客户关系管理战略概述

专题2　客户关系管理战略客户关系管理是战略层面的管理还策略层面的技巧？ http://www.so138.com/bbsv/12268-1.html什么叫战略？战略如何体现？CRM战略现状 许多客户关系管理之所以以失败告终，不是因为客户关系管理作为一种理念或战略存在问题，而是因为高层管理人员对其关注不够或没有以合适的方式加以关注。例如，只是口头加以强调，但未必理解其真正的内涵。 METAGroup在预测实施客户关系管理的领先企业的严重失败风险时，对2000家最大的全球公司进行针对性访谈。结果发现：多数企业都没有充分的客户关系管理经营计划，多数企业对实施客户关系管理项目重视不够。 该研究还提示：多数客户关系管理项目都是高度分散的、缺乏共同的远景，存在着许多不相关的、甚至对立的行为 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，而且多数企业也没有做到以客户为中心或以客户为焦点。专题主要内容 客户关系管理战略概述 客户关系管理的战略目标 客户关系管理战略的过程模型 客户关系管理战略的实施客户关系管理战略概述 为什么要把客户关系管理上升到战略高度 客户关系管理在企业战略中的地位 客户关系管理战略的内涵 客户关系管理战略的分类一、为什么要把客户关系管理上升到战略高度 客户是企业重要的战略资产（客户有时间价值），以客户为中心、为客户创造价值已经成为企业长期收益的源泉。(企业需要寻找和挖掘客户的战略价值，而不仅仅交易价值) 将客户关系管理上升到战略高度，是价值链管理的需要。 客户关系管理的实施需要战略层面的统筹规划，否则无法实现有效的客户关系管理。 价值链的概念最初是由哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的，其基本观点是企业作为一个整体看，由于涉及的市场因素和企业资源太多，往往缺乏 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 和工具来分析其竞争优势。因此他引入价值作为基本的分析工具，将企业的全部活动分解为战略性相关的许多内容后得出的结论是：企业正是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。 一个企业的竞争力，归根结底是通过影响客户价值，在为客户创造价值的过程中形成的。CRM战略的关键影响要素与支撑 业务流程 所有企业主要的流程都必须从客户战略的角度来重新定位和再造，流程要能够确定是否能够及如何满足客户需求的基本问题 组织 组织结构变革包括文化转变，是绝大多数建立客户战略的企业所不可避免的。客户对企业评价好坏的主要因素依然是人际互动，而并不完全是技术能力 资源技术 在一个CRM项目中，新的硬件设备、操作系统和操作人员是决定物质资源和人力资源投入的重要因素。因此，在具体制定CRM战略时，企业必须要仔细考虑技术设计，包括硬件、软件和人员 数据流 对于CRM战略，需要收集大量的数据，然后对数据进行加工与处理，再使企业员工和客户在不同程度上共享这些数据与信息 硬件设施 客户所访问部门的位置对客户感知有着深远的影响，客户接触中心的设施和网站也会对客户产生间接影响二、CRM战略与企业整体战略 斯托巴卡（Storbacka）等人认为：企业在导入客户关系管理之前，首先应该理性地认识到，尽管客户关系时代的到来为企业创造了新的环境，使企业面临着很多发展的机遇，但同时也提出了相应的挑战。在导入客户关系管理之前，必须认真考虑本企业的核心业务、未来的发展方向，以及客户关系管理在整体战略中的作用。你认为客户关系管理战略与企业整体战略是何关系？制定CRM战略的前期分析 产业分析－－企业处于什么行业？产业的发展标杆和基准、发展趋势等 企业分析－－企业的使命、远景和战略意图、企业的资源与能力优势、战略是否支持客户价值管理等 竞争分析－－竞争对手的行为与特征、竞争方式等 市场渠道分析－－分销渠道的现状与发展趋势，企业产品对客户的重要性如何？ 客户分析－－客户识别、客户关系的界定、客户关系的沟通与信息支持平台等企业远景与使命：在CRM战略中，使命与远景主要包括两方面： 企业的客户价值观是什么 为客户提供什么价值什么是CRM战略？企业为了更好地管理客户资源、最大化客户价值而制定并实施的长远目标及其长远规划。三、客户关系管理战略的内涵与构成 理念 目标 亚马逊公司 敏锐把握客户希望、需要什么，并迅速实现 备齐最多的商品、最佳的商品信息、最迅速的递送等 国际半导体公司　 支援客户的设计技术员业务 架设设计技术员最爱访问的网站、以整个组织反应客户的询问、引进SFA 通用汽车（onstar服务） 提供不论到哪里都有人陪伴、乐意提供援助的安全感 全体从业员每月和客户通话1小时、和客户交流成为可能、使服务更个性化 CRM战略的构成 客户战略 产品和渠道战略 基础设施战略 相互协调战略 客户理解：客户战略的核心在于把客户群分解为有效的、可以有效管理的细分客户群体，进而形成合理的客户关系组合结构。——客户细分及目标客户需求分析 客户竞争：优化客户结构——获得新客户与维持老客户 客户吸引力：培育客户忠诚和建立牢固的情感纽带，这是提升客户关系的关键 客户管理能力：客户管理的实际运作能力，即各接触点的客户管理能力,以保证客户保有的实现客户战略－企业对如何建立和管理客户关系的目标及目标实现途径的整体性把握。客户是谁？客户想要什么？我们能为客户做什么？*见书107－108页 产品和渠道战略 此战略保证一个组织能有效地配送其产品，确保了销售能力和有效渠道管理。 需要考虑的问题包括： 客户是否更乐于通过Internet、传真、信件或电话获得产品和服务？ 在组织的角度考虑，什么才是更好和客户交流的渠道？ 每个渠道的成本如何？ 何种产品或服务应用什么渠道直销于不同的客户群？ 可能发生的渠道冲突是什么，及如何处理？ 基础设施战略 此战略保证CRM的整体是有一定的技术支持，技术保障。 考虑的问题包括： 需要什么技术性基础设施？ 建立一个学习机构，需要什么技术呢？ 需要什么新的CRM 规则 编码规则下载淘宝规则下载天猫规则下载麻将竞赛规则pdf麻将竞赛规则pdf 、流程和工具？ 为了成功CRM战略，需要什么新的机构和具有竞争性的人？ 相互协调战略 此战略能创造出可以和客户建立关系并满足客户需要的环境，这需要具有激进客户管理和互动客户关怀的能力。四、客户关系管理战略的类型　斯托巴卡（Storbacka）把CRM战略分为三种扣钩战略（ClaspStrategy）拉链战略（ZipperStrategy）维可牢战略（VelcroStrategy）扣钩战略特点 企业与客户接触点（时空点或时段）相对分散，所以企业与客户间的合作并不完全同步吻合。 采用扣钩战略，企业与客户建立的关系接触程度将主要是行为层面。 这种战略，从某种意义上讲需要客户去适应企业的行为。拉链战略特点 与扣钩战略相比，这一战略要求企业与客户之间互动性更强，接触频率较高，接触点与接触点之间几乎不存在空隙。 企业与客户之间需要吻 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 步。 这是一种双方相互适应的关系战略。该战略重点关注双方所构建的长期合作关系，对相互之间的关系收益有着深刻的认识，并愿意为之持续地付出努力，以便保持双方业务的相互适应。维可牢战略特点 其核心是企业精心设计与客户间的接触过程，以便尽可能适应不同客户的接触过程。 它要求企业有足够高柔性，以适应不同客户的不同需求。企业与客户在3种关系战略上的适应程度3种CRM战略选择的影响因素 企业所处的行业特点：对于不同性质的商品或服务而言，交易次数的差别和所用资产的专用性水平，决定了企业进行交易的种类、所采用的缔约合同和不同的关系战略选择。 企业自身的发展阶段 客户本身的特点专题主要内容 客户关系管理战略概述 客户关系管理的战略目标 客户关系管理战略的过程模型 客户关系管理战略的实施管理目标挖掘、获得、发展和避免流失有价值的现有客户，更好地认识实际的/潜在的客户，避免或及时处理“恶意”客户等。有三种途径：　获取新客户（多）　增强现有客户盈利性（深）　延长客户关系（久）所以客户关系管理的目标就是要求管理者实现客户关系在更多、更久、更深的发展。一、客户关系管理战略的目标客户关系数量的增加－－通过获取新客户、赢回流失客户、识别新的细分市场客户关系生命周期的延长－－通过培养客户忠诚、挽留有价值的客户关系、减少客户流失客户关系质量的提升－－通过交叉销售和刺激客户的购买倾向CRM目标*必须指明的是，客户关系的3个成长维度并不是严格意义上的划分，而是一种理念上的考虑，为客户关系的发展提供可能的成长方向。事实上，3个维度之间存在着相互影响和互动，例如关系质量的提高本身就蕴涵着关系周期的延长，而关系周期的缩短可能也会导致关系数量的减少。而将潜在的客户关系视为一种特殊的客户关系，则新客户的增加可以看作是客户质量提高的结果，即关系在数量上的增加是潜在关系在“深”度上发展的结果，将来的客户关系变成了现实的客户关系。此外，关系在“深”度上的发展扩大了客户与企业的关系接触范围，无疑可以分散关系风险，有利于关系在时间“久”上的发展。而且，3个成长方向的实现手段也并非完全独立，为实现某个方向的成长而做出努力很有可能促进或阻碍在其他方向上的成长。 客户忠实于你的战略 客户扩充战略 客户获得战略 客户多样化战略不同的客户战略目标以客户为中心的经营理念*四川移动客户关系管理体系客户关系管理的阶段性策略建立客户关系维系客户关系提升客户关系价值资产二、客户关系管理终极目标－－客户资产 所谓客户资产就是指企业当前客户与潜在客户的货币价值潜力，即在某一计划期内，企业现有的与潜在的客户在忠诚于企业的时间里，所产生盈利的价值之和。 客户资产受价值资产（Valueequity）、品牌资产（Brandequity）和关系资产（Relationequity）3个关键因素的驱动。品牌资产关系资产客户资产客户资产的定义和驱动因素客户终身价值（CustomerLifetimeValue,CLV） 客户终身价值（CLV）的定义 是指客户在未来所有时期对企业利润的贡献总和。 它是唯一整合了收入、支出及驱动利润的客户行为的面向未来的衡量尺度。 客户终身价值（CLV）的影响因素 客户盈利性（CustomerProfitability）指的是“在特定时期内维持特定的客户关系所能给企业带来的利润”，在数额上等于特定时期内的客户带来的收入减去成本，反映了特定客户关系的利润创造能力。 客户关系生命周期 贴现率 客户盈利性与客户终身价值客户盈利性与客户生命周期结合在一起可以计算客户在其关系生命周期内能够为企业创造的现实的或潜在的价值。Rt=f(需求，价格)Ct=f(销售，服务，作业)投入（如新客户的获取成本、营销和广告成本、客户挽留成本）Rt+1=f(需求，价格)Ct+1=f(销售，服务，作业)PtPt+1某一个个体客户的终身价值（CLV）用如下公式进行表达：式中：　　　－－在第i期间中从该客户身上所得到的销售利润＋在第i期间所获得的任何非销售性收益（推荐协作价值等等）　d－－折现率　n－－关系生命周期客户终身价值与客户资产客户资产最大化管理 实施客户基础管理 实施客户终身价值管理—不同生命周期的客户动态管理 建设以客户需求为导向的差异化销售渠道 以客户为导向的内部业务流程重组 利用数据挖掘技术进行数据库动态管理如何实现客户资产的最大化呢？专题主要内容 客户关系管理战略概述 客户关系管理的战略目标 客户关系管理战略的过程模型 客户关系管理战略的实施设立CRM战略目标理解客户CRM外部战略环境分析CRM内部战略环境分析选择与结果评价设计实施监控结果反馈循环第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步就其实质而言，客户关系管理战略的生成是一个逐步完善与改进的循环过程。企业基于对环境的认识和对自身的审视，形成基本的组织使命与远景，并进而确定CRM战略目标，确立企业在一定时期内的整体和全局发展目标。同时，企业必须理解，以客户为中心的时代要求企业时刻把客户需求作为企业行动的指导，把企业作为客户需求的“物化通道”。理解客户需求的关键，在于倾听客户，建立起企业和客户之间的多种沟通渠道，以便企业随时把握目标客户的期望和需求。然后，分析战略制定与实施的内外部环境，评价分析企业行为的影响因素，在企业能力和最大限度地使客户满意、培育客户忠诚之间建立起平衡。在此基础上，根据所确定的标准对所生成的多种方面进行评价，进行具体细节的设计并加以实施，然后在效果评价与反馈的基础上，对企业所实施的战略进行调整和改进。*设立CRM战略目标需要对总体CRM战略目标按照业务流程进行分解与具体化：分解核心目标和业务目标提升客户资产管理部门：对客户当前及未来的需求有着清晰的理解营销部门：加强客户识别、细分、获得、忠诚和赢回客服部门：加强客户对组织及其服务的理解前线部门：牢记客户的经济价值并迅速有效地回应客户需求 定义客户：客户是指对本企业产品或服务有特定需求的群体 客户（Customer）与消费者（Consumer）的区别：销售者角色的变化。 客户外延的变化：不仅包括外部的客户，也包括内部客户理解客户 倾听客户－－信息收集（客户的隐性知识的发现）　企业要善于倾听客户，其目的在于：　通过倾听识别与捕捉需求及挖掘市场机会　通过倾听提升客户满意度 客户分析－－信息分析 客户资源的整合管理－－建立企业化的客户资源 整体市场环境的变化导致了企业外部环境发生着如下的变化： 销售渠道日益呈现多样化的局面，包括电话销售、经销商销售、人员直销、电视直销和网上销售等。　　这导致了客户接触点的增加，以及客户类型的多样化。 销售方式的自动化。销售自动化（SalesAutomation，SA）,也称作技术辅助式销售。它是指在所有的销售渠道包括现场/移动销售，内部/电话销售，销售伙伴，在线销售中，运用相应的销售技术，来达到提升销售和实践过程自动化的目的，其目标是把技术和优化的流程整合起来，实现销售队伍效率的不断提高，同时平衡和最优化每一个销售渠道。 销售支持趋于知识化－－知识的形成与分享。CRM外部战略环境分析CRM内部战略环境分析关系阶段关系组合产业问题客户信息类型客户识别客户核心客户关系投入与客户权益的最大化客户获取关系初始阶段有关客户的信息客户挽留关系价值分析给客户的信息客户提升关系定位客户提供的信息界定价值取向 理解客户价值链 在哪里入手和怎样创造客户价值 竞争性标杆管理识别客户价值细分 识别客户价值偏好 细分的盈利性分析 配置价值套餐设计价值创造与交付系统大量定制化构建合伙关系流程再造管理面向交付物的满意水平服务过程监控客户满意的测度价值链与客户关系的动态管理链内部环境分析的内容 关系的阶段性： 初始客户——会员客户——核心客户——倡导者 特定的产业问题—产业的独特问题也会为客户关系管理战略带来许多实际的问题。如零售业。 客户信息的类型：--关键在于是否建立起发达的客户信息系统 客户的信息—数据库营销 提供给客户的信息—对外的信息传播 客户提供的信息—非交易的客户反馈信息识别客户持续的客户满意客户忠诚 客户关系活动与价值创造 在价值创造过程中，应该包括价值选择、价值创造与交付、价值信息的有效沟通三个环节。 价值选择主要包括价值定位，理解不断变化的客户需求及驱动因素、客户经济性和采购过程，深入理解产品、服务和价格等是如何满足这些需要的。 价值提供主要包括开发产品与服务和定制化，其中重点关注产品质量与绩效、服务成本和反应性、制造成本与柔性、渠道结构与绩效，以及价格等。 价值信息沟通包括组织各种促销活动，包括组织促销、广告与销售员工管理等 企业的核心能力与客户关系管理的相关能力 客户关系管理相关能力包括生产能力、交付能力、流程改进能力、关系互动能力、创新能力、把握客户需求的能力。 核心能力是指企业在那些影响到自身生存与发展的关键因素上所独有的、比竞争对手更强的、持久优势的技能知识体系。它必须具备四个特征：价值性、优越性、独特性及独占性。 两者的关系是？非经济角度来衡量CRM战略—情感资源及客户知识资源经济角度来衡量CRM战略—财富的增长和客户资产选择与结果评价CRM战略的选择与实施CRM战略选择评价标准的确定是其CRM战略成功的重要环节，其关键就在于如何界定进行衡量和评估的目标。如何对客户关系有效性进行评估，又如何为其设定可量化的指标呢？？CRM战略在于了解情感的联系，获得客户的真正信赖，超越职责意义上的忠诚，并建立情感意义上的忠诚。 CRM投资回报分析 基于财务指标评价的CRM投资回报分析投资回报（ReturnonInvestment,ROI）分析是一种基于财务分析的绩效评价方法。它主要侧重于从财务角度对CRM实施和运行的整个流程做出评价。1、CRM的投资：往往需要两方面的投入：一个是无形的CRM理念；一个是有形的CRM系统2、CRM的成本：显性成本和隐性成本CRM实施成本的关键领域 IT成本 人员培训成本 过程管理成本 硬件购置成本、安装调试成本、定期维护成本、更新升级成本 软件购置成本、CRM软件与企业资源计划系统综合的成本 培训员工如何操作CRM软件，培训员工如何利用这种新型工具营造优势 对企业内部管理、销售、竞争流程实施再造； 收集、维护客户信息；对大量数据进行分析和识别；保证数据更新和数据质量3、CRM的收益：主要包括业务收益和客户服务的成本节约收益两部分。4、CRM的利润增长点和相应的投资回报指标 与投资相关的指标 与回报相关的指标 与利润相关的指标 显性成本指标软件许可证费用、咨询费用、工程计划、测试、归档费用隐性成本指标培训、数据维护、软件综合、流程管理等费用 降低成本的因素指标市场营销成本、客户服务中节约的成本收益、赢得新客户的成本、客户流失率、渠道成本、渠道效率、与客户沟通的费用成本增加收入的因素指标一定数量的客户、客户收益率、潜在客户源、客户忠诚度、客户生命周期、客户团结度、客户购买频率、现有客户回报率、增加价值链的收益率、股东价值、业务收益 提高客户满意度缩短产品销售周期最小化库存节省开支增加交叉营销的机会增加升级销售的机会。。。。。。 关系质量测评 关系质量的含义Crosby等人从人际关系角度出发，认为关系质量就是客户在过去满意的基础上对销售人员未来行为的诚实与信任的依赖程度。Liljander和Strandvik根据客户感知的特点，详细界定了情境与关系的含义，进一步提出了情境质量与关系质量的区分，将服务业中的关系质量定义为：客户在关系中所感知的服务同某些内在或外在质量进行比较之后的一种认知评价。Holmlund提出了适应性更广的B2B情境下的关系质量，即关系质量是指商业关系中合作双方的决策者依据一定标准对商业往来效果的综合评价和认知。关系质量作为感知总质量的一部分，它是关系主体根据一定标准对“关系”满足各自需求程度的认知评价，其实质就是指能够增加企业提供物的价值，加强关系双方的信任与承诺，以及维持长久关系的一组无形利益。 从客户行为角度对关系质量的评价1、客户满意的分析与测评2、信任与承诺(1)信任与承诺的含义信任是指在特定的条件下一方对另一方行为的期望。它一般分为4个层次：一般性信任，即来自于一般性社会准则的信任；系统性信任，即来自于对法律、行业规则、 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 和对方职业化程度的信任；基于个人品德的信任，取决于双方对对方个人品德的一个事先的肯定；经验性信任，取决双方所行业经验和过去的经历；承诺是指合作关系中的一方在某种程度上有与另一方合作的积极性，即承诺是一种保持双方都非常珍视的关系的长期愿望。一般而言，关系承诺包括3个维度： 经济维度。该承诺被视为一种算计性的行为，即权衡成本与收益的行为。 情感维度。这是一种态度性结构要素，也可称为态度性承诺，这种承诺表示对企业的一种情感性导向，以及与企业价值观的结合性，这种承诺超越了单纯意义上的功利性价值。 时间维度。它表现了长期关系承诺的本质，在这种关系中，企业深深地嵌入关系当中，关系也就具有持久性和长期性的本质。（2）信任与承诺对关系质量的影响及相互关系承诺信任终止关系的成本关系盈利性共同利益沟通机会主义行为默许离开的倾向合作解决冲突不确定性+++++-+-+++-3、客户忠诚的分析与测评（1）客户忠诚度主要参考因素评价客户忠诚度的主要相关因素联系持久性重复购买次数支出比例购买频率口头宣传购买方式（2）对客户忠诚度的测评首先，客户忠诚度的测评相对比较复杂，原因在于： 影响客户忠诚的因素有很多，且难以量化; 不同行业之间影响客户忠诚度的因素并不相同，难以有一个统一的评价标准； 通常使用的量化指标如消费额、消费时间，并不能完全反映出客户忠诚度的高低；其次，客户忠诚度测评的具体步骤： 明确影响因素和评价指标 对影响因素进行分类：对于那些可以具体量化的因素，如购买量和购买时间等，可归纳为客观因素；对于那些主观性很强的因素，如客户对价格、服务或产品质量等方面的要求则可以归纳到主观因素当中，最后需要进一步确定主观因素和客观因素在整个评价体系中所占的合理比重。 计算忠诚度的客观值； 计算忠诚度的主观值；客户忠诚度客观值的计算其中，-----客户分配给本企业的消费权值；-----该客户消费的总权值；-----第i种评价指标所占的比重；N-----评价指标的数目；I-----客户忠诚度的客观值；忠诚度主观值的计算—层次分析法（1）从以下3个方面来考察客户忠诚度的主观影响因素： 价格方面，即客户对产品或服务的价格要求； 质量方面，即客户对产品或服务的质量要求； 服务方面，即客户对产品或服务的服务要求；（2）对应每个方面都可以从客户性质、生产设备（当前拥有设备情况）、客户行为等方面加以考虑。即如以下模型：客户忠诚度价格准则质量准则服务准则客户性质客户行为生产设备因素层C准则层A目标层M（3）根据层次分析法的计算步骤，分别建立各层判断矩阵，进行层次单排序和一致性检验，然后进行层次总排序和一致性检验，得出因素层各因素对客户忠诚度的权值大小Ci，然后由各因素的标准化值相对应权值进行加权平均，从而得出客户忠诚度。其中，各因素的标准化值通过下式来确定：其中，----因素层C中因素Ci中各种情况的实际值；----因素Ci中各种情况实际值中最大值；----因素层C中因素Ci的标准化值；i=1，2，3这样，客户忠诚的主观值就由下式来确定：根据第2步确定的主观、客观比例，确定客户忠诚度则表示为：客户忠诚度4、其他影响因素的简单介绍和分析 客户响应度分析—新客户的获取客户响应渠道客户响应时间客户自然属性客户购买方式市场活动方式 客户流失分析与预测客户购买频率客户投诉处理情况客户的自然属性客户工作的变化竞争对手的促销策略 交叉营销分析—客户购买行为的关联分析 从企业角度对关系质量的评价1、客户价值与企业价值客户终身价值与企业价值是统一，企业的价值等于所有过去的、现在的或将来的客户终身价值之和。其中，P----企业的总价值T----客户人数LTVi----第i名客户的终身价值CRi----服务第i名客户所需要的资源TR----企业拥有的资源总和在关系营销和客户关系管理中，一个常用的做法就是每一个计划期内，预测所有当前客户尚未实现的终身价值，并按照价值的大小排序，根据企业的资源约束选择尽可能多的、价值尽可能大的客户，作为企业重点考虑的主要对象，以保证企业利润的最大化。*2、关系盈利性和客户终身价值的计算这部分的计算着重考虑两方面的问题：一是关系盈利性应该分为当前关系的盈利与潜在的关系盈利。二是必须考虑客户的品牌转换行为的概率。计算关系盈利性时假定客户关系相对稳定是不现实的，即客户在下一个年度内选择本企业的概率并不是100%，在此必须研究客户的品牌选择的概率。按鲁斯特对品牌转换行为的研究，我们需要根据该年度客户的行为来预测其未来年度的品牌消费行为（如图），进而确定客户在某个品牌上的钱包份额，确定其在某个年度对企业的利润贡献。下一次选择的品牌ABC当前选择的品牌ABC品牌转换矩阵 70% 20% 10% 10% 80% 10% 25% 15% 60% CRM绩效测评模型与关键维度1、CRM绩效测评模型确定CRM目标（任务和最终目标）制定CRM战略（主要的战略因素）分析因果关系（评价计划表）确定视角和测量（具体评价方法）客户资产最大化互动渠道整合以客户为中心的测评客户价值（终身价值和忠诚）客户满意（客户挽留和获取）客户互动（互动渠道管理和优化）客户知识（了解牲及其行为）分析CRM的有效性（评价结果）2、CRM绩效评价过程中的因果关系和关键维度生成CRM战略设计实施设计实施1、客户关系管理活动根据客户关系管理的阶段理论，可以粗略地将客户关系管理区分成为3个主要阶段。 获取阶段，即获取可能购买企业产品与服务的潜在客户； 强化阶段，即强化与现有客户的关系并提高盈利性； 维持阶段，即维持或挽留具有价值的目标客户；客户关系时间演变2、客户关系管理活动柜架客户生命周期获取强化维持部分功能解决方案直接营销交叉销售升级销售有效服务销售自动化客户服务支持系统完全整合解决方案客户关系管理战略系统应用专题主要内容 客户关系管理战略概述 客户关系管理的战略目标 客户关系管理战略的过程模型 客户关系管理战略的实施CRM战略实施的关键成功因素1、确保战略实施过程协调一致为实现CRM战略的成功实施，企业应该在组织内部有机整合战略意图，以便得到内部成员的理解和认同；CRM战略与企业使命和远景保持一致，与其他相关战略取得协调一致从企业整体角度对CRM战略进行统一规划，强调实施主体之间、主体与管理流程之间的相互配合，相互适应，共同服从于企业整体的客户关系战略导入和实施。2、战略实施的主体因素高层的支持各层次成员的参与专家的参与与融合高效的指导委员会*见书107－108页*必须指明的是，客户关系的3个成长维度并不是严格意义上的划分，而是一种理念上的考虑，为客户关系的发展提供可能的成长方向。事实上，3个维度之间存在着相互影响和互动，例如关系质量的提高本身就蕴涵着关系周期的延长，而关系周期的缩短可能也会导致关系数量的减少。而将潜在的客户关系视为一种特殊的客户关系，则新客户的增加可以看作是客户质量提高的结果，即关系在数量上的增加是潜在关系在“深”度上发展的结果，将来的客户关系变成了现实的客户关系。此外，关系在“深”度上的发展扩大了客户与企业的关系接触范围，无疑可以分散关系风险，有利于关系在时间“久”上的发展。而且，3个成长方向的实现手段也并非完全独立，为实现某个方向的成长而做出努力很有可能促进或阻碍在其他方向上的成长。*就其实质而言，客户关系管理战略的生成是一个逐步完善与改进的循环过程。企业基于对环境的认识和对自身的审视，形成基本的组织使命与远景，并进而确定CRM战略目标，确立企业在一定时期内的整体和全局发展目标。同时，企业必须理解，以客户为中心的时代要求企业时刻把客户需求作为企业行动的指导，把企业作为客户需求的“物化通道”。理解客户需求的关键，在于倾听客户，建立起企业和客户之间的多种沟通渠道，以便企业随时把握目标客户的期望和需求。然后，分析战略制定与实施的内外部环境，评价分析企业行为的影响因素，在企业能力和最大限度地使客户满意、培育客户忠诚之间建立起平衡。在此基础上，根据所确定的标准对所生成的多种方面进行评价，进行具体细节的设计并加以实施，然后在效果评价与反馈的基础上，对企业所实施的战略进行调整和改进。*在关系营销和客户关系管理中，一个常用的做法就是每一个计划期内，预测所有当前客户尚未实现的终身价值，并按照价值的大小排序，根据企业的资源约束选择尽可能多的、价值尽可能大的客户，作为企业重点考虑的主要对象，以保证企业利润的最大化。*