王忠宗利润中心综合规划与实务运作讲义

B43-利润中心 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 与实务运作第一讲  利润中心实务运作概述(上)1．序言2. 实施利润中心背景3. 功效性组织优点第二讲  利润中心实务运作概述(中)1．功效性组织缺点2. 实施利润中心优点第三讲  利润中心实务运作概述(下)1. 实施利润中心缺点2. 利润中心组织形态3. 利润中心类别（一）第四讲  利润中心实施前提条件1．利润中心类别（二）2．多产品或多地域3．多事业部4．人才培育与授权5．收支控制权6．独立计算盈亏第五讲  利润中心实施中问题及推行步骤1．利润中心实施中问题2．利润中心推行步骤第六讲  利润中心转拨计价方法（上）1．设定转拨计价考虑原因2．内部转拨计价基础（一）第七讲  利润中心转拨计价方法（下）1．内部转拨计价基础（二）2．转拨价格选择第八讲  利润中心费用分摊方法（上）1．制造成本计算2. 共同费用分摊（一）第九讲  利润中心费用分摊方法（下）1．共同费用分摊（二）2．利润中心损益表编制方法第十讲  利润中心绩效评定（上）1．利润中心绩效评分方法2．利润中心KPI设定标准及方法第十一讲  利润中心绩效评定（下）1．KPI设定依据2．KPI设定关键点第十二讲  利润中心奖金起源与分配1．利润中心奖金起源2．利润中心奖金分配第一讲利润中心实务运作概述(上) 实施利润中心背景 利润中心也被称为事业部或策略性事业单位,通常是指企业内部能够独立核实盈亏单位或者事业部门。企业之所以要推行利润中心制度,关键有经营和管理两方面理由。 1.经营企业在日常经营过程中要随时面对和处理相关产品、外部环境、市场销售等方面问题。企业实施利润中心在经营方面关键从以下四点考虑:Æ产品多样化产品多样化是指企业经营产品之间关联性很小或者没有任何关联性。有些企业早期经营比较传统产品,这些产品属于劳力密集型,如雨伞、眼镜或者运动鞋等。不过伴随成本上涨和竞争加剧,在当地制造部分传统产品可能会慢慢失去它竞争优势,经营者期望企业保持有序经营,就需要在生产现有产品以外,能够进入一个崭新领域。过去有些纺织厂因为经营环境越来越困难,于是就结束了一部分工程,把多出厂房占地,用来建造楼房进行出售,并由此进入了房地产行业。纺织品和房地产是完全不一样两个行业,在经营层面上有着很多不一样之处。俗话说“亲弟兄,明算帐”,企业一定要了解这两个完全不一样业务利润各为多少,所以企业需要把这两项业务分为两个事业部来经营。并进行独立核实,这么就能够经过对各事业部业绩结果考察各事业部经营绩效。Æ企业国际化促进企业实施利润中心第二个原因就是企业国际化。多年来中国企业不停发展壮大,出现了很多优异、实力雄厚标杆企业,如海尔、联想等。这些优异企业都前后到海外去发展。很多企业在选择海外发展时候都是采取母企业对外投资在海外成立子企业模式。所以从整个企业经营来讲,海外任何一个子企业实际上又是一个利润中心。因为海外经营环境改变多端,假如企业发觉在某一个国家或是某一个地域子企业在利润中心核实中经营绩效不佳,母企业可能就会撤销该子企业,或者把原来业务转到另外一个国家或地域去经营。所以子企业也是组成利润中心一个形态。Æ市场区隔化实施利润中心第三个原因是市场区隔化。相关全世界最早实施利润中心企业有两种说法,一个认为是美国杜邦企业,另一个认为是美国通用汽车。两家企业推行利润中心时间非常相近,但不管是哪家企业最先实施利润中心模式,这种模式都在企业中起到了很关键作用。通用汽车简称G.M.,企业旗下产品种类繁多,在企业汽车事业群里,就有五种不一样产品线,如图1-1所表示: 图1-1通用汽车事业群示意图第一个是雪佛兰,第二个是庞蒂克,第三个是奥兹莫比尔,下面两个分别是别克和卡迪拉克。即使企业经营都是汽车,却把它分为五个产品线。雪佛兰关键销售给低收入蓝领阶级;庞蒂克关键销售给中等收入用户;卡迪拉克则是面向高等收入用户。产品线不一样,销售对象不一样,企业要了解哪种车盈利能力强,就要把汽车业务分成五个不一样事业部经营,对于业绩表现出色事业部就应不停加大投资力度;对于业绩表现欠佳事业部则不停减小规模,甚至结束运行,这么也会促进每一个事业部尽力把事业部工作做好。所以市场区隔化就是指企业生产是相关性产品,产品之间现有显著区分,又存在某种程度上关联。用户有可能在计划购置某款汽车时候,却被比较高级另一款车吸引,于是超出预算进行购置。Æ销售连锁化在日常生活中,大家与连锁店接触很多,尤其是华联、家乐福、沃尔玛等这些大型连锁超市。与大家生活息息相关银行也都含有多家分行或银行网点,从而让大家很方便地办理业务。还有很多规模很大企业在各地都设有分企业。这时从总企业、总店,或者总行角度来看,假如这些分店、分行、分企业是独立运行,它们就是利润中心。大家常常会看到有些连锁店在某个地方结束了经营,这说明它可能产生了亏损,而且未来没有改善可能,所以总企业结束了这家店运行;其次总企业也可能在其她比很好地点另起炉灶,重新建立销售分店。所以销售连锁化也是实施利润中心一个背景。 2.管理企业推行利润中心第二个原因是管理。企业经营好坏,关键是看企业内部管理是否科学合理,能否适应企业经营发展。企业推行利润中心在管理面上包含到两个原因:Æ权责明确化利润中心就是大企业里独立运行小企业,相关利润中心另外一个说法是内部创业。很多人在一个企业或行业工作久了以后都期望拥有自己事业,于是选择从企业辞职到外面创业,可是这么在一些程度上会与原来企业产生竞争和冲突。所以假如企业规模足够大,就能够把其分成多个小企业,这里小企业就是我们所说事业部,或者叫做利润中心。每个小企业都能够独立运行,而且能够独立计算盈亏,即每个小企业都有自己损益表。这么就把每个利润中心权责明确了,企业也能够明确这些小企业盈利能力。企业在没有实施利润中心以前,大多都是职能式或功效式组织,在这种组织形态下,全企业只有一张损益表,所以一些职员努力一点,其她人偷懒一点,从财务报表里面极难表现得出来。不过假如属于某事业部职员,尤其是从事业务工作职员多努力部分,该事业部业绩就能产生显著提升,职员努力就能够从数字上表现出来,这么就含有立竿见影效果。所以在整个事业部经营中权责明确,事业部表现都表现在其独立计算损益表中。而功效性组织通常是吃大锅饭,较难分清经营中权责。Æ奖惩合理化职员收入包含工资和奖金,职员绩效优异,得到酬劳就多。利润中心就是把职员努力结果用一张损益表表现出来,从而明确是盈利还是亏损。在利润中心绩效中,利润当然是最关键一个指标,不过企业管理强调多重指标考评,而不是单一指标,企业能够依据利润中心多重指标计算结果。指标达成率越高,其绩效评分就越高,从而依据职员取得利润进行奖金分配,这么就符合奖罚合理化。所以实施利润中心现有经营上背景,也有管理上需要,这也是越来越多企业热衷于推行利润中心原因。 功效性组织优点 功效性组织（functionalorganization）通常是指企业根据企业功效（businessfunction）,包含生产、销售、人事、研究发展、财务等来建立部门（department）。企业功效是指企业成立后必需从事部分基础活动,如生产活动,尤其是制造业要进行产品生产,必需投入原料、工人、费用等。企业把性质相同活动放在一起,从而建立不一样职能部门。与生产相关活动包含原料采购、加工制造以及仓储,制造业首先需要采购原料,以后要进行加工制造,最终生产出成品可能还要进行仓储。企业将采购、制造、仓储这些相关活动放在一起,即成立了生产部,这就是常见一个功效性组织。很多企业在一开始都倾向于采取职能性组织方法,说明这种组织形式含有一定优点。如图1-2是一家人造纤维制造企业组织图,企业设有行政、业务、生产三大部门,除此以外,每个部门下又分出了更细单位。图1-2人造纤维制造企业组织图总而言之,生产部门产生成本,业务部门产生销售收入,其她单位,尤其像行政、稽核、研发、企划产生是费用。将业务部销售收入减去生产部制造成本,再减去其她部门费用就得到利润,所以功效性组织损益情况,即企业经营是否盈利,只有总经理这个层面才能够看出。下设部门都独自管理,有只有收入,有只产生费用,全企业只有一张损益表。所以判定一个企业是职能性组织还是事业部组织其实很简单,只要看企业有几张损益表,假如企业只有一张损益表,该企业就应该属于功效性组织。 1．功效性组织优点Æ部门主管工作相当专业化,效率很高功效性组织第一个优点就是部门主管工作相当专业化,所以效率很高。比如部分主管一毕业就进入业务部门工作,甚至一生都以业务工作为主,所以她对怎样争取用户、怎样取得订单、怎样做好售后服务这些专业业务都很精通,熟能生巧,工作品质自然会比较高。Æ人员学识相近,轻易沟通和训练第二个优点就是人员学识相近,轻易沟通和训练。尤其在会计部门工作同仁,通常都在学校学过会计,最起码学过商业方面课程,所以相互沟通起来就很轻易。在从事会计工作时候,对相关专业知识都很了解。假如没有学习过会计知识,在开展工作时候就无法与他人沟通。所以在同一个部门里,假如职员知识结构比较相近,沟通、训练等都会很方便。Æ各部门分工明确,不会反复浪费功效性组织把业务性质相同活动放在一起组成一个部门,理所当然就不会出现第二个性质相同部门。所以业务部门专门从事业务工作,财务部门专门从事会计工作,部门之间分工泾渭分明,责任也很明确。Æ高阶主管易于严密控制各部门因为功效性组织每个功效部门都是各自为政,所以在企业运行里,产、供、销几方难免会有冲突。生产部门期望生产产品总类少一点,每一个种类产量要大一点,也就是样少、量多;业务部门为了满足用户特定需求,与生产部门期望恰好相反,期望样多、量少,所以就会产生很多产销冲突。有些企业为了处理产销之间矛盾,会每个月召开产销协调会,由总经理出面进行协调,使产销双方能够建立起共识。一样,人事和财务部门也会产生冲突。人事部主管期望企业薪水平均水平高一点,这么职员流动性就会小部分,人事工作就比较轻易做,不然人事部就要常常为职员流失而苦恼,要四处找替补填补工作岗位空缺。不过薪水水平提升会使企业增加固定费用,财务部在计算成本时候可能就会对人事部高薪水产生不一样意见。要处理部门之间冲突,能够让总经理进行协调,高一层主管比较轻易介入各部门管理,甚至影响各部门工作。第二讲利润中心实务运作概述(中) 功效性组织缺点 了解功效性组织优点以后,我们也要了解这种组织缺点。Æ最高主管负荷过重全企业经营责任都落在最高主管一个人身上,将使其工作负荷过重。上面提到产销部门之间冲突,人事部和财务部门冲突,以及很多其她冲突,都要由总经理进行协调和最终裁决,这就造成很多企业经营者常常忙于目前部门间“救火”工作,而对企业未来发展疏于考虑。Æ对特定产品、用户或市场无法给予关照假如企业只生产一个产品,或是只服务一群固定用户,产品只销售到一个特定市场,企业当然应该把全部精力都放在该业务上。但实际上,企业为了求生存、求发展,会发展很多相关性产品,甚至发展非相关性产品。伴随业务范围越来越广,产品、用户和市场差异性越来越大,而功效性组织只有一套制度,应对差异很大业务会碰到很多问题。 【案例】某传统企业经营瓷砖业务,以后伴随经营环境改变,企业经营越来越艰苦。而这时电子行业刚刚在中国兴起,于是该企业开始进入电子业。但传统行业人职员资水平较低,人员好找,而新型行业人才对薪水 要求 对教师党员的评价套管和固井爆破片与爆破装置仓库管理基本要求三甲医院都需要复审吗 比较高,人才也很稀缺,所以从传统行业向新型行业转型时,企业在薪水问题上就碰到了很多困难。所以企业假如实施功效性组织,一旦产品或市场差异性很大,就会在管理上碰到很多困难。Æ只能培养专才,不能造就通才在功效性组织里,有些人员对业务非常精通,如财务部会计对企业财务账目问题十分清楚熟练,可是一包含到其她部门工作就一问三不知。伴随企业未来业务不停扩大,必需要实施事业部时候,企业就见面临人才需求瓶颈,因为事业部需要是通才,而不仅是专才。Æ本位主义,门户之见根深蒂固企业根据工作性质设置各个功效部门,各部门只懂自己部门内工作。 【案例】某电脑企业业务部门要出货,在日常作业里面,业务要出货,通常要开具出货单或者销货单。不过在出货时候业务员所属主管部门业务经理不在,根据企业要求就不能出货。不过从事业务工作人都知道,能够争取到订单不轻易,尤其是在IT行业应立刻回应用户,不然订单就有可能被取消。所以货物管理处人员当机立断,决定先出货,单子等业务经理回来再补署名。没有想到等业务经理回来以后,通知出货人员自己根本就没有计划将产品销售给这个用户,还责备货物管理处部门人员越俎代庖,私下做决定出了这批货,最终使得大家不欢而散。以后以后,货物管理部门对业务部门以及其她部门工作再也不关心,只是自扫门前雪。部门之间门墙高筑,只关心自己内部工作,形成了门户成见观念,造成企业内部沟通上很多困难。过去很多企业都会采取功效性组织,在利用组织优点同时也碰到了很多问题,所以企业必需重新审阅其组织设计,甚至必需考虑采取利润中心组织形式。 实施利润中心优点 利润中心是一个比较新奇组织形式,但很多企业对此仍存在部分疑虑和迷惑。从多年专业研究和很多企业实践中,我们总结出了利润中心特有优缺点。 1.利润中心优点从这些年企业实施利润中心效果来看,利润中心关键有以下优点:①轻易衡量事业部绩效,避免吃大锅饭。利润中心就是一个小企业,有自己一张损益表,是否盈利立一目了然。②可减轻总经理工作负担,方便能专注于重大工作。利润中心成立以后,总企业必需给利润中心对应授权。有些日常性工作就可由利润中心责任人代劳,总经理就能够从日常繁杂事务里抽身,更多关注企业未来发展。③能够培养和测试未来管理者,即总经理。因为利润中心有收入和支出,假设收入代表业务部,支出代表制造部,所以利润中心总责任人不仅要知道生产,还要知道销售,每一个部门工作都要包含,所以实施利润中心轻易培养通才,即未来事业部管理者。利润中心责任人必需分管两个以上部门,假如未来总经理空缺,表现优异利润中心责任人很轻易就成为最好候选人。④能对产品和用户要求做出快速反应。假如不能立刻满足用户需求,利润中心业绩可能就会受到不利影响,在损益表上就会立刻显示出来。⑤有利于实施自我控制。进行独立核实利润中心为了取得愈加好绩效,通常会对自己经营情况负责,从而实施有效自我控制。第三讲利润中心实务运作概述(下) 实施利润中心缺点 ①GM人才难求。利润中心责任人简称GM,全世界最早实施利润中心企业之一就是美国通用汽车,通用汽车英文简称也是GM,所以仿佛有点巧合。在功效性组织环境里能够培养出很多专才,而利润中心责任人最少要分管两个以上部门,一个代表收入,一个代表支出,所以这种既懂产、又懂销,甚至要懂人事和财务人才就成为企业实施利润中心最大困扰。 【案例】某企业想转型为利润中心型组织,当整个事业部架构都建立好以后,企业开始安排GM人选,企业经营者考虑了很久,认为除了自己,企业并没有适宜主管能够出任GM,所以该经营者一个人兼任了四个事业部GM中三个,最终还是她独挑大梁,这与建立利润中心初衷并不吻合。 点评:企业实施利润中心不应全部由总经理担任责任人,这么就无法起到预期效果,所以寻求能够担任GM人才就成为了企业一大难题。②转拨计价难定,共同费用分摊困难。即当一个事业部将其产品或劳务销售给另外一个事务部时,这个价格极难核实。当一个事业部将产品销售给外部用户时,产品价格是经过市场自由竞争而确定,而把产品销售给企业内部,当然购置期望廉价点,出售期望贵一点,所以很多实施利润中心企业都会碰到转让定价问题。有些企业实施利润中心时不一定会发生转让定价问题。只有生产相关性产品利润中心之间才会发生转拨价格问题。如鞋子事业部不会从电子事业部购置产品。美国很多大型企业,其每个事业部营业额都非常大,除了生产各自产品外,还可能设有自己财务、人事、工程部门等,从而吸收很多服务费用,这些利润中心基础都能够做到自给自足,所以无需面对分摊共同费用问题。不过共同费用分摊问题通常极难排除。如台湾有很多实施利润中心企业,这些企业规模还不够大,即使像王永庆先生所领导台塑集团,即使是实施事业部,但其事业部理念非常单纯,都是维持最简单产销两个部门,即在事业部里,一个部门是生产造成生产成本,一个部门是销售产生收入。销货收入减去制造成本在会计上得到是销货毛利,与这类似,通常我们把这种事业部简称为毛事业部。美国大型企业利润中心被称为净事业部,或纯利事业部,因为在其进行核实时已经减去了养活自己财务人员、人事部以及工程部人员费用。而对于规模较小企业就极难排除共同费用分担问题,因为这些企业通常把服务单位设置在事业部之外,所以人事、财务、工程等部门所发生费用就必需由不一样事业部进行分摊。③组织叠床架屋。利润中心组织较复杂。比如在联想集团几年前组织架构中,每一个利润中心都会设置部分性质相同部门,如在消费IT事业部里设有经营管理部,在企业IT事业部里也设有经营管理部,而对于功效性组织,这两个部门一定会进行合并。在这种情况下,假如用户要购置电脑产品,打电话到企业进行咨询,这个电话可能会在好多个事业部之间转来转去,因为企业没有些人知道用户要购置产品到底是由哪个事业部负责,最终这个电话又被转回总机,这就是组织叠床架屋肯定会产生问题。④历史包袱(投资)难以排除。当然有时候出现前人种树,后人乘凉情况。比如原来事业部责任人过去表现非常优异,在人才使用、机器设备采购以及产品开发上都取得了一定成绩,当她离职以后,新上任责任人就会坐收渔利。可是也有相反情况,假设事业部前任做了很多错误决议,新上任责任人就必需要苦尝前任种下恶果。所以有时候在进行绩效评定时候也极难一刀切。⑤急功近利(利润奖金每个月计算)。尤其是部分以销售业为主分企业或分店,因其以业务为主,销售员离职率通常比较高,所以必需每个月都计算绩效奖金分配。不过假如某个职员为了这个月能够多得到奖金,把次品出售给用户或没有提供承诺给用户服务,倒霉将是以后接下工作职员。路遥知马力,日久见人心,按月评价职员绩效是不合理,正确做法是把考评时间稍微拉长,衡量职员平均表现,从而进行对应奖励。这也是企业在实施利润中心必需考量一个方面。 【自检3-1】利润中心优缺点都有哪些？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________HYPERLINK""见参考答案3-1 利润中心组织形态 在实施利润中心时候,除了上述四个建立基础是关键以外,利润中心组织形态也是一个关键原因,我们能够把利润中心组织归纳为下面四种形态。 （一）子企业或分企业形态从总企业立场来看,子企业有损益表,能够独立计算盈亏。不过这么核实是整个集体在实施利润中心吗？利润中心原来是指一个企业内部有多个不一样事业部,可是子企业是在企业外部。所以从这个基础定义来看,不应该把子企业视为利润中心,不过在实际操作上,大家还是把它看成利润中心。 （二）产销（或买卖）分离很多企业可能都会采取产销分离组织形态,有些经营者要实施利润中心,通常态度都很慎重。很多经营者实施利润中心关键目是想要知道工厂是否盈利。其实工厂盈利是否并不关键,关键是什么产品盈利。很多经营者为了知道工厂是否盈利,必需将工厂产品设定一个价格,然后销售给业务部门,这么工厂就能够计算出盈利情况,不过纷扰就此开始。因为工厂将产品以设定价格销售给业务部门,业务部门肯定期望价格越低越好,工厂则期望价格越高越好,所以就从内部产生了很多纷扰和矛盾,这也是企业界常常碰到案例。其实这种组织和利润中心定义并不太吻合,事业部是指内部含有收入和支出部门,而上面实施产销分离其实是两个独立部门,一个是生产部,一个是业务部。 （三）产销或（买卖）一体产销一体组织形态是最理想也是最早实施利润中心组织形态,即在一个事业部里现有销售部门,也有生产部门,销售产品是事业部生产出来,这么就不会产生转拨价格问题,这是一个最理想状态。假如企业要推行利润中心,假如有条件,就应尽可能把产销放在一起成立一个事业部,从而排除转让定价问题,降低内部纷扰和矛盾。 （四）各部门第四种是将各职能部门都设置成利润中心。很多人对将各职能部门设置成利润中心都心存疑虑,我也再三告诫企业经营者最好不要采取这种形式。这种方法在实施上含有很大困难,如将人事,会计,研究发展等部门设置为利润中心,这些部门在计算利润时候就会碰到转拨价格或费用分摊问题。所以企业在实施利润中心时候要选择采取哪一个形态,因为不一样组织形态会影响推行利润中心难易度。如表3-1是以台湾企业中已经实施利润中心企业进行统计 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 。在当初所调查118家实施利润中心企业中,其中把功效性部门看成利润中心大约有12家,占10.17%,产销合一有63家,占53.39%,产销分离有14家,占11.86%,子企业或分企业有29家,占24.58%。表3-1各利润中心型态统计表从这个统计分析来看,大多数企业还是比较赞同采取产销合一组织形态,超出二分之一以上企业都是采取这种形式;采取职能部门企业有10%,采取子企业形式甚至高达25%,产销分离也有快要12%,这表示在实务中确实存在不一样形态在运作。 利润中心类别（一）因为企业各部门所负责工作任务性质不一样,工作内容差异很大,所以就会形成不一样利润中心。归纳起来有以下五种形式: （一）利润中心对组织形态进行了说明以后,还应对利润中心本身结构进行明确区分。在利润中心类别里有一个名词叫责任中心,在前面进行利润中心定义时有尤其说明,关键是指利润中心必需对盈亏负责,即加强责任概念。即使没有学过会计人都知道,利润是收入减去成本费用后计算出来,这是一个简单方程式。换句话说,假如是完整或者自给自足利润中心,本身应该包含三个中心,一个是收入中心,一个成本中心,还有一个是费用中心,这么利润中心组织结构才是最完整。当然企业规模不够大时候,费用中心通常被设置在事业部外面,所以才会产生共同费用分摊。表3-2责任中心形成表 （二）费用中心通常来讲,行政部门属于费用中心,当然广义行政部门包含技术方面服务。之所以把行政部门归为费用中心,是因为行政部门关键责任是提供服务,比如会计要提供给企业结帐、编报表、报税等服务,研究发展部门必需提供技术资源以及产品开发等服务,不过在提供服务同时,一定要想措施控制费用。比如会计要编制报表,原来只需要五个会计,却投入了十个会计人员,这就表示其管理费用有些失控。又如技术单位要开发一个新产品,原来只需要20万元人民币,结果花了50万,这也是费用超支。行政部门在提供服务同时要负担控制费用责任,所以被视为费用中心。 （三）成本中心成本中心通常是指生产部门,生产部门关键责任是提供产量,把业务单位销售产品生产出来。为了生产这些产品必需投入料工费、直接原料、直接人工以及制造费用,将这些费用加在一起就形成了制造成本。假如材料损耗率很高,使用太多流水线工人,机器设备保养不佳,花费太高修理费用,就会使得整个制造成本失控,所以生产部门责任除了提供产量,还必需控制制造成本,所以被称为成本中心。一样是花钱,为何还要分为费用中心和成本中心,成本和费用到底有什么差异？通常解释是,生产单位要列出所投入料工费,以及能够生产出多少产品,所以成本中心投入和产出含有一定百分比关系。可是费用中心就不一定存在这种百分比关系,并不是投入五个会计人力就能够得到一张资产负债表,投入十个会计人力就能够得到两张资产负债表。这就是费用中心和成本中心区分。 （四）收入中心在中国市场开放以前,加油站属于收入中心。根据最近报道,从今年1月1号开始,为了配合世界贸易组织要求,石油成品许可批发销售,未来可能会有更多老百姓来投入加油站经营,竞争就会越来越猛烈,慢慢就会像美国一样,加油站招牌不一样,定价也不一样。不过现在中国加油站还没有形成这种竞争模式,现在加油站仍属于收入中心。 【案例】台湾中国石油企业被定位为收入中心,加油站站长关键责任就是提升销售量。加油站工作人员含有良好服务态度,并提供部分附加服务,该加油站销售量就会上升。不过油价不是由加油站站长能够控制,而是由总企业来决定。假如市场上油价下降,而本企业价格没有下调,就会影响加油站销售收入。所以企业在制订指标时候没有措施将绩效和结果进行挂钩,所以像上面这种情形,用销货量来衡量加油站站长绩效可能比用销货收入更适宜。 加油站站长另一个责任是在提供加油服务同时控制销售费用。比如在台湾很多加油站都会雇用工读生,这些学生白天到加油站打工,晚上到学校念书。因为临时工工资比较低,能够使整个加油站费用降低,从而控制销售费用。利润中心是指把收入中心、成本中心、费用中心合起来,收入减去成本和费用,就会得到利润。利润中心通常也被称为事业部,它不只对售价负责,还要对售量、成本、费用、质量、效率等原因负责,就如同一个独立企业,所以被称为利润中心。第四讲利润中心实施前提条件 利润中心类别（二） （五）投资中心投资中心是指用纯利率来衡量绩效利润中心,即用税后纯利除以它营业收入作为衡量指标。在美国对利润中心或企业整体进行绩效评定时,都是使用投资酬劳率,英文简称为ROI。投资酬劳率是用净利除以投资额,投资额是指总资产,所以净利除以总资产就得到了投资酬劳率。为何美国企业不用纯利率,而是用投资酬劳率来对利润中心或企业整体进行绩效评定呢？原因能够用表2-3中案例来说明。在这个案例中,一个产品线有三种产品,代表有三个产品事业部,第一事业部,第二事业部以及第三事业部。为了简单起见,假如第一事业部营业额是一亿,盈利一千万,纯利率是10%,第二事业部营业额也是一亿,盈利一千五百万,纯利率是15%,第三事业部营业额也是一亿,盈利五百万,纯利率是5%。根据利润中心绩效排名,纯利率是15%第二事业部当然是第一名,纯利率是10%第一事业部是第二名,纯利率是5%第三事业部是第三名。在部分企业中常常能够发觉,企业内部利润中心大小有时候差异很大。有些利润中心独当一面,其一个利润中心营业额就占整个企业营业额70%,甚至80%,企业盈利大致都来自于这个巨无霸利润中心,而其她两三个比较小利润中心就势单力薄了。不过即使这些大型利润中心营业额和利润可能占企业总额百分之七八十,可是也同时耗用了企业百分之八九十资源。假如不能平衡各个利润中心力量,企业未来就会失衡,对该大利润中心进行管理时候也会很困难。在表4-1中,第一事业部投资了五千万,比如为生产某个产品,在机器设备和厂房投资了五千万,最终达成了一亿营业额,即投资周转率等于2（一亿除以五千万）,将投资周转率乘净利润率,就变成20%,即为投资酬劳率;第二事业部投资一亿,营业额一亿,投资周转率是1,1乘以15%等于15%;第三事业部投资两千万,营业额为一亿,投资周转率是5,5乘以净利率5%,得到投资酬劳率是25%。假如引入投资概念,整个绩效评定次序就会产生很大改变,原来净利率最高第二事业部现在反而变成了最终一名。最关键原因就是它使用了企业最多资源。表4-1投资中心vs.利润中心产品线 所以专业经理人比较倾向于用净利率来计算事业部盈亏,可是经营者通常不会这么想,即使某个事业部有部分盈利,不过投资也很多,这对于经营者来讲还是不划算。  【自检4-1】请简明说明利润中心建立基础有哪些？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________HYPERLINK""见参考答案4-1 并不是全部企业都能够实施利润中心,也不是全部利润中心都能够为企业带来效益。企业要实施利润中心必需含有部分条件,关键有五大类,如图4-1所表示:图4-1实施利润中心五大条件 多产品或多地域 企业实施利润中心第一个条件就是多产品、多销售地域、多个用户类别以及多个不一样销售渠道。假设企业只有一个产品,通常就不会实施产品别事业部。不过有这么一个例子,有一家水泥企业经营了50年,可是只有一项产品――水泥,所以它没有实施产品别事业部。不过有些人认为该企业也能够实施产品别事业部,因为水泥能够分为白水泥和黑水泥。但实际上建筑用大量水泥都是黑水泥,白水泥使用量只占几万分之一,二者不成百分比,成立一个事业部没有太大意义。而企业含有多个产品就需要成立多个事业部吗？某企业专门生产汽车零组件,产品有上千种,是否要为每一个零组件成立一个事业部呢？当然不是。该企业产品严格来讲只有两类,一类是四轮汽车零组件,还有一类是两轮机车零组件。所以该汽车零件厂设置了四轮事业部和两轮事业部。因为汽车零件销售对象都是经销商,售后市场都基础类似。就像很多布店,多种类型布都会销售,所以纺织厂即使生产布种类很多,经销商与纺织厂交易却非常简单。所以企业即使有很多产品,不过否要成立对应多事业部,关键还是要看产品差异有多大。如销售电脑产品,电脑产品含有不一样区隔,最上游生产半导体、IC、CPU,最下游进行零部件组装,最终成为 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本电脑或者是台式电脑,中间还生产很多周围产品,如电源供给器、电路板、TFTLCD。所以电脑产品上下游技术层次相差很多,电脑销售对象也不一样,所以一样是相关性产品,电脑产品就能够根据不一样事业部来经营。那么,某产品线营业规模到底要多大、销货收入或者营业收入达成多少才应建立事业部。这种问题绝对不能用一个简单数字来解答。因为产品种类不一样,保本数量或金额不一样,要达成营业额规模也就不一样。比如目前很多美容店都设有连锁店,可是美容店分店损益平衡点、营业额与一个电脑企业或是一个量贩店可能是天壤之别。 多事业部 部分企业会开发很多新产品,但这些新产品还需要一定时间进行发展,营业额也较小,所以这些新产品会依附在原有事业部里,而原有事业部可能会因为这些新产品造成亏损。所以实施利润中心一定要与目标管理结合,假如让原有事业部培养早期会亏损新产品,当总企业为这个事业部设定利润目标时候,就要考虑到新产品亏损,把事业部利润目标降低。 人才培育与授权 企业推行利润中心第三个条件是人才培育和授权。利润中心第一个缺点就是GM人才难求,既懂产、销,又懂人事、财务人才极难找到。 【案例】某英国企业设有五个事业部,专业完全不一样,总部决定将其人事经理调到事业部担任售后服务经理。之所以这么做,是因为总部认为她有能力胜任,且该企业人事管理要求,任何人被调到另外一个单位前都会进行职前训练,该人事经理大约有六个月时间能够接收职前训练,这么不会出现不胜任情况。点评:上述案例中企业不像通常大陆或台湾企业,一道人事命令下来就要立即走立即任,仿佛企业职员都是天才球员,不需要训练,上场就能进球。实际上这么上任以后,就会出现很多欠缺,所以在实施利润中心以前,培育GM人才是非常关键课题。另外一点是授权。利润中心责任人必需对盈亏负责,有责任就需要给予其一定权力。身为一名主管最期望享受权力是用人权;其次是利用资金权力。当然总企业对于利润中心主管给予资金利用权力也不是毫无节制。 收支控制权 很多企业利润中心都有一个心态,认为利润中心自负盈亏,所以对于人事和资金利用,其她部门或人员都无权干涉。这种观念存在一定问题,因为企业常常会出现这种情况——三个盈利利润中心抵不住一个亏损利润中心。所以除了向利润中心授权以外,还要进行合适控制。最好控制方法就是经过预算制度或目标管理。比如某利润中心主管在汇报工作时候指出,为何年初企业同意给该中心划拨某个额度预算,可是到了五月份总企业又不准其私自使用这些预算了。原来,企业开始同意划拨这么多预算,是为了达成一定利润目标,结果该中心到五月份不仅没有盈利,还产生了较大亏损,所以总企业立刻进行了合适控制。 独立计算盈亏 在实施利润中心时候会计角色是很关键,利润中心实施是管理制度,而不是会计制度。假如只计算利润中心盈亏,那对应就是会计制度,假如还必需对盈亏负责,就需要对应健全管理制度。不过会计角色仍然很关键,因为利润中心需要提供很多转拨计价基础以及共同费用分摊方法,所以假如没有足够会计能力,在推行利润中心时候也会力不从心。所以中小企业要实施利润中心,首先要把会计工作做好。  第五讲利润中心实施中问题及推行步骤 利润中心实施中问题 在实务中,企业由职能性组织转变为利润中心组织时可能会遭碰到部分问题,这些问题给企业带来困扰也是推行利润中心必需面对和处理。关键问题以下:Æ人员部分第一是人员部分,即组织变革以后有些人可能会失去原有位置,所以在实施利润中心时候,难免会造成职员在心理上产生恐慌,所以通常推行利润中心时要经过教育训练来安定人心。有些职员确实没有措施安排雇用,就只有解聘这些职员,不过在现实情况中最好不要解聘职员,而应临时把多出人力安排在总管理处,来日另有任用。Æ财产分割推行利润中心后,相关财产分割部分也会碰到问题。首先会出现问题是存货问题,原来只有一个业务部,所以成品存货都由业务部管理负责,可是现在成立了多个事业部,每个事业部里都有业务部,这时存货到底由谁负责就成了大家争吵一个问题。尤其是对于电脑企业,其存货时间越久就越贬值,带来损失就会更大。Æ审批步骤面对一样资金、资源使用审批,有些事业部审批步骤会比另部分事业部快部分、轻易部分,这些问题也是企业在改制为利润中心时候必需去面对和处理问题。另外利润中心是一个分权式组织,所以总企业要明确应该把哪些权力分配到各个利润中心,把哪些权力保留在总企业。比如相关财务方面,利润中心业务部门收到大额货款是否应由事业部自己管理呢？通常来讲除非事业部规模较大,有自己财务人员,才会自己进行管理;假如事业部规模不大,通常还是应该在当日把现金结转到总企业财务部,实现资金统筹收支。通常总企业会拨给每一个事业部合适领用金,或天天工作所需要小金额,即大钱由总企业管,小钱由事业部自己管,总企业会派工作人员查账,推行其控制职责。Æ采购部分事业部有产有销,生产所需要直接原料通常由各事业部自己购置,不过对于共同使用原物料或零组件,通常会集中在总企业采购部门购置。反之,假如其她事业部不使用这些原物料或零组件,各个事业部就能够自行购置,这是在采购权中分割部分。对于国外采购,往往要动用外汇,除非事业部规模较大,有自己有财务人员,不然相关外汇收支还是应在总企业财务部门来处理。假如在采购方面金额比较高,比如事业部要扩建工厂,要购置几百万机器设备,即使是为事业部所需,可是因为金额太大,整个采购工作还是要由总企业采购部门来进行。以上情况都说明,实施利润中心以后,企业要明确中央集权,地方分权,明确中央管理范围和地方管理范围,必需在利润中心制订对应实施措施。 利润中心推行步骤 一个企业真正要去推行利润中心,具体要经过以下多个步骤: 1．成立推行小组或指定主办部门推行小组也称推行委员会,即由不一样部门推选出一位主管或副总经理成立一个委员会或推行小组,大家集思广益。第二种方法是指定主办部门,很多企业把利润中心主办单位定位为会计部门,认为利润中心就是结算盈亏。可是假如把利润中心看成管理制度来运作话,由总管理处、总经理室、企划部、管理部这些部门来做主办部门比较适宜,因为有时候主办部门必需到事业部去做部分督导和查核工作。 2.举行教育训练,或是延聘顾问企业里有众多主管和职员,大家对利润中心想法肯定不一样。只有经过教育训练,让大家对利润中心建立共识,明确利润中心概念、目、发展方向、考评及分配方法,这么在推行利润中心时候阻力会比较少。还有些企业对于推行利润中心很感爱好,可是经验不足,这时候企业就能够延聘顾问,从而节省学习成本。 3.组织设计和部门定位组织设计是指采取哪种基础来建立组织,是产品、地域、用户还是渠道,是采取产销合一还是产销分离形式。利润中心组织架构建好了以后,生产部可就成为成本中心,业务部就成为收入中心,其她共同部门就是费用中心,各部门进行定位后,利润中心就必需对盈亏负责,定位为成本中心部门只需要对成本管控负责,依次类推。 4.人事布局及安排成立利润中心组织以后,最大问题往往是人事安排,最难找到就是GM,也就是利润中心责任人。假如内部没有适宜人选,是否需要从外面寻求,这也是企业要考量问题。通常这与企业文化有很大关联,有些企业不太倾向于从外面聘用高阶主管。另外,在实施利润中心时候可能要成立总管理处,总管理处通常有两种形态,一个是幕僚式,即只提供给各事业部部分咨询和帮助,如帮助进行统计分析、计算损益表,帮助事业部举行部分教育训练等。另一个形态是强势总管理处。比如台湾王永庆先生台塑总管理处,该处人员都曾经在工厂担任过厂长,假如未来某个工厂出现问题,总管理处人员随时能够替换该厂厂长。所以假如企业人才济济,总管理处能力较强,假如某个单位经营绩效不佳,企业随时能够找到更适宜人选去替换该单位责任人。强势总管理处不只是形式上把各事业部每个月送过来报表进行统计分析,还能够介入到事业部经营管理当中。 5.设置企业及部门年度绩效指标当整个组织架构建立起来、人员部署妥当以后,就要追求整个企业、事业部以及下面各个部门绩效。从实务上来讲,就是利润中心开始导入目标管理,将这两个管理制度相结合,效果才会好。 6.确定转拨计价及共同费用分摊方法企业要确定事业部间转拨计价以及共同费用分摊方法。当然实施利润中心不一定会发生转让定价问题,通常来讲,生产相关性产品企业建立利润中心可能会产生这个问题,至于共同费用分摊到底要采取怎样分摊方法,在后面会进行具体讲解。 7.研讨奖金起源及发放方法企业对利润中心当然要论功行赏,何况利润中心能够计算出自己损益表,未来奖金该怎样发放是值得去研讨问题。 8.撰写利润中心实施措施依据上面各步骤内容,就要制订出一套利润中心实施措施。现在很多企业在推行预算制度时候,往往是把预算空白表发给各单位去填写。各单位认为反正填对填错也无伤大雅,跟自己无关,所以这么预算制度效果就不会好。实际上开展预算工作要依据预算管理措施,要要求资料怎样填写,何时填写完成,怎样进行差异分析和检讨改善。利润中心也是一样,一定要用白纸黑字把各顶工作用文字进行说明,使主管能够照章办事。 9.举行实施措施说明会利润中心实施措施制订好以后,最好能够召开说明会,假如职员有什么地方不了解,企业还能够当场进行说明和解释。这么就不只是少数推行委员或主办单位热衷于利润中心制度,而是使各单位和每个职员都对利润中心有所了解。 10.年底考评检讨以及奖金发放相关年底考评和年底奖金发放也是在推行利润中心时候需要建立一项制度。第六讲利润中心转拨计价方法（上） 利润中心转拨计价方法 讨论相关利润中心建立步骤以后,接下来就开始进入利润中心运作部分。利润中心运作,是指责任会计或管理会计最终要把利润中心损益表编制出来。以前会计通常处理是税务会计或者财务会计,而利润中心是一个管理制度,所以其会计属于是责任会计或管理会计。 1.责任会计责任会计第一项关键工作就为企业任何一笔支出找到归属单位,即确定某笔资金到底是哪个部门、甚至哪个个人支出。会计部门能够在传票上写上部门代号,从而便于进行成本归属。责任会计第二项关键工作就是进行成本控制。每一主管对成本所负责任,应以其含有控制性为限。假设这笔支出属于某一个部门,责任会计需要了解该部门责任人是否尽到了控制职责,其支出是否超出了应有预期,是否有欠款没收回等。 2.利润中心收入实务上要进行操作首先要从利润中心收入入手。利润中心可能有两项收入,第一是把其产品和劳务销售给外部用户而产生收入,即通常所讲销货收入或营业收入;不过有些利润中心也有机会把产品和劳务销售给内部用户,这么就产生了转拨收入,或者叫转让收入。所以归结起来,利润中心有机会得到内部和外部收入。而转拨收入就牵涉到量和价问题,而价格往往是关键问题。转拨计价系指企业内部各利润中心之间转拨产品或劳务,以供使用、制造、加工、复制或出售,转出部门与转入部门用以计算该产品或劳务价格。1999CAPSPerformanceBenchmarksforInvestmentRecovery中统计数据显示,内部转拨收入占企业总销货收入44.7%,可见内部转拨定价对于企业关键性。转拨价格通常需要转出、转入两个部门共同来协商,至于销售给外部用户价格是经过市场自由竞争结果,反而比较轻易确定。 设定转拨计价考虑原因 设定转拨价格需要考虑以下八个原因,其中第1、2、7、8个原因比较特殊;3、4、5、6属于通常原因。 1.企业整体利益最大化利润中心在决定转让价格时候,不能只考虑本事业部和自己利益,还要考虑到其她事业部和整个企业利益。事业部销售产品,当然会期望转让价格越高越好,可是一个事业部转让价格就是另一个事业部转入成本。对一个事业部是收入,对另一个事业部就是成本。所以假设转让价格定太高,转入部门用这些作为原料去加工成产品,或是直接将转入产品投放到市场上进行销售,因为转让价格太高,产品最终售价也会比较高,在市场上就会毫无竞争力,也就极难打开销路。所以表面上转出部门盈利了,不过只是纸面上利润。所以在设定转让价格时候应以企业整体利益最大为标准,而不是只为一个事业部利益考虑。 2.公平合理计算各利润中心绩效转让价格计算是否合理公平,决定着利润中心绩效评定是否公平。假如把转让价格制订很高,当然本利润中心绩效就会好,不过对其她利润中心就会有失公平。所以怎样设定合理转让价格是很关键,具体内容在下文中会做具体讲述。 3.减轻税负有些人会认为很奇怪,实施利润中心怎么会和减轻税负相关呢？尤其是谈到海外子企业,更认为关系不大。其实不然。如德国政府十几年来最终发觉,在德国日本子企业都极少缴盈利事业所得税。大家都知道,企业亏损当然就不用缴纳盈利事业所得税,所以日本子企业高价买进母企业机器设备和原物料,子企业低价卖出产品,从而把利润转给母企业,子企业就产生了亏损。为此,德国政府也准备研修税法,即总企业盈利,海外子企业就必需缴纳一定额度税收。所以现在有越来越多企业很关注利润中心,大陆企业越来越壮大,走到海外设置子企业机会越来越多,这种情况很有可能会发生。 4.有利于财源筹措台湾IT产业发展很快,关键原因就是当初台湾当局对高新科技产业提供了很多帮助,其中有一项策略性工业贷款,即企业只要能够在新竹科学园区设置,台湾交通银行就对策略性产业提供低率贷款,而且在台湾贷款比在美国方便,利息又低,所以吸引了很多海外华人和科学家回到台湾科学园区进行创业。企业要向银行贷款,银行会审查企业损益表,损益表显示企业处于盈利状态,银行才会同意给企业发放贷款。所以此时能够提升转拨价格,使损益表好看从而有利于取得贷款。这些都是在子企业和母企业之间转拨价格设定上需要考虑特殊原因。 5.快速回收投资成本转让定价是企业在海外投资快速收回成本一个很好工具。简单来讲,母企业能够较高转让定价向海外子企业售出机器设备和物料,子企业将生产产品以较低转让定价卖回母企业,从而母企业就可快速收回海外投资成本。 6.避免海外投资事业受到盈余汇回限制现在有很多国家企业到大陆进行投资,国家税务总局统计资料显示,1988年到1993年大陆外资企业亏损比率是35%～40%,94年到95年是50%～60%,96年到是60%～65%。大家能够发觉在大陆外资企业亏损比率越来越高,可是外资企业到大陆投资金额却越来越大,为何一边亏损一边还来投资呢？仔细审查就会发觉下面问题,和利润中心相关当然是转让定价,利用子企业高价买进母企业机器设备和原物料,子企业低价卖出产品,从而把利润转给母企业。这么子企业就产生了亏损,从而能够利用税收漏洞避税。表6-1大陆外资企业亏损避税——国家税务总局期间亏损比率（﹪）1988～199335～401994～199550～601996～60～65注:避税手法:转让定价（高价买进,低价卖出）;境外借款（弱化资本,向关联企业高息贷款）;利用税法或税收漏洞。台湾很多IT产品销往美国,台湾在美国子企业往往处于亏损状态,而台湾母企业却盈利,听说为此,美国税务总局准备在台湾设置分支机构。这也说明现在每一个国家都很关注转让定价,所以企业在操作时候不要掉以轻心。 【案例】在转让定价还没有受到世界各国关注以前,转让定价就已经在很多企业中应用了。某电脑企业代理多个世界名牌CPU,一次一个业务员发觉这些CPU在香港代理商准备结束业务,不过有很多存货需要出清,于是该业务员就赶到香港参与投标,最终她以很低价格中标。货送回台湾不到两周,海关要求该企业必需把货物差价补回来,因为该企业以低于市场价格引进货物,有逃漏进口关税嫌疑。点评:该案例表明很多国家或地域海关也开始对进口货物和出货物资价格记你想那个查核,以预防偷漏税。所以企业转让定价不能差异太大,要衡量怎样才能对整个集团有利。 7.计算方法简单且有数据依据需要注意是,转拨价格计算方法应尽可能简单,而且有数据依据。如表6-2是对部分台湾已经实施利润中心企业内部转拨价格计算方法统计情况。采取实际成本法企业占60.38%,采取标准成本占13.21%,采取市价法占5.66%,采取议价法占16.98%,其她方法占3.77%。理论上来讲,采取市价法遵照了市场规则,往往最公平,不过在企业实务操作中采取并不多,只有5.66%企业采取了这种措施,反而采取实际成本法企业数占60.38%。这是因为成本在企业财务报表中有明确数据,资料取得比较轻易,而且可信度比较高,所以转出、转入部门在进行沟通时候,用实际成本比较轻易说服对方,而且会计已经做出了实际成本,所以无需为了转拨定价另外又找一批资料重新计算一套账目,所以实务上采取实际成本法占百分比最高。表6-2内部转拨价格计算方法统计(单位:%)总计实际成本法标准成本法市价法议价法其她100.060.3813.215.6616.983.77 8.取得主管认同设定转拨计价要考虑最终一个原因就是:不管转让定价怎么定,终究要取得转出和转入部门、事业部和主管认同,做到即使不满意,也能够接收。转让定价要让双方皆大欢喜,实际上是比较困难,因为在通常情况下,一方满意就意味着另一方要做出一定让步和承受一定损失,所以在制订转让定价时候首先要取得双方主管认同,避免无须要矛盾出现。 【自检6-1】请简明说明实施利润中心有哪些条件？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________HYPERLINK""见参考答案6-1 内部转拨计价基础（一） 在实务上转拨计价有三种方法。第一是采取成本法,成本又可分为全部成本（Fullcostapproach）、成本加成（Costplusapproach）以及变动成本（Variablecostapproach）。第二个方法是市价法（Market-basedpricingorAdjustedmarketpricemethod）。不过企业在采取市价法时候可能会进行部分调整,因为毕竟是将产品销售给企业内部,比销售给外部用户节省销售费用、运输费用、推销费用以及包装费用,而且不需要开具发票。所以以市价法制订转拨计价时候,通常转拨计价要比市价稍微低一点。第三个方法是 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 价格法（Negotiatedpricemethod）,即由双方讨论决定转拨价格。 1.成本法以成本为基础来确定内部转拨计价最大优点就是实际成本轻易取得,另外在编制合并报表时候,假如母企业和子企业或各事业部都采取成本法话,在汇编报表时候就不需要对内部帐目进行冲转,或是对内部往来帐目进行冲销,对企业来说效率更高、手续更简便。Æ实际全部成本法实际全部成本法是指将转出部门制造成本与部分管销费用作为转拨计价基础,转至转入部门。采取实际全部成本法,成本资料取得既省时又省事,易于实施。期末编制合并报表（consolidatedstatement）时不需冲销企业或利润中心间损益。全部成本转拨价格与预算比较,能够衡量生产效率。部门主管能得到转拨产品真实成本,有利于制订长久决议。在缺乏市价作为拟订转拨价格参考时候能够使用这个方法。 【案例