B02050XXXXXXX酒店高层管理者薪酬体系再设计

B02050XXXXXXX酒店高层管理者薪酬体系再 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 XXXXXXX酒店高层管理者薪酬体系再设计 摘 要 随着旅游产业的快速发展，市场竞争也愈加激烈，酒店要想在市场上保持领先地位，得到消费者认可，得到顾客的满意，就要提高酒店的服务质量，酒店服务质量的高低又与员工的付出和努力密不可分，酒店服务质量的竞争其实就是人力资源的竞争，让员工满意了，员工就会付出自己的全部精力干工作，酒店的服务质量就会提升。其中，相比普通员工，酒店高层管理者的满意度对于酒店的经营更为重要，影响着企业战略的实施与成败，而影响高层管理者积极性的除了自身的工作成就感以外，很大程度上依赖于给予高层管理者的薪资水平，有吸引力的薪资水平对高层管理者有激励作用，为酒店经营水平起到正面作用。本文以山西国际酒店为例，依据激励理论和薪酬理论，运用人力资源管理薪酬 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，通过对酒店高层管理者的问卷调查和访谈法，运用定性、定量、实证分析的方法，对该酒店高层管理者薪酬现状进行分析，查找问题，并重新设计薪酬体系，以此更加有效激励高层管理者对酒店质量作出更大贡献。 关键词:酒店;高层管理者;薪酬体系再设计 Abstract With the rapid development of the tourism industry, and the increasingly fierce market competition,in order to maintain its leading position in the market, recognized by consumers, customer satisfaction,hotel Is necessary to improve the quality of hotel services.The level of hotel service quality are inextricably linked with the effort and commitment of the employees.Competition in the hotel service is quality human rescourse competition.Employee satisfaction, employees will pay all of their own energy dry work, and will enhance the quality of hotel services.The hotel senior manager satisfaction for the hotel business is more important.Attractive salary levels of senior managers have incentives to play a positive role for the level of hotel operators.Shangri-La Hotel, Beijing, for example, based on incentive theory and remuneration theory,Human resource management remuneration system，Through the questionnaire survey and interviews of senior managers of the hotel，analy This hotel senior management remuneration status quo and find the problem And re-design of the compensation system. Keywords: Hotel; senior managers; pay system redesign 目 录 第一章 绪论............................................... 0 1.1研究背景.................................................0 1.2研究意义.................................................1 1.3研究思路与方法...........................................1 第二章薪酬体系概述.........................................3 2.1薪酬的相关概念...........................................3 2.1.1薪酬体系要素...........................................3 2.1.2 职位薪酬体系...........................................3 2.2激励理论.................................................4 2.2.1需求层次理论...........................................4 2.2.2 双因素理论.............................................4 第三章 山西国际酒店高层管理者薪酬体系现状及问题分析 3.1山西国际酒店现状.....................................4 3.2山西国际酒店高层管理者薪酬体系的现状.................5 3.3山西国际酒店高层管理者薪酬体系存在的问题.............6 第四章 山西国际酒店高层管理者薪酬再设计研究.....9 4.1山西国际酒店高层管理者薪酬体系再设计的设计思路.......9 4.2山西国际酒店高层管理者薪酬体系再设计.................10 4.2.1工作分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 4.2.2职位评价„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 4.2.3薪酬调查„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 4.2.4薪酬结构设计„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 第五章 山西国际酒店高层管理者薪酬体系实施的保障措施 5.1加强沟通，做好培训与传...................................22 5.2文化保障.................................................22 5.3后续实施意见.................................................22 结论................................................23 参考文献................................................23 附录 谢辞 第一章 绪论 1.1研究背景 随着酒店日益多样化、个性化的酒店消费需求，优秀员工对于酒店来说至关重要，酒店的人力资源管理也突显作用。酒店战略的实施很大部分依赖于高层管理者的思维和决策以及他们的管理能力，高层管理者发挥了主动性、积极性和能动性，酒店质量就有所提升，酒店就会在激烈竞争中占有高端优势。但是目前即使是高端酒店业，员工特别是高层管理者的流失率和流动率偏高，高素质的管理者跳槽，留下的是素质不高能力不强的管理者，这对酒店的未来发展是致命的打击。高层管理者流动率高的一个重要原因就是薪酬不合理，对薪酬福利不满意，因此酒店要想留住高端人才，就要提供有竞争力的薪酬水平，制定合理的薪酬制度，抑制优秀员工流失，吸引优秀员工加入，不断提升酒店的服务水平。 1.2研究意义 山西国际酒是五星级酒店,随着市场竞争的越来越激烈,今后将面临更大的挑战"21世纪的竞争主要是人才的竞争,而山西国际酒却面临着高层员工流动率较高!缺乏工作的主动性!协调性和创新性等问题,致使高层员工工作效率低,从而影响酒店的经营与管理"通过调查,发现导致这种情况的原因虽然很多,如员工的职业观念的陈旧、社会对酒店工作的舆论、酒店个别管理人员对员工的尊重不够、员工想寻求更好的发展机会、其他酒店/挖墙角等,但不可否认,薪酬问题是关键因素"通过重点调查该酒店的薪酬制度发现该酒店的薪酬体系在设计上存在一些的问题"所以解决酬体系设计问题成为山西国际酒目前应急需解决的问题"本文正是以酒店为研究主体,旨在通过对现代人力资源管理理论,尤其是激励理论和薪酬管理理论,分析山西国际酒现有的中高层薪酬设计体系存在的问题,再运用现代的，科学的方法,结合该酒店的实际给予该酒店一些合理的建议,使得该企业能够重新建立一套适应该企业特点的、卓有成效的薪酬体系"本文涉及薪酬体系的调查!研究!评价的过程,希望通过个案分析,对国内其他相似酒店薪酬体系的建设和管理提供一定的参考和借鉴作用" 1.3研究思路与方法 目前国内很多学者将激励理论应用到酒店的薪酬管理中,当代激励理论的展趋势由注重内容及过程向注重激励机制的研究与设计发展"越来越多的研究倾向于从管理的实践出发,强调针对时代的特点,针对主体的特点,特别是针对酒店工作的性质和特点,设计相应激励机制的薪酬管理体系"但目前对于酒店薪酬研究问题还处于初级阶段,没有形成一定的理论体系和框架,运用激励理论研高级管理人员工商管理硕士学位论文酒店薪酬体系的更是寥寥无几"因此,十分有必要运用薪酬理论对酒店的薪酬管理进行深入研究,进而建立起较为系统科学的理论与方法体系,以指导当代酒店的薪酬管理实践"因此,本文的研究目标是,从定量和定性两个方面研究酒店提高员工努力度和薪酬设计关系的一般规律,丰富和完善现有的薪酬理论,为金融危机后经济复苏时期的酒店改革和发展作一点有益的探索和尝试"山西国际酒店员工薪酬体系改进方案的实施必然会存在一些障碍,如观念上的障碍、平均主义的障碍、绩效评估的实际执行情况、行业特点导致业务量有淡旺季差别等。因此,本文通过对山西国际酒店薪酬体系分析研究，分析出酒店需要进行薪酬体系优化设计，包括:工作分析;职位评价;薪酬市场调查;确定薪酬水平;薪酬结构设计;建立薪酬体系保障措施。本文在分析了该酒店薪酬体系的弊端后，针对酒店人力资源现状及存在问题，希望通过优化酒店薪酬体系提高高层管理者薪酬激励作用，提高管理者工作积极性与主动性，促进酒店不断壮大发展。 第二章 薪酬体系概述 2.1薪酬的相关概念 2.1.1薪酬体系要素 狭义定义是指员工得到的工资、奖金和金钱或实物支付的劳动报酬。广义薪酬包涵经济性报酬和非经济性报酬，经济性报酬指工资、奖金、福利待遇和假期，非经济性报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。 要素一:薪酬策略是否符合企业战略发展要求。根据企业战略目标、发展阶段、财务承受能力以及企业文化特点等，薪酬策略主要分为:领先者—薪酬水平领先策略;跟随者—薪酬水平跟随策略;保持者—人工成本优先策略等三种。 要素二:酬水平是否和市场接轨。借助专业机构提供的薪酬调查数据成为越来越多企业的选择，这样能够得到企业各个层级薪酬水平与行业水平的相对值，在制定薪酬水平时可以不至于脱离行业实际，避免招不到人才或者人工成本过高现象。 要素三:薪酬等级是否能够体现不同的岗位价值、个人能力和工作业绩。 要素四:酬结构是否体现岗位特点。薪酬结构可以由固定薪酬和浮动薪酬的比例确定。可以根据岗位承担的责任和风险，同时参照行业惯例，确定具体比例。一般的设计原则为中层人员的固定薪酬比例较普通员工低，业务部门的固定薪酬比例较管理部门低。 要素五:薪酬管理是否实现动态跟进。 2.1.2职位薪酬体系 职位薪酬体系是对每个职位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将所有职位归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综合价值相近的一组职位。然后根据市场上同类职位的薪酬水平确定每个薪酬等级的工资率，并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围。目前从世界范围来看，使用最多的是基于职位的薪酬体系。 薪酬体系主要是针对基本薪酬的薪酬系统。目前国际上通行的薪酬体系主要有三种:职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。职位薪酬体系是一工作为基础的薪酬体系，二技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。 所谓职位薪酬体系，首先对职位本上的价值作出客观的评价，然后再根据 这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。 职位薪酬体系是传统的确定员工基本薪酬的制度，它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬，只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。 薪酬的目的和主要作用是吸引、保留和激励组织所学的人力资源，它在企业 的经营中是具有战略性的，对企业和员工而言，薪酬具有以下五种功能:即补偿保险功能、激励功能、调节功能、效益功能、企业发展战略的支持和导向功能。 补偿一保险功能,薪酬实际上劳动力这种生产要素的价格，是一种在劳动力市场上劳动力提供者与使用者达成的一种供求契约，用以补偿员工的劳动付出。薪酬的这一补偿功能是以劳动为前提的，只有进行了劳动，并消耗了劳动力之后，才能得到薪酬作为补偿，而且是多劳多得，少劳少得，不劳不得，充分的体现按劳分配原则。薪酬可以使员工获得生活必需品、社会关系和尊重，对员工生存、生活、抚育后代、维持体力、智力、知识技能等工作状态具有资金提供，资源供给的保障作用。保障功能更多体现在基本工资和福利部分。 激励功能，薪酬具有满足员工的多种需要，激发其工作热情，影响其态度和行为，鼓励其创造优良绩效，发挥个人潜力和能动性，努力为企业效力的激励作用。这是由于企业通过支付给员工不同的薪酬来评价员工个人的素质、能力、工作态度及工作效果，合理的薪酬可以促进员工产生更高的工作绩效，而更高的绩效又会为员工带来更好的薪酬。合理的薪酬不仅可以满足员工低层次的需求，同时可以满足其高层次的需求，从而产生不同的激励效果，激励员工工作绩效的不断提高。在管理实践中，越来越多的管理者认为:增加薪酬结构中的“活”的比例，更有助于调动员工的积极性。激励功能更多的体现在激励工资、成就工资中。 调节功能，薪酬的调节功能主要表现在两个方面，一方面，企业可以通过薪酬水平的变动和倾斜，将企业目标和管理者意图传递给员工，促使员工个人行为尽可能的与企业期望的行为一致，同时引导内部员工合理流动。从而调整企业人力资数量和质量，实现企业内部各种资源的高效配置。另一方面，企业通过制定有效的薪酬差距水平，可以吸引更多的企业急需的人才。 效益功能，对企业而言，薪酬作为企业用于交换员工劳动的一种成本投入，是资本金投入的特定形式，是劳动力这一生产要素的货币表现，与其它资本投资一样，是为了带来预期的大于成木的收益。 2.2激励理论 2.2.1 需求层次理论 需求层次理论是美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛(Abraham H. Maslow)在 1943 年提出的。该理论把人的需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次，并依次由低层次向高层次递进。当低一层次的需求得到满足后，就会向高一层次的需求发展，而对每一层次需求的追求是人们行使各种行为的动力。低层次的需求并不会因为高层次需求的发展而消失，它依然存在，只是它的激励作用降低，其支配地位不再保持，高层次的需要取代它成为推动行为的主要原因。也就是说人都隐藏着这五种不同层次的需求，但在不同时期表现出来的各种需求的迫切程度是不一样的，人的最迫切的需求才是激励人们行动的主要原因和动力。 2.2.2 双因素理论 双因素理论是美国心理学家弗里德里克•赫茨伯格(Fredrick Herzberg)在 1959 年提出的。双因素是指“激励因素”和“保健因素”。激励因素和保健因素都会影响人的行为动机，但其作用不同，效果也不同。激励因素是与工作本身有关的因素，如工作表现的机会、工作带来的愉快、对未来发展的期望和工作上的责任感等，它会使人产生满足感，能充分、有效、持久地调动人们的积极性，有很大的激励作用。如果缺少这类因素，人们就不会产生满足感。保健因素是与工作环境和工作关系相关的因素，如企业政策、工资待遇、人际关系等，它只能消除不满，不能产生激励作用。如果缺少这类因素或者不完备，就会严重挫伤人们的积极性，使人们产生不满情绪以致消极怠工。 第三章山西国际酒店高层管理者薪酬体系现状及问题分析 3.1山西国际酒店现状 3.1.1酒店概况 山西国际酒店是山西西部地区的标志性建筑。饭店毗邻金融区、颐和园、钓鱼台国宾馆、山西展览馆、山西动物园，距首都机场仅35公里。理想的位置和良好的声誉使其成为旅游和商务人士下榻山西的首选。山西是世界上最古老城市之一，同时也是中国的首都。 酒店24层高的景阁拥有528套客房，新阁拥有142套客房。新阁其它场所及设施包括蓝韵西餐厅、一流健身俱乐部(内有25米室内温水游泳池)、屋顶花园。酒店集团努力致力于吸引和留住人才，以其卓越的服务水准闻名于世，并能不断加以保持和改进，关键在于拥有那些积极进取和努力实现集团目标的员工。 3.1.2酒店组织机构 酒店总经理下面设置了9个部门，分别是总经理办公室、保安部门、餐饮部门、财务部门、客服部门、销售部门、工程部门、公关部门、人力资源管理部。其中总经理办公室办设置了10个岗位、保安部门设置20个岗位、餐饮部门设置了47个岗位、财务部门设置了40个岗位、客服部门设置了15个岗位、公关部门设置10个;销售部门设置了5个岗位、工程部设置了11个岗位、人力资源部们设置9个岗位。 3.1.3 酒店高层人力资源分析 (1) 山西国际酒店高层人力资源现状 目前,酒店共有员工385人,其中中高层以上管理人员为38人，山西国际酒店高层管理者年龄状况，山西国际酒店高层员工30岁以下的5人,35一40岁的15人,占40%;40岁以上的7人。总体上看，由于行业的特点，30岁以下的员工占到了员工总数的53,，且总体文化水平相对较低。其呻管理人员54人，占员工人数的15,，这部分人员年龄普遍偏大，36岁以上的管理人员占到管理人员总数的,，从文化结构上看。大专以上文化占到管理人员总数的50,。我们在对酒店业的员工年龄结构的分析中也不难看出选择酒店业作为终身职业的人数比 例相对太少，25步以下的员工占行业的就业人数的比例超过4嘣(而50岁以上的员工比例才2,多一点，酒店业被认定是一种青春性行业，流动也就再所难免。山西国际酒店高层员工高中及以下学历7人,占18%;大专学历19人,占50%;本科学历的的9人,占24%;硕士及以上学历的3人,占8%"， (2) 山西国际酒店高层人力资源评价: 酒店中高层管理者中年以上偏多，总体上看,中年以上(35岁以上)的中高层员工占到了员工总数的58%,尤其是高层领导年龄偏大,这种年龄的员工工作经验丰富但对薪酬的要求更高。高学历人才数量较低，从文化结构上看,酒店中高层管理者本科以上文化占到中高层管理人员总数的32%,高学历人才数量较低,对酒店长远发展来说是不利的。中高层管理人员流动率过高"据统计2011年度山西国际酒店高层管理人员流动了将近31%,其中大部分都是山西国际酒店的优秀管理人才,这会使企业人心浮动,增加员工流动率,影响企业运作。 3.2山西国际酒店高层管理者薪酬体系的现状 3.2.1酒店高层管理者现行薪酬方案 酒店目前的薪酬方案主要按照开业时候制定 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 执行的，没有随着企业的发展而变化，每个岗位只是按照同行业支付薪水标准确定的工资水平，没有划分科学的工资等级，只是根据工作经验大概确定了工作性质和工作内容，然后进行了简单的整理归纳分类。 酒店的薪酬体系主要由岗位工资、业绩工资、福利、奖金、加班费等组成。岗位工资是员工薪酬最主要的部分。我国传统的工资制度为结构工资制，主要由基本工资、技能工资、工龄工资等构成，一般实行岗位工资加技能工资加工龄工资的等级工资制度，以岗位的复杂程度和价值大小，结合市场普遍的工资基础来确定工资标准。奖金是员工薪酬的重要组成部分。业绩工资主要是对员工那些表现突出的具有模范效用的超额报酬。它与员工个人在一定时期的表现相挂钩，与部门甚至企业效益相联系。奖金是薪酬结构中最具时效性、鼓励性的部分。奖金部分通常不会固定，甚至会根据需要而不时的发生变化。福利是对员工的一种补充性报酬。包括直接的现金福利和以服务形式提供支付两类方式，包括工伤保险、医疗保险等各种保险，补贴、旅游、培训考察、免费工作餐和住宿等。奖金包括全部出勤奖、年终效益奖、优秀团队奖、优秀部门奖和最佳领导奖。酒店将工资分为四个等级:一等普通员工，二等是部门负责人、基层管理人员，三等是部门经理、副经理，中层管理者，四级是总经理，高层管理者。尽管工资水平分了4个等级，但是业绩工资仍然执行2个等级的业绩工资档次。 表1 工资标准 岗位级别系列 基本生活浮动工资 工资 津贴 A B C D 高层管理人员 总经理 850 150 6300 5300 中层管理人员 部门经理 650 150 2400 2150 2000 1880 副经理 550 150 2100 1900 1750 1600 基层管理人员 主管 480 150 1150 1100 1050 1000 3.2.2酒店薪酬体系运作的现状 (1)酒店的薪酬管理者在薪酬管理上往往忽视人力资源的价值，没有考虑到员工个人发展的需要，在大部分情况下缺乏科学的人才激励机制，而酒店业的薪酬水平从上世纪90年代至今几乎没有什么改变，甚至在一些地区有下降的趋势，与社会其他服务行业形成了鲜明的对比。 (2)酒店属于劳动服务行业，人力资源结构失衡严重，酒店经营服务急需的素质高、懂外语、一专多能的人才吸引不进来，与此相对应的是大量的管理人员都是低学历、低素质的劳动者，无妨支撑酒店日常运作。 (3)酒店业的职业大部分都不是终生职业，员工的个人发展需要无法再企业中得到发展，使员工无法形成归属感，员工工作积极性不高，影响酒店的日常经营活动，是酒店遭受损失。 (4)酒店业的工作性质比较枯燥无味，大多数人对此抱有一定的歧视心里，容易产生压力，有厌烦心理，对薪酬分配比较敏感，基层员工普遍工作带有情绪，不愿在酒店里常做也不愿意久做。不容易对员工形成归属感。 表2 平均工资 酒管总办 公关销客房餐饮人力资财务工程保安酒店平部门 公司 售部 部 部 源部 部 部 部 均工资 级别 高管 6975 5467 1382 中层 2900 1700 2700 2767 2833 2100 2886 2667 3500 2673 主管 1900 1478 1600 1600 1500 1600 1633 1616 普通员工 1100 1550 808 784 752 1091 1029 968 1010 3.3山西国际酒店高层管理者薪酬体系存在的问题 薪酬体系的诊断过程是了解、分组织薪酬体系方面存在的问题的过程,诊断的目的在于寻找有效的解决方法,恢复和改善薪酬体系的功能"薪酬体系诊断的内容包括三方面:一是薪酬政策的诊断、二是薪酬水平的诊断、三是薪酬结构的诊断"以下是从上述三方面来进行问题诊断与分析:。 3.3.2 岗位工资缺乏细化与发展空间 在酒店薪酬体系中，由于岗位工资缺乏细化与发展空间，造成薪酬体系混乱。岗位工资大部分是按高管层、中层管理、基层管理、员工四个区段来划分，岗位等级没有细分，岗位工资等级没有空间，无法满足各种任职条件和相同岗位但劳动强度不同的基本薪酬差别要求，对很多基层员工采用协议工资的方式确定员工工资，有一定的随意性，给统一的薪酬制度带来了一定的混乱。薪酬管理与酒店企业的总体发展战略、年度经营目标之间缺乏内在联系，员工的薪酬既没有与酒店企业的经营状况挂钩、也不能体现员工的努力程度，员工基本上感受不到竞争的压力。由于职务岗位等级差异所形成的薪酬水平差距较大，而同级工资幅度太窄，员工过于关注如何由低级向高级跨越，当职务升迁的机会比较少时难免感到发展无望。 3.3.3岗位的相对价值缺乏正确的评价系统 在大部分的酒店薪酬体系的岗位评价过程中，由于对岗位的相对价值缺乏正确的评价系统，岗位的相对复杂程度、高低顺序的排序没有做到公平、公正、公开的原则，很多员工并不了解酒店的薪酬体系，对工资制度具有模糊性。使工资的公平性原则未能真正得到有效地体现，不能充分的调动全体员工的积极性。对个人而言，薪酬的变动归根结底看能力、看绩效，也就是员工对饭店的贡献。年轻员工靠自己的知识结构作贡献:老员工靠自己的丰富经验出业绩，在绩效面前，人人平等，谁能干，谁就挣得多。对于薪酬的成长，应采取连续曲线型结构，即员工层包括基层管理者岗位之间的薪酬是平缓上升的直线，进入中层管理岗后，呈加速曲线，与相邻岗位差距大，表明饭店对高级管理人员的业绩与能力水平的肯定。这个做法也和薪酬的设置原则相符但是我们知道，现实与理论是有差距的，在饭店，员工的晋升空间是很小的，随着他们技能的提高，但又尚未达到新的职位水平之前，如果不采用分档晋级制等相应措施来抬升员工的薪酬发展空间，优秀员工的流失在所难免。 3.3.4缺乏正确的绩效奖励考评制度 薪酬体系的奖励制度只对酒店中一些具有资历的少部分老员工，而绩效考核管理和评估主要关注的只是酒店的日常经营指标，对管理类指标比如质量类、客户类和成长类指标重视远远不够。在上世纪90年代，大部分酒店绩效管理主要 方法是设立挑战性绩效目标，设置相对较高的工资目标以激励员工完成挑绩效标，超过绩效目标以内部利润为单元予以提成奖励。这些经理制度只对经理以上管理人员，而对基层管理人员和基层员工的绩效完成状况缺乏关注，更没有绩效奖励的制度安排。管理者与基层员工的奖励薪酬与相对固定的薪酬缺乏正确的认识。目前，酒店薪酬对于员工基本上不公开，因为有害怕员工互相对比产生心理不平衡的顾虑。这说明，一是我们的薪酬起点、定位不合理或晋级幅度、时间不正常，二是我们的评价体系不完善，员工可能认为自己的所得和付出不合理。秘薪制遮掩了矛盾，影响了员工的士气和积极性。 3.3.5缺乏系统的薪酬市场调查 由于酒店的本身成本问题的限制，绝大部分酒店在制定自己的薪酬体系时没有做好充分的市场调查，造成岗位薪酬离谱地高于或低于本地区行业水平，严重背离薪酬的竞争性和经济性原则。更严重的是本身的薪酬体系缺乏外部公平性。 表3 平均工资水平 级别 酒店 同类酒店 高管 6221 5201 中层 2673 2742 主管 1616 1753 员工 1010 1178 福利政策主要分为货币支付进而非货币支付的形式，其中主要的是非货币的形式，主要包括为员工提供免费工作餐、人员的社会基本保险、医疗保险，住房公积金，为部分员工免费条件简单的公寓。但由于缺乏整体系统的福利政策体系，员工积极性和满意度受到很大影响，流失率严重，对高素质员工缺乏吸引力。 第四章 山西国际酒店高层管理者薪酬再设计研究 4.1山西国际酒店高层管理者薪酬体系设计思路 本文以薪酬理论为指导,针对SJTH酒店现行中高层薪酬体系出现的问题,提出以下设计思路: (l)在酒店薪酬体系的设计中,选取岗位因素个人能力因素和绩效因素作为主要的付酬因素。体现“能者优薪"的价值导向，增设绩效工资，将薪酬分配和月度、全年经营状况直接挂钩。 (2)改变原来的薪酬结构,薪酬分为两大部分,由固定工资和浮动工资构成"固定工资与潍坊地区的生活标准大致相当;浮动工资与企业的经营绩效挂钩"。4、实行技能工资。将个人工作能力及服务水平每月或每季度进行考核，实现能者夺得。 (3)在酒店薪酬体系的设计中,薪酬分配要与月度!全年经营状况直接挂钩,增加绩效工资的比例,使企业利益与员工利益相一致" (4)突出“能者多得”的导向,在薪酬制定中充分的考虑到个人能力因素、个人能力因素的高低通过有效的考评来决定。 建立有效的绩效评估体(5)建立更有效的绩效评估体系，只有绩效评估制度完善, 系。薪酬方案的顺利实施必须要建立完善的绩效评。 估制度，把绩效的评估结果与薪酬分配联系起来，建立起薪酬分配系统与绩效评 估系统的积极互动机制。 (6)打破传统的单一式薪酬模式，根据酒店各岗位设置和工作性质不同，实现 不同岗位不同的薪酬核算办法。比如房务部实行计件工资，餐饮部实行计时工资， 营销部实行业绩工资等。 4.2.1工作分析 做工作分析,是为了形成职位说明书,这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息,所以它是一项至关重要并非常基础的工作,山西国际酒人力资源部原来己经做过部分职务说明书,但是不够完善。完整的岗位说明书是解决薪酬制度问题的基础,因此要重新完善职务说明书，此次工作分析是有酒店总经理牵头,本人辅助人力资源部门的员工共同完成的。本文以前厅部经理为例,重新设计职务说明书。CR酒店的职位评价方案运用要素计点法，在评价要素的选择上，国际通用的做法是将技术、努力程度、责任、工作环境作为普遍的报酬因素。结合本企业的实际情况和战略导向，最终确定了四个一级评价要素，十四个二级评价要素作为酒店的薪酬付酬要索，在工作分析的基础上，如果全方位进行岗位评估，由于评估人对评估方法把握尺度不同，并且各单位绩效考核进度不一样，都可能使评估工作出现大的偏差。因此，只能采用典型岗位典 型评估的方法，由酒店薪酬领导小组与各个部门评出该部的典型岗位，其他岗位比照典型岗位进行评估。典型岗位设置有三个原则:够用(过密就不能起到框定的作用)、适用(上岗人员和岗位要求基本一致)、好用(岗位可以有横向可比性)。酒店最后选出九十六个典型岗位进行评估，全部由一个领导小组跟各部进行评估，保证了评估的公平性。所示的职位评价方案，以确定所有岗位的等级，为了说明问题，下表只列举其中适于管理人员部分的评价内容，其他人员的评价内容与之相同，只是在权重的设置上有所不同。 4.2.2 职位评价 本文采用要素计点法，对影响职位价值的共同因素进行界定，对给予薪酬的因素加上不同的分值，分数大小看这个在工作中的重要性，确定评价指标的权重，按照要素对岗位进行评价，得到总的点数。通过岗位价值评估，可以建立内部一致的岗位等级，消除酒店内部各种等级并存的现象，并且在此基础上确立薪酬的内部公平。 表4岗位价值评估得分表 要素 细化指标级权重 管理技能30% 文化素质(20,) 知识素质(20%) 工作经验(10%) 工作灵活性(10%) 沟通技能(30%) 决策影响力(10%) 管理责任30% 外部协调责任30% 内部协调责任30% 安全责任20% 管理责任20% 劳动强度30% 劳动负荷50% 劳动疲劳度50% 劳动条件10% 工作时间50% 工作环境50% 表5 文化素质子因素 因素等级 评价标准 分值单位(分) 初中及以下学历 20 1 高中/中专学历 40 2 大专及本科学历 75 3 硕士及以上学历 100 4 表6知识素质子因素 因素等级 评价标准 分值单位(分) 了解本行业/专业的基本知识，且能初步运用 20 1 深入了解本行业/专业的知识，且能熟练地应用 40 2 3 比较了解本行业/专业及与本行业/专业相关联的其他领域知识，并80 完全掌握其相互间关系。 所掌握的知识具有行业权威性 100 4 表8工作经验子因素 因素等级 评价标准 分值单位(分) 1年以下工作经验 20 1 1-2年工作经验 40 2 2-4工作经验 80 3 4年以上工作经验 100 4 表8工作灵活性子因素 因素等级 评价标准 分值单位(分) 属于常规性工作，几乎不需要灵活性 10 1 大部分属于常规性工作，有时需要灵活处理少部分工作 30 2 大部分属于常规性工作，经常需要灵活处理少部分工作 80 3 大部分工作属于非常规性的，经常需要根据具体情况灵活处理 100 4 表9 沟通技能子因素 因素等级 评价标准 分值单位(分) 一般，只需要简单的信息交流即可 20 1 需掌握一定的沟通技巧、较强的逻辑性和语言表达能力 35 2 较强的沟通技巧，有影响、说服他人的能力 75 3 很强的沟通技巧、较好的协调能力和谈判能力 100 4 表10决策影响力子因素 因素等级 评价标准 分值单位(分) 无，几乎很少做出决策 15 1 较小，仅影响自己的工作，对其他人员几乎没有影响 30 2 3 较大，对本部门的工作有较大的影响，直接影响当前工作成果，70 如导致工作延误、降低效率或增加开支 重大，影响酒店业绩和长期规划 100 4 表11外部协调责任子因素 因素等级 评价标准 分值单位(分) 基本上不需要和外界人员发生工作上的联系 20 1 工作中需要与外部固定少数人员发生联系 45 2 需要与外部多方工作人员取得联系 70 3 需要与组织外部各部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联100 4 系的原因往往涉及重大问题或者重要决策 表12工作时间子因素 因素等级 评价标准 分值单位(分) 基本正常时间上下班 30 1 2 上下班时间根据工作具体情况而定，但有一定的规律，自己可 以控制安排 3 上下班时间根据工作具体情况而定，且无规律可循，自己无法100 控制、安排 表13工作环境子因素 评价标准 分值 1 一般，室内办公，几乎无劳动危险 10 2 劳动危险程度较大 30 3 劳动危险程度大 100 4.2.3薪酬调查 薪酬调查分为同行业薪酬调查和员工薪酬满意度调查。进行同行业薪酬水平调查，主要是为了了解市场的薪酬水平，以保证薪酬设计的外部公平性和竞争性。通过调查，可以比较相似的岗位的薪酬在行业内公司之间的差距，从而找出薪酬结构、薪酬水平中存在的问题，及时加以调整，增强公司的吸引力，为人员的引进创造条件并防止骨干岗位人员的流失，以避免由于薪酬原因造成人员离职。 通过本地区酒店行业协会获得的资料,选取了本地区同行业企业18家作为调查样本,并选取了4个中高层调查岗位，薪酬调查的数据结果见数据显示的是这4个岗位的一般薪酬水平,不包含非显性化收入，尽管该数据存在样本数量不足, 样本的星级、性质、规模等参差不齐等缺陷,但从这些数据对比中仍可以得出山西国际酒店高层薪酬的对外竞争力。另外,中增加了周边水平这一项,为下一步薪酬定位做准备。 4.2.4 薪酬结构调整设计 薪酬结构是指企业中各个岗位的相对价值和其所对应的实付薪酬之间的关系。不同的薪酬结构对员工行为和企业发展有着不同的影响。一般而言，直接经济性报酬占主体的薪酬结构能够激发员工的工作积极性、主动性和创新性;而直接经济性报酬较低的企业会导致员工产生消极的工作态度。山西国际酒店原有的薪酬结构比例很不合理，保障性报酬低，福利性报酬高，缺乏激励性。因此，在本次薪酬体系优化设计中，山西国际酒店应该调整原来的薪酬结构，依据薪酬调查结果，适当提高保障性报酬，控制福利方面的支出。在保障性收入中，要根据岗位价值合理安排固定薪酬和可变薪酬的比例。同时，酒店还应注重员工的内在报酬，尽可能的满足员工在工作本身、工作环境以及组织特征上的心理期望。 (一)部门经理类 1、薪酬结构:基薪(年薪+月薪)+津贴+风险收入 2、年薪 A:以年度为单位，以规定享受的职级工资30%作为年薪部分，统一核算，统一发放。 B:实行年薪部分风险抵扣，如果所辖分店经营业绩和效益低下，由财务折算出数额，并按一定比例系数抵扣(直至年薪部分抵扣完毕)。 C:实行年薪部分风险收入:年薪增值风险收入，如果所辖分店运行良好，效益增加，30%部分全额返还。由财务计算出增长率，再按一定比例系数计算年薪增值收入，上不封顶。 3、月薪 A、以月度为单位，以现有职级工资的70%作为基本月薪，该薪金不参与风险计算，每月按公司定时定薪发放。 B:该部分薪金作为职级调整的依据，并根据公司现有相关的人事升迁制度进行调整。 4、奖金、津贴 (1)奖金 取消月度奖金评比，将其转移到风险收入体系中。 (2)津贴 津贴按照公司相关规定发放。 (二)部门总监类 1、薪酬结构:基薪(年薪+月薪)+津贴+风险收入 2、年薪 A:以年度为单位，以规定享受的职级工资40%作为年薪部分，统一核算，统一发放。 B:实行年薪部分风险抵扣，如果所辖分店经营业绩和效益低下，由财务折算出数额，并按一定比例系数抵扣(直至年薪部分抵扣完毕)。 C:实行年薪部分风险收入:年薪增值风险收入，如果所辖分店运行良好，效益增加，40%部分全额返还。由财务计算出增长率，再按一定比例系数计算年薪增值收入，上不封顶。 3、月薪 A、以月度为单位，以现有职级工资的60%作为基本月薪，该薪金不参与风险计算，每月按公司定时定薪发放。 B:该部分薪金作为职级调整的依据，并根据公司现有相关的人事升迁制度进行调整。 4、奖金、津贴 (1)奖金 取消月度奖金评比，将其转移到风险收入体系中。 (2)津贴 津贴按照公司相关规定发放。 (三)店堂经理、厨师长 1、薪酬结构:基薪(年薪+月薪)+津贴+风险收入 2、年薪 A:以年度为单位，以规定享受的职级工资30%作为年薪部分，统一核算，统一发 放。 B:实行年薪部分风险抵扣，如果所辖分店经营业绩和效益低下，由财务折算出数额，并按一定比例系数抵扣(直至年薪部分抵扣完毕)。 C:实行年薪部分风险收入:年薪增值风险收入，如果所辖分店运行良好，效益增加，30%部分全额返还。由财务计算出增长率，再按一定比例系数计算年薪增值收入，上不封顶。 3、月薪 A、以月度为单位，以现有职级工资的70%作为基本月薪，该薪金不参与风险计算，每月按公司定时定薪发放。 B:该部分薪金作为职级调整的依据，并根据公司现有相关的人事升迁制度进行调整。 4、奖金、津贴 (1)奖金 取消月度奖金评比，将其转移到风险收入体系中。 (2)津贴 津贴按照公司相关规定发放。 第五章 山西国际酒店高层管理者薪酬体系实施的保障措施 薪酬体系的设计过程仅仅是薪酬体系改革的基础工作，并不意味着薪酬体系改革的完成和成功。为保证薪酬体系改革的成功，还必须加强对薪酬体系实施过程的管理和控制，并及时根据环境变化对薪酬体系进行动态管理和更新。 5.1加强沟通，做好培训与宣传 改革是新旧体制转换的过程，如果不被理解和接受，必然会遭受到重重阻力，以致很难达到预期的效果。因此，山西国际酒店在优化设计和实施全面薪酬体系时，要与员工及时沟通、加大宣传力度，并做好新的薪酬方案的培训，以保证此次薪酬改革的成功。首先，在决定对现有的薪酬体系进行改革时，酒店的薪酬改 革者应该将为什么改、如何改这两个问题充分解释给酒店的高层领导，只有高层领导全面理解了新的薪酬体系的价值，他才会全力支持这项改革活动，这样薪酬体系的优化设计落实起来才能水到渠成，事半功倍。其次，酒店应加大对新的薪酬体系的宣传力度，让员工充分了解全面薪酬体系的设计依据与优势，同时为员工提供沟通平台，让他们积极参与到薪酬改革的过程中来，这样可以最大程度地消除员工的误解和不满。酒店人力资源部可以通过满意度调查、员工恳谈会、各类意见信箱、内部等形式进行宣传和员工意见的回收，对员工提出的合理意见和建议及时采纳，对实施过程中反映的问题及时修正，使新的薪酬体系日益完善。第三，酒店应就全面薪酬体系加强对劳资人员的业务培训，提高酒店整体劳资队伍掌握新体系、解释新体系、运用新体系的业务水平，以及准确做好新旧薪酬体系的衔接工作的能力，确保薪酬改革工作能够顺利推进。 改革的过程中总会遇到各种各样的阻力。而作为和员工利益紧密相关的薪酬 制度，其改革和实施的难度会更大，新的薪酬体系实施后必然会影响到一些员工 的收入，有些员工的收入可能会增加，有些则可能下降。薪酬体系的顺利实施离 不开对员工有效的宣传和发动。只有使员工充分了解薪酬体系改革的内容和意义，才能消除员工的顾虑和由此产生的抵触情绪，为薪酬体系改革的顺利实施定基础。为了保证员工对薪酬体系改革的充分了解，可以采取薪酬制度问答、员工座谈会、内部刊物、发动会等形式营造良好的沟通氛围。对员工提出的中肯意见和建议及时予以采纳，并对较好的建议和意见给予适当奖励，以此增进企业和员工的相互理解，得到员工的信赖和支持，保证薪酬体系的顺利实施。在制定和实施薪酬体系，顺畅的沟通、充分的宣传和培训是保证薪酬调整方案成功的重要因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。为了让员工理解薪酬改革并支持改革，公司利用各种媒体进行宣传，从数据调查，到方案的实施过程中，公司报纸、论坛定期都刊出以薪酬为主题的宣传材料，包括调整方案的数据来源、设计原则、内容、岗位评价原则、权数、结果、行业的薪酬状况、薪酬政策、相关职位的市场价格等都公开、透明地与员工进行充分的双向沟通，使之能够深入了解、接受薪酬调整方案，并支持方案推行。对于员工争论的焦点问题，酒店印发专门的宣传资料，主要以问答的形式向员工讲解基本 情况、原理。另外，薪酬制度改革管理委员会中包括了各个部门、各个层面的普通职工，通过他们广泛地收集了员工的反馈意见，发掘薪酬调整方案的不足，采纳合理的建议，使薪酬方案更加完善，同时取得广大员工的认同，为薪酬方案的顺利实施做好铺垫。 5.2 高层领导参与和支持 要建立一种新型的薪酬管理模式并使之成功得以实施，如果没有高层领导的支持和指导，是不可能顺利实施并取得成功的，这种支持对于在建立和实施全面薪酬管理模式的过程中，获得必要的资源以及克服不可避免的一些来自于传统思维和观念的障碍是十分关键的R酒店的领导对这一点非常重视，要求各部门、各公司要顺应企业发展的需要，要充分理解全面薪酬管理对提高企业人力资源管理水平和竞争力的价值，以取得各部门、各公司的理解和支持，避免一些无谓的内部耗费。 5.3文化保障 全面导入CIS，重新提炼和整合酒店理念，确定酒店作风，提炼企业精神，据此统领整个CIS编制与推行，在酒店高层领导与员工的参与下，建立国际酒店CIS体系，编制《国际酒店企业形象识别系统手册，有效推动对外发展战略，不断增强酒店的整体实力。企业文化对企业内部一个重要作用就是优化机制，企业文化不是像制度一样的条款，而是一种约定俗成的理念，是人人都不自觉就能够遵守的无形的准绳。正是渔续徽妙的文化渗透和精神感染，是一只无形的手，在员工中形成一种相当稳定的、无形的精神力量，促进良好的风气的形成。它比制度更有强大的控制力，影响员工的价值观，从而影响其行为。所以通过公司企业文化的建设，为企业薪酬制度的实施提供一种无形的保障。喜欢去做受到奖励的事情。诚然，薪酬作为一种奖励措施，无疑从根本上影响着员工的行为指向。但是，在企业实践中，这种指向往往模糊不清，甚至根本没有，更不用说体现公司战略及文化的要求。因此，如何将所需要的产出和行为与薪酬体系进行有效连接，是要解决的问题。薪酬体系不仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方案，更应将公司战略及文化转化为具体行动方案以及支持员工实施这些行动的管理流程。薪酬策略的选择、薪酬计划的制订、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通均应体现对 公司价值导向的细致考虑，否则公司的战略目标和核心理念将得不到贯彻。薪酬体系不是存在于真空中的，它本身就是公司战略与文化的组成部分。 5.4 建立薪酬制度的动态调整机制 薪酬制度的动态机制，根据企业经营环境的变化和企业战略的调整对薪酬制度作相应调整。公司应参考劳动力市场供求关系的变化、政府提供的工资指导线、最低工资标准等信息，根据企业发展规划、薪酬规划进行薪酬制度的调整，主要是薪酬水平和薪酬结构的调整，从而最大限度地发挥员工的积极性。有关资料表明，高薪并不是唯一激励员工工作热情的手段。员工的工作业绩是否被正确的衡量，激励手段是否到位，员工是否认为自己被尊重，认为自己在企业中是有用的人才，这是影响员工工作热情更主要的因素，因此，薪酬的调整一定要注重与工作业绩挂钩，从而达到激励员工的效果。 5.5 规范制度建设 人力资源管理的各项工作应是一个有效的闭环，在这个闭环中，人力资源管 理的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题都会影响薪酬 整体的实施效果。因此，完善的人力资源 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 是薪酬方案得以规范实施的重 要保障。(1)建立有效的考评制度，为薪酬的确定提供依据。在酒店的薪酬方案中，绩效薪酬占了一定的比重。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考评制度来保障。绩效考评的结果是确定薪酬的最直接依据。如果缺失对业绩、能力的制度性考核，就只能依赖监督者的意见做出人事安排，这样稍有疏忽就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。所以，合理的薪酬方案必须与合理的人事考核制度相结合，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。不仅如此，有效的考评体系还能帮助企业合理地配置人力资源，帮助员工发现问题，有效进行薪资和人员变动管理。 (2)建全奖惩制度，将员工的薪酬与奖惩有机结合。酒店原先的奖惩制度大多只停留在对违反公司规章制度或出现重大事故等行为的惩罚及对生产运作环节的奖励，对员工绩效方面的奖惩则考虑得比较少。建全奖惩制度后，在原先制度中加入对于员工绩效方面的奖惩条例。例如:对于年度绩效考评不合格者，将劝其下岗参加培训学习，在培训期间，其只能拿到薪酬中的基本薪部分和正常福利: 对年度绩效考评优秀者和参与创新者，将颁发创新奖，奖罚分明，激励效果明显。 (3)建立晋升制度，保障新人提升。过去，酒店员工的晋升大多是通过部门领导推荐，总经理任命的做法。这样做的最大弊端是领导根据个人喜好和自己需要进行人员推荐，而往往使某些能力强的员工失去晋升机会。而总经理由于获得信息有限，无法对所推存的人员有全面的了解。结果公司的干部梯队能力不足。当出现重要职位空缺时，总经理捉襟肘，苦于找不到合适人选。而对于被提拔上来的干部，由于原先没有考评制度也没办法衡量其工作绩效，结果就产生了“官本位现象。干部不论业绩好坏可以章高薪。建立晋升制度后，当组织出现空缺职位时，人力资源中心就会首在公司内部张贴招聘广告，凡是符合要求的员工都可以毛遂自荐，提出应聘申请符合条件的员工都可以通过公平的选举获得晋升，薪酬自然也会随之提升，而提升要及时到位。 5.6后续实施意见 1.高层领导一定要参与。 2.定期或在适当的时期,对中高层薪酬需求及满意度情况进行调查,借以了解员工对目前公司薪酬管理调整的真实观点及对未来薪酬管理调整的想法。 3.在制定和实施薪酬体系过程中,要及时的与酒店员工进行沟通,做必要的宣传或培训。 4.建立薪酬制度的动态机制,根据企业经营环境的变化和企业战略的调整对薪酬制度作相应调整建立、健全有效的考评制度、奖惩制度、晋升制度。 结论与展望 科学合理的薪酬体系能够吸引、留住和激励企业所需的优秀人才，有效提高 组织的绩效;反之，则会给企业带来危机。本文以CR酒店的薪酬问题为背景，以 酒店的薪酬设计为对象，着重进行了以下几个方面的工作。1(详细论述了薪酬的含义、本质、构成及其功能。介绍了经济学工资决定理论及心理学激励理论的相关理论知识，薪酬体系的含义、常见的薪酬体系类别以及薪酬体系设计的原则、影响因素及薪酬体系设计的流程。为进一步研究CR酒店的薪酬方案奠定了理论基础。2(通过对酒店现行薪酬制度基本状况的分析，指出现存薪酬体系存将在薪 酬体系将职衔、职位等级和薪酬等级混为一谈，各职位的固定收入更多与行政级 别连接在一起，且未反映其市场价值，未能有效建立分层、分类的激励方案，且 与企业绩效和个人绩效的挂钩不紧密，对高层管理人员和核心员工缺乏激励机制 的组合，不利于保留和激励人员，薪酬制度的维护和管理不够规范，公司内存在 不同的薪资结构，新进人员薪资水平确定缺乏标准界定等问题。3(确定了酒店薪酬体系设计流程:薪酬管理原则、策略职位评估——薪酬分级与定薪——薪酬架构设计——薪酬方案调整。4(着重阐述了酒店薪酬方案的形成过程。按照酒店薪酬管理的基本原则根据公司的战略需求制定了薪酬政策，通过职位评估重新设计了公司职级薪级体系，按照岗位性质分设管理、销售、技术序列，针对不同序列通过设计薪酬组合、薪酬架构幅度、绩效奖金和福利等形成系统的薪酬分配方案，并拟定了薪酬地区差、新员工入职定薪及薪酬调整方案，构建起完整的薪酬体系方案。根据各类人员的特点分别制定明确的计薪标准，加强了薪酬与绩效的关联程度，从而使现存体系中存在的问题基本得到解决。5(为方案实施设计了实施步骤，为实施提供了建议。本文运用了现代人力资源管理中有关付薪哲学、付薪策略、职位评估、科学考评等一系列理论和实际操作办法，结合公司实际，完成了酒店薪酬体系的设计。为解决公司目前人力资源管理中的薪酬问题提供了思路，为企业搭建了人力资源管理的基础平台。框架性的设计还需要在具体实施的过程中进一步研究、调整和细化。 本文围绕酒店薪酬体系设计，得出以下几点结论: 1(薪酬体系设计，要从明确公司的付薪理念和薪酬政策入手，并应作为整个设计过程的指导思想;2(薪酬体系设计，既要考虑外部竞争性又要考虑其内 部均衡性，达到内外部的一种平衡:3(薪酬体系设计中，职位评估至关重要，在进行评估时，要结合公司的实际情况，运用不同的评估方法对不同的职位进行评估，使评估的结果更加精确更具有说服力，为薪酬体系设计打好坚实的基础。本文虽以酒店为研究对象，但酒店是我国星级酒店的一个缩影，酒店存在的问题在其他酒店也不同程度地存在着，CR酒店适用的工具在其他酒店也能发挥一定的作用，希望本文的研究成果对类似酒店具有一定的借鉴意义。 酒店行业作为我国经济的重要组成部分，在社会主义市场经济中有着重要作用。由于酒店薪酬体系缺乏正确的管理观念和战略规划，主要弊端体现在薪酬体系不健全、员工没有归属感，忽视培养建立薪酬激励方式、监管、督查以及保障机制，酒店薪酬体系在酒店行业发展前景、薪酬待遇、个体发展等方面都缺乏吸引力，因此要建立全新的薪酬模式来激励员工，培养员工的归属感，使命感。 参考文献 [1] 湖南省酒店行情分析:, 2010.01.18 [2] 周祝平, 赵正吉译.约翰?雷. 亚当斯密的人生.山西:华夏出版社, 2008 [3] 姜明文. 近代英国经济学理论下的国民教育思想.《历史教学?高校版》, 2008 ,(2): 35 [4] 陈思明. 现代薪酬学.上海: 立信出版社, 2009 [5] 李严峰, 麦凯. 薪酬管理.大连:东北财经大学出版社, 2009 [6] 王蔓菁. 浅析薪酬管理.商情?科学教育家, 2008,(5): 34-35 [7] 张正堂, 刘宁. 薪酬管理.山西:山西大学出版社, 2008 [8] 刘听. 薪酬管理.山西:中国人民大学出版社, 2010 [9] 加思?德斯勒. 人力资源管理. 山西:中国人民大学出版社, 1999 [10] 马颖. 战略型人力资源管理谈, 人力资源开发与管理, 2007,(5):36-38 [11] 赵曙明, 罗伯特?马希斯, 约翰?杰克逊. 人力资源管理.第9版.山西:电子工业出版社, 2004 [12] 曾庆学. 典型的薪酬体系与现代薪酬管理发展的趋势.中国管理传网.2004,(4) [13] 向远洪. 销售人员绩效与薪酬管理.山西:中国市场出版社,2008 [14] 雷建.酒店销售人员管理及培训工作手册.山西: 企业管理出版社, 2008 [15] 刘文仙. 企业如何建立科学合理的薪酬激励制度.开放潮, 2007,(9):109-110 [16] 张卫国. 建立全员绩效考核管理体系, 实现人力资源的效益最佳化. 中国石油和化工, 2002,(4):64-65 [17] Henderson, R.I. Compensation Management (6thed). Englewood cliffs,NJ: Prntice Hall:1994 [18] Milkovich.A Strategic Perspective on compensation Management. Research in Personnel. Human Resource Management,1998,(6):263-288 [19] 张晔. 企业文化与绩效管理,当代经理人, 2006, (12): 115 [20] 任建定. 企业文化的深层次激励.通信企业管理, 2009,(5): 72-73 [21] 廖泉文. 人力资源考评系统,济南:山东人民出版社, 2002: 88 [22] 范林榜. 企业生命周期与薪酬水平策略研究, 现代管理科学,2010,(6): 53-54 [23] 陈霞. 我国薪酬管理问题研究.科技资讯,2008,(31): 139-140 [24] Berrell M, Wright P, Van Hoa TT. The influence of culture on managerial behaviour.Journal of Management Development,2000,18(7):578-589 [25] James N,Baro,David M.Kreps strategic Human Resource:frame works for Genera1 Managers.TheMcgraw-Hillcompanies,2002 [26] 郝丽. 人力资源绩效考核的误区分析. 人力资源开发与管理, 2006,(4):44-46 [27] 郑晓明, 吴志明. 工作分析实务手册. 机械工业出版社,2002 [28] Kaplan, S.. Top-executive rewards and firm performance: A comparison of Japan and the United States. Journal of Political Economics, 1994, (102):510-546 [29] 李林. 企业实施绩效考核的几点思考. 重庆邮电学报(社会科学版), 2010, (3): 35-37 [30] 郑晓明,吴志明.工作分析实务手册.机械工业出版社,2010 [31] 樊宏,戴良铁.积点评分法的岗位评价.中国人力资源开发,2004,(4) 附录:中高层管理者职位说明书——以酒店前厅部经理为例 职位说明书 岗位名称 前厅部经理 所属部门 前厅部 直接上级 总经理 直接下属 前厅主管/领班 前厅接待 编写日期 2011年12月 编写部门 管理模式设计项目组 岗位本职:前厅营业及服务管理 工作职责 权 重 等 级 1. 参加例会,执行总经理指令。 ? A B C D 2. 制订前厅经营目标、预算方案、 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 、工作程序及工作考评? A B C D 办法。 ? A B C D 3. 协调前厅资源，完成经营目标。 ? A B C D 4. 制订营销价格政策并监督执行。 ? A B C D 5. 制定本部门培训计划，定期组织员工技能和素质培训。 ? A B C D 6. 制定工作安排计划，合理排班，保证人员的合理调配。 ? A B C D 7. 提出提高菜品质量、创制新菜品的建议。 ? A B C D 8. 协同客户代表的分店推销工作。 ? A B C D 9. 按前厅现场管理制度检查前厅店堂物品摆放及布局，确保符合标? A B C D 准。 10. 向总经理述职。 ? A B C D 11. 每日检查本部门所属区域清洁卫生、设备设施、消防器具等，确 保能正常营业。 ? A B C D 12. 每日检查前厅部员工的到岗情况、仪容仪表、工作程序及服务质 量等。 ? A B C D 13. 每日检查用餐预定情况，了解和掌握预定信息。 ? A B C D 14. 巡视本部门所属区域并做好记录，发现问题即时解决。 ? A B C D 15. 每日审阅和批示本部门的营业报表、各项报告和申请等。 ? A B C D 16. 处理和解决客人投诉。 ? A B C D 17. 现场处理突发事件，遇紧急问题及时上报。 ? A B C D 18. 接待重要客户，建立大客户档案。 ? A B C D 19. 活跃本部门工作气氛，协调下属员工关系。 ? A B C D 20. 制定下级的岗位说明书，定期听取其述职，考核其工作。 ? A B C D 21. 填写下级的过失单和奖励单,按权限内程序作出处理。 22. 提出自身合理化建议,并受理下级提出的合理化建议,按程序给? A B C D 予处理。 ? A B C D 23. 定期拜访或约见VIP客户，虚心听取客人意见，改进和完善工作。 24. 完成总经理交办的其他任务。 ? A B C D ? A B C D ? A B C D 权 重 等 级 领导责任 1. 对前厅部工作目标的完成情况负责。 ? A B C D 2. 对前厅现场管理的效果负责。 ? A B C D 3. 对前厅的整体服务质量负责。 ? A B C D 4. 对客人投诉的处理效果负责。 ? A B C D 5. 对各种营销方案、促销计划的执行结果负责。 ? A B C D 6. 对员工的纪律行为负责。 ? A B C D 7. 对本部门设备、设施的维修和保养负责。 ? A B C D 8. 对本部门物品的申购、验收、领用的检查控制负责。 ? A B C D 9. 对前厅成本控制的合理、有效负责。 ? A B C D 10. 对分店重要客户关系的维持负责。 ? A B C D 工作权限 权 重 等 级 1. 对客人的用餐费用有低至8折的打折权。 ? A B C D 2. 对职能部门消费，重大问题处理有免单建议权。 ? A B C D 3. 对退换菜有批准权。 ? A B C D 4. 对促销方案、营销计划有审核权。 ? A B C D 5. 对领班、收银员有奖惩的建议权。 ? A B C D 6. 对直接下级岗位有调配权。 ? A B C D 7. 对领班(不含)以下员工有奖惩的决定权。 ? A B C D 8. 对下属的工作有培训、考核权。 ? A B C D 9. 对顾客的投诉有紧急处理权。 ? A B C D 10. 对前厅管理模式有修改建议权; ? A B C D 11. 对分店经营中出现的问题有建议权。 ? A B C D 任职者素质要求 年 龄 25-35 性 别 不限 职 称 — 学 历 中专—本科 专 业 餐饮管理、酒店管理、旅游服务 工作经历: 1. 餐饮行业三年以上工作经验，担任过领班、前厅主管等职务 资格认证: 1. 身心健康，能承担满负荷工作; 2. 热爱刘一手火锅事业，具有高度的责任心和上进心; 3. 严格遵守各项法律、法规，具有良好的品质道德和职业素养; 4. 学历证书、相关培训证书、健康证。 相关技能: 1. 公共关系、心理学等理论和经验。 2. 参加山西国际酒总部培训，并达到要求。 3. 受过餐饮或人事管理服务的专业培训，有良好的业务技能; 其 他: 忠诚于企业;较强的沟通能力和管理能力;形象端庄，有亲和力。