5WHY原因分析

分析法(五个为什么分析法)案1:丰问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 一:为什么机器停了？答案一:因为机器超载，保险丝烧断了。问题二:为什么机器会超载？答案二:因为轴承的润滑不足。问题三:为什么轴承会润滑不足？答案三:因为润滑帮浦失灵了。问题四:为什么润滑帮浦会失灵？答案四:因为它的轮轴耗损了.问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？答案五:因为杂质跑到里面去了。经“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑帮浦上加装滤网。案2:而是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……案3:一(一个错误使用5why的案例)例1、为什么摔跤？因为地面滑2、为什么地面滑？因为地面有水3、为什么有水？因为喝水水洒了4、为什么水洒了？因为纸水杯掉地了5、为什么纸水杯掉地了？因为没有杯托6、为什么没有杯托？因为总务小妹休息了没拿出来7、为什么总务小妹休息了？因为总务小妹感冒了8、为什么总务小妹感冒了？5why分析法(五个为什么分析法)所谓5why分析，也称“5-WHY”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其真正原因。“5-WHY”，名称虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。案例分析1:丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因问题一:为什么机器停了？答案一:因为机器超载，保险丝烧断了。问题二:为什么机器会超载？答案二:因为轴承的润滑不足。问题三:为什么轴承会润滑不足？答案三:因为润滑帮浦失灵了。问题四:为什么润滑帮浦会失灵？答案四:因为它的轮轴耗损了.问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？答案五:因为杂质跑到里面去了。经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑帮浦上加装滤网。如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。案例分析2:华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦建成之后不久，墙面出现裂纹。最初大家认为损害建筑物的元凶是酸雨。进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用.而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……案例分析3:一个人摔了一跤(一个错误使用5why的案例)5why的分析不是随意进行的，必须是朝解决问题的方向进行分析，如果脱离了这个方向，5why就可能会走例如：一个人摔了一跤，分析原因：1、为什么摔跤？因为地面滑2、为什么地面滑？因为地面有水3、为什么有水？因为喝水水洒了4、为什么水洒了？因为纸水杯掉地了5、为什么纸水杯掉地了？因为没有杯托6、为什么没有杯托？因为总务小妹休息了没拿出来7、为什么总务小妹休息了？因为总务小妹感冒了8、为什么总务小妹感冒了？...................如果按照这样的方法进行分析的话，你会发现离主题越来越远，要想分析出真正原因，几乎是不可能了，到其实在我们的日常生活中或者工作中，我们最不缺乏的就是问“为什么”，却较少系统的使用5WHY的分析方法，我们有时候甚至会发现，为什么问得到是不少，但是问题却被问得越来越复杂，问题越发得不到有效的解决。在IKEA对我们供应商进行5Why培训的过程中，就有位IKEA供应商的老总提出了他的困惑，他举了个例子：比如产品质量（X)做的不好，要是问生产：为什么做不好？生产会说：材料不好。于是问采购：为什么买的材料不好？采购一般会答：财务不让我们买贵的材料。于是问财务：为什么一定要采购买便宜的材料？财务答：现在收到的货款少，资金紧张。问业务：为什么货款少？业务答：经济危机定单量减少了，老板不给钱让我们去发展新业务。。。。。。，而且很多的问题大家最终都可以以老板不支持，老板不给钱等上面的5WHY分析案例最终失败的原因，其实就是回答“WHY”的人不是在找原因，而是在找推卸自己责任的借口。想真正用好5WHY，就要求参加5WHY分析的成员要有以下的观点：一、回答问题的人要有积极解决问题的态度。首先要尽可能找自身的原因，除非是在自身上找不到原因和改进的方法，才可以去从别的方面去找原因，否则“问题分析会”势必变成“责任推卸会”，只要大家开始踢皮球，真正的原因就很容易被掩盖。然后还要找可控的因素，可控因素才是我们能着眼去改进的因素，比如设备维修是我们内部可以做到的，而金融危机则是我们无法改变的现实，再比如说塞车，我们可控的是我们可以调二、现代管理要求管理人员具备的成本观念，参与问题分析的人员更要有成本观念，要分清“价格”与“成本”的概念，不能混为一谈。在内部质量改进问题分析上，大家很容易找到的一个所谓的理由就是“老板要求降低成本”。我个人觉得降低成本不能成为“质量问题”的原因，大家都知道，质量问题势必带来各种浪费和损耗，又关于“成本”的含义，包括材料价格、损耗、人工及费用的总和，而“价格”应该算是“成本”的一部分。举个例子，我们买一个原材料A，有两个不同的供应商，甲供应商卖12元/KG，乙供应商卖10元KG，甲供应商虽然价格贵，但是甲的材料利用率高（假设利用率为95%），而且因为其工艺较好，内部不再需要进行其它的处理，乙的便宜，但是其质量不稳定，利用率偏低（假设利用率为75%），因为乙表面处理不够好，公司在内部加工中需要进行表面处理，每KG表面处理费用为1元，则甲提供的实际成本为12/0.95=12.63元/KG，乙提供的实际成本则为10/0.75+1=14.33元，我们可以看出，乙虽然价格低，但是实际成本要高于甲。由数据我们可以看出价格低并不一定就是降低了成本，所以我们采购在说出“老板要求我们降低成本”之前，最好是先核算一下，价格低是不是真的降低了成本。三、每个“为什么”的结论都可能是一个集思广益的过程，一个“为什么”的答案也是一次头脑风暴的结果，是大家的意见的综合，对于每个结论都要有合理的理由或证据来证明其合理性，同时对于每个结论都要进行验证其结论的正确性，因为一个错误的结论必定会影响后面的“为什么”结论的准确性。1、遇到复杂问题时运用；2、区分“问题”与“问题点”；3、工字思维；4、要尽可能找自身的原因；5、要找可控的原因；6、单一要因、双要因、三要因、多要因（鱼骨图、FTA、QCC）why5Why范例:為何停机层次1层问1:為什麼机器停了?答1:因為机器超载,保险丝烧断了5Why范例:為何停机问1:為什麼机器停了?2层问2:為什麼机器会超载?答1:因為机器超载,保险丝烧断了答2:因為轴承的润滑不足5Why范例:為何停机问1:為什麼机器停了?问2:為什麼机器会超载?问為什麼轴承会润滑不足3:?3层答1:因為机器超载,保险丝烧断了答2:因為轴承的润滑不足答3:因為润滑帮浦失灵了5Why范例:為何停机问1:為什麼机器停了?问2:為什麼机器会超载?问3:為什麼轴承会润滑不足?4层问4:為什麼润滑帮浦会失灵?答1:因為机器超载,保险丝烧断了答2:因為轴承的润滑不足答3:因為润滑帮浦失灵了答4:因為帮浦的轮轴耗损了5Why范例:為何停机问1:為什麼机器停了?问2:為什麼机器会超载?问3:為什麼轴承会润滑不足?5层问4:為什麼润滑帮浦会失灵?问5:為什麼润滑帮浦的轮轴会耗损?答1:因為机器超载,保险丝烧断了答2:因為轴承的润滑不足答3:因為润滑帮浦失灵了答4:因為帮浦的轮轴耗损了答5:因為杂质跑到裡面去了问题过大，要针对问题点分什么是Why-Why分析法它是一种对现象发生的可能原因进行分析的方法。它是一种更进一步的因果分析法,它考虑了所有的因素而不是只找出最具影响的因素。总而言之，它是问题解决工具为什么使用Why-Why分析法它是一种建立在所有事实上寻找根本原因的分析方法它不是一个复杂的工具，人人都可能使用它，它带来更大的进步JIPM长期的经验已经证明它是有效的！什么时候使用？当原因很明显时不需要使用它，不要浪费资源去做“反向工程”，找到在-5到1%部分相对失败率较低的问题，“现场”观察/找到事实Why-Why的概念它是一种用不断问“为什么”来找现象的根本原因的方法。它是一种在ToyotaMotor公司适用的5Why分析法，在重复问五次“Why”来找到真正原因。而在Why-Why分析法中，没有问多少次“Why”的限制Why-Why分析法的要点1.必须建立在事实基础上，而不是猜测。必须是实际的，而不是假设的或推测的，需要知道5个事实：1).Phenomenon现象2).Site(Genba)现场3).Principle(Genri)原理4).Object(Genbutsu)对象5).Rules/Standards(Gensoku)规则/标准2.阐明现象。现象＝能观察到的事件或事实。需要掌握物理表现的各方面，为避免猜测，需到现场去察看现象。为综合阐明现象，要问：1）现象出现在机器运行的哪一个环节2)在同样的环境下此现象是否经常发生3)此现象发生的时间间隔是否有规律4)此现象朝着好的方向还是坏的方向发展5)此现象是否在一台以上的机器发生6)此现象是否只在某些员工身上发生