企业管理概论尤建新

第1章企业51—1企业诞生条件一、企业的含义学习和研究企业管理学．首先必须了解企业的含义。对此，国内外至今还没有一个统一的 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 述。通常所说的企业，一般是指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算、具有法人资格的基本经济单位。按照这个定义，企业可分为工业企业和商业企业两大类。工业企业是从事工业性生产的经济组织，它利用科学技术、合适的设备，对原材料进行加工，使其改变形状或性能，为社会提供需要的产品，同时获得利润。商业企业则是指从事商业性服务的经济实体．它以盈利为目的，直接或间接向杜会供应货物改劳务，以满足顾客的需要。作为一个企业，必须具备以下一些基本的要素：(1)拥有一定数量、一定技术水平的生产设各和资金(2)具有开展一定规模生产和经营活动的场所；〔3)具有一“定数量、具备一定技能的生产者和经营管理者；(4)从事社会商品的生产、流通等经济活动；(5)进行自主经营．独立核算，并具有法人地位；(6)生产；经营活动的目的是获取利润。任何企业都应具备这些基本要素、其中最本质的要素是企业的生产经营活动要获取利润。对于这一点，国内外许多企业家都有评述。一种观点直言不讳地认为，企业是以获取利润为日的的经济组织；另一种观点认为，企业需要利润，同时又必须承担某些社会责任，为社会提供服务，否则企业就不可能取得生存和发展，追求利润不是企业的唯一目的，利润只是为社会提供服务的合理报酬，是服务的结果，因此，企业要把为补会提供服务作为自己的宗旨。后一种看法比较全面，具有企业家的战略眼光，在追求利润的同时，更讲求企业生产经营之道，代表了当今企业发展的趋势。企业是社会生产力发展到一定水平的结果，是商品生产勺商品交换的产物。在资本主义社会之前，虽也有—些手工作坊，仅它们并未形成社会的基本经济单位，虽然有些手工作坊具有一定的土产规模和一定量的劳动者，但是个产的产品只是为部落、家族、奴隶主、封建皇室享用，不是为了进行商品交换，不发生经营活动，从严格意义上讲，木是企、[r，兴是到了资本主义社会，随着让会生产力水平的提高和商品生产的发展，计会的基本经济单位4发d：了根本的变化，才产牛了严格意义上的企业。企业的初期形态，主要是由资本所有者雇用较多厂人，使用一定的生广手段，在分工协作的基础上从事商品的生产和商n9n的交换而形成的。出于企业这种组织形式能较好地应用当时社会的科学技术(主要是机器、设备)，能显著地提高劳动生产率，能大幅度降低成本而带来高额利润，能集中、大量地生产商品，满足日益增长的社会需求，出而汁会牛产力有了长足的发展。企业就是在这样一个漫长的演变过程中逐渐成为社会的基本经济单位的。从手工作坊过渡到企业这一基本经济单位，其变化的根本原因在于；(1)社会上出现大量自由民，形成产业的后备军队伍。(2)生产巾广泛采用机器、设备，为机械化大生产准备f必要的物质技术条件。(3)私有财产制度确立．资本逐渐集中和垄断。(4)货币制度建立，银行产生，使经济组织可以在白有资金之外再筹措所需资金。门)市场进一步扩大，商品经济不断发展。正是由于计会基本经济单位的这些重大变化开始向资本主义的企业进化，作为生产力发展到—休才真正出现，并进步推动厂计会经济的发展。封建社会的那种手工作坊才定历史阶段的产物的企业文企业既是社会生产力发展到一定历史阶段的产物，又是—个动态变化的经济单位，它随着人类社会的进步、生产力的发展、科学技术水平的提高而不断地发展、进步。纵观企业的发展历史，大致—L经历了以下几个时期：一、手工业生产时期r—工业牛产时期主要是指从封建社会的家庭尹工业列资本上义初期的工场手工业时期。此时生产者部属具有一技之长的专业劳动者*16LU纪到17世纪，西力·一些国家的封建社会制度向资本主义制度转变、主要表现在资本土义原始积累加快，向海外殖民扩张，大规模地剥夺农民土地，使家庭手工业急剧瓦解，向资本主义工场手工业过渡。例如，英国16世纪以前的毛纺业主要是依靠半工半农的家庭手工作坊方式进行生产。这些家庭手I—作坊规模小、分散，劳动基本上没有分工协作。即使当时有些家庭手工作坊的产品出包买商收购销售，并受到包买商很大程度上的控制，这些家庭手工作坊也依然不具备企业性质。而到16世纪以后，特别是进人17世纪以来，原来半工半农的家庭手T业者内于丧失土地，脱去半农性，沦为雇佣劳动者，内包买商建立的工扬手工业迅速发展起来。工场手r业比起家庭手工业．一是规模扩大，到17世纪，英国有的工场手工业雇佣几百丁人，成为大型工场；二是产业结构变化，在采矿、冶金、金属加工、制盐、造纸等行业，普遍建立起工业工场；三是采用机器，1736年英国—家大型呢绒工场克拥有60Q台织布机；四是工场内部形成分工，按莱一产品生产要求，分解成若十个作业阶段。此时的：工场手工业实际上已具备企业的雏形。二、工厂生产时期随着资本主义制度的发展，西方各国相继进人工业革命时期，工场手工业逐步发展到建立工厂‘制度，真正意义上的企业到这时才诞生。以英国和德国为例，英园到18世纪60年代，资产阶级政权确立，当时圈地运动的发展实现了对农民土地的彻底剥夺，资产阶级还进一步加强了殖民扩张，积累了大量的原始资本，这一切都为工业革命准备／历史条件。在11rL革命过程中，一系列新技术的出现，大机器的普遍采用，特别是动力机的使用，为工厂制度的建立奠定了基础。到1717年，英国阿克莱特在克隆福特创立厂第—’家棉纱工厂，从此集中生产的工／一数目迅速增加。到19世纪31，年代，机器棉纺织代替手工棉纺织的过程速本完成，LJ制度在英国普遍建立。18世纪，德国子1—业就有了初步发展，到了1g世纪30至40年代，建立了工f·制度。在lo至60年代，由于资产阶级革命完成，出现了工业化高潮，工厂大工业迅速发展，工／制度在采掘、煤炭、机器制造、运输、冶金等行业相继建立。工J—制度的建立是工场手上业发展的质的K跃，它标志着企业的真正形成。这—时期的特征主要有：(1)工厂资本雄厚，小型生产者不易与之抗争。(2)机械生产，节省人力，生产效率与改组显著提高。(3)手工业者失业，或沦为雇工，形成了一批掌握生产技术和工艺的产、址队伍。(4)工厂内部劳动分丁深化，生产走向社会化。从工厂’生产时期过渡到企业生产时期，乃是企业作为一个基本经济单位的最后确立和形成。在资本主义经济发展巾，下厂”制度的建立，顺应了商品经济发展的潮流，促进了生产力的大发展。特别是19世纪末至20世纪初期，随着白内资本主义向垄断资本主义过渡，工／—的发展十分迅猛，并产生了一系列变化，这一系列变化正是工厂生产时期过渡到企业生产时期的主要特征，其表现加“F：(1)生产规模宅前扩大，产生了垄断企业组织，如托拉斯、辛迪加、康采恩等。美国1904年在丁业部门巾就有318个托拉斯，各个重要工业部门一般都被一两个或几个大托抑斯所垄断，形成了各部门的所谓“大夫”，如汽车大王福持，石油大王洛克菲勒，钢铁大土摩根v同时一些世界闻名的大托拉斯，如美国钢铁公司、福持汽车公司、杜邦火药公司、通用电气公司、美国电报电话公司等都己组成或形成一个个企业集团。(2)44断采用新技术、新设备，不断地进行技术革新，使小产技术有了迅速发展。(3)建立了一系列科学管埋制度，并产生了系列科学管理理论。1911年羌囚1·程师泰罗的代表作《科学管理原理》一书的比版，标志着企业从传统经验型管理阶段进入到科学管理阶段。(4)管理权与所有权分离，企业里形成了一支专门的工程技术队伍和管理队仍。同时，随着职工队伍的技术水平的提高，整个企业的素质也有了明显提高。(5)企业之间的竞争日益激烈，加速了企业之间的兼并，使生产进一步走向集中。同时，企业向国外发展，跨同公司开始出现，并且不断发展。(6)企业的社会责任改变，不仅在整个社会经济生活巾的作用越来越大．同时渗透到政治、经济、累事、外交、文化等各个力面。制约和推动企业发展的因素是多力面的。例如社会发展的客观需要，市场发展变化对企业提出的新要求，经济发展带来的文化、观念、道德等方面的变化对企业发展的影响等。但是，推动和制约企业发展的根本因素是技术革命。人类社会经济牛活小产生企业以后的300多年来，至少经JA了＝次技术革命：第一次技术革命是18世纪的产业革命，以大机器为中心；第二次技术革命是19世纪末20世纪初以至工业技术为中心的技本革命；第＝次技术革命是第二次世界大战后到现在的一系列技术沛命。也有人将41前世人关注的牛命科学、信息丁程、材料科学等高新技术的产生与应用称之为第四次技术革命c从介业发展的角度来看，每次技术革命都是促进企业发展的根本因素。每次技术革命后．必然伴随着一场空前规模的产业结构调整，一大批适应社会经济发展需要的全新企业群体倔起，开拓州一系列新的牛产领域。而传统企业在技术、设备、工艺乃至管理等方面进行的一系列根本性改革，使之脱胎换骨，也使社会生产力发牛一次次质的飞跃。随着世界性的新技术革命的发展，科学技术一系列巨人成果迅速而有成效地应用到让会和经济发展的各个方而，产生出一系列全新的市场需求，开拓出系列全新的经济领域，导致一大批现代新兴企业的蓬勃倔起，代表着现代企业发展的方向，显示出无穷的生命力。在市场经济条件下，企业是法律上和经济上独立自主的实体，它拥有一定法律形式下自主经营和发展所必需的各种权利。因此，无论是新建企业，还是老企业改制，都会面临企业的沈律形式选择问题。企业约法律形式有许多种，现就其法律和经济上的特点介绍如下：个体企业是由业主个人出资兴办．由业主自己直接经营的企业。业主享有企业的全部经营所得．同时对企、Ik的债务负有无限责任，如果经营失败，出现资不抵侦的情况叫k主要用白己的个人财产来抵偿。个人业丰刺企业一般规模较小，内部管理机构简单。它的长处是：建立和歇业的程序十分简单易行，产权能够比较自由地转让，经营者与所有者合一，经营方式灵活，决策迅速，利润独享，保密性强。精打细算、勤劳节俭是这类企业普遍具有的优点。它的弱点在于：多数个体企业本身财力有限，而且由于受到偿愤能力的限制，取得贷款的能力较差，难以从事需要大量投资的大规模工商业活动；企业的生命力弱，如果业主无意经营或因健康状况不佳无力经营，企业的业务就要中断；企业完全依赖于、Ih主个人的寒质，素质低的业主v也难以内外部人员替换。在市场经济国家，个人业主制企业通常存在于零售商业、“自由职、rk”、个体农、Ik等领域，加零售商店、泞册医师、注册律师、注册会计师、家庭农场等。显然这种形式的企业数旦庞大，占到企业总数的大多数，而灶是最早的企业形式，但内于规模小心外发展余地有限，在整个经济中并不占据支配地伦。：、合伙制企业合伙制企业是出两个或两个以上的个人联合经营的企业，合伙人分享企业所得．并对营业亏损共同承担无限连带责任。它可以山部分合伙人经荷，其他合伙人仪出资并共负盈亏，也可以内所有合伙人共同经营。多数合伙制企业规模技小，合伙人人数技少。台伙制企业与个人业主制企业相比有很多优点。土要的优点是可以从众多的合伙人处筹集资本，合伙人共同偿还责任减少了银行贷款的风险，位企业的筹资能力有所提高。同时，合伙人对企业盈亏负有无限连带责任，这意味着所有合伙人都以寓己的全部个人财产为企业担保，因mJ有助于提高企业的信誉。合伙制企业也有其明显缺点。首先，合伙制企业是根据合伙人之间的契约建立的，46肖一位原有的合伙人离开，或者接纳位新的合伙人，都必须重新确立新的仑伙父系，从而造成法律亡的复杂性，通过接纳新的合伙人增加资金的能JJ也冈此受到限制。其次，内于所有的合伙人都有权代表企业从事经济活动，重大决策都需要得到所有合伙人的同意，因而很容易造成决策上的延误相差错。冉次，所有合伙人对于企业债务都负有无限连带清偿责任，这就使那些并不能拧制企业的合伙入面临很大的风险。正是考虑到这些情况，英、关等同家不承认合伙企业为法人组织。而在法、德、R等同家，以无限公司形式出现的合伙制企业仍被承认是法人组织。内丁合伙制介、Ik的特点．一般来说，规模较小、资本需要量较少、晰合伙人个人信誉有微著重要性的企业，如律师事务所、会计帅事务所、诊疗所等，常常采取这种组织形式。在经济生活小，还有一种既不同于合伙制企业，义不同于股份公司的企业形式，这就是合作制企业。它是以本企业或合作经济文体内的劳动者平等待股、合作经营、股本和传动共向分红为特征的企业制度。合作制企业是公动者自愿、自助、白治的经济组织。实行合作制的企业，外部人员不能人股。这是合作制企业与股份制企业的区别。如果在企业内外部发行股票或股权证，那就不是合作制企业而是股份制企业r，应当按照股份制企、EL的有关法律和规则进行运营。我国城乡许多小型丁商企业(如农村供销合作忙或城市的信用、供销合作组织等＞实ff股份合作制，它们在理顺产权关系和推动生产发展方由发挥了积极作用。合作制企业的产权分属于企业职丁或合作社社员所有。合作制企业的劳动者同时也是企业的股东，具股本金因而具有劳动音自有资金的性质。所以，合作制企业的税庸利润，一部分应该用丁企业内部的按劳分配，S外一部分则应按股木进行分红。在一些供销服务行业，合作社的税后收入则应按社员交易量和按股本金进行分配。这样的合作制企业，可以说是实现了两个结合：一是按劳分配与按股本金分配相结合2：是劳动者与所有者相结合。企业职工既是劳动者，又是本企业生产资料的所有者，是企业的主人和“老板”。合作制适用于我国城乡的小型工商企业及各种服务性企业。这些企业一般都以劳动出资型为主，本小利微，员：[工资收入比较低c如果实行股份合作制，企业职工在工资收入以外还能按股本金获得红利。试点经验已经证明，合作制有利于调动企业职工的积极性，有利于增强企业活力，降低成本，提高经济效益。qJ以认为，合作制企业是我同城镇小型工商企业深化改革的目标模式之—．尤其是发展我四农村小型供销服务业和其他第三产业的好的模式，有着广阔的发展前途。无限责任公司是指内两个或两个以J：的股东所织成，股东对公司的债务承扔无限连带清偿责任的公司。所谓无限连带清偿责任，是指股东不论出资多少，对公司债权人以全部个人财产承担共同或单独清偿全部债务的责任。无限责任公司是典型的入合公司。相对资合公司而言，人合公司是指信用基础建立在股东个人的信用之上，而不是建立在公司资本的多少之上的公司。一般地，如果在公司章程中没有特殊规定，每个股东都有权利和有义务处理公司的业务，对外部有代表公司的权利。公司的自有资本来白干股东的投资和公司的镶利。公司的盈余分派一般分为两个部分．一部分是按股东的投资额．以资本的利息形式分派，另一部分则按合伙的平分原则处理。无限责任公司是否具有独立的法入地位，在各个国家的公司法中规定不一。如德国法律规定所有的入合公司都不是法入，因此，国家不是对公司征税，而是对股东征收个人所得税。尽管利润有时并没有实际分派到各个服东．而是留在公司的账目L，但这些利润仍然被看作股东的收入，要被征收个人所得税。对股东而言．无限责任公司的风险是很大的，因为他们承担的是无限连带责任。与这种高风险相对应的，是可能得到高额的利润。由于无限公司这种形式股东所负责任太大，筹资能力有限，在国内外都没有得到大的发展。有限责任公司义称有限公司，在英、美称为封闭公司或私人公司、是指由两个以上股东共同出资，每个股东以义山资额为限对公司行为承担有限责任，公司以其全部资产对其债务求招责任的企业法人。这种公司不对外公开发行股票，股东的出资额内股东协商确定。股东之间并不要求等额出资，可以有多有少。股东交付股本台后，公司出具股权证书，作为股东在公司巾所拥有的权益的凭证，这种凭证不同于股票，不能自由流通，须在其他股东同意的条件下才·能转让，并耍优先转让给公司原有股东。公司股东所负责任仅以其出资额为限(有些公司以出资额倍数为限，这种公司在美国又称担保有限公司)，即把股东投入公司的财产与他们个入的其他财产脱钩，这就是所谓“有限责任”的合义。与尤限责任股东相比，有限责任股东所承招的风险大为降低。公司的股东入数通常有最低和最高限额的规定。如英国、法同、日本等国都规定有限责任公司的股东入数必须在2—50人之间。当股东入数超过上限时，须向法院申请特许或转为股份有限公司。美国有些州规定有限责任公司的股东入数不能超过30人，如超过法定入数、或者予以解散，或者转为股份有限公司。2005年lo儿27号，我国颁布的经修改后的《公司法》第二十四条规定：“有限责任公司内50个以下股东出资设立。”另外，我网修订的《公司法》还对一入有限责任公司(只百—个自然入股东或一个法人股东的有限责任公司)、国有独资公司(国家单独出资、由同务院或地方人民政府授权本级人民政府同有资产监督管理机构履行出资人 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 的有限责任公司)做出厂规定。有限责任公司的优点是设立程序比较简申，不必发布公告，也不必公开账目，尤其是公司的资产负债表—般不予公开，公司内部机构设置灵活。其缺点是由于不能公开发行股票，筹集资金的范围和规模一般都较小，难以适应大规模牛产经营活动的需要。因此，有限责任公司这种形式——般适合于少小企业。六、股份有限公司股份有限公司又称股份公司，在英、美称为公开公司或公众公司，是指注册资本内等额股份构成，并通过发行股票(或股权证)筹集资本，公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法入。与其他类型的公司比较起来，股份有限公司是典型的资合公司，各国法律都把它视为独立的法人。公司股东的身份、地位、信誉不再具有重要意义，任何愿出资的入都可以成为股东，个受资格限制。股东成为申纯的股票持有者，他们的权益主要体现在股票上，并随股票的转移而转移。公司股东入数有法律上的最低限额：法国、日本的法律规定不得少于7人，德同商法规定不得少丁5人，我国2u05年颁布的经修改后的《公司法》第七十九条规定：“设立股份有限公司，应当行2人以上200人以下为发起人，其中须有过半数的发起人在中国境内有住所。”第七十八条规定：“股份有限公司的设立，可以来取发起设立或者募集设立的方式。”股份有限公司的资本总额均分为每股金额相等的股份，以便于根据股票数量计算每个股东所拥有的权益。出资多的股东占有股票的数量多，而不能单独增大每股的金额。在交易所上市的股份有限公司，共股票可在社会上公开发行，并可以自内转让，山不能迟股，以保持公司资本的稳定。股份有限公司的股东不论大小，只以其认购的股份为限对公司承构责任。一旦公司破产，或公司解散进行清盘．公司债权人只能对公司的资产提出还债要求，而无权寅接向股东讨债。为丁保护股东和债权人的利益，各国法律都要求股份有限公司的账目必须公升，在每个财政年度终丁时要公市公司的年度报告和资产负债表．以供众多的股东和债权人查询。股份有限公司的所有权勺经营权分离。公司的最高权力机构是股东大会，咖股东大会委托董事会负责处理公司重大经营管理事宜。董事会聘任总经理，负责公司的日常经营管理。此外，公司往往还设友监事会，对董事会和经理的1：作情况进行监督。现代的公司制有利于住所仑者、经营者和奖动者之间建立赵互相激励、互相制衡的机制。股份有限公司有许多突出的优点。除了股东承伤有限责任，从而减小厂股东投资风险外，最促苦的一个优点是有可能获难在交易所‘亡巾。股份行限公司上市后，由于面向社会发行股票，具有大规模的筹资能力，能迅速扩大企业规模，增强企业在市场上的竞争力。此外，由于股票易于迅速转让，提高了资本的流动件。当股东认为公司经茵不善时，会存证券市场1：抛售股票，把资金转而投向其他公司，即所谓的‘用脚投票”。这能对公司经理人员形成强大的压力，鞭策他们努力提高企业的经济效益。当然，股份有限公司也有缺点，如公司设立程序复杂，组建和歇业不像其他类型公司那样方便；公司营业情况和财务状况向社会公开，保密性不强；股东购买股票，主要是为取得股利和从股票升值个获利，缺少刘企业长远发展的关心；所有权与经茁权的分离，会产生复杂的委托—代理关系，等等。尽管如此，股份有限公司仍然是现代市场经济中最适合大小型企业的组织形式。公市场经济国家，大中型企业通常都采取股份食限公司形式。这些公司在企业总数中的比例并不大，但它们的营业额、利润和使塌的劳动力都占有很大比例，从而在国民经济中占据主导地位。企业是商品生产与商品吏换的产物，又是一个动态变化的经济单位，它随着人类社会的进步、生产力的发展、科学技术水平的提高而F断地发展、进步。纵观企业的发展历史、从手工作坊演变到企业这一基本经济单位，是一个漫长的过程．大致—L经历了手工业生产、工厂生产和企业生产三个时期，各个时期都表现出一些明显的特征，了解这些特征对进行企业管理理论的学习和研究大有帮助。企业在其数百年的发展过程中逐步形成了一些基本的企业制度。义以法律的形式确定了下来。每一个新建企业或改制企业，都有一个企业法律形式的选择问题。企业的法律形式主要有：个体企业、合伙制企业、合作余1企业、无限责任公叼、有限责任公司、股份有限公司。L11黄学忠现代企W发展趋势．北京：中国展望出版社，1987r2；哈岁德‘孔沃*海冈茨·韦里克．管理学．北京：经济科学川版衬r3]马洪等什么是社会主义市场经济北京：中曰发展川版什，l993何闲企业?企业应具备哪些要素?从家庭于[作坊过渡到企业的主要原因有哪些，企业发展经历／哪A个时期?秆个时期有何特征?请进一步分析、研究现代企业发展的趋势。陈十沧企业的发肢屿企业管理的又系。企业法律形式有哪些?各有什么特点’L11黄学忠．现代企业发展趋势．北京：小国展望出版社，1987r2]马洪等．什么是社会王义市场经济．北京：中国发展出版社第二章管理与管理的基本职能关于“管理”的溉念，有人认为管理是一门科学，也有人认为管理足＝种艺术；有人把“管理”看成是一种职业，也有人把管理看成是实践活动。可以说，对于管理的概念是众说纷纪，对此．我们很难说哪个错了，哪个对了，因为都有各自的道邵。管理可以说是科学勺乙术的结合、也可以说是实践f6动，雅以统—为一个精确的标被解释。因此，闲绕着“管理”这一概念，本章从管理的定义和任务、管理者和管理的基本职能等方面进行阐述。52—1管理的任务与定义管理是人类组织社会活动的一个最基伞的手段。大至一个因家，小至两人组成的群体，无论进行何种社会活动，都离不开管理。人类之所以组成群体，是为F能牛存下去，并在此基础J：改善寸活，使少活丰富多彩、更有意义。这样，人们就J＼得不放弃备肩为政的行为方式，通过协同行动来达到这一日的，这就是管理。为了更好地阐述管理的定义，伞节首先对管理的任务作简单的陈述。一、管理的任务人们组成一个群体的最初和最基本的目的是为了更好地生活，为此他们布群体个迫使自己放弃各自力改的ff为力式，通过群体的协同行动和群体目标的实现来达到个人的日的。在群体中协调个人的行为，就需要管理。随着群体小人员的职责、权限和相互关系逐步得到有序安排，形成了组织*显然，—个组织的存在肯定有其日标。管理的任务就在于引导和协调组织成员的行为达到组织的日标。具体地讲，就是把组织所拥有的人力、物力、财力等资源加以合理的组合和运用，保证组织月标的实现。为推动组织向目标一步一步地接近，必须规定组织中每个成员应当从事的活动，并使他们的活动相互协调。如果这些活动都规定得当、协调—致、进行顺利，那么组织中各成员的活动就会对组织日标的实现j“少积极的促进作用。从这一意义讲，在管理过程个要鼓励那些有利于织织目标实现的成员行为，阻止那些妨碍组织目标实现的不利行为。在组织实现目标的进程中，成员个人行动之间、织纠内部各方面活动之间．总合出现性质不同、程度不同的矛盾和冲突。因此、管理不是一队性任务，不可能一次完成，必须白始至终赏穿在组织实现义目标的全过程巾，贝要组织存在，并力其L1标刚活动，就—定存在着管理。因此，管理的定义是：管理是优化配音组织所拥有的资源，有效实现组织既定目标的过程。这一定义行四居含义：第·，管理是一个过程。因此，管理是动态的。第二．管理的核心是达到组织既定的日标。第三，管理达到月标的手段是运用组织拥有的各种资源。由于资源是有限的，所以必须优化配置资源。第四．管理的本质是协调，过程个的矛盾和不协调会成为组织实现既定目标的阻碍，管理就是要努力使成员能够协同行动而消除组织实现既定目标的阻碍。虽然这里给出了管5g的定义，伯这不是唯一的解释。无论对管理如何定义，其 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 都会勺J：述的四层含义存有共性。随总计会的发展，人们共同活动的规模越来越大，社会分工越来越细，组织间的竞争越来越激烈，竞争的区域越来越广阔，管理的gu层含义变复杂了．从而也使管理成为人力、物力、财力之后的第四种资源——管理资源。管理资源具有无形和潜在的特点。一个组织在不增加人力、物力、财力等有形资源的投入的情况下，通过加强管理，合理地配置现有资源，也可以增加其产出，甚至在减少人力、物力、财力等资源的投人后，其产出仍有增长。管理资源必须与入力、物力、财力等资源结合起来投人组织的活动，才会发生作用。52—2管理者和管理工作的评判管理的任务是要靠管理者开展管理L作来完成。那么，谁是管理者?他们在组织中发挥付么作用?如何米评判他们的工作效果?这是学习管理学基础理论的人们都应该有所认识的问题。谁是管理者?管理者是组织中有权指挥他人活动的人。也就是说，在组织中，56一位管理者从组织结构的角度来讲都存在着他的下级。按照组织结构的层次可将管理者分为高层管理者、个层管理者和基层管理者。高层管理者在组织中负有全面性的职责．相应地也赋予他们织织中最高的权力；中层管理者在组织巾负有他们管辖领域的职责，相应地也赋予他们组织中局部的权力，基层管理者直接面对在组织41第一线工作的操作者．他们具有指挥操作者和实施具体工作仟务的责仪c二、管理者的作用在织织中，管理者的作用土耍体现在人际管理、信息哲理和决策制定方面。在人际管理方面，管理者的作用主要是代表、沟通和指挥。高层管理者代众织织整体．中层管理者代表组织的某个局部，基层管理者代表一个基层单位。管理苫要在组织布进行上下左右的沟通，在上厂级之间、横向之间建立和保持良好的人队关系。另外，管理科还要指挥和激励下级有效地完成任务。柱信息管理方面，管理者的作用主要是有效地获取信息、处理信息和发布信息*管理者耍保持信息渠道的畅通，保证俏息系统的正常运作。管理者要借助十信息系统为正确次策收集大量有效的信息．为正确决策进行有效的信息处理，发4J指令并推动指令的有效实施c／F决策制定方面，管理者的作剧土要是决策和推动决策的实施。管理者在自己行使职权的领域内要选择解决问题的有效 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，介为决策方案得到有效实施而合理配置资源和协调各力矛盾。三、管理工作的有效性和效率由于组织性质的人同，其设置的日标也会木同，因而就有4J同的投人、产出和运肖过程。如何针对这些不同来对管理工作做出评判呢?一般来讲，管理丁作有两个评判标浴：管理的有效性(eHecuveness)和管理的效率(emciency)。卜)管理的有效性管理的有效性是指管理r作对投入后的产出均组织目标“致性的影响。如果‘个组织能够很好地利用其拥有的资源去实现组织的目标，则说明其管理是有效的。[二)管理的效率管理的效率是指管理I：作对投人与产出的关系的影响。投入少，产出多，说明发挥作用的资源比例高，浪费的资源少，管理的效率高。管理的荷效性和效率是相互联系的。管理巾只讲有效性不讲效率，或只讲效率而不讲有效性，都是应宅避免的。良好的管理应该是既有效，义高效率的，既能达到组纠的日标，义能充分地利用组织的资源。从投入和产出的角度来看，就是以最小地投人取得既定的钉效产小，或以一定的投入取得最大的有效产出。图2—1展示了管理的有效性和效率的关系。52—3目标管理组织的存在是为了文现组织的白枷．而日标的文现必须依靠良好的管理。问此，管理片必须对管迎的日标仑非常清楚的认识，否则，就如同没有日的地的船只盲目地存海L行驶一样，其管理活动毫无意义而月十分危险。认识到这—点，管理科在兵管理活动的起始就应清楚他在做什么和为什么做。、目标原则和目标的作用所谓目标，就是管理活动努力的方向。组织的目标决定了组织布在的理山。确立组织的日际，需要做大量的调金研究丁作．但这并不是管理活动中的刘划职能。计划职能与另外＝种管理职能一样，都是实现组织既定目标的过程。(一〕目标原则目标决定了组织的存征，因nJ被称为目标原则。美r4管理学家约翰“r水尔(JohnI；．Mec)曾在他的文章《职业经理的管理哲理》中对日标原则作／精辟的叙述：在开始任何行动之前，必须清楚地确定追求的目标，使人人职解它而且必须表达透彻：月标原则强调了目标的＝个特点：第一，L1标的突比特性。这一特点就是要求目标必须预先确定，并同用以达到日你的过程分离仆来。第二．懒标能公开说明。一般来说，R标大都是采用书而形式做出说明的。如果一些组织不愿意或不能够以书面的形式来说四它们的目价．这就反映这些织纠在村义日标的认识上尚不一致，或是吉‘m说明了会招致众多的批评。第子，圈标具有两重性。确定的目标必须在这个组织力所能及的范围内，们目标的达到又要求有‘定的难度。一方面，如果确定的日标不能够达到，就没有吸引力，将会被抛弃；另一方面，如果一个日标没有—‘定的难度，则臼标潜在的激励作用就失去了，元激励人们向上的积极意义。[二)目标的作用对组织r1标的明确说明有四点奸处：指明管理方向；能对组织的成员产半激励作均；有利十提高管理成效；是完善管理的基础。1．指明管理方向H标的必要性是囚为它是管理活动的最终方向，即方向的需要。一“个组织不仅要有总的目标，其内部各个部门或个人都应有明确的分日标。所谓明确，即打书而的说ujc口标的说明刁；仅应指明纠织及其成员努力的力向，还应指出组织资源的分配方向，从而位组织山谷方而的努力能够相巨协调，为追求一个共同的最终日标俩奋斗。2．激发成员潜力蛔标铁丁指明方向之外，还是激发组织内每一个成员潜力的激励出素。目标的实现反映赵R织及其成员努力的成功，这不仅体现在纠织及共成员经济利益亡衬所得，晰Jf体现在组织成员在精神I—成心理[：能获得满足，从而激发其完成下—个目标任务的信心和愿望，达就是日标的激励作用。3．提高管理成效日标可以促进管理活动取得成效，因为它是衡量管理活动成效的尺度。理11划职能是为了达到约织目标而制定计．Ag的，组织与领导是为了落实计划控制则是对组织计划完成程度的测定，并纠正偏差，以保让组织汁划的完成。此，如果没有一个明确说明的隅标，那么管理的这几个职能都将难以开展。4是完善管理基础如果组织没有明确的日标，就难b(别于以“应急计划”或“特殊政策”16进行的管理．就会导致出现一系列短期计划或短期行为、佼组织的日标具有胶意性，不利十组织的长期发展。理内很简单，利于日林不明确，组织努力的方向就会经常4；断地转移，从的使各项活动没有个统一的日标，管理活动难以协调。二、企业的外部和内部目标对于一个组织来讲，忙往不只存在—”个目标。企、lr的有些目标是年虑木企仆以外的组织或个人的利益，而有些日标则是均本企业的成员或义所有者(如企、Ik的投资卉)休戚相关。现在讨论的焦，与个是企业内部或外部的目标B5一方面较为重要，W是如何最大限度地来达到企业的这些日标。(一]外部的目标管理考必须认识到，如果企业要继续发展和获取利润，就必须为顾客服务，这些问题并不只是育接向顾客销售的企业或部门的问题。必须明白，一个组织之所以能够存在，是因为有一部分组织或个人愿意成为它的服务对象，即顾客。为广争取顾客，企仆必须使它的服务和产品在价格、质量等方面能与其他企业竞争，并获得足够的利润继续发展。因此，企业的基本日标就是服务目标，即服务丁顾客的需要。如果人们接受了企业的服务，也就自然接受了这个企业。另外，组织的目标还必须同计会的意愿相一致。否则，这一组织就不能被允许继续存在。比如，有些组织是非法淫矿的、是法律所禁止的。内法律和 条例 事业单位人事管理条例.pdf信访条例下载信访条例下载问刑条例下载新准则、条例下载 所长达的社会价值观，以及顾客对企业的产品或服务的接受程度都是企业的外部目标。如果想让企业继续存在，就必须承认并努力实现这些目标。(二)内部的目标服务丁顾客和服务十社会是—时，企、Ik还应关泞省关自身利益的部日标有三类：“个企业的外部懒标G在履行这此目标的同此白标，即企业的内部目标。企业组织的内第一类，同竞争者的关系。企业组织总希望能成为行业龙头的、利润最多的、发展最快的和新产品最多的企业。第二类，同职工的关系。企业组织一般都是录用表现较好的应聘者，或只录用符合起码条件的应聘者，并满足录用者的利益要求。第三类，同所有者的关系。企业组织必须以利润满足投资者获取投资回报的愿望，坚定其投资信心，吸引更多的投资者和资金。总之，一个组织的目标可以划分为内部的和外部的。企业组织的外部目标是服务目标，企业的什存和发展取决于它能否提供顾客愿意接受的并为社会认对的产品和服务。企业组织的内部目标则决定它同竞争者抗衡的地位和满足其成员及投资者利益的程度。摄然，利润在这中间既具有目标作用，又具有激励的功能。但是，如果企业不能满足顾客的要求，企业的目标不能为社会所认可，那么利润的获得将是不可能的。[1I十一个组织斤在着内部的和外部的两种可能百相有冲突的目标，所以，企业只设置单一的目标去表达组织的多个宗旨是不可取的，也是不现实的。吴同管理学家彼得·德鲁克(Pclernrucker)认为，企业的目标设置应从下述八个领域中考虑!为重要，W是如何最大限度地来达到企业的这些日标‘(一]外部的目标管理考必须认识到，如果企业要继续发展和获取利润，就必须为顾客服务，这些问题并不只是育接向顾客销售的企业或部门的问题。必须明白，一个组织之所以能够存在，是因为有一部分组织或个人愿意成为它的服务对象，即顾客。为广争取顾客，企仆必须使它的服务和产品在价格、质量等方面能与其他企业竞争，并获得足够的利润继续发展。因此，企业的基本日标就是服务目标，即服务丁顾客的需要。如果人们接受了企业的服务，也就自然接受了这个企业。另外，组织的目标还必须同计会的意愿相一致。否则，这一组织就不能被允许继续存在。比如，有些组织是非法淫矿的、是法律所禁止的。内法律和条例所长达的社会价值观，以及顾客对企业的产品或服务的接受程度都是企业的外部目标。如果想让企业继续存在，就必须承认并努力实现这些目标。(二)内部的目标服务丁顾客和服务十社会是—时，企、Ik还应关泞省关自身利益的部日标有三类：“个企业的外部懒标G在履行这此目标的同此白标，即企业的内部目标。企业组织的内第一类，同竞争者的关系。企业组织总希望能成为行业龙头的、利润最多的、发展最快的和新产品最多的企业。第二类，同职工的关系。企业组织一般都是录用表现较好的应聘者，或只录用符合起码条件的应聘者，并满足录用者的利益要求。第三类，同所有者的关系。企业组织必须以利润满足投资者获取投资回报的愿望，坚定其投资信心，吸引更多的投资者和资金。总之，一个组织的目标可以划分为内部的和外部的。企业组织的外部目标是服务目标，企业的什存和发展取决于它能否提供顾客愿意接受的并为社会认对的产品和服务。企业组织的内部目标则决定它同竞争者抗衡的地位和满足其成员及投资者利益的程度。摄然，利润在这中间既具有目标作用，又具有激励的功能。但是，如果企业不能满足顾客的要求，企业的目标不能为社会所认可，那么利润的获得将是不可能的。三、企业的目标范畴[1I十一个组织斤在着内部的和外部的两种可能百相有冲突的目标，所以，企业只设置单一的目标去表达组织的多个宗旨是不可取的，也是不现实的。吴同管理学家彼得·德鲁克(Pclernrucker)认为，企业的目标设置应从下述八个领域中考虑!(一)市场地位企业的目标应能反映其产品和服务在巾场占的份额所处的地位。这是gJ以定量分析的目标。(二)技术革新企业的目标府包含开发新产品，应用新工艺、新设备内容，技术上的日标也是可以量化的。[三)生产军和生产能力生产宰相生产能力是企业竞争能力的主要内容之—日标。(四]资源人力、物／J、财力等资源是企业开展牛产经营活动所必需的条件，所以，企业必须对有限的资源如何获得、如何使用、如何维护等方面设置其努力目标。(五)获得利润盈利是企业存在的根本目标。就自身的发展设置其适当的获利日标。(六)管理者的成就和发展企业应对管理者设量日标，指明管理水平、管理效率和行为成果方面的努力方向。[七)职工的成就和态度企业应设置反映职上工作业绩和工作态度的目标，以便最大限度地发挥11l企业的潜力。[八)社会表任一个组织必须对社会承世其应尽的责任，只有承认这一点并使组织的日标得到社会的赞同和认可，组织才能生存下去。出此，企业组织必须建立反映其对顾客和计会负责以及负责的内容和程度的日标。这八个方面都是企业组织建立共日标的领域。前五个方面必须得到店＝个方面的支持，否则就会毫无意义。因为，企业组织是由人组成的，而计会责任又是企业组织存在的基础，总之，从企业组织发展的观点来看，这些方面的目标都是不可缺少的。设量日标，杯管理过程中对这些目标加以运用，并以这些目标为标准鉴定组织及组织成员的工作，这一切gp为目标管理，简称MBt)(managementbyobjcf—tlvE)。在L9械午出版的《管理实践》一个十，I’．德鲁32百先提出厂目标管理与自我拧制”的主张。他认火组织的各级管理人员必须以“日林”来领导其F级，并衡旦F级的贡献，以实现组织的总目标。如果没合计划奸的、并且入向一致的目标来指导4f个成员工作，则织织的规模越人，人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越人。所以，1’．德鲁克指出，各级管理人员必须清楚地知道组织总日标对共个人有什么要求，他的上级领导也必须知迈他对总目标的贡献能力如何，组织对他有什么期望以及如何鉴定他的成就。当组织的每个层次都能这样做的时候，织织的总日你才有希望实现。F德鲁克提出的“目标管理”在理论上有所建树。他认为，古典管理学派以J：作为小心．忽视丁人的一面，巾行为科学又以人为中心，忽视f向丁作结合的一面，日标管；理则综合了这两个方面，弥补了不足。在管理实践上，有助于纠正＝种“错误观点”。第一种“错误观点”是“过分强调个人技能第——”，以致组织成员都只关注自己的专业技能，而忽略j”组织录用他们的日的，使组织整体变成了一堆散沙；第二种“错误观点”是“过分强调众巾”：以致组织成员尽力服从上级的所言所行，省却了工作的真正要求，使整个组织成为儿个领导者喜怒哀乐的应户简；第＝种“错误观点”是“不同层次的见4：见智”，以致上下意见不沟通，赏罚不一，是非没有一定标淮，从而使织织变成了争吵、抱怨、赌气的场合。P·德鲁克队为，组织必须将全休员工努力的方向、程度及奖惩标准与目标紧密联系起来，并且从组织的最高管理老到最基层的管理人员都必须向组织的目标集中力量。当组织的所合成员都扼有出己的努人口标后，他们就能进行自我控制心求个人的行为符合组织整体的目标要求。日标管理的基本内容是动员组织的全体成员参与制定组织的和个人的日标，并保证这些目标的实现。目标管理的具体内容包括十个方面：目标体系的制定、目标的文施和白标成果的评价。(一)目标体系的制定目标体系的制定是目标管理的第一个阶段。首先由组织的领导者根据其上级组织和服务对象的要求，结合组织的发展听取组织内各层人员的意见后确定组织的总体口标。如果是企业组织，其上级组织和服务对象则代友投资古、社会和巾场。义次是组织内各部门根据其职能。为完成组织的总体日标闹提出部门口标。再次是部门内各小组为充成所在部门的目标而制定小组的日标。最后．由小组中各岗位人员根据小组的目标和岗位职能制定各岗位个人的目标。这样，白上而FfI组织的总体路标层层展开，最后落实到组织的每个成员，形成一个完整的白标连锁体系，共同为保证文现组织的总体目标旧奋斗。闯2—2为目标体系示意图。[二)目标的实施日标的实施是目标管理的第一个阶段：目标的实施包括＝方面的L作：一是通道对下级人员委任权限，便每个组织成员都能明确在实现组织总目标巾白己的责仟．让他们在丁作巾能实行U我管理，独立自主地文现个人目标；二是加强与下级人员的意见文流和进行必要的指导，出下级人员白行选择实现目标的方法和于段，从而充分发挥各级人员的积极性、主动性、创造性和工作才能，提高T作效率，保证各级目标的全面实现；；是各级目标的实施者都必须严格按照“目标实施计划”的要求开展工作，使每个丁作岗位都能有条不紊、忙而不乱地进行工作．从而保让达到预期的各项目标恢。(三)目标成果的评价刘目标成果的评价足目标管理的最后—个阶段，其目的是促进各级管理工作的改善，鼓舞组织全体成员的斗志，以便更好地为达到总白标而奋斗。评价工作是在目标文施活动已按预定要求完成时开始的，根据预定的日标值对实际取得的工作成绩进行比较评价，并与奖惩制度拌钩c评价的结果应及时反馈纷R标的实施人员，以便讣每一个成员都能很好地总结其工作的经验教训。日标成果的评价有以下几个步骤：第一，日标文施者自我评定个人成果。各级L1标的具体实施人员垃根据预定的U标值和自己的实际L作情况进行白我评定，要求自我检查一下在目标的文施过程中原定的措施歹段是否合适、自己适应交化的能力和努力程度如何以及怎样改进等。第二，上级对评定工作的指导。各级管理者府对下级的白我坪定进行指导，使各级人员能恰当评价个人成果。各级管理者在进行指导时，应婉转地提lU白己的看法，积极引导和鼓励F级为达到下“个日标巾继续努力。第☆．考核评定小组的综合评议。各级考评小组府根据各部门、各岗伦的日标实施计划川自我评定情况，对各项日标逐一进行冬核评定G在评定过程午，应沙重实际取得的成果，要与日标的落实者充分文换评定意见，以减少或避免评定工作中的J1面性和局限性。第四，奖励与总结。目标成果的评价应与组织的人事制度和奖惩制度相结合，目标的达成要有利于个人的发展，并心个人的经济利益挂钩，从而充分体现H标管理的激励作用。总之，目标管理是一个不间断的、反复进行的循环过程，每‘循环都是在前循环的基础上提出新的日标体系，位新一循环的U怀管理活动合更新的内容，从而使组织的管理活动达到更高的水平。月标管理活动的正确开展，除了有助于管理目标的实现，还可为组织的运作带来许多其他益处c[一)增强沟通和理解升展目标管理，在确定日标、定义目标、设定目标优先顺序时都需要进行上下左右广泛的沟通，听取意见，使管理者和员工之间的认识和思想得到交流，增强大家对日标及目标管理的理解。这有助于增强组织成员之间的沟通和理解。(二)增强积极性和自律性开展目标管理，有助于调动组织成员主动参，i组织的管理活动的积极性，增强他们按目标计划开展工作的责仟心。目标管理要求上下级通过沟通对日标和达成日标的活动达成共识，沟通中的宽松环境有利于各成员的积极参与，同时也增强了他们对目标及目标实施计划的认同感和工作的白觉性。[三)促进组织变革和人力资源重新整合目标管理活动有助于促进织织以支持管理目标为导向坐革组织的结构，并带动资源分配的改苦。在这样的条件下，为有效地管理目标和实现目标，管理者必须结合组织结构午的岗位及岗位职能的变更、管理系统和管理环境的改变而积极推动人学制度的改革，对人力资源进行重新整合。[四)督促按计划付诸行动日标管理不是纸亡谈兵，必须核计划付诸行动4能有助于目标的实现。因此，组织的目标管理活动在给小目标的同时，也提小了目标实现的途径，并借助于日标指导管理科及其部下的行动和纠正行动偏差c52—4管理职能管理足一个过程，这一过程中管理职能(man，gcmcntfunc；。ns)可以划分为计划(p13nning)、组织(org8nizing)、领导(1ead?n8)、控制(conTrnllinx)四个方而。一、计划职能计划是管理过程中的首要职能。计划的含义可从两个角度讨论。第一，从名词的角度(静态的)理解点划是指实现组织目标的行动方案。第二，从动向的角度(动态的)理解，计划是拟订实现组织目标的行动力案的过程。后音就是管理的11卡IJ职能。通常实现组织目标的途径不会只有一条，因而会存在多种行动方案可供选择。从有效件和高效率的观点出发，对两种或两种以上的可择行动方案进行比较分析，从中做出选择的过程，即为决策过程。最后选样的行动方案，即为决策。关于组织的含义也可以从两个方面来解释。第一方面是从静态角度来解释组织的含义．这是指为达成果些目标而设计并建立的具有明确职责、权限和相互关系的管理系统。达一管理系统钉如下特点：①开放系统，不断地与外部环境进行各种资源的交换；②技术系统，不断地进行内投人转化为产出的过程；③整合系统．不断地与环境相生作用，并与其各子系统(或系统元素)相互依存。第二方而是从动态角度来解释组织的含义，这是指对管理系统拥有的资源的职责、权限和相互关系进行有序安排的活动过程。这就是管理的组织职能。这动态的过程具有如下作用：明确管理系统的哪些资源用于哪项活动或哪项活动使用哪些资源，这些资源何时使用、何地使用、内谁使用、如何使用等，使得管理系统内的全部资源之间建立起合理的关系：三、领导职能领导，静态地讲是能够影响他Afi为的个人或集体；从动词和组织的管理活动来讲足指管理者的一种行为和影响力，这种行为和影响力用于引导和激励组织成员夫实现组织日标。所以，领导职能的内容足激励、指导、引导、促进和鼓励，一个组织的口标能够文现，是靠组织的全体成员的共同努力。管理的贡要职能，就是通过领导的作蝴引导和激励织织成员玄实现既定的组织目标。控制足促使组织的活动按照计划规定的要求炔1f的过程。拌制职能意味着去主动发现汁划实施少出现的(或潜在的)偏差，并加以纠正(或预防)。—个组织，在实现目标的过程中会受到来白组织内部或外部各种因素的影响．其运营计划的执行会固种种于；扰的出现W或多或少地发个偏离Kk定目标的情况。控制职能是以组织运荷的作业标准和日标实现情况来测定灾际的作、比，蛆过标淮、计划口标与文际结果的比较来决定是否需要采取纠正行动或进行改进。所以控制职能是组织的‘切职能活动核计划进行并实现组织日标的重要保证。计划、组织、领导、控制这四种职能是一个相互关联、不可分割的整体。其中某一职能的完成情况会受其他职能完成情况的影响。比如，计划是管理过程的第一个职能，为实现组织目标而提供的汁划方案会直接影响组织的特点和结构．可以想象—个旨在为顾客提供食宿的组织同生产电器产品的组织相比，在特点和结构上可能是完全不同的。另外，精心制定的周密的计划还是组织工作的基础。同时，组织职能在很大程度亡决定着计划的成败，适当的、合理的组织是计划得以实现的重要保证。领导必须适应于计划和组织的要求，才能有效地发挥其作用。控制则对计划、组织、领导加以全面检查，纠正偏差，以保证5K织日标的实现。西方经典的管理理论管理理论是随着人类社会的进步而不断发展的，18世纪的工业革命导致了“下厂制度”的产牛，对现代管理理论的发展产生了重要作用。以泰罗(F．1”。ylor)、法约尔(H．F叫01)为代表的古典管理学派，最早把管理实践上升到管理理论。梅奥(E．Mnyo)的“非正式组织论”、马斯洛(A．Ma引ow)的“需要层次理论”、麦格雷戈(DMc(；r。gor)的“x—Y理论”、莱温(KLewin)的“团体力中理论”、布莱克(R．B1ake)和莫顿(JM。lu。n)的“管理方格图”等，都是这—时代管地理沦的代太。在古典管理理论和人际关系理沦苯础L发展起来的现代管理理论包括了社会系统、决策理论、系统管理、经验主义、权变理论、管理科学竿众多学派．以巴纳德(cBarnard)、西蒙(H．出nlorl)、德鲁克(P．Druck?r)等人为代表的这些学派从思想、体制、方法和手段L推进了管理的现代化进程。泰罗足古典管理学派的代大，]9I]年莫苦作械4学管理原理》的间世了科学管理理沦基础．出而泰岁乔管理理论界被称为“科学管理之父”。以他为日研究和H倡的科学管职思想和门管地制度，被称为“泰罗制度”。这制度形成的升始，就引起了外资双方的不满：工人认为泰罗的哲理制度是迫使他们为J’获得多一点的工资而付出更多的劳功，并导致了“部分工人失业；资本家则认为泰罗制度是要他们向下人付川更多的[筏，从而导致资本家的收入减少。内十海军兵丁厂举行罢门反对泰罗制度，引起了美国国会的重视，十1912年召开了“亲岁制度及其工厂笆’理制度”听让会、这次会议为泰岁提供了一次阐明他的科学管理恩怨的机会，他的长篇让词对丁科学管理理论广泛传播和应用起了很大作用。泰罗的科学管理忍想丰奖创括以下三个方面[一)管理职能与作业职能的分离泰罗认为，要提高生产效率，必须实行管理职能与作业职能的分离。管理职能的土要任务是：①进行调查研究，为制定定额和操作方法提供科学的依据：⑦制定柯科学依据的工作定额并设计标准化的操作方法、丁具；⑦