员工薪酬激励方案

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篇一：职员薪酬激励方案好的销售激励政策，不仅能够提高职员的工作效率，而且能够减少企业的综合成本，提升企业效益。商场如战场，销售队伍犹如企业占据市场的先头部队，他们的战斗力直截了当阻碍着战役的胜败。激励是发挥战斗力的催化剂，是鼓舞战斗士气的关键。然而，多数企业治理人员，并不真正了解自己的销售队伍，也不确定现行的激励政策是否有效地激励了销售队伍，面对骨干销售人员的大量流失也束手无策。下面笔者以真实客户案例为背景，介绍三种不同销售模式下的企业销售队伍的激励攻略。直销模式下的激励政策企业介绍A公司是一家经营地产信息的中介服务公司，该公司拥有10多年房屋租赁、买卖经验，全国销售团队近万人。公司销售网点遍布全国，客户销售模式为典型的直销模式，公司向销售人员提供丰富的房源信息，销售人员面对终端客户进行一对多的跟踪服务。销售工作特点工作时刻自由，单独行动较多。工作业绩可时时进行监控，销售工作难度小，销售人员流淌性强。销售人员特点销售人员两极分化严峻，接近20%的销售人员促成了80%的业务达成。销售从业人员平均年龄在22.8岁，教育层次集中在中专和大专学历，平均工作年限在3年以下。有近1/3的销售人员为应届毕业生，专业无集中性。销售人员需求分析初级销售人员，他们处于职业进展的探究期，刚开始从事销售工作，工作热情高，但缺乏销售技能和专业知识。他们通常期望生活具有最差不多的保障，同时希望通过自己的努力获得更多的激励。高级销售人员，他们处于职业进展的维持期，有3至5年的工作经验，工作热情达到顶峰，并能够相对保持，有时也会有所下落。他们的生活差不多物质条件差不多满足，他们中的一部分希望在职业进展的道路上获得晋升，从事治理工作，另一部分销售人员则希望获得更多的经济回报。薪酬激励方案分析了A公司的业务特征和销售人员需求，我们制定了激励销售个体的薪酬激励方案。销售人员收入=差不多工资+（当期销售额一销售定额）提成率或个人收入=差不多工资+（当期销售额一销售定额）毛利率提成率。以租赁业务为例，刚入职的销售人员，公司要求按照薪酬方案一执行。初级以上销售人员可依照自身需要选择方案二或方案三。详见表1。（注：文中涉及薪酬方面的数据均为举例，不代表真实数据，无参考性）在薪酬激励方面，销售人员拥有激励方案的选择权。同时，公司对销售人员的业绩完成情况也进行比较严格的约束。正常经济环境下，销售人员的销售额连续三个月达不到销售目标，将从销售人员岗位变成销售秘书岗位。辅助激励方案初级销售人员，公司提供每周一次的销售业务培训，销售人员能够把平常销售工作中遇到的咨询 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 带到培训会议中，由资深销售人员给予工作的关心，使他们较快地具有独立工作的能力。高级销售人员，是公司的中坚力量。公司关心他们减轻工作压力，提供更多的晋升机会，提供高水平专业或治理培训，在保持原有薪酬福利水平下，适当考虑长期激励。渠道销售模式下的激励政策企业介绍B公司是一家中日合资整车制造企业。企业致力于中方汽车品牌中高级商务用车及延伸商品事业的进展，同时作为日资某汽车品牌在中国事业的要紧担当者。销售工作特点全国各地开设销售办事处，要紧销售治理人员由总部派出，销售业务人员差不多本地化。销售人员的工作要紧以办事处为中心，开拓及维护周边汽车经销商网络，培训、协助经销商销售人员达成销售任务。销售工作具有明显的团队性，公司下达销售任务均以办事处为单位。销售人员特点超过七成的销售人员具有5年以上本公司汽车销售工作经验，司龄超过10年。多数销售人员来自于公司制造一线的生产治理人员，他们对公司各型汽车的构造、性能、特点都能够做到如数家珍，汽车专业知识扎实。多数销售人员虽仅拥有中专和大专学历，但治理实践经验丰富，具有非常强的沟通、协调能力。销售人员需求分析办事处主任：他们是公司的元老，拥有丰富的工作经验，物质回报也达到了较好的程度，希望获得更多的退出回报。他们常年派驻到异地工作，非常少与家人团聚，期望更多假期或总部办公时刻。业务员：他们具有5年左右的销售工作经验，能够较独立地完成渠道销售工作。但他们对经济回报期望也逐步升高，他们不自然地与一线汽车品牌的渠道销售人员收入进行比较，有时心理会有非常大落差，他们渴望公司给予销售人员更多的激励倾歪。薪酬激励方案销售人员薪酬=差不多工资+业绩奖金+年底超额完成奖。办事处主任薪酬采纳平衡计分卡的模式，将个人浮动薪酬中的要紧部分与销售任务达成率(65%)、销售利润达成率(20%)、应收账款回收率(10%)、网点建设率(5%)等指标挂钩。办事处主任薪酬=差不多工资( 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 薪酬的60%)+季度业绩奖金(以制度薪酬的30%为基数)+年度业绩奖金(以制度薪酬的10%为基数)。业务员浮动薪酬中的要紧部分与销售任务达成和利润达成挂钩。业务员薪酬=差不多工资(制度薪酬的50%)+月度业绩奖金(40%)+年度业绩奖金(以制度薪酬的10%为基数)。薪酬激励方案的优点改变以往办事处主任薪酬只与销量挂钩的现状，加入其他因素的考核，将办事处主任即销售治理人员的注意力从销售工作转移到治理工作上，每季度向总部述职，同意治理培训;关于一线业务人员引入更具竞争性的考核机制，多销多得，当月多销当月多得;引入利润指标(因素)，引导销售人员对高利润产品的销售;通过毛利系数的设定(例如可将新产品毛利系数设定为较高值)，引导销售人员销售公司着力推广的产品;提高超额奖励门槛，并将最终超额奖励的发放与公司总体任务达成挂钩，既便于公司操纵成本实现承诺，又使得销售人员能够在现实的基础上获得合理的回报。混合销售模式下的激励政策企业介绍C公司是一家创立于日本的跨国企业，是在日本成立的第一家通信设备企业。120多年以来，C公司差不多从在日本最早生产电话机，进展成为一家在全球范围内研究、生产和销售打印机与传真机、网络与通信、安全与识不认证、宽带与多媒体、半导体与电子元器件、TM机等产品和解决方案的闻名企业。目前，C企业在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲的120多个国家和地区开展业务，为多种领域提供优质产品与解决方案。销售工作特点C公司产品在市场上已进入行业三甲，每年的销售额增长速度平缓。销售模式以渠道销售为主，大客户直销方式为辅。凭借品牌阻碍力、优秀的产品性能及优质的售后服务,C公司在选择代理商方面，拥有较多的主动权。大客户要紧集中在各省、市税务部门，大型集团企业等。销售人员特点C公司的销售人员要求教育背景为大学本科以上的市场营销、机电类或相关专业，掌握英语和日语两门外语，在IT外设产品行业具有3年以上的销售或销售治理经验。不到30人的销售队伍，完成年度170万台产品的销售。平均每人掌握近百家一、二级销售代理商，是典型的精英销售。销售人员需求分析每个销售人员不仅是一位超强的销售人员，在某种意义上讲，他们为客户量身定制价值制造的模式，向客户传递一种成功理念。他们不以销售人员自居，追求一种更大业务范围的销售治理方面的提升。他们希望成为业界的传道士，引领行业服务标准。薪酬激励方案C公司全球品牌和产品质量赢得了终端客户的高度认可，这两个因素是达成销售的关键成功因素。C公司的销售团队整体素养较高，具有高度的销售能动性。因行业特性，销售中存在形式销售和实际销售的事实差距。那个地点讲的形式销售是公司库存减少，但产品并未完成终端客户的销售。在大客户营销中同样存在如此的咨询题，如政府采购，采购部门是省税务部门，而使用方是地级税务部门，达成的产品 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数量与实际销售数量一般不一致。因此核算实际销售的周期往往较长，以年度计算。具体方法：销售人员依照上一年度个人销售任务达成（财务到账为准）占全公司销售任务达成比例，划分销售等级。每年销售人员依照业绩达成情况，动态定级。销售人员薪酬=固定工资+年度奖金，年度奖金的发放方法详见表2。综上，我们对三种销售人员的激励模式做以下总结，见表3。要提醒治理者的是，尽管以上介绍的三种激励策略具有行业特性和销售模式的典型性，但通常来讲，激励策略的制定还要依照企业进展的时期、具体销售群体及企业文化的差异而不同，不可盲目效仿。篇二：职员薪酬激励方案依照失效缘故的分析可知，薪酬激励打算对职员动力、组织治理和经济效用方面都产生负面的阻碍。因此，企业的治理者需要制造某些特定的条件，消除那些产生反作用的条件和因素，以使得职员对自己的工作动力最大化。具体的方案如下：弱化薪酬与任务的联系在企业中，当金钞票被过分强调时，它就成了做此就能得彼的附加条件，从而成为了操纵职员行为的工具，使得职员失去了动力，妨碍职员获得效率、质量和内在动因。因此，为了改变这种局面，企业的治理者转变对薪酬的做法，分离薪酬和工作任务，改变薪酬成为完成工作任务的途径和手段。当治理者对职员支付薪酬时，首先，依据大方而公正的原则，尽量确保不要让职员觉得受到了剥削；其次，采取职员的服务时刻、拥有的培训、工作技能和所从事工作的复杂性等诸多因素来支付职员酬劳，以弱化薪酬与完成工作之间的直截了当联系。转变绩效评估的目的从治理的角度看，当绩效评估体系过多地关注职员行为的优劣时，只能被评级、打分或者批判所充斥时，其结果是充满误导、带来不满和破坏合作。因此，企业在进行绩效评估时，更多地强调改进工作，而不是评价职员绩效的优劣。为了确保实现改进的绩效评估目的，需要做以下几点工作：1、强调绩效评估的目的在于改进职员的工作，而不是奖励来提升职员的行为或者进行等级评定或者竞争。2、注重双向沟通，把它看成一个交换办法、提出咨询题的机会，而不是由治理者对职员做出一系列的批判。通过寻找到职员自己所认定的优点和缺点的缘故，并以一种平等的姿态同他们一起寻找解决方案。3、激发职员的工作原动力。依照对职员主动性的分析可知，善待职员能够调动职员的积极性，这种内在的原动力能够进一步带来工作效率。因此，为了激发职员的工作原动力，治理者应该为职员制造良好的工作环境。（1）强化工作关系的协作性。运作良好的团队比职员的独立工作更能发挥作用，也更能为自己的工作感到兴奋。因此，治理者需要促进职员在工作上的合作性。首先，需要对新职员提供实现团队合作所必须的培训。其次，强化本部门内部的协作性。第三，公司要建立跨部门合作的跨职能联系，弱化团队之间的竞争性。（2）增加工作内容的趣味性。即使工作场所拥有具有启发性的治理方式，然而职员对自己的工作内容不感兴趣，他们就可不能有工作积极性。懒惰、冷淡和不负责任就成为职员的正常反应。因此为了使得职员能够全身心投入工作之中，就必须为他们提供一份有兴趣的工作。首先，通过改变工作的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 方式，重新设计工作，以落低工作的乏味和繁冗程度。其次，通过治理者向职员强调工作的重要性，不仅要使职员们领会工作过程中所带来的欢乐，更要他们认识到工作的成果是具有重要意义的，它不仅能给团队带来贡献，而且还能够满足顾客的需求。第三，治理者不仅要激励职员去取得成绩，更要为职员提供成功的机会。这种成功的机会能够使得职员的工作积极性高涨，从而提升职员的工作积极性。第四，依照按人配置的原则，为职员分派工作。为了使得职员能够从事有兴趣的工作，不仅要从职员能力和经历的角度来考虑，更要从职员的个人喜好的角度为职员分派任务；同时为职员机会去尝试各种工作以致能寻到适合岗位，并同意职员周期性轮岗以保持工作的兴趣。（3）确保职员的工作自主性。奖励措施会剥夺职员的工作自主性，而丧失的职职员作自主性则会削弱职职员作的动机。因此，治理者应该采取积极的措施来确保职员能够决定如何做自己的工作。第一、给职员们自己做决定的机会。同意职员自行设定工作打算表、选择工作方法、确定何时以及如何对工作质量进行检查。职员能够自主决定何时开始工作、何时停止、何时休息以及如何安排工作任务的优先次序。鼓舞职员自己寻找解决咨询题的方法。企业要想最终做大做强，必须拥有一个优秀的治理团队、必须拥有一群优秀的企业操盘手!第二、提倡采取参与式治理。治理者同意职员参与企业治理，是职员产生主人翁责任感，从而激励职员发挥自己的积极性；提倡职员对自己的工作负责和对企业工作的监督；鼓舞职员参与企业重大情况的决策和治理，当治理者遇到咨询题时，动员职员一起寻找解决之道；主动倾听职员们提出的有益的信息和合理化建议。篇三：职员薪酬激励方案依照货币支付的形式，能够把薪酬分为两大部分：一部分是直截了当货币酬劳的形式支付的工资，包括差不多工资、奖金、绩效工资、激励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等;一部分则体现为间接货币酬劳的形式，间接地通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。你咨询职员们是什么让工作变得有吸引力，名列第一的因素通常不是钞票，而是上级对他们工作的欣赏和认同。通过咨询多方人事专家，业主及一些勇敢的低薪者，我们总结出6个不花钞票却能使低薪职员倍受激励的方法。1、取消当月优秀职员评选活动这项活动意义不大。假如评选权在治理者手中，职工们不明真相，会认为那是政治活动，因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础，成绩突出者总是那几个;若轮流获奖，那更可不能激起什么干劲儿了，因为机会是均等的。然而若能想方法让客户给职工一些额外奖励，效果就大大不同了，比如一位客户存了一大堆促销用的帽子，你就能够安排他们给参与项目的职工每人发一顶，这将会使职员觉得他的工作有附加值。当不人咨询他，嘿，你在某某公司的工作如何样他会讲，工资非常低，但有时会发些东西。2、口头表扬不可忽视关于利益高于一切的人来讲，口头表扬可能是只听楼梯响，没见人上来，但关于追求上进的职员来讲，它却意味着鼓舞。口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励方法。3、保持确信的态度被激励的职员是那些有咨询题、有办法的人，尽管他们的办法并不总切实可行，但作为治理者，你应该鼓舞百家争鸣、百花齐放，让他们讲，唯其如此，企业才可生机勃勃。假如你对职员持确信和引导的态度，职员们就会主动替公司分忧。4、留心躯体语言皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老总的权力和操纵欲，而不是职员们值得依靠的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪，合作便举步维艰。5、治理者无需事必躬亲一位低薪职员讲：老总有次对我讲，‘这些都需在下午之前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些不的事需要你帮忙。‘然后就走开了。这让我感受自己是程序中重要的一环，老总相信我能做好，我由此得到鼓舞，要证明自己能做好，不让他失望。6、不要总一本正经治理人员对职员们间或的小小违规行为若能持微笑但缄默的态度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使职员们感受治理带有人情味而安居乐业。篇四：职员薪酬激励方案长期激励方案采纳激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益，大概能够解决咨询题，但事实是现时期许多企业的职员已不限于获得这种短期的利益，还需要长期的利益保障。这就是我们常提到的期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力，如前面所提到的那家证券公司。另外需要注意的咨询题是激励方案对酬劳支付结构造成的扭曲效果。不管什么缘故，假如某一群体的刺激性收入增加了，都会带来职员之间酬劳的相对调整。有时候，这种酬劳相对性的重视程度会专门大，导致某些人在酬劳上产生不平衡心理，并导致对这种变革的抵制。在随后要对激励方案所作的任何调整上，也会产生争议。对恰当的酬劳支付安排给予认真考虑是专门重要的，因为适用长期激励效果的企业大部分是技术含量较高的企业或是优秀的现代企业，不当的安排将会给企业带来危险。如XX年由尼克李森引起的高达8.6亿英镑的损失，导致了巴林银行的倒闭，其缘故正是对利润和奖金无克制的、不顾一切的发放。事实上，同只是对职员付以差不多工资或薪水而需要投入的治理精力相比，假如采纳长期激励方案，这些方案会要求大量的、甚至是更多的治理精力，才能实现业绩目标。团队激励方案绝大多数关于金钞票刺激方案的论述差不多被应用于团队激励方案中。然而，对与团队激励方案有关的一些具体咨询题，也需要人们加以考虑，假如团队不超过8人到12人，同时给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最好的如当前运用最多的关于体育方面的团队激励方案，目前的甲A俱乐部大多采纳赢一场奖多少钞票来提高球队的水平和名次等。假如采纳了对整个机构范围的激励方案，个人的努力与回报之间的关系将会专门小，以至于个人的努力同总产出之间可不能有非常明显的关系。个人收入可能随总产出平行变动，这并不能证明是由于团队刺激安排而使职员更加努力。职员会觉得，不管工作努力不努力，他们的收入差不多上专门接近的。他们也会感到，除了自己的努力之外，甚至自己与同事的努力之外，还存在很多因素可能阻碍到总产出，比如讲工作流程和技术变革等。这正是团队激励应该幸免产生不利效果的地点。