第六章 绩效考核

第六章绩效考核PerformanceAppraisal第一节绩效评估概述你知道吗？由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。一、绩效评估含义与性质1、绩效的含义绩效=结果+过程（即行为和素质）绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程（行为和素质）。 即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在布卢姆布里奇Brumbrach（1988）给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。 这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。绩效（Performance):是指组织和其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的工作表现和业务成果。2、绩效性质1）绩效的多因素性：P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数我们所处的环境鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！让我们做的更好吧我们所处的环境优胜劣汰、适者生存！市场不相信眼泪！不同情弱者！我们要时刻提醒自己： 谁是我们的客户？ 他们需要我们提供那些服务？ 他们的评估标准与期望是什么？ 目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？ 哪些应算是附加价值？ 我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？ 我们可以发展其他产品或服务吗？2）绩效的多维性:除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。3）绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 工作成果(45%) 业务处理成果 信息技术的培训效果和次数 15 上级主管 上级主管 数据信息平台的建立效果和有关应用程序的开发合理性 10 上级主管 上级主管 电子商务的效果，网页的点击率 10 上级主管 促销主管 创新成果 自动改进工作 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 或提出建议，成效良好（9—10） 10 上级主管 主管的感受/记录 能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6—8） 满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5） 工作能力(30%) 知识与技能 有丰富的学识和技能，善于学习，足以完成本身工作（14—15） 15 知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（9—13） 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—8） 计划性 有优越的企划力、计划力而完全达成目标5 5 对例行工作有计划完成3 缺乏计划性，未达成目标1 协调能力 能与有关单位协调良好，顺利完成工作（9—10） 10 无特别有缺少交涉协调的行为（6—8） 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5） 工作态度(15%) 责任感 极有责任感，遇到困难均有突破难关（4—5） 5 对所交代的工作，均有负责任去完成（2—3） 经常推委责任，无责任感（0—1） 其他（10%） 出勤率 实际出勤天数/应出勤天数 10 人事主管 人事主管 主管 评语 评语下载剧本评语下载小学第一学期期末评语免费下载小学一年级学生评语考生思想政治品德考核评语 3、绩效考核绩效考核是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。绩效考核无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示，如图5-1所示。红专4、绩效管理（Performancemanagement） 广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程。 狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程。绩效管理工作流程图二、从绩效考核到绩效管理三、绩效考核的原则1、客观、公正、科学、简便的原则客观即实事求是，做到考核标准客观、组织评价客观、自我评价客观。公正即不偏不倚，无论对上司还是部下，都要按照规定的考核标准，一视同仁地进行考核。科学、简便即要求考核过程 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 要符合客观规律，正确运用现代化科技手段进行正确评价，同时具体操作要简便，以尽可能减少投入。2、注重实绩的原则即要求在对职工做考核结论和决定升降奖励时，以其工作实绩为根本依据。坚持注重实绩的原则，要把考核的着眼点、着力点放在实际贡献上，要着重研究绩的数量关系和构成绩的数量因素，还要认真处理好考绩与其他方面尤其是考德方面的关系。某公司营销员考核表 考核项目 考核指标 分数 工作能力 总分 20 1.专业产品知识 对行业、对产品深入全面的了解 8 2.服务和计算能力 技术熟练 6 3.语言与人际能力 语言流畅、有说服能力 6 业绩情况 总分 55 1.营业数量金额 达到基本定额、完成销售额 35 2.市场开拓情况 有进展 5 3.退货率 退货率低 2 4.上门服务情况 上门服务及时、解决问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 快 3 5.主管评价 对综合情况及关键事件评价 10 品行 总分 10 1.遵守法律 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 遵守国家法律法规、公司规章制度 6 2.有职业道德 对公司负责 4 工作态度 总分 15 1.工作热情 努力工作、对客户热心 6 2.顾客反映 顾客口头、书面、申诉等 5 3.出勤率 出勤数据 4 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核 突出销售奖，兼顾其他奖 新昌电器商场主要经营一般的家用电器，过去在考核员工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由于各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严得影响了员工的积极性，结果导致商场销售下滑，效益下降。 为提高电器销量，新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。新的资金分配体系如图5-7所示 具体细则如下： （1）把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿第一档；第二名拿第二档……依次类推。 （2）把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。 （3）拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。 （4）剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考核。 不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客、热情服务。3、多途径分能级的原则在绩效考核中对不同类型和不同能级的人员应有不同的考核标准。坚持多途径分能级的原则能实现对不同能力的人员，授予不同的职称和职权，对不同贡献的人员给予不同的待遇和奖励，做到“职以能授，勋以功授”。4、阶段性和连续性相结合的原则阶段性的考核是对职员平时的各项评价指标数据的积累。考核的连续性要求对历次积累的数据进行综合分析，以求得出全面和准确的结论。因此，对职工应每年进行一次全面考核，做出年度评定，逐年连续进行。四、绩效考核的分类1、按时间划分可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。2、按内容划分可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。3、按目的划分可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。4、按考核对象划分可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核，又可分为对领导干部、中层干部、科技人员的考核。5、按考核主体划分可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。6、按考核形式划分可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。7、按考核标准的设计方法划分。可分为绝对标准考核和相对标准考核。绝对标准考核　　即按同一尺度去衡量相同职务人员，可以明确判断人员是否符合要求以及符合的程度。　　相对标准考核　　即不按同一的考核标准，而是对同一部门或小组内同类人员相互比较作出的评价，以确定人员的优劣顺序。第二节绩效考核的方法一、有关绩效评估的一些技术考虑1、信度（Reliability）指评估的一致性（不因评估方法与评估者的改变而导致不同的结果）和稳定性（不同的时间内重复评测的结果应相同）A、标准数：评估系统至少要有10个标准要求，不多于25个标准要求，这样才能有更高信度B、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例，可用以下典型形式[1]不满意[2]需要改进[3]达到期望[4]超过期望[5]杰出2、效度（Validity）是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作绩效之间的相关程度。绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类进行评估。如： 保卫工作 后勤工作 生产 营销 财会等等 高层管理工作 中层管理工作 基层（一级）管理工作 秘书（行政）工作 研究性工作3、时间与经费不同的绩效评估需要的时间与经费不一样，发一份评估表，也许几个小时就可以完成，而行为锚定评分法（behaviorallyanchoredratesystem,英文缩写为BARS）也许需要三至六个月的努力。二、一些常用的绩效评估方法1、分级法实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要有：1）简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名，如此等等，直到把所有的员工排完为止。2）交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。3）对偶比较法（也称成对比较法）：将全体被考核者逐一配对比较，将每一次比较谁优记录下来，然后统计每一个被考核者“胜出”的次数，根据“胜出次数”排列被考核者的等次。这种方法通常进行综合比较，比较的次数可以运用数学上的排列组合求得。当被考核者达10人以上时，由于对偶比较次数太多，运用起来比较麻烦。被比较者14）强制正态分配法：这种方法的根据是，在一个群体中，考核成绩服从“两头小、中间大”的正态分布。具体做法是，首先，确定各考核等级人数在总数中所占比例。例如：若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的30%，40%和30%；若分成优、良、中、及格、劣五个等级，则每等级分别占10%，20%，40%，20%与10%。然后，在对被考核者进行相互比较的基础上按比例强制将其分入一定的等级。考核结果为五级制考核结果强制分布2、图尺表评价法（量化等级评价法）图尺表评价法是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。下面就是一个典型的评价尺度表。工作绩效评价表员工姓名职位部门员工编号绩效评价原因：年度例行晋升绩效不佳工资试用期结束其他员工到现职时间最后一次评价时间正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O：杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多该表中列出了一些绩效构成要素（如“质量”和“数量”），还列取出了跨越范围很宽的工作绩效等级（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所达到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效评价结果。V：很好（VeryGood）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求I：需要改进（ImprovementNeeded）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：不做评论（NotRated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语1：质量：所完成工作的精确度彻底性和接受性O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分数2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分数分数分数5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分数分数3、关键事件法观察判定关键事件法：主管人员将每一个下属员工在工作中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为记录下来。然后在每6个月左右的时间里，主管人员极其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作业绩。 它的基本方法是每人都以一定的分数(如70分)为基本分，然后根据一系列加分和减分项目进行计算得出考核总分。一般地，是由主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来。然后在某一段固定的时间(比如，6个月)里，根据所记录的特殊事件来决定下属的工作绩效。 ≥80分晋升 < 70分辞退优点 对关键事件的行为观察客观、准确 能够为更深层的能力判断提供客观的依据 对未来行为具有一种预测的效果缺点 耗时耗力 对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解 容易引起员工与管理者之间的摩擦关键事件法举例：对工厂生产助理的绩效考核(部分)4、行为锚定等级评价法（BehaviorallyAnchoredRatingScale）是2、3、两种方法的结合行为锚定等级评价法的目的在于：通过一个象图所示的那样一种等级绩效评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。其倡导者称：它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效评价工具都具有更好和更公平的评价效果。优点 工作承当者直接参与了绩效评估 具有可操作性 能准确为员工提供评估反馈缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差确定工作的相关维度对每个工作维度编写出行为锚定确定每一个锚定行为的分值步骤行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表推销技能说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效地使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技术有选择地运用到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军所存在的异议的能力。如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类的工作，他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方面的培训海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护98当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的已经加入海军的其他高年级学生的名字来如果一个候选人只适合海军中的一种工作，那么招募人员将极力向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意义的当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人员应当尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就终此了谈话，因此认为此人肯定是对加入海军不感兴趣图：行为锚定等级评价表（海军招募人员)13425675、目标管理法（MBO）（ManagementByObjectives）MBO(ManagerBuy-Out)1、目标管理考核制度以三个假定为根据。第一，如果在计划与设立各种目标和确定标准的过程中，让员工参与其中，那么就可以增强员工对企业的认同感和工作的积极性。第二，如果所确定的各种目标十分清楚和准确，那么员工就会更好地工作以实现理想的结果。第三，工作表现的各种目标应该是可衡量的并且应该直接针对结果。经常出现在许多上级对下级的考核中的“具有主动性”和“具有合作精神”这些过于模糊的一般性概括评价，应该尽量予以避免。2、MBO主要内容：（1）必须与每一个员工共同制定一套便于衡量的工作目标；（2）定期与员工讨论他的目标完成情况MBO步骤：（1）确定组织目标（2）确定部门目标（3）讨论部门目标（4）确定个人目标（5）工作绩效评估（6）提供反馈（1）确定组织目标。制定整个组织下一年度的工作计划，并确定相应的组织目标。（2）确定部门目标。有各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标（3）讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论，并要求他们分别制定自己个人的工作计划。（4）对预期成果的界定（确定个人目标）。在这里，部门领导与下属人员共同确定短期的绩效目标。（5）工作绩效评估。对工作结果进行审查。部门领导就每一位员工的的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。（6）提供反馈。部门领导召开绩效评价会，与下属人员展开讨论，一起对后者的目标达成和进度进行讨论。可能出现的问题：1、确定的目标不够明确、不具有可衡量性是一个主要的问题。2、目标管理法比较费时间。3、与下属共同制定目标的过程可能会演变成一场“舌战”。6、360度反馈方法(360DegreeFeedback)什么是360度反馈方法一种从经理人员、客户、合作者、供应商等方面来收集员工行为特征及其影响的信息收集与反馈、评估方法。1、360度反馈方法又称为多方面反馈过程或全面评价过程，形成于20世纪90年代。目前在美国颇为流行。《财富》500强企业都在试行或准备实行这种绩效管理方法。2、这种方法主要涉及关于个人如何收集和了解其行为和生产效率特征的问题。近半个世纪来，人们通常通过上级的评价或者下级的反映了收集这方面的信息。这些方式存在着很大局限性。一方面，它们难以全面反映个人行为特征和生产效率的状况，另一方面也带有很大偏差和偏见。因此，组织管理者一直在探索一种能够较为全面地收集反馈这类信息的方法。3、越来越多的管理者相信，员工的行为特征和工作状况应该从各个相关方面的反应来全面评估。其中，顾客的满意程度、供应商的影响以及与其他员工的合作状况等都能够在一定程度上反映员工的行为特征和工作情况。4、360度反馈就是基于这种认识而设计出来的信息收集和反馈方法。它认为，从经理人员、客户、供应商和合作者等角度来收集信息，进行评估并与员工进行交流和沟通是一种有效的方法。360°绩效评估个体间接上级直接上级自己下属同级领导评价评价评价评价评价 努力程度 工作态度 行为结果优点 方法较简单，可操作性强 更具民主性 管理者可获取第一手资料缺点 带有主观性 偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好 有时会出现小团体主义倾向7、平衡记分卡（BSC）BalancedScoreCard什么是平衡记分卡？罗伯特•卡普兰、戴维•诺顿在《综合记分卡》中指出：平衡记分卡是“一种革命性的评估和管理工具”。平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，平衡记分卡必须从企业战略管理出发，从四方面来确定衡量的指标：财务、客户、内部措施和学习与不断提高。作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。平衡记分卡的内容 四大组成部分：BSC与各考核指标间的因果关系链心桥食品目标分解表StandardOperationProcedure三个单词中首字母的大写,即标准作业程序 关键结果领域 总经理高麦格 物流经理李奇 营销总监普新 财务 营收:2.5亿利润:1亿 控制采购及物流成本:7000万控制运输成本:800万 新产品收入占:25%营业费用下降:15% 客户 市占率:5％消费者投诉:3次/100吨 提高常规产品可得率：95％订单处理准确率:99％ 新客户营收占:15％客户维持率:85％机构客户收入:15% 内部流程 完善主要管理流程 完善采购和储运SOP降低库存量:平均天数2周 完善客户管理流程 学习成长 实施绩效管理实施员工发展 绩效管理岗位覆盖率:80%员工培训时间:30hrs/人 绩效管理岗位覆盖率:100％员工培训时间:40hrs/人第三节绩效评估结果的应用 一、 用于报酬的分配和调整   这是绩效评估结果的一种非常普遍的用途。一般来说，为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例是不同的。  二、用于职位的变动   绩效评估的结果也可以为职位的变动提供一定的信息，员工在某些方向的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。三、用于员工的培训与发展的绩效改进计划   这是绩效评估最重要的用途，通过绩效评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，这些做得够好的地方就是今后培训和发展的空间。   四、作为员工选择和培训的效标   所谓“效标”，就是衡量某个事物有效的指标。绩效评估的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性。图尺表评价法是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。下面就是一个典型的评价尺度表。该表中列出了一些绩效构成要素（如“质量”和“数量”），还列取出了跨越范围很宽的工作绩效等级（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所达到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效评价结果。关键事件法：主管人员将每一个下属员工在工作中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为记录下来。然后在每6个月左右的时间里，主管人员极其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作业绩。行为锚定等级评价法的目的在于：通过一个象图所示的那样一种等级绩效评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。其倡导者称：它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效评价工具都具有更好和更公平的评价效果。1、目标管理考核制度以三个假定为根据。第一，如果在计划与设立各种目标和确定标准的过程中，让员工参与其中，那么就可以增强员工对企业的认同感和工作的积极性。第二，如果所确定的各种目标十分清楚和准确，那么员工就会更好地工作以实现理想的结果。第三，工作表现的各种目标应该是可衡量的并且应该直接针对结果。经常出现在许多上级对下级的考核中的“具有主动性”和“具有合作精神”这些过于模糊的一般性概括评价，应该尽量予以避免。2、MBO主要内容：（1）必须与每一个员工共同制定一套便于衡量的工作目标；（2）定期与员工讨论他的目标完成情况（1）确定组织目标。制定整个组织下一年度的工作计划，并确定相应的组织目标。（2）确定部门目标。有各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标（3）讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论，并要求他们分别制定自己个人的工作计划。（4）对预期成果的界定（确定个人目标）。在这里，部门领导与下属人员共同确定短期的绩效目标。（5）工作绩效评估。对工作结果进行审查。部门领导就每一位员工的的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。（6）提供反馈。部门领导召开绩效评价会，与下属人员展开讨论，一起对后者的目标达成和进度进行讨论。可能出现的问题：1、确定的目标不够明确、不具有可衡量性是一个主要的问题。2、目标管理法比较费时间。3、与下属共同制定目标的过程可能会演变成一场“舌战”。1、360度反馈方法又称为多方面反馈过程或全面评价过程，形成于20世纪90年代。目前在美国颇为流行。《财富》500强企业都在试行或准备实行这种绩效管理方法。2、这种方法主要涉及关于个人如何收集和了解其行为和生产效率特征的问题。近半个世纪来，人们通常通过上级的评价或者下级的反映了收集这方面的信息。这些方式存在着很大局限性。一方面，它们难以全面反映个人行为特征和生产效率的状况，另一方面也带有很大偏差和偏见。因此，组织管理者一直在探索一种能够较为全面地收集反馈这类信息的方法。3、越来越多的管理者相信，员工的行为特征和工作状况应该从各个相关方面的反应来全面评估。其中，顾客的满意程度、供应商的影响以及与其他员工的合作状况等都能够在一定程度上反映员工的行为特征和工作情况。4、360度反馈就是基于这种认识而设计出来的信息收集和反馈方法。它认为，从经理人员、客户、供应商和合作者等角度来收集信息，进行评估并与员工进行交流和沟通是一种有效的方法。