由柳倪之争看技工贸和贸工技之路 柳倪之争

由柳倪之争看技工贸和贸工技之路 柳倪之争 由柳倪之争看技工贸和贸工技之路 柳 倪之争 话题:柳倪之争 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 技工贸 由柳倪之争看技工贸和贸工技之路【摘要】生存和发展永远是企业家心中追求的目标，不论是“技工贸”还是“贸工技”，最终目的都是为了企业的发展壮大。企业面临重大决策时争论在所难免，并且一切决策都应按实际情况做出。【关键字】联想 技工贸 贸工技 发展一、案例陈诉:柳倪之争引发技工贸VS贸工技1984年11月，中科院计算所高级 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 师王树和、柳传志、张祖祥等11人创办计算所公司(联想前身)后，一天深夜，王树和与柳传志绞尽脑汁，终于想出一线生机:”开发销售倪光南的联想式汉卡～”一个月后，倪光南担任联想总工程师。此后的3年内，以倪光南为主连续研制出8种型号的“联想汉卡”，更新了3个版本，形成了一套功能齐全的“联想式汉字系统”。后来计算所公司改名为联想集团，总裁柳传志在成立大会上说，“联想集团以开发成功联想汉字系统起家并由此而得名”，集团的前身“已经形成了技工贸立 体结构”;计算所公司“在北京新技术开发实验区700多家高技术企业内……成为拳头产品最多，也是唯一获得国。而在1994年，联想公司的两大核心人物柳传志和倪光南产生了严重的分歧，总工程师倪光南主张走技术路线，选择芯片为主攻方向;而总裁柳传志主张发挥中国制造的成本优势，加大自主品牌产品的打造。1994年前后，倪光南奔波于上海，香港等地，广揽人才，成立“联海微电子设计中心”，他对这项被称为“中国芯”的工程倾注了极大的热情。不过公司的常务副总裁李勤和柳传志却让他碰了钉子。这件事情之后，两人的关系迅速恶化，联想的每一次工作会议都成了两人的争吵会，柳传志认为倪光南是在“胡搅蛮缠”，而倪光南则说，“我永远和你没完。”他开始向上级控告柳传志作风霸道，进而控告他有严重的经济问题。最终，中科院派出的工作组调查认为，“没有 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 证明证明柳传志同志存在个人经济问题”至此，胜负已渐渐清晰起来，1995年6月30日，联想董事会同意免去倪光南同志联想集团公司总工程师职务。随后一年罗争也离开了联想，柳传志在一次会议上明确把提倡了十年的“技工贸”战略改成了“贸工技”。作为联想路线之争的失败者，倪光南似乎并不后悔，他依然坚持着他技术至上的想法，哪怕缺乏支持者。柳倪之争也被认为是代表了中国企业“贸工技”和“技工贸”两条路线的争斗。二、案例分析“柳倪之争’的分歧主要在以下几个方面:(一)公司怎样进行研究开发,柳 传志认为技术要变成可卖的商品，认为倪还没有脱离研究所的工资模式和思维方式。突出表现在ASIC和程控交换机的发展战略上。倪光南认为研究开发没地位，受压迫不被重视。(二)研究开发怎样立项,突出表现在技术中心的管理和运行模式上。(三)资金运行有没有问题,倪认为柳在资金运行上、产权关系等经济方面可能有重大问题。(四)北京联想计算机集团公司的内部机构的调整。倪认为把“汉字系统事业部”改成“软件事业部”是“取消汉卡”，是“打击”他。貌似问题的核心是在“研究的战略上谁说了算”，但本质上是这个科技公司要不要技术上的“研究战略”。从倪加入联想以来的十年，联想一直走的都是技工贸路线，但在两个人在决策上有了分歧并产生了矛盾之后，柳一改常态坚持走贸工技的发展路线，并以资金周转为由，拒绝倪再做研究开发。2002年8月，“2002美国管理学年会”论坛上在柳传志对外大谈特谈“贸工技”时，联想在国内的市场份额正遭到戴尔的无情蚕食，许多原有的客户开始转投他处，原因是，“我们感觉联想电脑的品质在下降”，“没有技术的联想”一再成为对手攻击的靶子。与此同时，少帅杨元庆2001年起领导的联想向多元化转型频频遇挫。依据柳传志的“贸工技”路径，只要做好贸易，工和技可以缓谈;联想做贸易可以做成中国甚至亚太区PC冠军，做贸易自然也可以做成手机、IT服务、地产业的大佬。但几年下来，联想的“多元化”无一能给柳传志的“贸工技”再 添光彩。是杨元庆的能力出了问题,当年可就是他带领联想电脑杀出重围，把HP等跨国巨头打得喘不过气来。是IT遭遇了寒冬,可跨国公司为什么在寒冬里反而卷土重来，且攻势愈发凌厉,“显然，根本的原因在于联想自己，是柳传志的‘贸工技’路线存在着问题。它不仅歪曲了联想历史，更给联想的发展带来了严重的伤害。”中国社会科学院经济研究所研究员左大培直言不讳。但为了强调市场和贸易的重要性而把技术研发打入冷宫，对于身为高科技企业的联想来说，无异于挥刀自残，甘做瘸子，无异于为了今天的芝麻而放弃明天的西瓜。“技工贸”本是一个一体化的概念，强调企业研发、生产和销售三环节的有机统一，缺一不可，并凸显技术在价值链上游的特别分量。在经历上世纪八九十年代PC业的“启蒙运动”之后，对于核心技术的追逐，早已成为行业的话语权之争，利润之争，甚至是生死之争。三星、日立、东芝等众多日韩企业的崛起，哪一个不是凭借着近乎偏激的技术研发,可柳传志的“贸工技”不仅颠倒了三者的价值关系，甚至偷换了概念，变成了“贸工技三级跳”，即先搞贸易，再搞生产，再搞技术三断论，从而割裂、抽掉了他们的内在联系，把联想定位成了一个普通的电脑贸易商——这和混同于大街上卖白菜的公司有什么区别,前国务院发展研究中心副研究员王育琨尖刻地指出，“没有‘中国芯’的联想注定是一个低赋税的可怜初级组装商和销售代理商”。没有“中国芯” 的联想，注定无法成为美国那类气质的公司或者后来日本那些挑战者的公司:前者掌握了 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，后者为改变标准而斗争。三、理论分析(一)技工贸和贸工技简单的说:技工贸——技术研究(科研环节)---工厂(生产环节)---贸易(外贸---流通环节);贸工技——贸易(外贸---流通环节)-工厂(生产环节)---技术研究(科研环节)。“技工贸”----是以技术研究和开发的成果来推动生产和贸易领域的。在这里工厂的生产环节和贸易(外贸)的市场环节都是为了推广技术部门的研究开发成果，使得科技成果生产化，市场化，是科研技术成果的价值体现。但是,“贸工技”---是以流通领域，也就是贸易领域为推动的，市场上的需求(贸易中的需求)反馈信息，让工厂在生产环节中来调整(根据市场需求来生产)，新商品的生产离不开技术部门的研究和帮助，技术部门的研究方向在这个基础上是为生产和贸易服务的。(二)什么样的企业适合技工贸和贸工技技术开发科研部门较强的企业适合技工贸，拥有超前的技术，通过工厂(制造)的生产和贸易流通领域的努力，找到技术成果实现价值的市场。在贸易领域里能力较强的企业适合贸工技，能根据市场的需要及时判断出工厂和技术开发部门应该如何工作，如何为市场服务，从而达到”贸工技”三方的价值实现。(三)联想该何去何从因为“贸工技”的推行，使得联想在经过2000年的辉煌之后，开始战略转型，四面出击，企图复制N个联想。尽管2001年 4月杨元庆正式掌管联想时，曾明确提出技术突围的口号，但“冰冻三尺，已非一日之寒”。因为没有有力技术力量的支撑，联想不但在其他领域纷纷铩羽而归，连起家之本——联想PC也开始后院难保。痛定思痛，联想不得不全线撤退，重新回归PC主业，并把国际化作为联想做强做大的主出路。柳传志在收购IBM后也公开提出，“贸工技路线到现在已经告一段落。”“IBM的技术正好可以弥补联想的短板……当初我们选择收购，主要是冲着IBM的笔记本去的。”历史转了一个圈，终于又回到了原地。只是此原地已非彼原地，只是花那么多钱去买别人不要的产业和技术，其间的成本，实在太高了。同时以计算所当时雄厚的科研实力，在人员、技术、设备、品牌都处于相对成熟期，并且与同时期的华为相比，联想在贷款方面也明显具有优势。所以，联想在当时的条件下完全可以接着搞技术走技工贸的战略道路。四、企业发展“技贸”战略很显然，企业创办初期，为了生存，企业不得不考虑在激烈的市场竞争中抓住一切稍纵即逝的贸易机会，通过做代理贸易，学会了解市场、增加技术服务经验、强化信誉以及学会企业管理，在完成了原始资本的积累之后，凭借中国的成本优势，企业做大做强的出路自然而然转移到制造上面，但只有制造还不能让中国企业走向世界，成为拥有全球话语权的企业组织。那些曾经鼎盛一时后来又衰落下去的公司包括中关村里很多的企业，其实都犯了一个错误，走了 贸工技道路后，没有及时发现和开拓新兴市场或者开拓新兴市场的战略战术存在问题。因此，拥有自主知识产权的标准、技术创新才是企业最终决胜世界市场的有力武器。而技工贸的道路，中国很少有企业走这条道路，因为从“核心技术”入手难度很大。除了自主创新之外，更为关键的是持续创新。拥有一项自主知识产权的核心技术很难，不论是自主研发还是买来专利，都需要较大的前期投入，再把科技成果转化为商品卖出去就需要更多的资源支持，所以走技工贸道路很难，正所谓一个企业做大容易做强难，把握好市场很容易做大，要做成能持续上百年规模的企业就不能这么单调。同时，“技工贸”是一个一体化的概念，只有技术远远不够，是强调企业研发、生产和销售三环节的有机统一，缺一不可，并凸显技术在价值链上游的特别分量。而要使企业国际化，必须是企业的产品、技术、组织体系和贸易体系在全球化平台上配置，并最终形成全球消费者认可的国际化品牌。生存和发展永远是企业家心中追求的目标，不论是“技工贸”还是“贸工技”，最终目的都是为了企业的发展壮大。企业面临重大决策时争论在所难免。从人类经营历史上看，决策往往代表着不同的经营思路和眼光。很难说谁对谁错，但有一点可以肯定，一切决策都应依当时的实际情况做出。无论是科技起家还是贸易起家，只要适应世界产业发展的大潮，任何决策都是正确的。五、参考文献:1， ，，，，，，《失去联想》，王育琨等著，2004年11月第一版第一次印刷8，《北大案例经典》，何志毅编著，2008年7月第一版第一次印刷9，《最佳商业模式》，刘琪辉主编，2008年4月第一版8月第二次印刷10，《管理学原理》，陈传明 周小虎 编著，2009年9月第一版第六次印刷