OKR目标管理方法范本

OKRTOC\o"1-5"\h\zHYPERLINK\l"bookmark4"\o"CurrentDocument"实施流程1HYPERLINK\l"bookmark6"\o"CurrentDocument"实施关键7HYPERLINK\l"bookmark8"\o"CurrentDocument"操作特点8HYPERLINK\l"bookmark0"\o"CurrentDocument"操作原那么10HYPERLINK\l"bookmark2"\o"CurrentDocument"操作步骤12OKR认为6国的0最初应当来源于底层：下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。因此在制定战略目标，分解年度目标（0）、季度目标（0）的时候要集思广益，广泛收集广大员工的意见，在实践中还可以尝试召开OKR的底层员工座谈会。一旦60%的目标设定得到了底层员工的广泛理解、认可，在执行过程中也很容易实施。同时为确保目标的聚焦，OKR认为每个组织层级的0最多5个，每个0最多对应4个KRs。KRs强调创新，一般不会保存在下个周期KRs是实现目标（0）实现的关键驱动因素，以产出或成果为基础。同时KRs不是墨守成规的常规的、不变的、重复性的工作任务，而是特别强调创新的每个季度重新定义、确认的KRs。在实际操作中，要根据季度目标（0）重新分析支持目标实现的KRs,上一季度的KRs即使没有完成也不能延期保存到下一季度实施，而是抱着清零的心态重新根据下一季度目标（0）讨论关键驱动因素，根据关键驱动因素推导不超过4个的KRs0年季都为相应的0KR打分OKR的打分周期一般以季度、半年或年度为周期进行操作，KRs是实现目标（0）实现的关键驱动因素，以产出或成果为基础。同时KRs不是墨守成规的常规的、不变的、重复性的工作任务，而是特别强调创新的每个季度重新定义、确认的KRs。在实际操作中，要根据季度目标（0）重新分析支持目标实现的KRs,上一季度的KRs即使没有完成也不能延期保存到下一季度实施，而是抱着清零的心态重新根据下一季度目标（0）讨论关键驱动因素，根据关键驱动因素推导不超过4个的KRs。OKR并不是与BSC、KPI等工具非此即彼，水火不容任何一个公司，都可以运用BSC实现战略解码，一局部员工使用OKR,一局部工使用KPIo但是我们应该看到，BSC、KPI思路是自上而下，首先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。而0KR的思路是一定程度上的自下而上，个人提出目标，然后汇总成公司的目标。因此操作中要做好自上而下，自下而上的结合。0KR对员工能力素质提出更高的要求在很多企业的日常工作中，绝大多数员工并不具备0KR所要求的主动、客观地提出自身目标的能力素质。所以BSC分解KPI式的自上而下管理，对绝大多数企业、常规性的普通岗位更有效；佐佳咨询在实践中发现，很多企业的推进0KR自下而上设定目标的的愿望是美好的，但是实践价值并不太大，尤其是目标(0)的设定，有些企业让员工自己提出目标(0)结果令人失望甚至让人哭笑不得；但是0KR让员工参与的思想£堤好我fi何以在战略^淀、目标分解、KRS制定等环节让员工充分参与进来；同时实践也说明0KR对于研发、IT等强调创造性及工程运行制的部门似乎更加有效。0KR强调基层群策群力，重视员工主观能动性、创造性0KR体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的KPI自上而下的方式不同。这种思想与其实目标管理法，德鲁克大师在1954年就提出的目标管理法十分类似。德鲁克1954年提出一个“目标与自我控制管理”。德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。操作原那么0KR操作需要遵循一些基本原那么，一般来说0KR操作主要坚持以下9点基本原那么：1)0值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的；102）最多5个0,每个。最多4个KRs；每个。的KR不超过4个，以产出或成果为基础，可衡量，且不是常规的（要求创新）；3）百分之六十的0最初来源于底层，下面员工的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力；4）所有人都必须协同，0KR的讨论事先应当是民主的，不能一开始出现任何命令形式；5）分数0.6-0.7是不错的 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现，因此0.6-0.7是你的目标。如果分数低于0.4就该思考，那个工程究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。0KR不是绩效考核而是绩效监督与改进的工具！每个季度末对关键结果进行考核，完成60-70就算好，如果100克成，说明你的目标设定过于简单。6）0KR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；7）只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力；8）公司层面需要建立一个委员会，保证每个人都向目标行进（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）；9）每季度考核不是目标（0）而是考核工作成果KRS的完成情况，每季度的KRS如果没有完成不能保存到下一季度延期实施；季度目标S）可以调整，但年度目标（0）的调整十分严格，不能随意变更。从上面九点原那么我们不难看出，OKR的思路是先制定目标（0）,然后明确目标的驱动因素KRS,最后考核完成情况，这本质上和其他的战略绩效管理工具思路没有太大的不同。因为任何一种战略绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，11量化KPI,寻找支持KPI的GS指标然后考核。但是OKR有一个特点是以季度为周期讨论目标（0）实现的支持因素KRS,有效地适应了“互联网+”时代外部环境快速变化的特征。每季度的KRS都会根据外部环境变化及确保全年目标（0）展开，实现环境变化与目标稳定的平衡。操作步骤1）第一步开发公司战略地图与平衡计分卡“互联网+”时代外部环境的不确定性对公司战略管理能力提出更高的要求，因此实施0KR不能脱离公司战略，否那么会使得企业陷入“走到哪是哪”的尴尬境地。实现目标（0）对公司战略的承接是0KR实施操作的一大难点之一。战略地图与平衡计分卡能够帮助0KR实施解决这一难题，我们可以在0KR操作之前进行公司战略解码，将公司战略转化为战略地图与平衡计分卡，明确战略期间公司年度的目标（0）O2）第二步分解部门级目标0并明确每个0的KRs运用价值树模型将战略地图与平衡计分卡中的目标与指标分解到各个部门，形成部门目标（0）。再将目标（0）分解到部门，讨论支持目标（0）实现的KRS（每季度结合外部环境调整季度目标（0）并讨论适应外部环境的KRS）o部门目标（0）务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字。目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为0的；KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？也就是所有的目标都是通过彳亍动来实现的，那么这个行动是什么？简单的说，为了到达这个目标0,你打算怎么干？12请注意，OKR强调。与KR要来自底层员工并非是要脱离公司战略分解。也就是说在公司战略制定过程中就要充分地听从底层员工的意见，以调发动工参与战略决策的积极性。同时在分解过程中要让员工参与，让他们结合公司战略目标提出自己的目标（0）。3）第三步分解员工级目标0并明确每个0的KRS有人说0KR只要分解到部门级，其实佐佳咨询发现其操作也可以分解到员工岗位。与部门级一样的是员工级的目标（0）是具体的、可衡量的，KR是为了完成目标（0）的举措与行动。4）第四步定期回顾与评价。0KR企业一般以每个季度、年度对各层级0KR进行正式的回顾和评价，就0KR的互联网思维而言，回顾比评价更重要。因为通过回顾可以对目标（0）的实施过程进行监控，适时调整KRS以确保目标（0）的最终实现。13实施流程设定目标从战略开始确定年度目标、季度目标目标务必是具体的、可衡量的，例如不能笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15炉之类的具体目标；不能说“使gmail到达成功”而是“在9月上线gmaiI并在11月有100万用户”。目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，到达0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的局部，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的开展方向。部门0的设定部门0KR设定首先要确定目标（0）,目标（0）确实定又需要有以往的数据作为基础，不能拍脑袋来确定目标；如果没有数据，就需要我们开始积累。同时要确定这些数据的收集来源，如计算、统计。如果这个基础不一致，数据也就没有价值了。根据没有正确性的数据做决定也是没有正确性的。因此，必须要从组织上落实下来。由一个小组，好好学习学习。统一来筹划和设计公司目标确实定、监视、测量和改进。持之以恒，才有明显的成绩。由于OKR强调基层员工的创造力，所以目标（0）确定首先是让基本员工讨论自己的目标（0）、部门目标（0）再汇总公司目标（0）,这是一个自下而上的过程；随后再进行自上而下的目标（0）的分解。公司目标（0）的载体是战略地图与BSC,同样可采取群策群力的“目标（0）分解研讨会”的形式来进行，其意义在于充分保证上级（分管领导）和下级（部门经理）在分解部门与员工目标（0）时获得充分沟通的环境。目标（0）分解会议操作中，一定要引导各个部门的职能对这些“源头目标（0）”的驱动力来进行分解，不要把一些与部门职能毫不相关的，无任何驱动力的目标（0）分解到该部门去。要区分两种不同的驱动力，一种是结果责任，一种是驱动责任。以子公司销售部门为例，“2016年子公司实现30亿利润”目标（0）为例，分解到销售部门就是“驱动责任”，销售部门无法100%驱动该指标，但是该目标（0）与销售部口又有最为直接的关联，销售部门是通过增加销售收入、控制销售费用来驱动该目标（0）实现的；“2016年子公司实现200亿销售收入”分解到销售部门就是“结果责任”即销售部门要承当100成责任。公司目标（0）的分解需要工具来帮助实施操作，我们在前面章节介绍的价值树模型等KPI分解的工具同样可以在0KR操作中使用。如前章节所述，价值树模型实际上是将公司战略目标、主题与核心衡量指标分解到部门的一个工具，属于战略KPI考核体系进行指标分解的一个工具，我们将其整合在平彳期计分卡体系中实施运用。它在价值树模型图上分别列出公司的战略目标（或战略主题），对应的关键绩效指标（即核心衡量指标）及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标。部门目标（0）除了由底层员工自下而上，再自上而下地分解以外，还可以进行横向协同分析补充目标（0）。事实上作为一个部门，实现其内部的战略协同，满足的战略利益相关者莫过于两个：一是公司与上级；二是组织中的其它平级部门。从公司与上级的角度来看，部门运作的最终目的就是为了确保公司目标的实现，所以部门必须满足公司、上级的期望，实现内部纵向的战略协同，这可以通过分解公司指标体系来实现；而其它部门的期望（即横向协同）满足可以通过部门目标（0）的横向协同需求分析开展。部门目标（0）的横向协同需求分析对实现公司良好部门协同有着十分重要的积极意义。部门目标（0）的横向协同需求分析是从其它部门对某部门的期望来设置目标（0）。例如Th产部门、研发部门、财务部门对营销部门的期望可能是：Th产部门期望营销部门的销售预测更加准确，研发部门期望营销部门的有效信息反应更加准确、及时；财务部门可能关注应收帐款的周转速度，关注赊销帐款的平安性等等。当然这些期望必须是与公司战略目标相一致的。在0KR的实践中，还可以从部门 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 来推导补充目标（0）,从部门职责补充分解部门目标（0）与KPI推导的工具一致，可以运用五因素分析法进行，即从时间、本钱、风险、数量与质量五个方面推导指标。为了确保公司全年目标（0）的完成，对于设定的目标（0）,每个季度都要做回顾，回顾一般可以采用二种方式：一对一交流和全公司会议。一对一的交流（oneto,即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。全公司的会议（staffmeeting）,以分成各业务版块的形式进行，各版块的分管副总经理参加并介绍自己版块的0,最终大家一起评估，在保证全面目标（0）完成前提下修订季度目标（0）。员工0确实定对于员工目标（0）即Objective,一般建议员工与部门领导共同协商设置目标（0）o一般将部门目标进行分解到各岗位，各岗位员工根据部门Objective设定自己的Objective。分解 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 我们在前面已经描述。无论是部门目标（0）还是员工目标（0）,目标（0）确定中需要注意一些基本考前须知：D目标（0）设定要做到少而精目标（0）的数量需要控制，不能设置太多。太多了就导致年度无法有效的聚焦，一般情况下OKR操作建议目标（0）最多不要超过五个；2）每季度通过评价KRs来检验目标的完成情况每个季度末对关键结果KRs进彳方平价，完成60-70%就算好，如果完成，说明你的目标S）设定过于简单。3）遵循“自下而上再自上而下”的程序首先要“群策群力”，充分听取底层员工对目标（0）的意见，再滚动修订战略并确定年度目标（0）,季度目标（0）。4）目标务必是具体的、可衡量的例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail到达成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。5）目标（0）要是有野心、挑战并让人不舒服目标（0）设定不能是现在做成什么样就是什么样，一定要可实现并具有挑战性。这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。6）目标（0）必须充分沟通达成共识目标（0）必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。明确KRs从季度目标到“关键成果”的分解所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么，KR是必须具备以下特点的行动：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。目标既要有年度KRs,也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs那么是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs,而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。推进执行从关键成果到“行动计划”当有了关键成果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键成果就会派Th出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键成果负责人就成了名符其实的工程经理，来组织协调大家。因此，关键成果的工程经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力,就不能把这个权力给他。至少，工程经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。定期回顾每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分一这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0至IJ1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的0KR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给0KR打分。每半年公司会进行一次PerformanceReview,主要是review员工过去半年的绩效，并根据PerformanceReview的结果变更JobLadder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，所有的个人PerformanceReview的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，因为一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。实施关键1、OKR首先是沟通工具：团队中的每个人都要写OKR,所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。2、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。3、OKR必须可量化(时间&数量)。比方健身时设定锻炼目标，如果只是定义成“我们要努力提高身体素质”，肯定不是一个好的OKR,因为无法衡量，好的OKR是“今年的跑步时间较去年增加一倍”。4、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKRo这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKRoOKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。5、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最正确”的OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他OKR订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据,帮助他改进下一季度的0KR目标。6、通过月度会议Review,时时跟进0KR：在月度会议上需要确定如何去到达目标，是一个帮助到达目标的过程。7、通过季度会议Review,及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR的review,调整的原那么是目标(Objectives)不变，只允许调整关键成果(KeyResuIts)。操作特点与传统的绩效管理工具相比，OKR工具在操作层面有着以下几个方面的特点OKR特别强调适应互联网时代的外部环境变化互联网时代的信息互联技术首先彻底打破了沟通壁垒，从而加快了外部市场、消费者需求等环境的演进与变化速度；同时外部环境变化频率的加速，不仅仅表达在市场信息互换上，还表达在沟通方式甚至科学技术上（例如信息技术与物理技术的融合）。外部环境的这一特性，要求互联网时代的战略绩效管理必须能够提高针对外吾解境快速变化的适应能力，在战略目标与绩效指标设定在做好长、中、短期的平衡。OKR根据公司中长期战略分解年度目标（0）,首先实现长期、中期目标的联动，同时为了确保年度目标（0）的实现,0KR可以结合外部环境的短期变化，以季度为单位调整季度目标（0）并讨论支持季度目标（0）实现关键工作成果（KRs）0必须是具有挑战性的，根据不同组织层级设计年季0KR在0KR的操作规程中，无论是年度目标（0）还是季度目标（0）,目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化的可以用计算公式计算的数字。同时目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为0的。这种可以具体的、可衡量的、有野心的、有挑战的目标可以分解在组织的各个层级，包括公司、部门、主管及基层员工级的0KR；如前所述目标（0）的设定一般是年度、季度分解，关键工作成果（KRs）那么以每季度研讨设定。百分之六十的0来自底层，每个组织层级5个0,4个KR