证券营销战略

金融从业者网站 www.jrcyz.com 根植金融业-服务从业者 证券营销战略 用正确的营销战略打造一流券商     根据相关调查表明，证券业去年全行业整体亏损400亿左右。2002年，券商经纪、自营、投行三大业务的集体缩水已经把券商逼上了绝境。统计显示，2002年全年股票、基金交易额为29157．08亿元，比2001年减少了29％。券商亏损的主要原因一是券商金融业务佣金下调、业绩下滑，再就是三大业务出现的大幅度下滑，尤其是投行业务。在被视为券商业务核心和灵魂的投行业务上，2002年券商股票市场承销业务总量为778．4亿元，较2001年缩水三成；而这些业务只由120多家证券公司中的33家券商分食。对于关系投行业务多少的“通道制”， 其衡量大小的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 是注册资本，所以券商的发展思路是：成立—亏损—增资扩股—亏损—再增资扩股”，一位资深的业内人士认为这是一种严重的恶性循环。而且通道制在资源分布上带有行政分配指标的色彩，大中小券商比例分布存在着不公平的现象。至于佣金制度改革则在某种程度上也是事与愿违。目前佣金仍然占到券商总体业务的60％，监管层实行佣金制度的初衷是为了激活市场交易、让市场来选择券商，提高券商的专业化能力，但是一些券商却认为，佣金制度加快了券商全行业亏损的状况。所有的券商都在将亏损怪罪于市场机制不健全和股市低迷的同时也承认证券公司现有的经营模式已经是昨日黄花。北京天相投资咨询公司董事长林义相就指出，单纯的增资扩股，增加资本金，可以为证券公司解燃眉之急，但无法收到治本之效。同时还使得证券公司变得越来越沉重，越来越难以改革。     从上面所说的情况，可以看出券商们以前躺在床上收钱的日子已经过去了。再也不能*天吃饭了。在这种情况下，大部分券商都开始了营销实验，对各种营销模式都进行了探索和尝试,但是落到实处的东西并不多。怎样才能成功的实行营销模式，为营业部杀出一条血路，但是大家去学富友证券的销售小组模式、美林的金融理财顾问，结果很少有成功的。为什么？首先我们来谈一谈怎样才能成功。 怎样使自己成功      伟海咨询公司的胡海2002年8月写了一篇文章《从海外券商案例中我们能学到什么——从爱德华·琼斯说起》，中间有一段文章对此有很好的描写，我将这段文章节录如下：最近一段时间，一个原本在国内很少有人听说过的美国的证券公司的名字，突然在国内券商中间广为流传起来，那就是爱德华•琼斯。在美国，爱德华•琼斯是一家具有很长历史的老券商，有着广泛的市场知名度。但是，如果是在几年前的话，很少有人会把他看作是应该被大家学习模仿的券商经营典范。实际上，如果你问当时的管理顾问的话，大多数人都会预言它将无法适应新经济的竞争，即将被市场淘汰。但是，两年前竞争战略教父迈克尔•波特将其写入哈佛商学院的案例。随着这一案例被咨询公司引入国内后，它也很快引起了国内券商的广泛关注。爱德华•琼斯公司的“大散户战略”被众多券商广泛引用，笔者所在的汉唐证券其高层领导更是提出汉唐证券就是要实行“大散户战略”，重点关注被遗弃的两个29亿。但是，暂且不说中国券商从爱德华•琼斯的案例中可以学到什么，在过去几年中，受到大家推崇的海外券商的变化过程本身，便是一个很值得研究的案例。仅仅是三、四年前，如果你问国内券商的老总们，他们的目标是什么，十个有九个会告诉你，他们要把自己的公司培养成中国的美林。只要券商到美国去考察，都会抱着朝圣的心情到美林证券去走一圈。而一些认真的券商，更是一心一意要学习美林，对他们的培训体制、 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 等各方面都进行了认真的学习与研究。然而，接下来几年中，随着网络的升温，美林的光辉开始渐渐暗淡，代之而起的以网上交易著称的嘉信证券。这时候你可以看到，众多的券商忙于建设网站，推广网上交易，号称要做中国的嘉信。但是，随着网络泡沫的破灭，现在大家又有了新宠——爱德华•琼斯。     很明显，大家对于某家券商的热情，是随着券商本身的市场表现而变化的。当这些券商最受到推崇的时候，也正是他们处于市场颠峰的时候。可是，对于那些一心想学习一套致胜模式的券商来说，有一个问题是必须考虑的，当这些模式取得成功的时候，是不是说这些模式就是无敌的呢？而当这些模式在市场上表现不佳的时候，是不是说它们就是失败的呢？我想未必。美林的发迹是同美国中产阶级的发展是同步的，因为它是最早专注于服务这一市场的华尔街券商。而嘉信的崛起，则可以归功于自主投资群体的壮大。而互联网的发展，则是更一步为这一投资人群提供了技术手段与资金。然而，当大量科技股投资者损失掉他们几乎全部的投资额，而股市长期低迷的时候，像爱德华•琼斯这样的传统、保守的券商，自然又会受到市场的青睐。而且，它的成本结构相对较低，盈利能力也就更强。从这里我们看到，各种经营模式都有其优劣之处，并不是一套模式通行天下的。     因此，对于一心想从国外学一套有效的经营模式回来的券商，大多数情况下都会失望。因为市场环境和本身条件的不同，在一个市场中成功的模式，在另一个市场中就不一定成功；它可以做得成功，你就不一定会成功。     但是，这并不是说我们从海外券商处就没什么可学的。但其最有价值的内容并不是他们具体是怎么做的，而是他们为什么会这样做，在面对市场变化时，它们是如何决策应对的。这些经验将有更大的普遍性，即使对于完全不同的市场，也会有很大的借鉴作用。    以上是胡海文章的观点，笔者是完全赞同胡海的这些观点的，那么我们怎样才能走向成功呢？国内曾有人撰文道出当年弱小的TCL战胜当时的巨头长虹的秘密，笔者引用如下，看我们券商们能从中得到什么启迪！国内的彩电企业长虹曾经利用金融市场这个杠杆搞承兑来打通流通从而一举成为国内彩电业的老大，很多企业模仿其经营方式，结果都没有成功。1997年12月底，TCL找到了国内著名的实战营销专家包政。其告诉TCL，长虹的这种方式是有缺陷的，它没有真正地进入消费领域，他是通过高端甩货给经销商，一级一级甩，这个过程TCL是有机会的。机会在哪儿？就是要改变销售方式，降低销售中心，砍掉大户，直插终端。如果在终端我卖出去一台，等于阻塞长虹进入流通领域一台。这阻塞的不是长虹厂子里的电视机，而是长虹在经销商手里的电视机。等阻塞完了，长虹还不知道，这是最关键的。等长虹醒过来的时候，格局已经变了。TCL看到了这个本质，如何应对长虹就变得容易了。 TCL从1998年初接受了包政的看法，砍掉了一批商、二批商，搞店中店和专卖店，在县级市场上寻找核心网络经销商。到1998年底建成一万个控制的售点，一万个售点只要一天卖一台，一年365天，能卖365万台。整个1998年TCL的销售收入增长了98%，销量增长了110%，根据推算，同期在长虹手里和经销商手里的库存应该是400－500万台，长虹的现金流量处于严重缺血状态。 从此TCL一举将长虹击败！熊彼特讲过：企业家精神就在于不顾手中资源，去捕捉机会。机会是什么，所谓机会，就是由主导行业中强手的经营方式所决定的！这种经营方式创造了一种最基本的竞争规则，而这种规则你遵守与不遵守，就决定你在这个行业的未来格局演变中是否处于有利地位。      引用包政的话说：你要进入一个行业，如果你看不透这个行业的经营方式，你就不要进去。很多人问什么样的行业赚钱？他认为什么样的行业都有人赚钱，赚不赚钱不在于行业本身，而在于你用什么样的经营方式去赚钱。为什么中国一些企业像属螃蟹的，一红就死了？因为他们没有研究“方式”的重要性。如果你不能模仿一个行业强手的经营模式，那你就要改变规则；但如果你不能改变规则，就要模仿他们并比他们做得还狠!     从国外券商的实力来看，我们如果要模仿他们，不太可能比他们做得还狠，因为他们已经形成了先行者的优势，而且形成了品牌和规模优势。所以无论你是那种券商，跟在人家后面跑，都是很难成功的。那么我们只有改变规则，才能形成自己独特的竞争优势，在未来的竞争中取胜！那么怎么改变规则呢，先从制定正确的营销战略开始。 怎样制定正确的营销战略     本文在前面已经说过：要进入一个行业，就必须看透这个行业的经营方式，如果不能模仿一个行业强手的经营模式，那就要改变规则。     那么我国证券业竞争的关键在那里，谁看透这点谁就走在了前面。关键就在于我国120多家券商，10年来一直都是在用一个技术系统、同一个经营模式、做同一个目标市场的证券经纪业务。所有的券商的目标市场是完全相同的，不管是在大中城市还是中小城市所有的券商都是大中小客户一锅端，机构户、散户通吃。完全没有市场细分、没有定位（市场细分和定位不是一个概念，限于篇幅，在此不详说）。每个券商同其他券商看上去都差不多，你能区别海通和银河或广发有什么区别吗，没有！不管是大券商还是中小券商，不管自己的资源大小，不管自己是否能占领市场，都是投行、经纪、委托理财、自营全部都做，众多的雷同模仿和稀少的差异个性，什么都“不可舍去”，不管在国内大与小，实际上没有一家券商在那一个领域形成了自己的专业化的核心竞争优势，等到国外券商进来的时候，没有一个券商可以在任何一个领域可以与之相抗衡的，等待国内所有券商的只有被击败、被收购或破产。那个券商第一个舍弃某些业务，专注于形成自己专业化的核心竞争优势，才有可能在未来获得丰厚的利润，成长为有很强竞争力的领导券商！     那么我们应该怎样做呢？我们只有定位明确，目标清晰，形成了自己正确的营销战略，我们才能获得成功。    那么我们怎样制定正确的营销战略呢？首先让我们从目前券商是怎么对客户分类说起。    按照以往的常规做法,券商习惯将客户按照其托管市值或者资金量的大小区分为大、中、散户等几种类型,并让他们享用不同的企业资源。如此泾渭分明的客户分类管理和服务策略,曾经非常有效。但自从佣金下调,并紧随着行情吃紧后,券商经营压力陡增。为了缩减成本,一个风行的做法就是立马缩减散户大厅,减少对散户的服务项目,并尽量鼓动现场客户转变为非现场客户。因为因袭传统经营思路,大户和中户的资金量大,只要留住他们和吸引更多同样的人来,就不怕交易量上不去。但事实并不是这么简单！根据有关调查表明,从不同的经营主体来看,给营业部贡献利润并不是"有大户就有利润"这么简单。某证券公司上海漕宝路营业部的统计说明,中户占用了营业部50%以上的资源(场地和电脑),但创造的利润却只有总利润的10%不到,散户占用的资源不足30%,却创造了超过40%的利润。显然,单纯以客户资金量的多寡来提供客户服务标准,已经明显缺乏科学依据。与此同时,随着非现场交易被越来越多的投资者认可,这种传统的"大中散"的标准也必将面临新的挑战。按照某些网络交易准则,客户不分大小,交易佣金标准是统一的,相关服务未见有何区分。所以,在新的形势下,券商需要改变传统思维,抛弃固守多年的“大中散”,因循新的时代和行业发展要求,对客户的分类管理进行新的厘定。最近,在券商中,证券客户的分类开始出现了一些新变化,比如招商证券将其客户划分为核心客户、普通客户、网上交易客户等等,这可以视作中国券商在客户经营方面的一个不小的进步。     最近在国内证券业内很火的证券营销专家梁延夫则提出新的客户分类法，将客户分为4类：     1、抛弃：现在和将来都没有利润潜力,也没有终生价值的客户     2、再造：眼前无利可图,但将来可能有利可图的客户     3、吸取：眼前有利可图,但将来几乎无利的客户     4、投资：愿意进行长期理性投资的客户,一般为忠诚客户     梁延夫提出的客户分类法相对于其他券商来说是非常进步的，但在笔者看来这还是比较笼统的，是远远不够的！目前不管是招商、梁延夫还是其他券商提出的客户分类法都只能是券商在进行了市场细分和定位，确定了自己正确的营销战略后，才会有用。如果券商没有经过市场细分和定位明白整个公司要服务什么目标客户群，那么那种的客户分类也丝毫没有作用。因为那会导致整个公司定位不清，营销战略十分模糊。     笔者认为一个券商服务各类不同客户的时代已经过去，差异化的时代已经到来，只有每个券商都实行差异化经营，才能形成各自不同的核心竞争力，才能获得丰厚的利润，健康稳健的快速成长！     第一步，券商必须进行市场细分为公司找到目标客户群。     面临着形形色色的客户群体，各类客户对服务需求存在着很大的差异。对这种差异不仅体现在对金融产品类型和档次的需求上，还体现在对服务方式、服务渠道及服务内容等方面。一个券商面对企业内众多的不同的客户群体，对一类客户群体的服务增加必然影响到另一类客户群体的服务减少，资源无法集中必然导致所有客户都无法服务得好。因此，应当全面分析市场，根据顾客的差异性，将顾客市场化分为更小的子系统或顾客群体。新的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 包括按照客户接受服务的方式分为现场和非现场客户；按客户地理位置可以分为中心城市客户和边远地区客户；按年龄的不同分成不同的群体，如青年、中年、老年；按投入时间的多少可以分为专职和兼职等；按不同社会地位的人分为金领、白领、蓝领等等；每种群体中的客户又可以分为不同级别、不同类型，最后还要交*分类。总之要从战略意义上来考虑客户分类。而对客户分类理解的差异和政策的不同,就将导致企业的经营策略有所不同。这样券商面临的市场就不再是笼统、模糊不清的市场，而是明晰的有着不同特征的市场.然后对行业状况进行分析、对竞争对手的实力进行分析、对自身各方面的资源多少等等进行SWOT（优劣势、机会与问题）分析等等，并从中选出对最有利的一个市场作为自己的目标市场。在此基础上，制定与之相适应的营销 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 或策略，整合公司所有资源，提供个性化与差异化的服务，以实现用最低的成本达到客户最满意的程度，构筑一条差异化的价值链，从而获得其他企业无法替代的核心竞争力。 第二步，通过定位成为领导品牌。     2001年，美国营销学会评选有史以来对美国营销最大的观念，结果不是产生于五十年代的USP（独特的销售主张）理论、也不是产生于六十年代广告教皇大卫•奥格威的品牌形象理论，也不是营销泰斗菲利浦•科特勒所架构的营销管理及消费者“让渡”价值理论，不是竞争战略教父迈克尔•波特的竞争价值链理论，而是产生于七十年代的杰克•特劳特的定位理论。定位理论则强调研究客户的心智、强调类的独特性、强调第一、创造在客户中的心理位置。以下就结合定位理论谈谈怎样在国内证券市场成为领导品牌。     从1923年至今的八十年里，美国的25个与生活息息相关的行业中，领导品牌几乎没有变过，只有三个品牌丧失了领导地位。恒久不变是好处之一，领导者还有比跟近者溢价高的好处，即使产品是一样的，甚至不如跟随者，但这个重要吗？各种好处都属于领导品牌。所以定位理论告诉企业人：营销的终极目标就是取得类别的领导地位。领导地位既然如此重要，想必是企业人全力以赴要去争取的吧，事实不是这样的。恰恰相反，太多的企业一旦在某个领域取得一定地位之后（当然离领导地位还有距离），就草草率率地全面出击，国内的大券商大都如此。这样的企业，不论规模多大，也是不堪一击的。因为他不在任何一个细分市场中拥有主导权。如果你试图满足所有人，你肯定一个都满足不了；如果你想打败所有竞争对手，结果只有你自己被打败！随着竞争的加剧，他在各个领域都将被专家级对手狠狠狙击，如在经纪类遭到富友的狙击，在投行遭到中金公司、摩根•士旦利、高盛的狙击，在网上交易遭到嘉信的狙击，从而出现全线救急的状况。其实本文前面也已经提过，其实美林也只是服务中产阶级这个客户群体而已，这也是美国有那么多大小券商，但是因为各有各的明确定位，形成了差异化的领导地位，所以全美200多大小家券商都在各自的领域活得各有各滋味的道理。孙子说：“故不尽知用兵之害者，不知用兵之利也”，只有当你充分了解到不具领导地位的灾难时，你才会对取得领导地位，有近乎宗教般的虔诚。     如果你坚定了要做领导品牌的信仰，那就简单了，现在让我们告诉你：要成为领导者，只需找到你可以领导领导者的地方，奋力前进就行了！——这就是我们要告诉你的成为领导品牌的全部秘诀。说简单的确是无比的简单，要说容易那就大错而特错了。你必须集中兵力，在某一方面取得绝对优势。     你也许发现了，这种方法非常有利于后进者。这也是广大的中小券商与生俱来的优势与机会。优势是你没有先行者雍肿的包袱，你可以藉由凝聚焦点，在大券商的某个环节中取得优势而成功。格兰仕就是一个好例子。通过集中从而取得微波炉领域中的主导地位。空调领域已有格力凝聚了焦点。目前看来，格力似乎找到了他可以成为领导者的地方，那就是做个空调方面的专家——中国家电的出路正在这里，不是要你像美国的咖啡店一样，大而全系列供应，而是要学习星巴克一样，聚焦到你可以成为领导者的地方，现在有一种流行的论调是：中国企业缺乏核心技术，不可能成为世界领导者。这是一种似是而非的“看法”，不明白营销的本质是一场心智之战，而非产品战与技术战。当你取得市场主导地位之后，消费者自然会“认为”你的技术就是一流。通用汽车的技术人员写成的《晴日又见通用汽车》一书中说出了一个鲜为人知的事实，在通用汽车的历史上，只有1939年和1949年有过两次技术上的革新，其它所有的汽车革新技术都是福特与克莱斯勒的贡献。技术落伍的通用影响了他的领导地位吗？答案是当你成为领导者之后，你自然就有利润去发展技术，也最有钱去建立起消费者对“技术”的认知。今天，中国证券市场已经开始逐步向外开放，明天，我们面临的是全球市场，在中国，海通、银河等是大券商，但在全球证券市场，海通、银河等只是中小券商。因此，国内券商要做的是聚焦，明确定位！为什么大多数券商学富友营销模式学不成功，因为大家只看到其经纪人做得成功，却没有发现其有着明确定位，只做中小客户的经纪业务才是其成功的关键（当然，富友是个经纪类券商，只能做经纪类业务也是原因之一）！目前国内的大券商们是不可能做一个只做经纪业务或只做资产管理、或只做经纪业务中的某一客户群体的公司，这是领先者的包袱，正是后进者的优势，规模不重要，重要的是明确的定位！很遗憾，能充分看出并利用好这一优势的企业并不多见。     现举例说明，假设打败英特尔证券（以下简称打败英特尔）经过市场调查，然后市场细分后决定只服务于月收入5000元以上的白领阶层客户群体。以下均为假设，我们来看一看其怎么获得核心竞争优势的：     1、在细分市场上取得绝对的资源优势。银河证券有1000名证券咨询人员，打败英特尔只有100名，从整体看起来银河10倍于打败英特尔，差距巨大！但是银河1000名咨询人员分布于公司各个部门资产管理部、自营部、经纪业务部，其分到经纪业务部的咨询人员只有200名，而最后分到经纪业务部里面服务于月收入5000元以上的白领阶层客户群体只有20名。而打败英特尔整个公司的咨询人员都是服务于这个客户群体的，这时再比较，打败英特尔反而5倍于银河了！依此类推，打败英特尔在服务这个客户群体时（下面的比较都是指在服务这个客户群体时的情况）所有的资源都要比银河多。     2、服务项目比对手更加齐全、服务品质比对手更好。上面也说过，不同的客户的需求存在着巨大的差异，因为打败英特尔所有的资源都要比银河多，所以可以比银河对这个客户群体的需求做深度的了解，也可以服务得更好。     3、占领投资者心中的领导位置。根据定位理论，营销的本质是一场心智之战，而非产品战与技术战。那么打败英特尔在对客户宣传时可以说：我只为月收入5000元以上的白领阶层，从而占领他们心中的领导位置。而银河是不会也不可能这样说的，他如果这样说了，他其他类型的客户群体会离他而去。而打败英特尔却可以将其他券商的这个类型的客户群体一网打尽，从而获得丰厚的利润。     4、给营销带来极大便利。目前国内比较流行的梁延夫证券营销和伟海客户经理以及其他的证券营销培训告诉大家的是那里都有券商的客户，好象找客户轻而易举！但在实际的客户拓展中，诸多券商的营销人员听了他们的培训后都不知道自己的客户在那里，满街好象都是自己的客户，又好象都不是。而打败英特尔定位以后，这个问题迎刃而解。经过市场调查，这个目标群体什么时间在什么地点出现，平时喜欢看什么电视、什么报刊，有些那些喜好等等将一目了然。营销人员将在适合的时间出现在适合的地点对客户群体进行营销。公司的广告不会有一大半都浪费了，只在客户喜欢的电视时间、报刊打广告。公司的资源将得到最大限度的利用，营销人员的效率将得到极大的提高。     怎样为自己的客户制定佣金水平都将不象其他券商那样杂乱无章，每个公司都有一大堆无效的没有科学根据的定价了，而是可以得以科学的制定了。 要新建营业部时，可以根据目标客户群的大小和可实现程度制定准确的营业部面积大小；旧营业部的面积调整到什么程度都是根据目标客户群的大小调整，都是科学有根据的了，而不是盲目的了！     以上仅是怎样获得竞争优势的很少的几项，其中的好处相信已经显而易见，笔者只是简单的描述一下，就不一一列举了。     正确的营销战略可以保证企业不南辕北辙，因为现在已经不是*努力就可以成功的年代了。战略错了，越努力却离成功越远。以上所说的是提醒券商，只注意学习例如富友等模式的营销战术，而没有正确的营销战略，是不可能成功的。只有在经过市场细分和定位指定了正确的营销战略才有成功的可能，因为正确的战略可以回答一个企业在营销行为中能做什么，不能做什么，为谁做什么，以及怎样做的一系列关乎全局和长远的问题。它将清晰的界定如何在企业的核心价值客户群体中建立并维护长久的认知价值与品牌偏好，并通过存在于企业与客户之间信息互动，形成客户对企业的认知与忠诚度！     但是，明确的市场定位听起来似乎很简单。但实际操作起来很艰巨复杂。如富友证券将目标市场定位于中小投资者，那么随之就要建立与之相适应的营销体系，整个公司从组织结构、管理模式、资源配置、业务流程都要根据市场定位进行再造，甚至公司原有的权利机构都要调整，利益格局重新划分。这是个系统工程，如果轻易的做一刀切的变革会带来公司管理的震荡导致业绩迅速下滑，最后导致变革失败！大鹏证券的FC投资顾问的变革为什么会失败，就是在国内金融产品和营销人才等各方面都还没到位的时候就作出一刀切的迅猛变革，公司的肌体一下子承受不了，导致变革必然失败！那么对于象打败英特尔这样的综合类券商应该怎样变革呢？对于打败英特尔这类的大型券商来说，营业部分布各地，所处市场环境各不相同，一时间也很难做统一的市场定位。那么为了公司长远的发展形成有独特优势的核心竞争力，公司的变革应该先从营业部开始逐步变革！据《中国证券报》报道称打败英特尔证券要进行经纪人队伍建设、试点推行集中交易模式，证明打败英特尔证券的高层领导是英明的，要进行营业部的变革，首先就应该进行大集中和经纪人方面的变革。下面我们就具体来谈一谈怎样从经纪人模式开始进行营业部的变革。 经纪人营销模式分析     券商为什么要实行经纪人制度?因为经纪人制度是适应客户资源最大化经营目标的一种有效制度安排。尤其在券商于总部实行大集中技术后，券商要将营业部的职能转变为客户资源服务和管理以及营销中心,就必须要实行经纪人制度。     目前国内券商正在大力推广证券经纪人营销体系建设,虽然零零星星有券商一直在做这方面的工作,但均谈不上形成体系,离高绩效的经纪人团队的建设目标有不少差距。所以,经纪人营销体系在国内仍然属于一个新的课题。     国内证券营销专家梁延夫研究众多国内外券商经纪人团队建设案例,结合国内券商实际情况,提出券商经营经纪人的五种参考模型，笔者将结合国内券商的具体案例一一分析。     参考模型之一:稳健金字塔型 概念：经纪人为证券公司正式员工,设计此模型是考虑到营业部现有员工大都在企业工作多年,一般并无过错,但行业发生变化,必须使他们转型成为一线销售人员。 优势：可以较好地稳定人心,使员工能够保持归属感,可以将企业原有的价值理念和企业精神较好地展现给客户。     缺点：原有员工的依赖心理较为严重,且长期养成的被动工作习惯和惰性思维将影响营销改革成效。    国内典型的案例：大鹏模式 投资咨询便利店    瞄着美林证券的样板，大鹏证券推出了FC（投资理财顾问）制，将目标定在了建立一条金融产品的流水线上。从券商角度看，FC是流水线的最后营销环节；但若从客户的角度看，FC又是他们享受到流水线服务的第一个服务窗口。     2001年底，大鹏证券将原有的FC制度进行了变更，同时将原来的经纪管理总部改组成金融销售公司。其后，公司下属所有证券营业部全部实行全新的经营模式。     在新模式下，原来的电脑房、财务、办公室等工作人员组成营业部的后台，主要负责营业部的后勤保障和硬件支持；其余员工分成若干个“投资顾问小组”组成营业部的前台。     每个小组包括高级投资顾问、投资顾问和助理投资顾问等若干名员工。营业部的存量客户按资金大小全部被分摊到各个投资顾问小组，投资顾问负责向自己小组的客户提供包括销售金融产品、行情咨询等在内的一系列服务，并承担新客户的开发工作。     在分配制度方面，他们制订了具体的计算公式，根据每个投资顾问的存量、客户交易量、新开发客户的资金量和交易量来确定其每月收入。     改革以后，营业部的职能被定位在替公司销售金融产品。公司专门成立了金融产品开发部门，由综合研究所负责加工，目前主要是为不同资金量和不同投资风格的客户提供投资组合。     模式分析：从大鹏证券的理念来说，非常到位。跟大鹏一样国内很多大券商都想跟美林*拢,在经纪业务中以优质咨询取得优势，国内同时推出类似理财顾问的券商还有世纪证券的“金融规划师”、银河证券的“综合理财规划师”等等。但是这种理念有3个问题没解决：     1、美林提供的是综合理财咨询和服务,国内券商只能提供证券投资咨询服务,两者的附加值有很大区别。综合理财业务的开展要与金融混业化结合在一起,目前国内做不到。无疑这个理念对于目前的市场来说太超前了。     2、就算国内市场可以推出很多金融产品。那么还有一个挑战，那就是证券营业部员工的个人综合素质正面临着前所未有新的挑战。美林同时拥有证券、保险、银行、基金等公司，所以，美林的每一个投资顾问都是一个全面的能手，碰到客户有什么需求，都能够让公司的后台开发设计出针对客户本人的全面产品组合，这样的做法，一是培养了公司的忠诚客户群，二是培养了财务顾问的工作技能，提高了财务顾问的社会价值。从这里可以看出，要成为这样的一个财务顾问，对个人的综合素质要求是何等的严格了，我们的证券营业部员工无疑还没有做好准备！     3、证券营销人员除了要有专业全面的金融理财知识外，销售、营销的技能至关重要。而大鹏证券进行的FC团队都是从营业部员工转化而来，营业部员工长期以来养成了被动工作的习惯，无法适应主动的市场拓展工作，严重缺乏开发客户和开拓市场的能力。大鹏建设FC团队的理念非常到位，但是，因为缺乏产品的配套、训练的跟进和真正有市场行为能力的人，最终效果非常糟糕。国内大部分的券商学习“富友”模式，但是学到了模式也没用，营销管理和营销能力缺乏使所有券商学了也不可能成功。这点会在后面继续谈到。 参考模型之二:完全外挂型     概念:一种全新的经营方式,类似于将业务进行有条件的外包,鼓励建设工作室。营业部和经纪人团队是以合作伙伴的形式共存。     优势:可以给经纪人团队更大的经营自主权利,使其主观能动性得到最大限度的发挥,政策方面则可以做到灵活多变,收放自如。     缺点:存在一定的道德风险和政策风险,风险管控工作要落到实处,才能够保证企业的品牌不受损害,客户的利益得到保证。     国内典型的案例：富友模式 分田到户     富友证券脱胎于开封证券，仅有５个营业部，但2001年其Ａ股市场占有率由１‰上升到３‰。     自2000年下半年起，富友证券开始试行“区域经理＋销售小组”的营销模式，以客户的服务需求为出发点，将经纪业务分为售前、售中、售后三个环节，并以此将证券营业部内开户、交易、咨询等功能进行分解和剥离，然后进行排列组合，重新配置资源，构建新型营销体系。     售前即成立各类销售组织，专门负责客户开发与维护；售中由公司专门成立客户服务中心，为客户提供开户、查询等标准化的服务；售后则成立富友证券俱乐部，为客户提供投资咨询等增值业务。     对销售组织，富友证券进行了革命性，也是颠覆性的改革——分田到户。具体做法是：     １、产权转让：营业部将客户资源按散户、中户、大户和非现场客户，向各销售小组进行招标，将客户产权从证券公司名下改判为经纪人所有，经纪人可以在他们所得的佣金分成比例（７０％）之内决定佣金价格，公司没有客户，营业部总经理没有客户，客户的产权都归销售小组所有，当有销售人员离开时，可以将自己的客户有偿转让给他人；     ２、成本摊销：每一小组都是独立的财务核算体系，其服务和开发客户所对应的水、电、物业、保安、场地租金、人员工资等均列入销售小组成本，由每个销售小组按自己的开发能力进行投标；     ３、加盟缴费：销售小组在头一次工作之前，还要向公司缴纳一定数额的创业基金，算是销售小组缴纳的特许加盟费。     销售组织为了降低成本，常动员客户回家，富友现场客户的比例也迅速下降，他们就可把精减出来的空间用于建设售中和售后环节，也可租给更多的销售组织，公司降低的成本立即就能转化为公司的收入。     富友认为，经过两年的努力，自己已在总成本、价格和服务三个方面实现领先， 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 将市场份额由３‰增长到2004年的10‰。     模式分析：国内券商在学富友的销售模式时，大部分都没有做体制上的相应变革，所以比较难以成功。正如原富友证券的助理总裁现任兴安证券助理总裁的周华成所说：富友改革的最大特点是——内部轻易不会败，外人也轻易学不会。事实似乎正是如此。比起业内所有的经纪人制度来，富友的销售体制之无情，完全与券商既有的皇粮乳母文化背道而驰。     1、制度变革     据富友证券新任总裁陈晓栋透露，今年以来，全国100家券商中的50%以上都主动与富友做过深入交流。但记者从市场了解到，除了那些体制灵活、资本结构偏民营化的小券商外，绝大部分大中型券商都表示：富友的模式好，但是学不了。有些大券商最近也尝试过，将原来的皇粮拿走，让销售人员自带干粮。结果，当销售人员因业绩上不去只能拿400元底薪时，奇怪的事情发生了：这些销售人员没有被淘汰，新的分配体系却已经被废掉了。     近来，有此痛苦遭遇的券商恐怕不在少数。结果是，从富友取回的经，多半都被放到券商的展览橱窗中，无法落地。业内资深专家认为，这其中的根本原因在于，当前端的销售体制开始进行改革时，后端的管理体制却纹丝不动，使前端的改革变成断了线的风筝。而富友的改革，恰恰也在这点上具有独家借鉴意义。富友原董事长崔岩认为，券商销售体制改革的关键，并不是仅仅在前台拉起一个经纪人队伍，而是要同时下手修整后台，因为后台是公司内部权力和利益的矛盾焦点，又是管理的神经中枢。这里的手术动不好，公司会立刻全部瘫痪。尽管目前所有券商都清楚，控制成本是券商转型手术的第一目标，但却很少有人意识到，应该从物业管理入手，更没有勇气去改革整个财务体制。但富友证券的改革，却偏偏是咬牙从这里下刀的。     2、新概念——券商物业管理     取消散户厅，富友把散户厅在业内第一个将它放入历史档案。富友现在在营业部建造的大部分是工作间，全部由销售小组租用。富友为销售小组负担的成本几乎已降为零；因为富友的房屋租金包括：实际房租、水电费、物业管理费、电话费、上网费以及就餐和饮用水费用。     让人最感意外的是，即使同在富友证券的一个营业部的一楼大厅，各个区域的地价也有高低之分。如：一楼的级差系数为1.15，二楼的为0.85。而且，一楼*门口*窗户的地域与后面采光、通风都不好的地域之间还有级差。这样一来，销售小组在选地方时，便不得不量力而行。 “实际上，我们现在就是在证券公司中搞房地产经营和物业管理。” 富友这样认为。而对于绝大多数券商来说，物业的成本是最高的，也是很难变动的。     3、员工持股     当时富友是业内唯一一家真正由职工持股的证券公司，连司机都可以持股。据传，富友之所以能够如此作为，不仅因为其资产状况健康，更因为富友证券背景单纯，完全由民营资本掌控，既不受地方政府的钳制，也没有国有资本的羁绊。富友在成功实现了职工控股后，立刻营造出公司员工当家作主的企业文化。很快，这个弹丸小券商便迸发出大中型券商所无法企及的创新活力（目前由于资本的进入，富友已经彻底卖掉了职工股）。以前在国内极具活力的港澳证券的创新动力，也是来自于员工的主人翁使命感（港澳证券不是职工控股，但是员工误以为公司是自己的，具体情况不在此叙述）。     富友的营销模式是比较有操作性的，但从以上3点来看，其他券商只有在整个制度上向其*拢，才有望达到其高度。     4、区域营销中心     虽说富友证券在经纪业务上十分突出，让不少大券商还“屈尊”向富友讨教经纪业务，但从去年以来的大熊市，各大券商频频告急。但是对于富友这种小券商来说，要想在经纪业务赚取太多的利润度过证券业的严冬，也实在是步履艰难。增加注册资本金，利用综合类券商的角色觅食，成了富友证券的惟一绝招。富友增资扩股至1.5亿元已于去年9月大功告成，而马不停蹄继续增资扩股至8亿元的方案，也正在酝酿之中。而目前新的资本进入富友，也是意在富友资产管理公司。这证明单纯的经纪类业务也是使富友头痛的。所以其他综合类券商如果发挥本身的优势，在营业部建立区域营销中心，进行大资金、机构等的财务顾问、资产管理等综合业务营销，也是可以形成自己的优势的。现在已经有很多券商包括笔者目前所在的汉唐证券以及国信等等。但目前成功的还没有，主要也是因为人的原因。这点我会在下面谈到的。     5、专业的营销人才     富友证券当时的总经理胡延如一向偏好营销，他对优秀营销人才有特殊感觉。2000年4月，胡在朗讯公司一位董事的演讲会上认识了当时还在易富网的郭君。时逢互联网热潮尚未减弱，郭君对网上证券营销的独到见解，给胡延如留下深刻印象。     ----在当时连证券公司都蜂拥去做ICP的年代，郭君最看好的依然是网上证券交易。“佣金是碗里的，服务收入还在锅里甚至田里呢。”而他对营销的持续热情，在证券业更是少见。郭君曾分别就职于锦州证券和港澳证券。也许因为酷爱营销，在券商中又无用武之地，他后来转战赢时通和易富网。郭君后来应胡延如的邀请担任富友公司的市场总监。后来胡延如又请来原携程网的运营总监李兴春担任富友证券的营销总监，请原易富财经网总经理陈晓峰担任运营总监。从网络公司聘请毫无金融背景的营销专业人员担任证券公司的高管人员，这在业内即使不是头一次，起码也为数不多。此举在业内引来不少非议，但它至少能说明一个问题：小小的富友证券要作证券营销领头羊。      从富友以上的这种行为可以看出，有了一个好的营销模式，也要专业的营销人才才能实现，其这套模式也只有专业的营销人士才能设计出来。营销是一门很专业的知识，没有一定的积累是不行的。而绝大部分券商有了富友这套模式也很难推广，因为都没有合格的专业营销人才。目前的大部分券商不管高层还是营业部经理对营销的理解不深，一知半解，很多半路出家的从金融转做金融营销的基本上都做得不行。笔者所在的汉唐证券公司曾经请香港的DBS唯高达进行营销咨询，选了笔者所在的佛山营业部做营销试点，后来做得十分失败，因为当时选的佛山营业部负责配合营销试点的负责人根本就不懂营销，对DBS唯高达的营销指导根本就不能理解。汉唐从去年5月份招聘了一个以前做金融后来半路出家搞金融营销的所谓证券营销专家担任经纪业务管理总部的市场部经理，指导公司所有营业部的营销工作。其也选了佛山营业部做试点。其搞的基本也是学富友模式的，一般的没学过营销的对他那套很佩服，可真正懂营销的专业人士一眼就可以看出其的营销功底实在是不扎实，对富友模式根本就没有真正理解，肤浅得很。另外其还有一个指导思想是地毯式营销，通吃所有客户，其实这违反了营销的最基本规律，一个企业只能服务一部分客户，而不是所有客户。当然，其最后也是以失败而告终。     综上所述，目前无论券商学习那种营销模式，如果在营业部级别没有专业的营销管理人才执行营销运作，那么营销改革必将失败。     参考模型之三:星系运转型     概念:适用于大型券商建设区域销售中心和服务中心。在某些行政区域,例如同一个城市里有五、六家营业部,将现有的营业部统一调度,实行资源最优配置,使资源创造出最大价值,使用本模型比较合适。     优势:在统一声音和统一行动对外之余,还可以将各自为政的营业部较好统一起来,凸显品牌优势,其与区域管理中心职能类似,但没有行政色彩。 缺点:行政性的干扰将有可能导致模型运行不畅,人为的因素将决定模型运转正常与否。同时,具体的利益分配问题也将对模型的运作产生影响。    此模式主要谈的指券商区域营销体制的设置，必须结合其他模式谈。目前富友的营销运作也是准备以省域为单位设置的，很多券商也设置了相应的区域业务总部，关键是看券商是不是以营销管理的模式统一运作，涉及内容太多，在此不多谈。    参考模型之四:全员市场型     概念:将营业部区分为前线和后线两部分,前线的工作就是销售,后线的工作是提供相关服务。有些券商已经在尝试着做。    优势:前后线的职责非常明晰,前线的销售人员包含转型的经纪人和聘用的经纪人、兼职经纪人。     缺点:后台的服务能否跟进到位,能否为前线的销售提供足够的资源和支援是难点问题。同时,前后线泾渭分明,有可能导致外勤员工自认为低人一等。所以,在服务流程和公司政策上,保证向一线倾斜非常关键。     此模式很多券商都在运作，以广州为例就有联合证券荔枝湾区营业部、汉唐证券中山大道营业部等诸多券商的营业部在运作。据调查表明，90%的执行此模式的营业部都存在后台员工看不起前线销售人员的情况，导致最后矛盾重重，工作难以进行。富友模式也包含一部分此模式，富友内部整合分为营销和运营两大平台。而在二者之中，也有服务与被服务的关系。包括财务、行政、技术、人力资源等在内的运营平台，以往仅仅被看作管理平台，但在富友的新体制中，它又担负起为营销提供服务和支持的义务。所以此模式要同整个营销体制变革结合起来，变后台为服务和支持系统才会有效。     参考模型之五:网络虚拟平台     概念:针对非现场交易越来越发达而设计。远程交易和非现场交易的发达同样离不开经纪人的贴身服务,所谓"天地人网"就是这个道理,人的因素不是机器和新技术所能取代的。 优势:可以利用经纪人将企业的各种资源最有效地整合在一起,使企业资源发挥最大效用,同时,营业部可以通过天地人网的运作,彻底突破原有的地域禁锢。     缺点:券商很容易对人的作用低估,过分迷信现代技术手段,最终导致新的虚拟平台与别人毫无二致,无法建立企业的核心竞争优势。     国内典型的案例：广发E对壹服务     广发在2001年推出了“广发综合创新服务项目”，该项目是以电子商务为平台和基础的，为广大股民提供个性化服务。英扬传奇广告对一服务体系进行了意念的“包装”策划，把之概括为“E对壹服务”。广发的“E对壹服务”推广活动是国内第一家券商完整的运用市场营销手段进行的品牌推广活动。此推广活动的目的在于在股民心中树立其服务品牌的存在。卖点为：1、广发拥有200名在线咨询师；2、天地网络，虚实结合；3、拥有资本市场的博士军团；4、可以根据股民的实际需求而提供有针对性的服务。服务理念口号为：专业专心专为您！2001年2月26日—5月26日在电视台黄金时间和知名报纸刊上大打广告。     模式分析：类似的券商服务还有西南证券的飞虎网、天一证券、东吴证券、泰阳证券等。 广发的网站上还包含了对经纪人的服务和管理系统，对整个公司的客户服务管理系统（CRM）。其理念无疑是到位的，但是从整个市场后来的反应来说，无疑是失败的，其主要原因也正同上面对这个经纪人模式的分析一样，在实际操作中对人的作用低估，导致整个服务变成空中作战，地面无支持，服务无法有形呈现于客户，导致失败。实际上从各国的证券市场来看，网络的作用日益突出，但是人网这一块仍是必不可少的。以香港为例，2001年底，以网上交易成名的美国嘉信宣布退出香港市场，原因就是在激烈的竞争中处于下风了。而香港的证券市场的经纪人很成功是很出名的。由次可见，网上交易并不能砸烂经纪人的饭碗；银行参与证券经纪业务在香港已经至少有20多年的历史了，结果经纪人依然生存，而且出现了很多王牌经纪。这说明人网的作用绝对不可忽视。     从笔者所在的佛山市场来看，广发的网上交易推广的并不是很好，还是以现场交易为主。飞虎网在佛山因为人网做得很差，业绩也是做不上去。    天一证券、东吴证券、泰阳证券的网上交易做的很不错，网上交易占公司交易的比重不少。但是大家都没有注意，这些券商尽管营业网点总体规模不大,但都在当地享有相当高的市场份额。例如,东吴证券（前身为苏州证券）的营业网点数量尽管仅有13家,但在苏州地区便集中了90%,在当地市场份额近50%；天一证券（前身为宁波证券）共有18家营业网点,其中宁波当地有12家营业部,在当地占有三分之一的市场份额。如此高的市场占有率,无疑使这些公司在当地享有垄断经营优势,从而使公司盈利。因此,这一类型券商在当地的营业部并没有亏损,经纪业务利润率仍然颇为可观，但在本地外的营业部大多亏损。泰阳证券湖南省内20家营业部中90％都是盈利的，其余在外省的6家全部亏损。所以说这些网上交易做得好的券商都是凭借了在本地独一无二的牢固根据地优势（也就是本地资源优势，资源优势在那里体现，就体现在拥有资源的人上面。）同在同行业中名列前茅的网上交易平台相结合才将网上交易做得好的，所以人网的作用绝对不容小看。     通过分析以上5个营销模式，加上对打败英特尔证券现有状况来看，打败英特尔证券对营业部的定位应该是“区域营销中心”，但是与其他券商有所不同的是，每个营业部不是什么都做，而是应该把前面所说的市场细分和定位用到营业部来，每个营业部根据所处地方的不同市场环境，自身的资源大小等等在当地有一个明确的目标客户群和定位，从而在当地的市场竞争中形成自己独特的竞争优势！最后为公司总的定位转型提供参考实践数据，为长远公司的定位转型打下良好的基础！ 从上面的分析可以看出，除了对营业部必须要有明确的定位外，公司及营业部成功还有个最重要的关键，那就是必须有专业化的营销人才！富友有，所以他取得了成功！大鹏、广发没有，所以失败了！所以拥有大量专业化的营销人才是券商成功营销的绝对保证！ 按照现代企业核心竞争力的观点来理解，企业的核心价值无非体现在两方面，一是创新，二是营销。推而广之，对于企业来说，最有价值的人，也就是能够使企业创新出成果的人和能够将这些成果推广到市场上去为企业谋求最大效益的人。券商的人才观念自然不能脱离这个普遍的规律。那么下面就券商的人才方面谈两点最重要的：     1、必须要有专业化的营销人才     说到底，企业的营销其实就是人的营销，必须有符合现代企业发展条件的优秀的市场营销人员。对于我国券商来说，要改变企业经营上被动落后的现状，目前最好的办法是壮大一支有高度战斗能力的市场营销队伍，这支队伍将作为企业的销售终端，作为投资者接触券商的最前沿而存在，他们的市场开拓和售后服务将决定券商的“核心竞争力”究竟能不能经受得起市场和时代的考验。    从这个意义上来说，具有市场开拓意识和技能的人是券商最有价值的人。 无论是过去、现在还是将来，决定券商生死命运的根本是其客户基础。我们可以断定，大批投资者自发地跑到券商哪里去开户的情形已经不会再在中国出现。统计显示，国内券商已经超过120家，营业部总量已经超过2400家，投资者开户数已经达到6000多万，而后来者还将包括新的券商和海外券商，所以，证券市场正在进入买方市场。既然客户正慢慢变成稀有资源，那么，显然在一线从事客户开拓的人才就显得尤为重要，他们的成功与否从长远来看将决定着券商的生死。 证券营销专家梁延夫认为：最有价值的人是一线的营销人员和二线有着强烈市场欲望和感觉的人员。二线的人才建设是一个长期的过程，与国家的行业发展水平息息相关，也与国家的产业政策有着必然的联系，其建设成效需要时间和市场来验证。对于眼下的券商来说，最行之有效的手段恐怕就是尽快组建一支高级的市场营销队伍，至少在产品创新不能取得绝对性的垄断优势的时候，拥有市场销售网络和人才队伍是企业最有代表性的核心竞争力。    重建高级市场化人才的新观念    既然是最有价值的人，那么显然不能从常规意义上来理解营销人员就是拉客户资金的人。证券营销专家梁延夫认为：根据国外同业的经验，这些最有价值的人往往有一些自身的职业特征，只有具备了这些职业特征，这些营销人员才能够称得上是人才。这也就决定了证券营销人员的进入门槛必然要高于目前市场上其他行业的营销人员。这些职业特征如下：     智者的头脑：证券金融消费是特殊的消费，关系到资产的保值和增值，也关系到投资者一生的财务经营，只有敏锐和理性的头脑才能够为投资者提供真正的个性化服务，一对一才不会是纸上谈兵、人云亦云。    仁者的胸襟：必须有一颗爱人的心，考虑问题的出发点一定是客户为先。最理想的仁者胸襟应该是“主观为客户，客观为自己”，做到这一点的人，广博的爱心必须是第一位，客户至上才不至是一句空话套话。     演讲家的口才：高级的证券营销人员是一流的推销专家，在做销售的时候，必须做到有理有据，情理交融，用自己的智慧和思想去感染投资者，打动投资者。     农民的腿脚：世界上最勤奋的腿脚是农民的腿脚，证券营销人员必须能够吃苦耐劳，要能够连续作战，勤奋的天责注定了这个行业的成功人士是“太阳当月亮、下雨当冲凉”的一群人。除了勤奋，还是勤奋，这是成功的保证。     如果真的拥有具有以上特质的一群人才，再配合以优秀的二线产品开发人才，券商何愁没有客户资源？何愁没有核心竞争力？何愁得不到大的发展？    2、让人换思路不如换有思路的人    搜罗我们券商现有的人才，能够达到以上标准的有几人？目前绝大多数券商不管是高层中尤其是中层管理者营业部管理人员方面专业化的营销人才极其缺乏，导致营销战略无法良好的执行。营销管理是个极其专业的事：怎样招聘营销人员、怎样培训、怎样分配提成、怎样管理营销人员、怎样宣传等等，如果没有一定的专业化水平。那么一切都无从谈起（关于这些问题，笔者将一部分相关资料附于文后，以供参考）。笔者以前是从事专业的营销工作的，后来才从事证券业的，所以笔者可以以专业化的营销眼光来观察证券市场。从笔者在证券业的经历来看，笔者曾经在汉唐证券佛山营业部进行过一系列的营销实践。如消除本地投资者对汉唐是个新券商不信任的“见证汉唐实力，汉唐邀你看总部”公关；如利用定位原理炒作公司一无名咨询师大获成功；利用整合营销传播（IMC）为营业部快速打开知名度；策划报纸、电视广告“汉唐刮起咨询风暴”；高档小区“绿景苑”的先试后买的营销拓展等等。在实践中，如果浅显的营销原理经过笔者的解说，营业部管理者还可以接受从而是笔者的营销得以执行。但如果与营业部管理者的原有的老思想有冲突，笔者要花费很大的精力和很长的时间来解释说明，等到营业部管理者接受了，可以执行时，市场的机会已经错失了。     现在的证券市场跟昨日的证券市场是完全不同了，而且在加速变化当中。市场的变化必然引爆企业营销的质变，但又有多少券商营业部的管理者能够适应这个变化呢？思维学告诉我们，个人在一个环境里呆的时间太长，就会产生思维惯性，很难改变。而大部分营业部管理者在以前那个躺在床上收钱的年代过来的，根本就不能够适应目前证券市场的变化。根据笔者的观察，很多营业部进行的营销变革根本就不是在变革，而是根据他们自己的肤浅理解一通乱搞。以前券商日子好过的时候，反正谁做公司都能赚钱，因此不懂业务或者不太懂业务的营业部总经理比比皆是。以前对营业部总经理及有关管理者的要求，更多的是有长袖善舞的人际关系和社会资源的协调能力，很少考虑业务能力，而且在普遍盈利的情形下也无从考核他们的经营管理水平。而到了如今竞争激烈、经营困难的时候，券商们才发现，他们需要新型的管理者——一个能在严格监管和充分竞争下凭专业营销管理能力和团队精神赚钱的领导者。     在证券市场环境急剧革命性的变化面前，证券业从业人员尤其营业部管理者多年积累的经验可能因不适应新的环境而不再有价值，甚至成为桎梏。要解决这个问题，就需要不断向营业部