管理学原理案例分析

管理学原理案例解析管理学原理案例解析管理学原理案例解析管理学原理案例分析案例一：某建筑企业，经过几十年的发展，已经成为当地有名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，好多管理人员概括为节气、地利、人和，如国家经济的连续发展、与当地政府、银行的优异关系，几十年形成的固定客户和优异的信誉，优异的职工素质等等。在2008年北京奥运景气激励下，企业确立了打破地域界限，成为全国以致世界有名建筑企业的远景和使命。当企业成立这样的远景和使命并为之努力时，发现从前作为优势的“节气、地利、人和”忧如不在。比方，就在前不久，日本一家建筑企业在与企业谈判时，让企业在两天内给出一个项目的报价。由于企业没有既懂建筑专业又精晓日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住企业项目。请解析该企业的内外面环境，以及应采用的措施。1）天、地、人是对企业内外面环境的概括描述。从案例中能够看出企业过去的成功来自节气、地利、人和，组成了企业的竞争优势。当企业重新确立了“成为全国以致世界的建筑企业”时，从案例中能够看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。2）所以企业要真实认清所处的内外面环境，确立企业的使命和愿景，并围绕天、地、人等拟定相应措施。详尽措施应围绕培育企业的中心竞争力方面：拥有成立电子商务网络和系统的技术；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技术；开发产品特色方面的创新能力；对市场变化作出迅速反响；正确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创立新产品的技术等方面。案例二：某地方生产传统工艺品的企业，陪同着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增加15%以上。职工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的近似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。近来企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，经常是厂长带头，和职工一起挑灯夜战。诚然准时交货，但质量但是关，产品被退回，并被要求索赔；其二：从前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，从前的做法就不能够了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此各种，从前有效的管理方法已经失去作用了。请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。（1）从案例中给出的信息看，企业显然采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，全部的人都理解他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个而且只能有一个直接上司，所以作出决定可能比较简单和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，全部管理职能都集中由一个人肩负，是比较困难的。2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构限制企业的正常发展。仿佛案例中王厂长面对的困境，要一个人管全部的事情，已经没有收效和效率了。（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，比方管理进行专业化分工的直线-顾问型组织结构，考虑成立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-顾问型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为顾问和助手，所以能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而认真的特色，而每个部门都是由直线人员一致指挥，这就满足了现代组织活动需要一致指挥和推行严格的责任制度的要求。案例三：随着我国加入WTO，企业面对新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长远健康发展，认识到要转变看法，加快成立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自己管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过很多培训，但基本上是临时邀请几个有名专家，采用全部职工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人以为在工作中适用，有的人以为没有什么用，想学的没有学到；也有人反响培训方式太单调，没有结合工作实质等等。若是你是企业负责人力资源管理工作的副总经理，你该怎样管理企业的培训工作。1）诚然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在好多问题，如培训内容和方法的单调单调、培训过程控制和培训收效评估不够等。为了保证培训的有效性，应该从以下几方面进行考虑。2）针对案例中的问题，应采用的措施有：第一要对培训工作进行管理；其次要保证培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观察看等。3）总之，在培训过程中，一般要重视解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上司管理者要支持和参加培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。案例四：请阅读下面的一段对话：美国老板：完成这份报告要开销多少时间？希腊职工：我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板：你是最有资格提出时间限时的人。希腊职工：十天吧。美国老板：你赞成在15天内完成这份报告吗？希腊职工：没有做声。（以为是命令）15天过后，美国老板：你的报告呢？希腊职工：明天完成。（实质上需要30天才能完成。）美国老板：你但是赞成今天完成报告的。第二天，希腊职工递交了辞职书。请从沟通的角度解析美国老板和希腊职工对话，说明希腊职工辞职的原因并提出建议。（1）在人与人的沟通过程中，有必然的特别性，即由于人们的政治看法、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同样，在沟通过程中，对同样的事情或发言会有不同样的讲解和归因。（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征采希腊职工的建议（这是与美国管理的传统习惯相关），而希腊职工其实不是不知道完成报告所需要的时间，可是想让美国老板下命令（希腊职工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要信守许诺），而希腊职工已经全力把30天的工作用16天完成了（而且以为延缓些时间没有问题）。希腊职工以为美国老板找麻烦，所以不得已而辞职。（3）所以，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们平时所说的移情作用、身临其境等就是有效沟通的手段。案例五：某民营企业的老板经过学习相关激励理论，碰到很大启示，并着手付诸实践。他赐予手下职工更多的工作和责任，并经过赞美和知识来激励手下职工。结果事与愿违，职工的积极性不只没有提高，反而对老板的做法强烈不满，以为他是在利用诡计来剥削职工。请依照所学习的相关激励等理论，解析该老板做法失败的原因并提出建议。1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需若是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人敬爱需要、自我实现需要。马斯洛以为只有当初级需满足今后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。2）案例中该民营企业的老板可能忽视了职工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是职工的主导需要。由于没能够因材施教，才以致该民营企业老板激励做法的失败。3）要使得激励有效，应该认识职工的真实需要，并加以满足。在推行过程中，应该坚持物质利益原则，随系统宜，创立激励条件，把物质利益和精神激励相结合。案例六：美国空军所采用的考评制度是美国好多公共事务机构绩效谈论的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上司，每年一次为各位军官作第一版面报告。评估报告的格式设计是一致的，适用于不同样的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精髓的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度碰到了宽泛的责怪，由于它对职工的工作指派缺少专业化的定义，以致了评估的主观性和不合理性，如对顾问人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。评估以致了评估制度的更正。在每个单位内部，对业绩高低的谈论比率进行了硬性规定，而且对评估程序也作了更正，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审察人的共同评估。问题：1）运用管理行政方法解析本领例的考评制度有什么问题？行政方法的实质是经过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别重申职责、职权、职位，而其实不是个人的能力或特权。美国空军的考评制度重申直接上司的考评，公众未直接参加考评，使考评成就碰到必然的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。所以这套评估制度在20世纪70年代中期碰到宽泛的责怪。2）你能替他们提出较好的评估方法吗？我以为，职工业绩的评估，应注意：a.公众参加的方法，即被评者业绩增加透明度；b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；c.量化评估与定性化评估相结合，结合确立被评者的绩效；d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合解析研究。案例七：在20世纪80年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒企业而名誉鹊起。今天，克莱斯勒企业又面对别的一场挑战：在过热的竞争和展望到的世界汽车产业生产能力节余的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：第一，世界汽车产业的生产能力节余，意味着全部汽车制造商都将倾尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车企业要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不停在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡认同，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引开销者进入克莱斯勒的汽车摆设室。但是，艾珂卡和克莱斯勒也以为，价格是唯一获取更多买主的方法。但从长远性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必定解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡认同，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必定重视向开销者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车企业（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车企业意味着克莱斯勒要解雇好多职工，这包括蓝领工人和白领阶层。节余的职工对这种解雇的态度从气愤到担忧，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面亲密合作、回避混乱，保证汽车质量和劳动生产率。为了生计，克莱斯勒认同，企业各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面职工应通力协作，以团队形式开发和制造与开销者的需要相般配的质量产品。克莱斯勒的将来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒素来重视降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、开销者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商供应降低成本的建议——他已收到上千条这样的建议。艾珂卡说，降低成本的要点是“让全部1万名职工都谈降低成本。”艾珂卡现已从克莱斯勒企业总裁的职位退休。有些解析家开始预示克莱斯勒的困难岁月。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生计下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到难得的东西。问题：1）怎样用今世管理学方法解决克莱斯勒面对的问题？艾珂卡提出四种方法解决面对的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在今世，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为睁开业务的出发点；企业要有新的社会责任理念睁开业务活动；改革产品结构，不停推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是良策，依照市场需要，有大企业，也有中小企业。（2）怎样用权变管理的思想解决克莱斯勒面对的问题？权变管理思想就是客观环境不停变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不停提出新措施。依照克莱斯勒情况，先要运用各种措施办理好积压的汽车，这是回笼资本的重要方法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资本回报率；办理好与职工的关系，提高他们的积极性。其中对节余职工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳很多的职工。（3）克莱斯勒在今天该怎么做？在今天，克莱斯勒企业应掌握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，睁开自己的业务。“三化”是相辅相成不能够缺少的，这要求克莱斯勒企业要多吸纳适用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可连续发展的理念，拥有各种资源，用好各种资源。最后按需要用各种方法来发展经济。案例八：伦迪汽车分销企业是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。企业刚成马上，为详尽表现民主管理，拟定了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，职工中相互推诿的事情时有发生，但在办理这种事情时，又说不清谁应肩负责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，企业力争让手下参加某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部优选一名非管理者，共挑出五人，企业主管人员每个月与他们开一次会，谈论各种问题的解决方法和履行策略。尽管这样，但人们的积极性并没有充分的调动起来。经过两年的经营，企业的营业收入有了必然的增加，但企业的税前利润增加不快，第二年比第一年只增加%。这给主管人员带来很大的烦忧。问题：（1）企业拟定了责任制度，却又出现责任不清，请解析什么原因？责任原理包括了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；赏罚要分明、公正而及时。伦迪企业诚然拟定了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周密，所以出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。（2）从人本管理解析，应该怎样调动职工的积极性？要调动职工的积极性，贯彻“以人为中心”的人根源理是特别重要的。伦迪企业让手下五个非管理人员参加谈论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增加不多。这是要注意的。（3）请你为企业经济效益增加慢的原因作简要解析。主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.赏罚要分明、公正而及时，会使职工认真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授其实不理想，所以办理事情就不得力。案例九：苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个其他拥有高技术含量的企业，科创企业就是其中之一。它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不好，损失严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创企业让民营企业家向科买断产权，组建股份有限企业。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分聪慧能干且拥有比较优异素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接受后，他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。两项措施都比较有力地推进了企业的经营。但是，这些高比率的销售开销中相当一部分被产品销售人员用来作为回扣或向相关人员送礼打开市场。向科以为，现在该企业的产品诚然在同行业中市场占有率不算最高，但远景很乐观。别的，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。向科以为，他已坠入经济与道德、企业自己发展与履行社会责任的困境中。第一，作为当地的窗口企业，它的发展必然推进地域经济的发展，但是，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，许诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能够履行改制时的许诺，另一方面会以致新的社会问题。为了本企业的发展，向科选择了后者。问题：（1）你以为，在这种困境中，经营者应该怎样抉择？向科用加大销售成原来销售产品在短期内是有收效的，但从长远角度考虑问题，确立坠入了经济与道德、自己发展与社会责任的迷惑中。怎样抉择，答题者可谈自己的认识。（2）可否存在一箭双雕的措施？若是不能够，选择解决问题的重视点应在哪里？可否存在一箭双雕的措施，应该说是会存在的。仿佛今天国有企业系统改革中，也会出现减少企业职工的情况，这是不能够回避的现实。问题是怎样解决困难，日本企业的做法是能够参照的。所以，解决困难路子的思路是：a.想法安排好丰裕职工，不推向社会；b.加大产品科技投入，提高产品的市场价值；c.重视可连续发展，节约并用好资源。案例十：华生企业是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。该企业被以为是创新银行业务的领导者，而且被以为有一个得力的领导集体。在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生企业在金融业拥有富强的实力，而且拥有优异的管理力量，但它近来还是碰到了世界范围银行业危机的影响——好多银行纷纷破产，其数量创记录。特别在以下三个领域，素来困饶着华生企业：美国政府债权交易中糟糕的业绩、企业伦敦分部的困境和投资银行业拓展权益的失败。华生企业的管理者近来宣布：计划步其他好多美国企业的后尘，进行经济规模缩短。企业近来并没有财政困难，但企业希望经过积极主动的行为能够防备将来出现的问题。作为缩短的一部分，企业决定减少2000个职位。正如所猜想的，企业雇员反响十分强烈，并有两名雇员自杀。压力增大，以致了工作事故和失误的显着增加。华生企业意识到了陪同缩短出现的问题，并采用措施去帮助雇员应付面对的不确立性，奏效还不错。问题：（1）华生企业是怎样应付环境的变化的？由于华生企业面对环境三个领域的问题而采用的缩短经济规模，减少职工数量，这是企业经营必然要碰到的事情。特别是华生企业并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完满，也会惹起出减少职工的情况。所以，华生企业这些做法是正常的，重要的是帮助职工应付面对的不确立性，这是重要的。中国传统管理思想要点对办理好这些问题有参照性。（2）华生企业内部出现的这些问题应该怎样办理？华生企业内部出现这些问题的办理，应有创新的思想。诸如知识和掌握知识的职工比土地、资本等自然资源更为重要；人本思想应是指导思想；掌握知识的职工将获取企业的节余索取权；重视知识产权和无形财产的运用；集中力量加强有别于其他企业的中心能力，放弃非中心的业务；以可连续发展代替利润最大化；以企业市场价值代替市场份额；成立学习型组织；虚假企业正代替传统的实体型企业等等，都是有供参照的。案例十一：某旅店经理接各处分职工王大成的报告，他感觉问题不太清楚，就作了一番检查。事实是王大成的母亲生病住院，他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班，夜晚去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有。在这种情况下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。经理认识了情况今后，赞成了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金。尔后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：“王大成在工作中表现很好，在家里对你也很孝顺，他是你的好儿子。”生病的母亲微笑听着。第二天，经理找王大成发言，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征采其对处分的想法。王大成对这种赏罚分明、知书达礼的办理十分动人，并表示自己错了，愿意接受这种处分。这时，经理走开座位说：“你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有恩赐关心，我们很对不起你。”说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。问题：（1）从管理与道德的关系，解析王大成的行为。王大成的行为，违犯了社会公认的道道德为，也是违犯珍爱企业财产的规定，这是简单认识的事实。所以王自己也认识错误，接受处分。但从这件事，不但要认识道德，还应解析管理问题：a.餐厅的管理可否有大意，为什么会出现生产资料被偷走的事情？b.餐厅管理者对王家庭困难情况可否定识得不多，关心得不够？c.餐厅对职工的教育力度应该加大。概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题。（2）谈论经理办理这件事的做法。本领例中经理的做法略嫌过分，原来是职工犯错误，反而像是领导有错。一般情况下，此举不妥。案例十二：齐鲁石化企业是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业拥有特别性和危险性，企业一开始就推行从严从实管理，拟定岗位操作要求，推行企业、厂两级的检查和赏罚制度。1990年7月，企业所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。企业抓住这一契机，在全企业推行创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业 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化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排如期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）核查赏罚定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。企业睁开“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显着提高。主要表现在：1）职工的主人翁意识宽泛加强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，公众性从严管理蔚然成风。2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面组成，使基层管理水平有了显然提高。3）星级管理使职工主动学技术、技术，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面认识，提高了办理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。4）企业经济效益显着提高。问题：（1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？齐鲁石化企业“信得过”管理活动，是由该企业烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请而引倡导来的。企业抓住这一契机，在全企业推行创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等好多方面。（2）从齐鲁石化例子，解析企业应怎样坚持以人为中心的管理。“信得过”活动显示出职工当家作主人的高尚情操，管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理”，使整个企业的管理水平有显着提高，详尽表现为：a.实现了职工从“我被管理”转到“我来管理”；b.基层建设上由三方面制度、标准所组成，显然地提高了管理水平；c.星级管理使职工养成肯学习的气氛；d.经济效益显着提高。案例十三：比特丽企业是美国一家大型结合企业，总部设在芝加哥，手下有450个分企业，经营着品，其中好多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。企业每年的销售额达元。9000多种产90多亿美多年来，比特丽企业都采用购买其他企业来发展自己的积极进步战略，所以获取了迅速的发展。企业的传统做法是：每当购买一家企业或厂家今后，一般都保持其原来的产品，使其成为结合企业一个新产品的市场；另一方面是对手下各分企业都采用分权的形式。赞成新购买的分企业或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受结合企业的限制和拘束。由于推行了这种战略，企业变成由好多没有一致目标，相互又没有什么联系的分企业组成的结合企业。1976年，负责这个发展战略的董事长退休今后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的妄图是要使企业朝着他新拟定的方向发展。依照他新拟定的战略，德姆卖掉了手下个分企业，但同时又买下了西北饮料工业企业。据德姆的说法，企业除了面对发展方向方面的问题外，还面对着别的两个主要问题：一个是手下各分企业都面对着向社会介绍并销售新产品的问题，为了刺激各分企业的工作，德姆决定采用奖金制，对手下干得优异的分企业经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远高出1万元的分企业经理人员来说，1万元奖金生怕起不了多大的刺激作用。另一个面对的更严重的问题是，在保持原来的分权制度下，应怎样提高对增派顾问人员必要性的认识，应怎样发挥直线与顾问人员的作用问题。德姆决定要给手下每个部门增派顾问人员，以更好地帮助各个小组展动工作。但是，有些管理人员则以为只增派顾问人员是不够的，有的人则以为，没有必要增派顾问人员，能够采用单调联系人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。企业特地设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分企业的财务活动，所以造成结合企业总部甚至无法认识并掌握手下部门支付支票的情况等等。问题：（1）比特丽企业能够在分权方面做得更好吗？比特丽企业能够在分权方面做得更好。现在的比特丽企业分权程度特别高，各手下分企业基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分废弛，总部也缺少控制力。在市场竞争日趋强烈的今天，组织需要形成整体的力量，这恰似拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽企业需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适当集权才能形成更大的整体合力。（2）你对德姆的激励方法有何看法？德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要获取更好的激励收效，能够从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分企业经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励可否起到激励作用取决于人们获取的成绩和他们对不同样需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。（3）顾问人员有何作用？怎样协调直线和顾问人员之间的关系？顾问人员能够为直线主管供应信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和顾问人员之间的关系时很有讲究：第一，直线主管不行以为顾问左右。顾问人员所拥有的可是协助性职权，比方供应咨询、建议等，直线主管宽泛听取顾问的建议后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，顾问应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。案例十四：ABC企业是一家中等规模的汽车配件生产企业。近来，对该企业的三个重要部门经理进行了一次相关领导种类的检查。一、安西尔安西尔对他本部门的产出感觉骄傲。他总是重申对生产过程、出产量控制的必要性，坚持手下人员必定很好地解生产指令以获取迅速、完满、正确的反响。安西尔碰到小问题时，会放手交给下级去办理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的手下人员去解决问题。平时情况下，他可是大体规定手下人员的工作目标、完成怎样的报告及完成限时。安西尔以为只有这样才能以致更好的合作，防备重复工作。安西尔以为对手下人员采用敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会废弛纪律。所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的手下人员能够有机遇做好多事情，但他们其实不是很努力地去做。他表示不能够理解从前他的手下人员怎样能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况特别满意。二、鲍勃鲍勃以为每个职工都有人权，他重视于管理者有义务和责任去满足职工需要的学说，他说，他常为他的职工做一些小事，如给职工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他以为，每张门票才15美元，但对职工和他的妻子来说却远远高出15美元。经过这种方式，也是对职工过去几个月工作的必然。鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与最少25%的职工发言。鲍勃不愿意犯难别人，他以为艾的管理方式过去古板，艾的职工也许其实不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利要素，但多数是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待职工。他认同尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开通领导而努力工作。三、查里查里说他面对的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他以为不论可否属于他们的任务都安排在他的部门，忧如上司其实不清楚这些工作应该谁做。查里认同他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生厌烦。他们把查里看作是朋友，而查里却不这样以为。查里说过去在不同样等的分工会议上，他感觉很窘态，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。查里以为纪律就是使每个职工不停地工作，展望各种问题的发生。他以为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信若是一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对职工的工作进行核查，那么，职工则会更多地考虑他们自己，由此而产生好多问题。他主张，一旦给一个职工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数职工知道自己把工作做得怎么样。若是说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望企业领导叫他到办公室听听他对某些工作的建议。但是，他其实不能够保证这样做不会惹起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。问题：（1）你以为这三个部门经理各采用什么领导方式？试展望这些模式各将产生什么结果？a.安西尔的领导方式充分地表现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但职工的士气可能比较低。b.与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分表现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。这种领导方式诚然不能够带来像任务型管理都那样的生产高效率，但由于组织气氛快乐而友好，能提高职工的忠诚度和士气。c.查里对人和生产这两方面都表现出了适当关心，采用的是比较折中的领导方式：一方面，要清楚地界定每一位职工的工作范围和职责；另一方面，充分相信和敬爱职工，取消工作检查。查理的领导方式能够在生产效率和职工士气之间获取较好的平衡。（2）可否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？是的。只要领导者所采用的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包括组织的外面环境，也含盖了组织的内部环境。案例十五：得利斯企业总裁郑和平热爱读书，凡是看到优异的文章，总要介绍给职工。一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》惹起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了重视号。这些内容集中反响在：做优选要严格规范，精益求精；做事要脚扎实地，专心苦干；做人要认认真真的确在在郑总以为同仁堂造药，获取斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者拥有好多相似之处。郑总对这篇文章不但自己阅读研究，而且向全体职工介绍，他希望这篇文章对全体职工有所启示。下面是郑总对此文章划要点号的部分内容以及他的批阅。《“同仁”最是真》成药配方独具特色，考料炮制可谓谨言慎行，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首钸100两，放在锅里煮，日夜守侯着。一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口胃有渣滓，便一追终究，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过大，他就地用水果刀划破全部萝底，令工人更换俗话说：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购。火侯不济，功能难求，火小了，香出不来，香入脾；若是火大，炒焦了，焦气入心经，所以又有火侯过分，气味反失一说。一颗牛黄上清丸就有100多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达100%。“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”同仁堂人也考虑同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共鸣：传统也罢，现代也罢，脚扎实地，谨言慎行的敬业精神，啥时都重要。一位女工出远门回来后写到：“我深深懂得，踏扎实实工作，认认真真做人，才是最根本的，由于我的基础在同仁堂！”批语：“同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，希望《“同仁”最是真》这篇文章能给我们的职工一点启示！”问题：（1）你对总裁介绍这篇文章的做法可否赞成？赞成。“参照之资，能够攻玉”。相关企业的生计之道能对得利斯的发展起到很好的启示生用。总裁介绍文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思虑，也表现了其谦虚学习的态度。（2）成立学习型组织对企业的领导者提出了什么要求？在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不行是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的呼喊；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的掌握，提高他们对组织系统的认识能力，促进每个人的学习。详尽来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，激励信息在组织内充分共享，成立扁平化的组织机构，培育开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要的确做到分权。（3）学习型组织中职工的角色发生了什么样的变化？在学习型组织中，职工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必定加强连续不停的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权益分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化。