【教学重点】 1、领导的实质 2、人性假设理论 、管理方格理论 3 【教学难点】 1、人性假设理论的应用 2、管理方格理论的应用 【教学建议】 本章的重点是领导的影响力构成，难点是领导理论。可采取讲授与课堂讨论、案例分析、测试等方法进行教学。 【趣味阅读】 鹦 鹉一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着:此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标着:此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢,两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。突然他发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来:这只鹦鹉是不是会说八门语言,店主说:不。这人奇怪了:那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢,店主回答:因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉为老板。 管理启示:真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。 【教学要点】 一、领导的定义与作用 (一)领导的定义 1、领导的定义:是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。 这个定义包含三方面内容:(1)领导是影响、作用下属的过程，有受其领导的下属人员;(2)领导行为包括指挥、带领和激励等活动，这些都是能够影响下属行为的活动;(3)领导的目的是有效实现组织目标。 2、领导的实质 领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导 的基础是下属的追随与服从 3、领导手段 指挥;激励;沟通 此外，管理者经常进行各种协调工作;领导也是一种服务，即为下级出主意，进 行指导，创造条件等。这些工作形式与上述三种领导手段有一定程度的交叉，所 以，这里主要研究指挥、激励和沟通这三种基本领导手段。 (二)领导的作用 1、保持信息交流(协调)。 2、促成个人提供必要的努力(激励)。 3、提出和制定目标(指挥)。 二、领导的内容 (一)塑造组织文化 1、组织文化的定义和特征 组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵 循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。 特征: (1)组织文化的核心是组织价值观。 (2)组织文化的中心是以人为主体的人本文化。 3)组织文化的管理方式是以软性管理为主。 ( (4)组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。 2、组织文化的功能 (1)导向功能 (2)约束功能 (3)凝聚功能 (4)激励功能 (5)辐射功能 (二)制定战略规划，推进组织长远发展 1、结构学派 2、能力学派 3、资源学派 (三)构造组织核心能力，保持竞争优势 1、核心能力的形成 2、核心能力的运用 3、核心能力的巩固 4、核心能力的创新 (四)进行管理创新，提高效率 1、提出一种新经营思路并加以有效实施 2、创设一个新的组织机构并使之有效运转 3、提出一个新的管理方式方法 4、设计一种新的管理模式 5、进行一项制度创新 (五)率领员工达成组织目标 三、领导方式与领导理论 (一)领导方式的基本类型 领导方式大体上有三种类型:专权型领导、民主型领导和放任型领导。 所谓专权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 所谓民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。 所谓放任型领导，是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。 领导方式的这三种基本类型各具特色、也各适用于不同的环境。领导者要根据所处的管理层次、所担负的工作的性质以及下属的特点，在不同时空处理不同问题时针对不同下属，选择合适的领导方式。 (二)特性理论 特性理论主要是通过研究领导者的各种个性特征，来预测具有怎样性格特征的人才能成为有效的领导者。 领导者有6项特性不同于非领导者，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。 (三)领导方式连续统一体理论 美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡型式。根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统—体理论”。图7.1概括描述了他们这种理论的基本内容和观点。 9.1 领导方式连续统一体理论 (四)管理方格理论 管理方格理论是由布莱克和穆顿在1964年提出的。他们认为，领导者在对生产(工作)关心与对人关心之间存在着多种复杂的领导方式，因此，用两维坐标图来加以表示。以横坐标代表领导者对生产的关心;以纵坐标代表领导者对人的关心。各划分九个格，反映关心的程度。这样形成81种组合，代表各种各样的领导方式。如图所示。 管理方格中有五种典型的领导方式，试简要分析如下: ?1.1:放任式管理。领导者既不关心生产，也不关心人。是一种不 ?9.1:任务式管理。领导者高度关心生产任务，而不关心员工。这种方式有利于短期内生产任务的完成，但容易引起员工的反感，于长期管理不利。 ?1.9:俱乐部式的管理。领导者不关心生产任务，而只关心人，热衷于融洽的人际关系。这不利于生产任务的完成。 ?9.9:团队式的管理。领导者既关心生产，又关心人，是一种最理想的状态。但是，在现实中是很难做到的。 ?5.5:中间道路式管理。即领导者对生产的关心与对人的关心都处于一个中等的水平上。在现实中相当一部分领导者都属于这一类。 一个领导者较为理性的选择是:在不低于5.5的水平上，根据生产任务与环境等情况，在一定时期内，在关心生产与关心人之间作适当的倾斜，实行一种动态的平衡;并努力向9.9靠拢。 学生讨论:什么样的领导方式最为普遍使用，才能达到最有效的领导效果。 5.5 . 图 9.2 管理方格 (五)权变理论 权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物，即: 具体地说，领导方式是领导者特征、追随者的特征和环境的函数。 在上式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。 领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。如果一个领导者决断力很强，并且信奉x理论，他很可能采取专制型的领导方式。 追随者的特征主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。如果一个追随者的独立性较强，工作水平较高，那么采取民主型或放任型的领导方式比较适合。 环境主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等等。工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等，都对领导方式产生了强烈的影响。 权变理论主要有四种模型:菲德勒的权变模型、赫塞和布兰查德的情景理论、路径-目标理论和领导者-参与模型。 四、领导艺术 领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于他们的领导艺术。 【案例9.1】 看球赛引起的风波 东风机械厂发生了这样一件事。金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主法去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说:“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且„„”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说:“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。” 谁知，就在宣布“禁令”的那个星期的周末晚上，车间主弟去查岗时又发现，上二班的10名青年中竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问当班的班长是怎么回事，班长无可奈何地从工作眼根袋中掏出三张病假条和三张调休条，说:，“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着，班长瞅了瞅了愁大口大口吸烟的车间主任，然后朝围上来的工人挤了挤眼儿，凑到主任身边讨了根烟，边吸边劝道:“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗,上个星扭的二班，据我了解，他们为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不„„”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去。剩下在场的IO几个人，你看看我，我看看你，都在议论着这回该有好戏看了。 请思考如何处理这件事。在学完有关管理论后，将进行案例分析。在课下要做好准备。 【自我评估】 测试你的领导作风 请阅读下列各个句子，对于(a)句最能形容你时，请打[o];对于(b)句若对你来说，最不正确时，请打[o]。请你务必祥答，以便求得更正确的积分。 1、(a)你是个大多数人都会向你求助的人。 (b)你很激进，而且最注意自已的利益。 2、(a)你很能干，且比大多数人更能激发他人。 (b)你会努力去争取一项职位，因为你可以对大多数人和所有的财务，掌握更大的职权。 3、(a)你会试着努力去影响所有事件的结果。 (b)你会急着降低所有达成目标的障碍。 4、(a)很少人象你那么地有自信。 (b)你想取得世上有关你想要的任何东西时，你不会有疑惧。 5、(a)你有能力激发他人去跟随你的领导。 (b)你喜欢有人依你的命令行动;若必要的话，你不反对使用威胁的手段。 6、(a)你会尽力去影响所有事件的结果。 (b)你会做全部重要的决策，并期望别人去实现它。 7、(a)你有吸引人的特殊魅力。(b)你喜欢处理必须面对的各种情况。 8、(a)你会喜欢面对公司的管理人，咨询复杂问题。 (b)你会喜欢计划、指挥、和控制一个部门的人员，以确保最佳的福利。 9、(a)你会与企业群体和公司咨询，已改进效率。 (b)你对他人的生活和财务，会作决策。 10、(a)你会干涉官僚的推拖拉作风，并施压以改善其绩效。 (b)你会在金钱和福利重于人情利益的地方工作。 11、(a)你每天在太阳生起前，就开始了一天的工作:一直到夜晚六点整。 (b)为了达成所建立的目标，你会定期而权宜地解雇无生产力的员工。 12、(a)你会对他人的工作绩效负责，也就是说，你会判断他们的绩效，而不是你们的绩效。 (b)为求成功，你有废寝忘食的习性。 13、(a)你是一位真正自我开创的人，对所做的每件事充满着热忱。 (b)无论做什么，你都会做的比别人好。 、(a)无论做什么，你都会努力求最好、最高、和第一。 14 (b)你具有驱动力、积极性人格和奋斗精神，并能坚定地求得有价值的任何事情。 15、(a)你总是参与各项竞争活动，包括运动，并因有突出的表现而获得多项奖牌。 (b)赢取和成功对你来说，比参与的享受更感重要。 16、(a)假如你能及时有所收获，你会更加坚持。 (b)你对所从事的事物，会很快就厌倦。 17、(a)本质上，你都依内在驱动力而行事，并以实现从未做过的事为使 (b)作为一个自我要求的完美主义者，你常强迫自己有限地去实现理想。 18、(a)你实际上的目标感和方向感，远大于自己的设想。 (b)追求工作上的成功，对你来说，时最重要的。 19、(a)你会喜欢需要努力和快速决策的职位。 (b)你是坚守利润、成长、和扩展概念的。 、(a)在工作上，你比较喜欢独立和自由，远甚于高薪和职位安全。 20 (b)你是安于控制、权威、和强烈影响的职位上的。 21、(a)你坚信凡是对自身本份内的事，最能冒险的人，赢得到金钱上的最大报偿。 (b)有少数人判断你应比你本身更有自信些。 22、(a)你被公认为是有勇气的、生气蓬勃的、和乐观主义者。 (b)作为一个有志向的人，你能很快地把握住机会。 23、(a)你善于赞美他人，而且若是合宜的，你会准备加以信赖。 (b)你喜欢他人，但对他们以正确的方法行事之能力，很少有信心。 24、(a)你通常宁可给人不明确的利益，也不愿与他人公开争辩。 (b)当你面对着[说出那像什么时]，你的作风是间接的。 25、(a)假如他人偏离正道，由于你是正直的，故你仍会无情地纠正地。 (b)你实在强调适者生存的环境中长大的，故常自我设限。 你的得分:计算一下你圈(a)的数目，然后乘以四，就是你领导特质的百分比。同样地，(b)所得的分数，就是你管理特质的百分比。 领导人(a的总数)*4= % 管理者(b的总数)*4= % 附录:【角色扮演】 哪种领导类型最有效 ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 一、安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。 据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 二、鲍勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25,的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。 三、查里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。 查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。 他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。 讨论: 1、 你认为这三个部门经理各采取什么领导方式,这些模式都是建立在什么假设的基础上的,试预测这些模式各将产生什么结果, 2、 是否每一种领导方式在特定的环境下都有效,为什么, 【复习思考题】 1、领导的含义和作用是什么, 2、构成领导影响力的主要因素有哪些方面, 3、领导行为四分图和管理方格理论的含义是什么, 4、 领导的权变理论的要点是什么, 5、 领导的生命周期理论的含义是什么, 6、途径——目标理论主要内容是什么, 7、你是否认为大多数领导者在实践中都运用权变观点来提高领导力,请分析。 8、领导者应具备哪些素质,领导集体构成应注意什么, 【实训题】 在班级内随机抽取5人，阅读伟人或企业家传记，总结他们的领导风格与特点，进行交流。 第十章 激励与沟通 【学习目标】 A.知识点: 1、了解激励含义、过程、作用等问题 2、理解激励的基本理论 3、了解沟通的含义 、理解沟通中存在障碍对有效沟通的影响 4 5、掌握激励的原则与方法 6、掌握沟通的类别、沟通的基本技术与方法 B.技能点: 1、培养激励员工的能力 2、培养人际交往与沟通、倾听的能力 【教学建议】 本章的重点是激励理论和激励的原则、方法，难点是有效沟通的实现。可采取讲授、讨论、情景模拟、采访等方式展开教学。着重培养学生实际的激励与沟通能力。 【趣味阅读】 渔夫、蛇和青蛙 一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过:蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前„„ 管理启示:激励是什么,激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好。 金人 曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金碧辉煌的，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人同时出了一道题目:这三个金人哪个最有价值,皇帝想了许多办法，请珠宝匠检查、称重量、看做工，都是一模一样的。怎么办,使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会说连这点小事都不懂吧,最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝便将使者请到大殿上，老臣胸有成竹地拿出三根稻 草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草则从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。于是，老臣说:第三个金人最有价值～使者默默无言，答案正确。 管理启示:最有价值的人，不一定就是最能说的人。老天给我们每个人两只耳朵一张嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，是沟通最重要的技巧之一。 【教学要点】 一、激励的含义 激励是指激发人的行动动机的心理过程，是一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过程。(1)激励是一个过程。(2)激励过程受内外因素的制约。(3)激励具有时效性。 二、激励的过程 激励是一个非常复杂的过程，它从个人的需要出发，引起欲望并使内心紧张(未得到满足的欲求)，然后引起实现目标的行为，最后在通过努力后使欲望达到满足。 三、激励的作用 1.通过激励可以提高知名度，吸引人才 2.通过激励可以提高人们工作的主动性、积极性和创造性 3.通过激励可以激发人们的热情和兴趣 四、激励理论 1.需要层次论 (1)需要的层次 需要从低级到高级划分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要与自我实现的需要。 (2)需要层次论的基本点 人是有需要的动物?一个层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展?多数? 人的需要结构是很复杂的?各层次的需要相互依赖、相互重叠?人的需要有轻重 ?满足较低层次的需要途径少，而满足较高层次的需要途径多?五种需要不可能完全满足，越到上层，满足程度越小?需要有高级低级之分。 (3)需要层次在企业中的应用 2.双因素论 (1)激励因素和保健因素 (2)双因素论的两个基本点 ?满意与不满意。?内在激励与外在激励。 3.期望理论 弗鲁姆认为，激励是个人寄托于一个目标的预期价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。用公式表示为: M=V•E 其中，M——激励力。表示个人对某项活动的积极性程度，希望达到活动目标的欲望程度。 V——效价。即活动结果对个人的价值大小。 E——期望值。即个人对实现这一结果的可能性的判断。 4.公平理论 公平理论表明公平与否是源于个人的感觉。人们在心理上通常会低估他人的工作成绩，高估别人的得益，由于感觉上的错误，就会产生心理不平衡。 5.强化理论 该理论认为人的行为是其后果的函数。如果这种后果对他有利，则这种行为就会重复出现;若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理要采取各种强化方式，以使员工的行为符合组织目标。 根据强化的性质和目的，强化可以分为四类:正强化、负强化、惩罚、自然消退。 6.挫折理论 挫折理论专门研究人们遇到挫折后会有一些什么行为反应，管理人员应如何针对员工的挫折采取相应措施以及如何引导员工走出挫折的阴影，积极努力地对待工作。 五、激励的原则与方法 1.激励原则 (1)组织目标与个人目标相结合的原则 (2)物质激励与精神激励相结合的原则 (3)外在激励与内在激励相结合的原则 (4)正强化与负强化相结合的原则 (5)按需激励的原则 (6)客观公正的原则 2.激励方法 (1)物质利益激励法。 (2)目标激励方法 (3)榜样激励 (4)内在激励法 (5)形象与荣誉激励法 (6)信任关怀激励法 (7)兴趣激励法 六、沟通及其过程 1.沟通的基本概念 沟通是指信息从发送者到接受者的传递和理解的过程。沟通有以下三个方面的含义:(1)沟通是双方的行为，必须有信息的发送者和接送者。(2)沟通是一个传递和理解的过程。(3)要有信息内容，并且这种信息内容不像有形物品一样由发送者直接传递给接受者。 2.沟通的重要性 (1)实现组织目标的重要手段。 (2)沟通使管理决策更加合理有效。 (3)沟通成为企业中各个部门、各成员之间密切配合与协调的重要途径。 (4)沟通是管理人员激励下属，影响和改变别人的态度和行为，实现领导职能的基本途径。 (5)沟通也是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。 3.沟通的过程 沟通是信息从发送者到接受者的传递和理解的过程。 沟通应包括以下要素: (1)发送者需要向接受者传送信息 (2)发送者需将信息做成接受者能够理解的一系列符号 (3)将上述符号传递给接受者 (4)接受者接受这些信息 (5)接受者破译、理解信息的内容 (6)接受者执行理解后的信息内容 (7)通过反馈完成双向沟通，从而了解信息是否被准确无误的接受 七、沟通的类别 1、按照方法划分，沟通可划分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介 沟通等 2、按照组织系统划分，沟通可分为正式沟通和非正式沟通 3、按照信息传递的方向划分，沟通可分为下行、上行、平行和斜向沟通 4、按照是否进行反馈，沟通可分为单向沟通和双向沟通 八、沟通障碍 1、发送者的障碍 (1)表达能力不佳 (2)信息传送不全 (3)信息传递不及时或不适时 (4)知识经验的局限 (5)对信息的过滤。 2、接受者的障碍 (1)信息译码不准确 (2)对信息的筛选 3)对信息的承受力 ( (4)心理上的障碍 (5)过早地评价 (6)情绪。 3、沟通通道的障碍 (1)选择沟通媒介不当 (2)几种媒介相互冲突 (3)沟通渠道过长 (4)外部干扰。 4、沟通障碍在日常管理中的表现 (1)距离 (2)曲解 (3)语义 (4)缺乏信任 (5)不可接近性 (6)职责不明确 (7)个性不相容 (8)拒绝倾听 (9)没有利用恰当的媒介 (10)沟通缺口 (11)方向迷失 (12)负载过重。 九、改善沟通的技术和方法 1、有效沟通的先决条件 (1)有效沟通的原则 ?确立问题 ?征求意见 ?双线沟通 ?强调激励 (2)有效沟通的先决条件 ?在自上而下方面 ?在自下而上方面 ?在平行沟通与斜向沟通方面 2.实现有效沟通的方法 (1)强调有效沟通的重要性 (2)提高人际沟通技能 改进沟通态度 ? ?提高自己的语言表达能力 ?培养倾听的艺术 (3)构建合理的沟通渠道 (4)采用恰当的沟通方式 (5)改进组织沟通的各种技术 【复习思考题】 1. 判断: (1)公平理论表明公平与否源于个人感觉。因此，会产生一些感觉错误。( ) (2)正强化和负强化的使用有着同等地位。( ) (3)榜样激励方法是最主要的激励方法。( ) (4)非正式沟通体现了信息的自由的交流。( ) (5)倾听可以掩盖自身的弱点。( ) 2.简述激励的过程。 3.结合实际，谈谈沟通的重要性。 4.对应每一沟通的类别，举例分析。 5.你能发现自己及周围人中存在的沟通障碍吗,列出表格并提出解决思路。 6.列出你认为最重要的十大沟通技巧。并在班级中交流。 7.在某个管理培训班的课间，有两位老总在进行交谈。 王总:“刚才听老师讲激励，很受启发。” 李总:“是呀，我觉得老师讲，通过给予富有挑战性的工作、满足兴趣的工作、经常树立榜样等等这些方法都能对员工产生激励，很好呀。这样既能让他们多干活，又可以少花钱。何乐而不为呀。” 王总:“不完全是吧。现在有几个人不跟你谈薪水呀，只要能产生激励，员工能把工作做好，多给点钱也值得，省事呀。不需要成天和他们谈成长、谈价值、谈挑战。忙都忙不过来了。” 你认为他们说得对吗,请你根据上述对话，谈谈自己的看法。 8.相信你在学习、生活中，一定受到过来自父母、老师、同学的激励。请你描述你当时的心情和感想。 【实训题】 请就班级中的某一项工作，与老师沟通，然后进行书面总结。 【案例分析】 赵副厂长该怎么办 第十一章 控制 【学习目标】 A. 知识点: 1、了解控制的概念、控制的方法 2、理解控制的作用与目的、控制与计划、组织间的关系 3、掌握控制的类型、控制过程的步骤及有效控制的特征 B.技能点: 1、培养控制意识 2、初步具有信息处理和实施控制的能力 【教学建议】 本章的重点是控制过程与控制方法技术，难点是控制方法。可采用讲授、案例等方法，指导学生理解控制并制定控制方案。 【教学要点】 一、控制的概念 控制就是指为了实现组织目标、以计划为标准，由管理者对被管理者的行为活动进行检查、监督、调整等的管理活动过程。控制的概念主要包括如下三点内容:(1)控制有很强的目的性(2)控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的(3)控制是一个过程。 二、控制的作用和目的 1.控制的作用 (1)检验作用 (2)调节作用。 2.控制的目的 (1) “急症问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较 (2) “慢性病症”，控制要根据内外环境变化，打破执行现状，重新修订计划。 三、控制与计划 控制和计划是一个问题的两个方面，控制就是强迫事件发生过程与既定计划相符合。 四、控制和组织 管理的控制职能是对组织的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟订的计划得以实现。 五、预防控制 预防火灾比发展灭火技术更重要。 六、警告控制 为了应付和处理这样的情况，需要警告某件事已偏离计划的警告控制。 七、控制的类型 (一)按控制目的和对象划分:纠正执行偏差和调整控制标准两种类型。 (二)按控制信息获取的时间划分:前馈控制、现场控制和反馈控制: (三)按采用的手段划分:直接控制和间接控制两种类型。 (四)按控制源划分:正式组织控制、群体控制和自我控制。 (五)按问题的重要性和影响程度划分:任务控制、绩效控制和战略控制三种类 型。 八、控制过程 (一)控制过程 1、确定标准 目标和计划是控制的总标准。 2、衡量绩效 衡量绩效就是按照标准衡量工作实绩达到标准的程度，其实也是控制当中信息反 馈的过程。 3、纠正偏差 采用必要的措施纠正偏差是控制过程的关键。 (二)有效控制 一个有效的控制系统应包括如下特征: 1、适时控制 2、适度控制 3、客观控制 4、弹性控制 九、控制方法 (一)预算控制 、收支预算 1 2、实物量预算 3、资本支出预算 4、负债预算 5、总预算 (二)非预算控制方法 1、审计法 2、统计报告法 3、财务报表分析 (三)作业控制 1、成本全面控制 2、质量控制 3、库存控制 【复习思考题】 1.什么是控制, 2.计划和控制的关系是什么, 3.在管理中控制的作用是什么, 4.有效控制系统应有哪些特征, 5.控制过程一般有哪些步骤, 6.你认为控制方法中哪种最重要,为什么, 【实训题】 在老师指导下，围绕控制职能编写情景短剧剧本，并进行表演。 【案例分析】 Sin-Tec企业 第十二章 管理创新 【学习目标】 A知识点: 1、了解创新的特征、源泉、作用 2、了解我国企业管理创新所面临的挑战 3、理解创新的含义、创新的基本原则 4、理解创新主体的组成 5、掌握创新的过程、内容、策略及方法 B. 技能点: 1、培养学生理解创新的能力 2、学会创新方法，培养创新能力 【教学建议】 本章的重点是创新的主体、过程和内容，难点是创新策略和方法。可采用讲授、 讨论、课堂演示、分组游戏等方式组织教学。着重培养学生的创新意识、创新习 惯、创新能力。 【趣味阅读】 发现“不拉马的士兵” 【教学要点】 一、创新的含义与特征 、创新的含义 1 创新是对“生产要素的重新组合”，包括以下五个方面:?生产一种新产品，? 采用一种新的生产方法，?开辟一个新的市场，?获得一种原材料或半成品的新 的供给来源，?实现一种新的企业组织形式。 、创新的特征 2 (1)创新的不确定性 ?市场的不确定性。 ?技术的不确定性。 ?战略的不确定性。 (2)创新的保护性和破坏性 (3)创新的必然性和偶然性 (4)创新的被排斥性 (5)创新的复杂性 (6)创新的时效性 (7)创新的动态性 二、创新的作用 1、创新可以提高企业的竞争实力 2、创新为企业的长期持续发展提供动力 3、自主创新是企业的根本 三、创新过程与主体 (一)创新的原则 1、创新与维持相协调的原则 2、开拓与稳健相结合的原则 3、统一性和灵活性相结合的原则 4、奖励创新、允许失败的原则 (二)创新的过程 1、寻找机会 企业的创新，往往是从密切地注视、系统地分析社会经济组织在运行过程中出现 的不协调现象开始的。 2、提出构想 努力利用各种方法，消除不协调，使企业在更高层次实现平衡的创新构想。 3、迅速行动 创新成功的秘密主要在于迅速行动。 4、坚持不懈 创新过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。必须坚定不移地继续下去， 决不能半途而废，否则便会前功尽弃。 (三)创新的主体 1.全体员工是创新活动的源泉 2.管理者是管理创新的中坚力量 3.管理专家和研究机构是管理创新的辅助 4.创新型企业家是管理创新的关键 四、创新的内容与方法 (一)创新的内容 (二)创新的策略 1、首创型创新策略 首创型创新，是创新度最高的一种创新活动。其基本特征在于首创。一般来说， 首创型创新活动风险较大，成本较高，相应的利润也较高。 2、改创型创新策略 改创型创新的目标是对已有的首创进行改造和再创造，这是一种具有中等创新度 的创新活动。 3、仿创型创新策略 仿创型创新是创新度最低的一种创新活动，其基本特征在于模仿性。一般来说， 仿创者所承担的市场风险和市场开发成本都比较小。 (三)创新的方法 1、头脑风暴法 2、综摄法 3、逆向思考法 4、检核表法 5、类比创新法 6、信息交合法 7、模仿创新法 五、中国企业的管理创新 (一)中国企业面临的挑战 1、经济制度和体系创新的挑战 2、知识经济和经济全球化的挑战 3、现代生产运作管理方式的挑战 4、技术创新能力薄弱的挑战 (二)中国企业管理创新的阻力及其克服 1、中国企业管理创新的阻力 (1)观念转变的阻力 (2)目标过高的阻力 (3)目光短浅的阻力 (4)内部的阻力 (5)过度分析论证的阻力 2、管理创新阻力的克服 (1)观念创新 (2)领导风格的创新 (3)实事求是地分析企业实际情况 (4)创新计划的交流 【复习思考题】 1、 生活中，你是一个具有创新意识的人吗,周围的人在这个问题上是如何评价你的,请做一个调查。 2、 你能理解熊彼特创新含义中五个具体方面的内容吗,说说你的看法。 3、 请为创新的过程画一张图。 4、 创新工作的原则有( )、( )、( )、( )。 5、 创新的内容有( )、( )、( )、( )、( )( )( )。你体会最深的是哪个,为什么, 6、 你认为创新主体中最重要的是哪一个,说出你的理由。 、 创新的策略和方法各有哪些, 7 【实训题】 每10人一组，围绕班级某项工作开一次会，用头脑风暴法找出创新构想。各组做好记录。然后进行比较，看谁想得多，想得好。最后列出认为具有可行性的构想(可有多个)。 【案例分析】 组合资源、不断创新的索尼公司