管理学原理重点整理

可编辑版PAGE/NUMPAGES第一篇绪论一管理与管理学管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动,以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。管理就是 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、控制等活动的过程。管理是指组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。2、管理的基本特征：〔1管理是一种文化现象存在管理必须具备两个必要条件:<1>两个人以上的集体活动,<2>有一致认可的目标。〔2管理的主体是管理者管理者的责任〔德鲁克管理一个组织,即确定组织的使命、目标以及如何实现目标；管理管理者,即管理者要培训下属,并运用目标管理和自我控制进行管理；管理工作和工人,激发员工的积极性和创造性。〔3管理的任务、职能与层次管理的任务：设计和维持一种环境,使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出,实现既定的目标。管理的五大基本职能：计划、组织、人员配备、领导、控制〔法约尔提出管理的层次：上、中、下三个管理层次管理的核心是处理好人际关系。3、为什么书管理既是一门科学,又是一种艺术？〔1管理是一门科学,目前管理知识已经成为系统化的知识体系,包括一系列行之有效的管理方法和技术；〔2管理也是一门艺术。管理的艺术性强调的是管理的实践性,即管理活动要因地、因时、因人而制宜,具有灵活性；〔3最富有成效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。靠经验、凭直觉、碰运气,难以取得有效成果；〔4靠背诵管理原理和原则,忽视实际情况,缺乏创造性,其管理活动也会是无效的。4、管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。管理的两重性反映出管理的必要性〔即管理是有效组织劳动所必需的和目的性〔即管理反映了生产资料占有者组织劳动的目的5、为什么要掌握管理两重性〔自然属性、社会属性的重要意义？〔1认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训,更好地发挥社会主义制度的优越性；〔2注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。〔3结合实际随机制宜的学习运用。6、管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。7、管理学的特点1.一般性2.多科性3.历史性4.实践性〔多选8、管理学是一门系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。管理学研究和范围大体分为三个层次或侧重点：〔1根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的,其研究内容分为�.生产力方面、生产关系方面、深层建筑。〔2从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。〔3从管理者的基本职能或工作出发�.研究管理活动的原理、规律和方法。9、为什么要学习、研究管理学？〔简答〔1管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。〔2学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。〔3学习、研究管理学是未来的需要。10、学习和研究管理学的方法？〔1唯物辩证法〔2系统方法〔3理论联系实际的方法11、系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。12、系统的特性：1.整体性2.目的性3.开放性4.交换性5.相互依赖性6.控制性整体性,有效的管理总能带来"整体大于部分"的效果,也即1+1>2的效果13、系统的观点：〔1整体观点〔2"开放性"与"封闭性"〔3封闭则消亡的观点〔4模糊分界的观点〔5保持"体内动态平衡"的观点〔6>信息反馈观点〔7>分级观点〔8不断分化和完善的观点〔9等效观点二管理学的形成与发展1、18世纪到19世纪末是管理学的萌芽阶段。19世纪末20世纪初泰罗科学管理理论的出现,是管理学形成的标志。管理学形成和发展过程总结<1>各种管理思想：19世纪末以前<2>古典管理论阶段：20世纪初泰罗科学管理理论出现到1930年代行为科学理论出现,特点是 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、《出埃及记》、〔汉刘邦管理理论的萌芽：14.15世纪,欧洲就已产生了资本主义的萌芽。关于企业所有权和管理权的关系问题〔萨伊〔法国资产阶级庸俗经济学的创始人：首先承认管理作为一个独立生产要素的人。他明确把管理作为生产的第四个要素与土地、劳动、资本相并列。创立了把政治经济学体系划分为生产、分配、消费三个部分的所谓"三分法",提出了"供给自行创造需求"说,即所谓萨伊定律第一系列庸俗理论。关于管理的职能〔萨伊强调计划职能的重要性关于管理人员所应具备的品质〔塞缪尔.纽曼在《政治经济学原理》指出：称为好的企业家,需要一些品质,这些品质很少在同一个人身上都具备。他应该具备不寻常的远见和深谋远虑,能很好地计划。他在实施计划时必须有不许不饶和坚持目标的精神。他常常还必须监督和指挥别人的工作。为了做好这项工作,他必须既谨慎又有决断；为了成功地从事某些生产工作,既要有丰富的一般事务的知识,又要丰富地具体的职业知识。关于专业化和劳动分工〔5关于动作和工时研究〔6关于生产自动化和人类摆脱繁重的体力〔7劳动关于工资和激励5、20世纪前管理思想和管理实践对管理学发展的贡献具体表现？〔简答〔1人类在集体协作和社会化活动过程中积累的管理思想与经验为管理学的形成奠定了认识基础；〔2商品交换、商业发展及其带来的"交换的逻辑"成为近代资本主义制度的基础,为管理学的形成奠定了制度背景；〔3近代自然科学开创的以试验、分析方法为特征的方法论为管理研究提供了方法论基础；〔4工业革命和工厂制度的普及和推广,是管理学形成的现实需要。6、F.W.泰罗—科学管理理论之父科学管理理论要点�：〔1科学管理的中心问题是提高劳动生产率。〔2为了提高劳动生产率�.必须为工作配备第一流的工人。〔3要使工人掌握标准化的操作方法�.使用标准化的工具、机器和材料�.并使作业环境标准化。〔4实行有差别的计件工资制。〔5>工人和雇主双方都必须来一次"心理革命"。〔6把计划职能同执行职能分开�.变原来的经验工作方法为科学工作方法。〔7实行职能工长制。〔8在管理控制上实行例外原则。7、1916年法约尔的《工商管理和一般管理》—书问世,这是法约尔管理理论的代表作,是管理理论之父。法约尔从哪几个方面阐述了管理理论?〔1企业职能不同于管理只能〔2企业职能不同于管理职能〔3管理的十四原则〔4管理要素9、法约尔管理过程理论中管理的十四原则：1.分工2.职权与职责3.纪律4.统一指挥5.统一领导6.个人利益服从整体利益7.个人报酬8.集中化9.等级链10.秩序11.公正12.任用期稳定13.首创精神14.集体精神10、马克斯.韦伯组织理论之父,主要著作：《社会和经济理论》韦伯指出任何组织必须以某种形式的权力为基础。韦伯认为,存在着三种纯粹形态的权力,即理性-合法权力,传统权力,超凡权力。11、韦伯—理想行政组织体系的特点〔1明确的分工〔2自上而下的等级体系〔3人员的考评和教育〔4职业管理人员〔5遵守规则和纪律〔6组织中人员之间的关系12、对古典管理理论的传播和系统化做出重要贡献的是英国的厄威克和美国的古利克。13、厄威克提出了著名的管理十原则：目标、专业化、协调、职权、职责、明确性、一致性、管理宽度、平衡、连续性14、古利克提出了"POSDCRB"七职能论,即管理包括计划〔Planning、组织、人事、指挥〔Directing、协调、报告、预算七项职能。15、一些学者认为开始从生理学、精神病学和心理学原理方面进行"疲劳研究"和"智能检查",提出了"性格检查"的办法,按工人的性格分配工作。16、1924—1932年间,美国国家研究委员会和西方电气公司合作,由梅约负责进行了著名的霍桑试验,即在西方电气公司所属的霍桑工厂,为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列试验,由此产生了人际关系学说。主要著作：《工业文明的人类问题》《工业文明的社会问题》17、梅奥及霍桑实验四个阶段〔1工场照明试验<1924—1927年>〔2继电器装配室试验<1927年8月—1928年4月>〔3大规模的访问与调查<1928—1931年>〔4电话线圈装配工试验<1931—1932年>18、梅奥—霍桑试验的结论〔1职工是"社会人"〔2企业中存在着"非正式组织〔3新型的领导能力在于提高职工的满意度〔4存在着霍桑效应19、组织行为学研究的范围：〔1个体行为〔2>团体行为〔3>组织行为20、领导理论包括：领导性格理论、领导行为理论、领导权变理论21、美国管理学家孔茨把当时管理理论流派纷呈的现象称为"管理理论丛林"。22、管理过程学派创始人：法约尔,主张按管理职能建立管理学概念框架。基本观点：〔1管理是让别人同自己去实现既定目标的过程；〔2管理过程具有特定的职能,即计划、组织、人员配备、指挥和控制；〔3管理职能具有普遍性,但不同层次的管理者管理职能的重点有所不同；〔4管理应因地制宜,具有灵活性。23、社会学是该学派的理论基础,基本观点：人的相互关系就是一个社会系统,它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用就是要围绕着物质的、生物的和社会的因素去适应总的合作系统。早期代表人物：巴纳德。他把组织看作一个社会系统,这个系统要求人们之间的合作。巴纳德的代表作是《经理的职能》。24、怀特.贝克从社会学角度提出"组织法合力"的概念,对于管理学也有很大的意义。25、贝克提出了组织结合力概念。企业中的组织结合力包括：⑴职能 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系统；⑵职位系统；⑶沟通联络系统；⑷奖惩制度；⑸组织规程。26、人际关系行为学派,例如马斯洛的"需要层次理论",赫茨伯格的"双因素理论",布莱克和穆顿的"管理方格理论"等。27、群体行为学派,它关心的主要是一定群体中人的行为,而不是人际关系和个人行为。有人把这个学派的研究内容称为"组织行为"研究。最早代表人物和研究活动是：梅奥和霍桑实验。28、社会技术系统学派,这个学派的大部分著作都集中于研究科学技术对个人、群体行为方式,以及对组织方式和管理方法等的影响,因此特别注重于工业工程,人—机工程等方面问题的研究。29、3C环境—企业外部环境的主要特征：〔1变化〔2顾客〔3竞争战略管理提出的背景：变化时企业外部环境的主要特征之一〔2顾客方与生产经销方力量对比的逆转是企业外部环境第二主要特征〔3无所不在的竞争是企业外部环境的第三个主要特征31、战略管理的特点〔1系统性〔2长远预期性〔3>对外抗争性〔4>灵活应变性32、1994年版国际标准化组织〔ISO：ISO9000,全面质量管理的定义为：一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。这一定义反映了全面质量管理的基本内涵。33、全面质量管理的特点：〔1以顾客为关注焦点〔2领导作用〔3全员参与〔4过程方法〔5管理的系统方法〔6持续改进〔7基于实事的管理〔8与供方互利的关系34、有关改进的各种方法已经日益为人们所熟悉,如跨职能团队、QC小组、新点子建议制度、过程改进小组等等。35、卓越绩效标准的核心价值观：〔1领导作用<2>以顾客为导向<3>有组织的和个人的学习〔4尊重员工和合作伙伴〔5灵敏性〔6关注未来〔7管理创新〔8基于事实的管理〔9公共责任与公民义务〔10重在结果和创造价值〔11系统观点36、卓越绩效标准核心价值观〔1领导作用。领导作用主要应履行四个方面的职责：〔1创建以顾客为中心的价值观,明确使命和存在的价值；〔2制定发展战略、方针目标、体系和方法,指导组织活动,并引导组织长远发展；〔3调动、激励员工的积极性,全员参与、改动、学习和创新；〔4以自己的道德行为和个人魅力起到典范的作用,形成领导的权威和员工的忠诚,克服困难实现目标。〔2以顾客为导向〔3有组织的和个人的学习。组织的目的一是盈利,二是培育人〔4尊重员工和合作伙伴。〔5灵敏性〔6关注未来〔7管理创新〔8基于事实的管理<9>公共责任与公民义务〔10重在结果和创造价值〔11系统观点37、公民义务是指组织在资源许可的条件下,积极从事公益性事业,在社会生活中起到领导和支持作用。三管理环境、社会责任与管理道德1、一般环境：又称宏观环境或社会大环境,主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境等。〔科技环境是管理的外部环境中最为活跃的因素2、经济环境是指组织所在国家或地区总体经济状况,包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等；3、企业文化可以分成三个层次：表层、中层、深层。表层的企业文化如厂容、厂貌、厂歌、产品形象、职工风貌等；中层的企业文化介于表层、深层之间,如规章制度、组织结构等；深层的企业文化是指沉淀于企业及职工心理的意识形态,它要受企业外部环境中诸因素的影响,并内化企业的理想信念,道德规范,价值取向,行为准则。4、具体环境：也称产业环境或行业环境,是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并实现组织目标直接相关的要素。具体环境对每一个组织而言都是不同的,并随条件的改变而改变,其中主要包括顾客、供应商、竞争者以及其他一些环境因素。5、具体环境包括顾客、供应商、竞争者以及其他一些环境因素。6、顾客是组织所提供的产品或服务的购买者。7、其它因素。作为管理者必须认识到,除了顾客、供应商、竞争者之外,还有其他因素对组织造成的直接影响,如政府管理机构、消费者协会、新闻传播媒介以及社区机构等,他们对组织的生存发展起促进或威胁作用。8、组织外部环境的类型：〔1简单和稳定：如容器制造商〔2复杂和稳定：如医院、大学〔3简单和动态：如唱片公司、时装加工企业〔4复杂和动态：如电子行业9、社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序,保护和增加社会福利等方面所承担的职责和义务。10、社会责任的实质和内容：〔企业的社会责任涉及诸多方面,如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等企业的社会责任涉及许多方面：⑴企业要保护股东及其他出资人的投资,并使之得到合理的收益；⑵对于新闻媒介,企业要及时、准确地提供信息,维护新闻的真实性、客观性；⑶对于社区,企业应当参与公益活动,提供更多就业机会,保护生态环境,为社区居民提供更好的生活场所；⑷对于政府,企业要认真遵守有关法令和政策,接受有关部门的监督、指导和管理,自觉履行作为公民应当承担的各项义务；⑸对消费者而言,企业应当满足顾客需要,尊重和维护其合法权益,教育和引导消费者。11、道德是指规定行为是非的惯例或原则。个体的道德发展存在三个阶段：⑴前惯例阶段。在这一阶段,只有当受到奖惩时,个体才认识到什么是的正确的,什么是错误的；⑵惯例阶段。在这一阶段,个体的道德行为主要受传统秩序和他人期望的影响；⑶原则阶段。在这一阶段,个人做出明确的努力,摆脱其所属团体或社会权威,确定自己的道德原则。12、影响管理道德的因素〔1管理者所处的道德阶段；〔2个人特征,即个人早年形成的关于正确与错误的基本信条；〔3组织结构,如正式的规则制度可以促进行为的一致性；〔4组织文化,其内容和力量也会影响到道德行为；〔5面对问题的大小、严重程度等。第二篇计划工作四计划工作概述计划工作是指制定计划,即根据组织内外部实际情况,权衡客观需要的主观可能,通过科学预测,提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。计划工作〔5W1H〔1预先决定做什么〔What〔2讨论为什么要做〔Why〔3确定何时做〔When〔4何地做〔Where〔5何人做〔Who〔6如何做〔How计划工作的基本特征〔1目的性〔2主导性〔3普遍性〔4经济性计划工作的意义〔1弥补不肯定性和变化带来的问题〔2有利于管理人员把注意力集中于目标；〔3有利于更经济地进行管理〔4有利于控制计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动,但同时又是一项复杂而又困难的工作。5、计划的种类按企业职能分：生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划等按计划所涉及的范围分：上层管理计划、中层管理计划、基层管理计划按计划内容分：专项计划、综合计划按计划设计的时间分：长期计划、中期计划、短期计划按计划的变现形式分：使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等6、计划工作的程序〔1估量机会；〔2确定目标；〔3确定前提条件〔计划执行的预期环境；〔4确定可供选择的方案；〔5评价各种方案；〔6选择方案；〔7制定派生计划；〔8制定预算。7、限定因素原理：在计划工作中,越是了解和找到对达到目标起限制和决定性作用的因素,就越是能准确、客观地选择可行方案。〔限定因素原理是决策的精髓。8、计划工作的原理：1.限定因素原理2.许诺原理3.灵活性原理4.改变航道原理9、许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺。许诺越大,所需时间就越长,实现目标的可能性就越小。〔这一原理涉及到计划期限的确定问题。企业中常用的投资回收率就是这个原理的具体运用。10、灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大�.则由于未来意外事件引起的损失就越小。11、灵活性只是在一定程度内是可能的。限制条件：〔1我们不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性〔2使计划具有灵活性可能要花额外的费用〔3有些情况往往根本无法使计划具有灵活性12、改变航道原理是指计划工作为将来承诺得越多,管理者定期地检查现状和预期前景,以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。13、目标的概念根据组织的使命而提出的在一定时期内组织所要达到的预期成果。14、目标的SMART特性：目标一定要具体明确、可以度量或测量、可以实现、目标之间相互关联、时间限定。15、〔1目标可以分为突破性目标和控制性目标。前者是使生产或经营达到前所未有的水平,后者则是指使生产或经营维持在现有水平；〔2目标的纵向性<目标是分层次的>。组织目标可以简化为三个层次：环境层〔社会加于组织的目标,组织层〔作为一个系统的整体目标,个人层〔组织成员的目标；〔3目标的网络化。组织目标是相互联系、促进的；〔4目标的多样性。工商企业通常在8个方面设立目标,即市场地位、创新和技术进步、生产率、物质和财力资源、利润率、管理人员的绩效和发展、员工的工作质量和劳动态度、社会责任；〔5目标的时间性。目标包括短期目标和长期目标；〔6目标的可考核性。目标包括定量目标和定性目标。16、组织目标划分为三个基本层次,还有助于深入分析各层目标之间的矛盾,并进一步认识各层次目标之间取得和谐一致的可能性与必要性。以企业目标为例,环境层与组织层的一致性表现在：一方面社会的发展依赖于企业贡献；另一方面企业必须实现自己的使命,向社会提供有经济价值的产品或服务,并承担提供就业、保护环境等社会责任,这是企业取得经济效益的前提和基本途径。二者之间存在着矛盾：一方面存在着企业只顾自己眼前利益而有损国家和社会利益的倾向；另一方面,也存在着国家和社会在利益分配中"拿走"得过多,企业担负过重,无力进行自我积累和发展的问题。企业目标的组织层与个人层之间,也存在着是否和谐一致的问题。企业的组织层面目标是其成员共同利益的体现。个人要实现自己的目标,必须参加到某个组织中去,也就是说,他们必须做出最低限度的"牺牲",交付出个人行为的自我控制权,必须愿意为一个组织的目标做出贡献。16、目标的作用〔1为管理工作指明方向〔2激励作用〔3凝聚作用〔4目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准17、目标管理是组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要,制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标,然后层层落实,要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。目标管理是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定,在工作中实行自我控制并努力完成工作目标的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 或方法。目标管理的特点:目标管理是参与管理的一种形式〔2强调自我控制〔3促使权力下放〔4注重成果第一的方针。19、目标管理的基本过程：〔1建立一套完整的目标体系〔2组织实施〔3检查和评估20、目标管理的局限性：1.对目标管理的原理和方法宣传的不够2.没有把指导方针向拟定目标的管理人员讲清楚3.目标难以确定4.目标一般是短期的5.不灵活的危险21、战略是为了实现企业使命和目标所要采取的行动方针和资源使用方向的一个总体项目。22、制定战略是组织战略管理的一个主要环节,是一项极端重要又非常困难的工作,通常包括战略分析、战略设计、战略部署和展开等环节。23、外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析,是指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素,对所有企业都会产生影响。一般环境分析〔PEST分析,包括政治与法律因素、经济因素、社会文化因素以及技术因素等环境要素的分析；产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境,其内容与方法主要有产业组织分析、市场细分与竞争对手分析等。24、企业的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力,是企业获得竞争优势的关键。核心能力表现在：〔1具有建立电子商务网络和系统的能力〔2迅速把新产品投入市场的能力〔3更好的售后服务能力,〔4生产制造高质量产品的能力〔5开发产品特性方面的创新能力〔6对市场变化做出快速反应的能力,〔7准确迅速满足顾客订单的能力〔7整合各种技术创造新产品的技能等。25、战略分析就是要理清企业外部的机会和威胁,内部的优势和劣势,回避威胁克服劣势,利用机会发挥优势,为制定战略打下良好基础。26、战略设计包括明确企业的使命〔Mission、目标〔Objective、战略〔Strategy、政策〔Policy、项目〔Programme、预算〔Budget、程序〔Procedure、规则〔Rule。27、三种竞争战略;1.总成本领先战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。2.差异化战略使企业在行业中别具一格�.具有独创性�.并利用差别化建立竞争优势。〔差别化可以体现在品牌形象、产品设计、生产技术、产品性能、顾客服务等方面。3.集中化战略主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。其基本思想前提是：企业业务专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而在某一方面或某一点上超过那些业务范围较宽的竞争对手。28、计划工作的前提条件是指计划在实施过程中预期的内外部环境。现代管理的特点之一就是强调预见性。它包括经济的、技术的、社会的、政治的和文化道德等外界环境因素,企业的现有生产技术等内部因素。〔计划工作的前提条件是搞好计划工作的重要依据计划工作的前提条件按照所涉及的范围、表现方式以及控制程度等可分为组织内部的和组织外部的；定性的和定量的；可控的、不可控的以及部分可控的。预测是对未来环境所做出的估计。这种估计不是凭空臆测,而是根据事物的过去和现在去推测它的未来,由已知预计未知。预测是联系过去和未来的桥梁。计划是对未来行动的部署,预测是对未来事情的陈述,是计划工作的一个环节。预测的作用：〔1有助于认识和控制未来的不确定性,将对未来的无知降低到最低程度；〔2使计划的预期目标同可能变化的外部环境与经济条件保持一致；〔3事先了解计划实施后可能产生的结果。预测的步骤：〔1提出预测课题和任务,〔2调查、收集和整理资料,〔3建立预测模型,〔4确定预测方法；〔5评定预测结果；〔6将预测结果交付决策。34、决策的概念：狭义：在几种方案中作出选择广义：决策还包括在作出最后选择之前必须进行一切活动。为了达到目标,从两个以上可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的地位和作用〔1决策是管理的基础；〔2决策是各级各类管理者的首要工作。〔英国著名管理学家西蒙说"管理就是决策"。可见决策确实是各级管理者的首要工作。正确决策的特征：〔1有明确而具体的决策目标；〔2以了解和掌握充分的信息为基础；〔3有两个以上备选方案；〔4对控制的方案进行综合分析和评估；〔5追求的是最可能的优化效应。例行问题是指那些日常的、重复出现的管理问题。例外问题是指那些偶然发生、新颖、性质不完全清楚、结构不甚分明、具有重大影响的问题。39、决策的类型〔了解：按决策范围分类包括战略决策和战术决策；按决策对象的内容分类包括程序化决策和非程序化决策；按决策的依据分类包括经验决策与科学决策；按决策中变量之间的关系分类包括肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策；按决策的评价标准分,有最优标准、满意标准和合理标准之分。程序化决策指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态,可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序,以至每当它出现时不需要再进行重复处理。通常又将程序化决策称为"结构良好"的决策〔即针对常规性、反复性的例行问题,可以制定出一套例行程序来处理的决策。最优决策〔理性决策。该观点可以追溯到泰罗,并为运筹学和管理科学家们一贯坚持。最优决策的条件是：问题清晰明确；目标单一明确〔利润最大化；所有方案已知；偏好清楚、意志稳定；没有成本、时间约束。决策有效性的标准：最优决策、满意决策〔有限理性决策代表人物是西蒙、合理标准〔代表人物是孔茨预测方法大致可分为外推法、因果法和直观法三类。〔直观法主要靠人的经验和综合分析能力来预测。德尔菲法要点;1.记名投寄征询意见2.统计归纳3.沟通反馈意见4.多次反复<在我国称为"专家预测法">决策方法有两大类,即主观决策法和计量决策法。〔主观决策法的优点：方法灵便、通用性大、容易被一般管理干部接受,而且特别适合于非常规决策,同时还有利于调动专家的积极性,提高他们的工作能力计量决策方法,决策的"硬技术",它建立在数学工具基础之上。包括：⑴边际分析法。⑵费用效果分析法。⑶概率方法。⑷效用方法。⑸期望值方法。决策树是期望值方法的一种。⑹博弈论方法。⑺线性规划方法决策树指明未来决策点和可能发生的偶然事件,还常常用记号表明各种不肯定事件可能发生的概率。第三篇组织工作组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架,表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。3、组织工作的内容：1.组织职位设计2.组织结构纵向划分3.组织结构横行划分4.职权配制5.组织结构的协调6.组织结构的调整〔P1524、组织工作的特点:1.组织工作是一个过程2.组织工作是动态的3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响5、影响组织结构选择的因素：1.技术2.外界环境3.组织的规模4.组织的生命周期5.组织的战略6、伍德沃德将企业使用的技术分为三类,即单件或小批生产技术、大批量或集中生产技术、连续流程性生产技术。研究发现,在单件小批量与连续流程性生产中,组织结构多趋向于有机式结构,而在大批量生产中,则多趋近机械式结构。7、一般环境汤姆.伯恩斯和GM斯托克他们研究的第一步首先是确定两种极端的环境形势：稳定和不稳定。一般认为,与稳定环境对应的是机械式结构,而在不稳定环境下则需要有机式机构。8、组织的规模一般用组织正式雇员人数来表示组织规模。与小型组织相比,大型组织的职位专业化程度要高,并具有更多的标准程序、规则、规章制度等,同时分权化程度也更高。9、组织生命的周期：第一阶段是诞生、第二阶段是青年阶段、第三阶段是壮年阶段、第四阶段是成熟阶段10、一般来说,随着组织向下一阶段发展,组织规模变大,同时更机械,更分权,专业化、正规化程度更高。11、企业总体战略、事业层战略和职能层战略三个层次的战略均在不同程度上影响着组织结构的构成与特征。一个组织可以采用多种不同形势的总体战略。12、目标统一原理是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标,组织结构就越是合理有效。13、分工协作原理是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工,以及相互间的协调,组织结构就越是精干、高效。14、组织工作的原理：1.目标统一原理2.分工协作原理3.管理宽度原理4.责权一致原理5.集权与分权相结合的原则6.稳定性与适应性相结合的原理15、责权一致原理是指在组织结构设计中,职位的职权和职责越是对等一致,组织结构就越是有效。〔职责不可能大于也不应该小于所授予的职权。职务、职责、职权三者是相等的。16、集权又有其致命的缺陷：弹性差、适应性弱,过度集权有可能造成组织窒息。管理者应根据实际情况,认真处理集权与分权的关系。17、职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。从分工和协作的意义上讲,组织实际上是一种有意识地形成的职位结构或角色结构。18、专业化分工的优缺点：优点1.有利于提高人员的工作熟练程度2.有利于减少因工作变换而损失的时间3.有利于使用专用设备和减少人员培训的要求缺点员工因工作单调乏味,产生厌烦和不满情绪,影响了总体的工作效率和质量。19、目前有关职位设计的方法包括：〔1职位扩大化主张把若干狭窄的活动合并为一件工作,以扩大工作的广度和范围。〔2职位轮换让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。职位轮换有助于更好地培养和激励管理人员。〔3职位丰富化一种强调充实和丰富工作内容的职位设计方法。通过下放部分管理权限〔在一定程度内可以自主决定工作内容、工作方法和进度等,增加员工对工作的自主性和责任心,使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。〔4工作团队围绕群体而非个人设计职位的一种方法。自主管理团队是工作团队的一种形式。这种团队享有相当大的自主权,除了安排工作进展、决定工作方法之外,团队甚至可以自己挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对团队成员的惩戒。20、照哈克曼和奥海姆的职位特征模型,可以用激励潜力分数〔MPS衡量某一职位对人的激励程度。21、管理层次可以分为上中下三层,即最高经营管理层〔战略决策层、经营管理层、执行管理层〔操作层。上层的主要职能是从整体利益出发,对组织实行统一指挥和综合管理,并制定组织目标和大政方针；中层的主要职能是为达到组织总的目标,为各职能部门制定具体的管理目标,拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序,按部门分配资源,调整各部门之间的关系,评价生产经营成果和制定纠正偏离目标的措施等；下层的主要职能是按照规定的计划和程序,协调基层组织的各项工作和实施计划。安东尼结构把经营管理分成三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层。22、组织结构的层次划分管理宽度与管理层次成反比,形成两种层次：扁平结构和高耸结构〔1扁平结构是管理层次少而管理宽度大的结构。优点：有利于缩短上下级距离,密切上下级关系；信息纵向流通快,管理费用低；有利于培训下级；下级容易获得满足感。缺点：不利于监督下级；增加了同级间沟通联络的困难。〔2高耸结构是管理层次多而管理宽度小的结构。优点：高耸结构管理严密、分工细致明确。缺点：上下级需要协调的工作加剧,上下级意见沟通和交流受阻,同时,随着管理层次增加,上级对下级的控制变得困难。管理严密也影响了下级人员的积极性与创造性。管理宽度即管理幅度,指管理者能有效监督、管理的直接下属的人数。影响管理宽度的因素：1.管理者与其下属双方的能力2.面对问题的种类3.组织沟通的类型及方法4.授权5.计划6.组织的稳定性也影响着管理宽度确定管理宽度的两种方法：〔1格拉丘纳斯提出的上下级关系理论<2>变量依据法是洛克希德导弹与航天公司管理宽度的确定,不仅受管理者的性格、才能、个人能力与可用于管理的时间、授权程度、管理作风、管理者的素质等的影响,而且还与组织有无完善的工作制度、工作程度、工作内容等客观因素有关。部门是组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。部门划分的方法：按人数划分；〔2按时间划分；〔3按职能划分；〔4按产品划分；按地区划分；〔6按服务对象划分；〔7按设备划分；〔8其他。按职能划分部门是最普通采用的一种划分方法。按职能划分优点遵循专业化原则,能充分发挥专业职能,能使管理者的注意力集中在组织的基本业务上,有利于实现目标,简化了训练工作,加强了上层控制手段,这种划分导致所谓的"隧道视野"。缺点专业人员对其他领域不了解,部门之间相互协调困难。部门划分的原则：〔部门划分应遵循分工原理〔1力求最少；〔2组织结构应具有弹性；〔3确保目标实现；〔4指派平衡；〔5检查部门分设。30、直线型组织结构又称单线型组织结构。所谓"直线"是指在这种结构中职权从组织上层"流向"组织的基层。特点：①组织中每一位管理者对其直接下属拥有直接职权；②组织中每一个人只能向一位直接上级报告工作；③管理者在其管辖范围内,拥有绝对的职权或完全的职权,包括决策权、指挥与命令权、监督权。31、直线型组织结构的优缺点：优点1.结构比较简单,责任与职权明确；2.决策比较迅速和容易。缺点1.组织规模较大、业务复杂时,管理职能由一个人承担比较困难。2.当全能管理者离职时,很难找到适当的人去替代。3.部门间协调性差。32、职能型组织结构又称为多线性组织结构。特点：按职能分工实行专业化管理,即在上层主管下面设立职能机构和人员,各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示,直接指挥下属。优点：具有适应管理工作分工较细的特点,能充分发挥职能机构的专业管理作用,有助于减轻管理者的负担。缺点：由于实行多头领导,妨碍了统一指挥原则,容易造成管理混乱；不利于明确责任归属；横向联系差；不利于培养上层管理者。33、直线-参谋型组织结构特点：1.按照职能划分部门和设置机构,实行专业分工和专业管理。组织实行统一指挥,具有高度集权特征。2.组织管理机构和管理人员主要分为两类：直线指挥部门和人员：直线部门和直线人员在自己的职权范围内拥有一定决策权、对其下属拥有指挥权和命令权,并对所在部门的工作负全部责任。参谋部门和人员：他们是直线上级主管的参谋,对下级直线部门只能提供建议和业务指导,没有指挥和命令权。3.这种组织结构实行高度集权。优点：各级直线主管都有相应的职能机构和人员作为参谋助手,有助于提高管理效率。而且,每个部门都由直线人员统一指挥,责任分明。缺点：1.下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制。2.部门之间互通情报少,不能集思广益做出决策。3.参谋部门和直线部门目标不一致时,上层主管协调工作量大。4.难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员。5.组织系统适应性差,因循守旧,对新情况不能做出及时反映。34、直线-职能参谋型组织结构结合了直线参谋型结构和直线职能型结构的特点。它是在某些特殊的任务上授予职能参谋人员一定的权利,这部分权利由非直线人员来形式,指挥下述直线人员,并对他们的直线主观负责。35、事业部制组织结构也称"斯隆模型",其管理原则是"集中政策,分散经营"。这种组织结构适用于大型企业或跨国公司。36、矩阵结构是在组织结构上,既有职能划分的垂直领导系统又有项目划分的横向领导系统的组织结构。优点：矩阵结构具有灵活性和适应性。缺点：由于项目小组是临时性的,所以稳定性较差。出现了双重领导,需要项目经理与职能部门管理者保持经常沟通。多维立体组织结构：在矩阵组织的基础上再加上其他内容,就形成了多位立体组织。职权是经由一定正式程序赋予某一职位的一种权力。组织内职权的三种形式：直线职权、参谋职权、职能职权直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权力,即通常所说的指挥权。参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权,包括提供咨询、建议等。参谋的形式有个人和专业之分。前者是参谋人员,参谋人员是直线人员的咨询人员,他协助直线人员执行职责。专业参谋部门〔如智囊团、顾问班子的出现是现代发展的产物,它聚合了一些专家,运用集体智慧,协助直线主管工作。41、职能职权是某职位或部门所拥有的原属直线主管的那部分权力,职能职权多是由业务或参谋部门的负责人行使的。42、三种职权的关系：直线与参谋本质上是一种职权关系,职能职权介于直线职权与参谋职权之间。⑴注意发挥参谋职权的作用。参谋应独立提出建议,同时直线主管不应为参谋所左右；⑵适当限制职能职权。一要限制职能职权的使用范围,二要限制其级别。43、授权是指上级授给下属一定权力,使下级在一定监督之下有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者拥有指挥监督权,被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。44、授权的步骤：第一步授权是一个过程,将任务委派给接受授权的下属,并明确应当取得的成果。第二步将完成任务所必需的职权授予下属。第三步使下属承担起所对接受的任务、成果要求和职权的义务。授权的这三个步骤是不可分割的。在授权过程中,责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。上级即使授权下属去完成某项任务,但仍对该项任务负有责任。45、有效授权的要求：1.要有善于接受不同意见的态度2.要有放手的态度3.要允许别人犯错误4.要善于信任下级5.要善于适度控制集权指职权集中到较高管理层次,分权指职权分散到整个组织中。权与分权的标志与特点1、衡量集权与分权程度的标志 ⑴决策的数目；⑵决策的重要性及其影响面；⑶决策审批手续的简繁程度。2、集权制与分权制的特点按集权与分权的程度不同,可形成两种领导方式：集权制与分权制集权制指组织的管理权限较多地集中于组织最高管理层的一种领导方式。其一般特征有：〔1经营决策权大多集中在高层领导,〔2中下层只有日常的决策权限；〔3对下级控制较多；〔4统一经营；〔5统一核算。分权制就是把管理权限适当分散在组织中下层。其特点是：〔1中下层拥有较多的决策权；〔2上级的控制较少,往往以完成规定的目标为限；〔3在统一规划下可独立经营；〔4实行独立核算,有一定的财务支配权。48、影响集权与分权的因素：⑴决策的重要性；⑵政策的一致性要求；⑶组织规模；⑷组织形成的历史；⑸最高主管的管理哲学；⑹获得管理人才的难易程度；⑺控制技术及手段的完善程度；⑻营运分散化的绩效；⑼组织的变动程度；⑽外界环境影响。〔组织营运的分散是指组织的各个部门及管理者分散在不同的地理区域。活性化是员工参与管理的一种高级形式。它是指这样一种状态,即员工在规定限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意愿。管理层的作用应集中在两个方面：⑴组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观,设定组织目标和战略,并使之得到员工的广泛认同；⑵管理当局还必须组织加以适当的构造和部署以保证战略的实现,要让每个人在组织中都有自己的位置。实现员工活性化的途径：⑴营造促进活性化的文化。⑵组织职位设计。⑶选拔适合活性化文化的员工。⑷对员工进行不懈的教育和培训；⑸建立促进活性化的考核评价制度。个人管理〔个人负责制指的是整个组织中的最高决策权集中在一个人的手里,由他对整个组织负责。委员会制〔委员会管理指的是组织中的最高决策权交给两位以上管理者,即将权力分散到一个集体中去。委员会管理的利弊优点：⑴集思广益⑵协调⑶防止权力过于集中⑷下级参与管理⑸加强控制⑹能够代表各方面利益⑺有利于管理者的成长。缺点：⑴耗费时间,成本高；⑵妥协和犹豫不决；⑶职责分离。责任归属不明确,大家决定,大家负责,结果是大家都不负责；⑷有可能一个人或少数人占支配地位。55、个人管理的优点是责任明确,行动迅速,效率较高。缺点是个人知识、智力、才能有限,难免考虑不周,还可能导致专制和滥用权力。56、个人管理与委员会管理的比较美国管理协会的调查发现,只有在处理涉及权限争论时才显示用委员会管理的效率。P20457、董事会是委员会的形式之一。根据美国的公司法,董事会有两种职能：〔1满足法律上的要求,因为法律上规定董事会代理公司法人资格存在,董事会对外代表公司,为诉讼的主体；〔2代表股票持有者负责管理公司。董事会的职能:1.受托管理2.决策企业公司的目标3.挑选总经理4.核实计划与检查成果5.批准预算6.维持公司长期稳定7.决定利润分配8.通过有见解的咨询来检查计划与经营情况有效地利用委员会：⑴权限与范围；⑵委员会的规模；⑶委员的选择；⑷议题的选择；⑸主席的选择；⑹决策议案的审核组织变革的动因:组织外部环境和内部条件的变化是促使组织变革的两大力量。对变革的两种不同认识⑴风平浪静观。认为变革是偶然的。按照这一观点,组织变革过程包括解冻-变革-重新冻结三个阶段：⑵激流险滩观。将变革视为一种自然的状态。按照这一观点,组织所处环境是动态的,具有不确定性,组织必须时刻保持足够的适应性和敏捷性,必须对所面临的变化迅速做出反应。P210变革的领域:⑴结构变革。包括对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变；⑵技术变革。包括对工作流程、方法、设备、设施的改变；⑶人员变革。包括对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变。应对变革中的抵制和阻力原因：⑴对于不确定性的恐惧。⑵对于可能失去个人利益的恐惧⑶不认为变革符合组织的最佳利益。64、减少变革阻力的一些常用的方法:1.确保达成共同的变革愿望2.沟通变革的目的性和重要性3.认识到变革的情绪影响4.理解变革的各方面影响5.沟通即将变革和不会变革的部分6.树立理想的行为模式7.提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果8.对阻力做出一致的反映9.灵活、耐心和支持65、管理学家朱兰在《管理突破》一书中,总结了处理文化阻力的一些措施：〔1使受到变革影响的人们参与变革的计划和实施；〔2为人们接受变革提供足够的时间；〔3从小规模的试点开始；〔4避免突然；〔5选择适当的时机；〔6变革方案应当避免超负荷；〔7做好文化领导者的工作；〔8尊重人们的尊严；〔9站在对方的位置考虑问题；〔10直接与阻力打交道。66、领导者在变革中发挥作用的方式:领导者在变革中无疑是至关重要的<1>具有超凡个人魅力的领导者<2>持之以恒地关注问题的重点,并善于以计划得当的方法处理问题。〔3充满自信,具有强烈的个人动力,同时必须有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对67、营造促进变革的文化：〔1激发人们对于现状的不满,从而意识到变革必要性和正当性；〔2构造一个促使人们为之奋斗的共同愿景；〔3同时提供实现愿景的战略战术的指导,〔4还要使人们确信变革的征程会具有收获而且到达终点的收益会大大超过成本。还有其他一些注意点,比如1.变革并非一错而就,要取得效果和成功,必须要花费时间2.变革必须是齐头并进,综合进行3.要使人们认识到并体会到变革的收获68、纵向的职能是一种专业化的、纵向分割的方式,完整的过程被组织的部门或单位割裂成一个个断片。在工业经济的时代,这是一种有效的组织社会活动方式。其优势在于能够发挥规模经济效益,有利于专门知识的积累、同行之类的交流和专业人才的培养。过程的观点强调的是组织实际上市如何跨部门和职能去"做那些应当去做的事"。过程观点的焦点是说明组织为顾客创造价值时是如何工作的,而不是如何构成的。过程概念成为了组织管理和变革中的最核心概念之一。69、日本质量管理专家石川馨指出,质量是由人员、机械、材料、方法、环境等多种因素所决定的,我们把这因素组合叫做过程。70、在过程链中,一个过程的输出成为另一个过程的输入,组织作为整体的输出是经过众多彼此相连的过程实现的,多个过程链的集合构成一个过程网络。71、六西格玛管理的实质是对过程的持续改进,是一种持续改进的方法论,这一管理方法起源于美国摩托罗拉公司。管理活动体现了"只有能够衡量,才可以实施改进"的思想。72、质量的衡量和质量改进目标：要改进质量,首先必须能够衡量质量。摩托罗拉公司引入了衡量质量的通用指标,即"百万机会缺陷数"〔简称DPMO。这里的缺陷是指所有导致顾客不满的情况。73、实现六西格玛目标的六步法：1.确定你所提供的产品或服务是什么。2.明确你的顾客是谁,他们的需要是什么。3.为了向顾客提供他们满意的产品和服务,你需要什么。4.明确你的过程。5.纠正过程中的错误,杜绝无用功。6.对过程进行测量、分析、改进和控制,确保改进的持续进行。74、六西格玛的循环称为MAIC循环,即测量-分析-改进-控制。75、当组织过程本身存在较大问题时,往往需要对组织的业务过程进行彻底变革,这便是所谓的业务过程再造或企业再造〔BPR。76、业务过程再造BPR：为了在成本、质量、服务和速度等方面实现剧烈的改进�.而对业务过程的根本的再思考和激进的再设计。77、业务过程再造的特点主要是：⑴思维模式的彻底改变⑵以过程为中心进行系统改造⑶创造性地运用信息技术⑷顾客至上,广泛的授权,等等第四篇人员配备工作1、管理学中的人员配备是指指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评,其目的是为各项职务配备合适的人员,以保证组织活动正常进行,实现组织目标。〔人员配备,通常称为HRM2、人员配备的重要性⑴人员配备是组织有效活动的保证。人是组织最重要的资源⑵人员配备是组织发展的准备。人员配备的原理：⑴职务要求明确原理⑵责权利一致原理⑶公开竞争原理⑷用人之长原理⑸不断培养原理职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越明确,培训和评价管理者的方法越完善,管理者工作的质量也就越有保证。5、责权利一致原理：是指组织越想尽快保证目标的实现,就越要使管理者的责权利相一致。6、公开竞争原理：是指组织越想提高管理水平,就越要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。7、用人之长原理：是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上,就越能使组织得到最大的收益。〔美国管理学家德鲁克经说过："倘若要所用的人没有短处。其结果至多只是一个平平凡凡的组织。"8、不断培养原理：是指组织越想使其管理者能胜任其所承担的职务,就越需要他们不断的接受培训和进行自我培养。9、明确职务的方法⑴比较法⑵职位系数法〔这些系数包括所需的教育程度、经验、智力和体力、责任和工作条件。⑶判断时距法。管理者应该德才兼备,符合革命化、知识化、专业化、年轻化的"四化"要求。就是要看候选人〔1是否具备管理愿望,〔2是否具有管理能力或管理的本领。⑴管理愿望。即人们希望从事管理工作的主观要求。⑵管理能力。能力指完成一定活动的本领,包括完成一定活动的具体方式以及顺利完成一定活动所必须的心理特征。我们是否具有管理能力这一标准来选拔管理者时,就必须从管理者在工作中认识问题、分析问题以及综合处理问题时表现出来的管理能力来评价他。管理能力包括认识问题、分析问题、做出正确决策的能力,尤其是在整个管理过程中综合处理问题的能力。综合处理问题的能力主要体现在处理组织内部-外部环境关系和组织发展这两个问题上。选聘的方式⑴内部提升。即从组织内部选聘能够胜任的人员来充实空缺职位。优点：1组织对候选人比较了解；2候选人了解组织,能很快胜任工作；3激励组织成员的进取心,努力提高自身知识水平与技能；4为组织成员的工作变换提供了机会,有助于激励组织成员士气；5使组织对组织成员的训练投资得到回收。缺点：1候选人供应有限；2可能造成"近亲繁殖"；3可能挫伤组织中没有得到提升的人的积极性。⑵外部招聘。优点：1.有广泛的来源,并可能招聘到第一流的人才。2.给组织带来新的观念。3.可以避免挫伤组织内没有提拔到的人的积极性。4.由于多数应聘者有一定的经验,可以节省培训所耗费的时间和费用。缺点：1.不容易对应聘者做出客观的评价。2.应聘者对组织需要一个熟悉的过程。3.会使组织中能胜任但未被选用的人感到不公平,对前途失去信心。选聘的程序和方法<1>在组织内实施<2>组织外机构实施在组织内实施即由组织自行选聘时,主要程序包括获取参考资料、面谈、举行测验,以及上级主管部门批准、体格检查等。组织外机构实施有评价中心、咨询公司等。14、选聘应注意的问题：1.选聘的条件要适当2.主持选聘的人应具有较高的素质和能力,并有伯乐式的慧眼3.注意候选人的潜在能力4.正确对待文凭与水平的关系5.敢于启用新人15、管理者考评的必要性：〔1通过考评可以了解管理者的工作质量〔2考评是选拔