左手渠道右手终端

清华大学出版社 《营销经理培训工程－左手渠 道右手终端》 快速有效解决解决经销商与终端卖场问题的营销实战教材 职业经理 MBA 整套实战教程 千本好书免费下载网址 www.mhjy.net ???????? http://www.gongchang.com ????????????? 招生专业及其颁发证书 认证项目 颁发证书（颁发双证 全国通用 电子查询） 收费 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 职业经理 MBA 高等教育双证班 1、高级注册职业经理 CEO 资格证书 2、两年制 MBA 高等教育研修结业证书 1280 元 人力资源总监 MBA 高等教育双 证班 1、高级注册人力资源总监 CHO 资格证书 2、两年制 MBA 高等教育研修结业证书 1280 元 市场总监 MBA 高等教育双证班 1、高级注册市场总监 CMO 资格证书 2、两年制 MBA 高等教育研修结业证书 1280 元 营销经理 MBA 高等教育双证班 1、高级注册市场经理资格证书 2、两年制 MBA 高等教育研修结业证书 1280 元 企业培训师 MBA 高等教育双证 班 1、高级注册企业培训师 TTT 资格证书 2、两年制 MBA 高等教育研修结业证书 1280 元 酒店经理 MBA 高等教育双证班 1、高级注册酒店经理资格证书 2、两年制 MBA 高等教育研修结业证书 1280 元 财务总监 MBA 高等教育双证班 1、高级注册财务总监 CFO 资格证书 2、两年制 MBA 高等教育研修结业证书 1280 元 品质经理 MBA 高等教育双证班 1、高级注册品质经理资格证书 2、两年制 MBA 高等教育研修结业证书 1280 元 生产经理 MBA 高等教育双证班 1、高级注册生产经理资格证书 2、两年制 MBA 高等教育研修结业证书 1280 元 营销策划师 MBA 高等教育双证 班 1、高级注册营销策划师资格证书 2、两年制 MBA 高等教育研修结业证书 1280 元 企业总经理 MBA 高等教育双证 班 1、高级注册企业总经理资格证书 2、两年制 MBA 高等教育研修结业证书 1280 元 学习期限： 3个月 （学制2年允许工作经验丰富的学员提前毕业） 收费标准：全部学费仅1280元（含学习、认证、辅导、注册全部费用） 函授学习为你节省了大量的宝贵的学习时间以及昂贵的 MBA 导师的面授费用，是职业经理人首 选的学习方式。 证书说明：毕业颁发双证书与面授学员完全一致,证书没有函授字样,全国通用、证书电子注册查 询，随证书附带全套学员学籍档案和高等教育人才推荐函。 教材说明：为学员同步配发的实战MBA书本教材、电子教程、香港国际MBA导师精彩授课语音视频 教程3大部分。教材都是完全实战版的经典教程（职业经理人九大必修版块、八大MBA 经典教材）只 要按教材认真学习，完全可以帮您走出现有企业管理的困境，实现管理知识突破性提升。 学习辅导：实战专家、知名教授为每一位学员随时提供1 对1 顾问式邮件教学和答疑，顾问式教 学更会使你胸有成竹的走向成功职业经理人的工作岗位。 ???????? http://www.gongchang.com ????????????? 证书样本 （全国招生 函授学习 权威双证 请速充电） （高级职业经理资格证书样本） （两年制研究生课程高等教育结业证书样本） 主办单位 中国经济管理大学是经中华人民共和国香港特别行政区批准注册成立。目前中国经济管理大学课程涉 及国际学位教育、高等函授教育等，所颁发的各类证书国际通用。学院教学方式灵活多样，注重人才的实 际技能的培养，向学员传授先进的管理思想和实际工作技能，学院会永远遵循“科技兴国、严谨办学”的 原则不断的向社会提供优秀的管理人才。 承办单位 美华MBA教育中心是国内最早举办MBA 实战教育的专业化办学单位之一。美华人侧重于把复杂的知识 简单化，深奥的理论通俗化，迄今为止，已为社会培养“能力型”管理人才近万余人，并为多家企业提供 了整合策划和企业内训。办学多年来，美华人独特的教学方法，先进的教学理念赢得了社会各界的高度赞 誉和认可。 【指导教师】 实战派MBA导师徐传有教授等专家顾问全程教学辅导。 【考试说明】 1． 卷面考核：毕业试卷是一套完整的情景模拟试卷（与工作相关联的基础问卷） 2． 论文考核：毕业需要提交 2000 字的论文（学员不需要参加毕业论文答辩但论文中必修体现出 5 点 独特的企业管理心得） 3． 综合心理测评等问卷。 ???????? http://www.gongchang.com ????????????? 【学费缴纳方式】 方式一 邮局邮寄 邮寄地址：哈尔滨市道外区南马路 120 号职工大学 109 室 邮政编码：150020 方式二 学校帐号 学校帐号：184080723702015 开户银行：哈尔滨市商业银行职工支行 企业户名：哈尔滨市道外区美华管理人才进修中心 方式三 交通银行（太平洋卡） 户名：王海涛 帐号：40551220360141505 方式四 邮政储蓄（邮政帐号） 户名：王海涛 帐号：602610301201201234 方式五 中国工商银行 户名：王海涛 帐号：3500016701101298023 可以选择任意一种方式缴纳学费，建议使用第五种方式（中国工商银行，比较方便快捷） 收到学费的当天，学校就会用邮政特快的方式为你邮寄教材和考试问卷。 【报名须知】 1 报名时请直接邮寄4张2寸免冠近照（要求蓝色背景); 2 学员需提交身份证复印件一张. 报名地址：哈尔滨市道外区南马路120 号职工大学109 室美华教育 □ □ 邮政编码：150020 □ □ 咨询电话：0451－88723232 □ □ 咨询教师：王海涛 认证系列：高级职业经理 CEO 资格认证、人力资源总监、营销经理、财务总监、企业培训师、 酒店经理、品质经理、生产经理、营销策划师等学习认证系列。 颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA 高等教育研修结业证书（含 2 年全套学籍档案） 证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据 学习期限：3 个月（允许工作经验丰富学员提前毕业） 收费标准：全部学费 元 学校网站：www.mhjy.net 报名电话：0451－88723232 咨询邮箱：xchy007@163.com 主办单位：中国经济管理大学 承办单位：中国教育培训网 美华管理人才学校 ???????? http://www.gongchang.com ????????????? 本书旨在帮助生产企业的营销人员了解经销商和卖场，以及如何与经销商和大卖场合作。本书共分 两篇，在经销商篇中，重点是让业务人员了解经销商，从而更有效地管理经销商，此外还加入了一些关于 业务员帮助经销商解决在经营管理方面难题的 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 ，使本书更具有实操性。在卖场篇中，重点帮助业务人 员了解卖场内部运行，尤其是与供应商衔接较为紧密的几个环节，避免出现在不了解卖场内部状况的前提 下与卖场合作，而导致诸多误区，然后从常规及非常规两种状态下，阐述与现代卖场的合作及意外事故的 处理方案，帮助业务人员提高合作成效与业绩。 本书专为中国企业和营销人士量身定做，通俗易懂，案例真实，趣味性强。既可作为生产企业一线市 场营销人员的实战操作宝典，也可作为经销商业主及业务人员的参考 资料 新概念英语资料下载李居明饿命改运学pdf成本会计期末资料社会工作导论资料工程结算所需资料清单 。 《左手渠道右手终端》 厂商关系现状 部分章节内容： 第 1 章厂商关系现状 1.1 绝大多数企业不适合实施通路扁平化 从 20 世纪 90 年代初期开始，一些台湾地区企业首先在大陆提出通路扁平化的概念，即砍掉大经销商， 缩小经销商的覆盖区域，大量成立驻地营业机构，直接掌控当地的分销渠道和终端。其实通路扁平化的矛 头所指就是经销商，直接削弱经销商的功能，否定经销商的市场作用，让厂家自己来掌握市场。在随后的 几年里，众专家也纷纷站出来，提出经销商消亡论，认为这是大势所趋，是未来营销的发展方向所在。于 是，大陆众企业纷纷效仿，把大经销商砍成小经销商。把省级总经销商分拆成每个地级市都有经销商，有 的企业还把经销商的通路划分开，在同一个城市市场里，同时让三家经销商来做，一个做传统批发，一个 做现代终端，一个做封闭渠道。 ???????? http://www.gongchang.com ????????????? 当然，通路扁平化好处的确不少：完善销售网络，贴近市场，增加客户群，提升市场反映速度，从根 本上提升销量等，总而言之，就是能赚更多的钱，众厂家老板也就是为着这个目的。当然，通路扁平化首 先付出的是成本，会直接带来营销成本的上升，例如要增加人员数量、增加驻外机构的费用、增加市场经 营费用等，但没关系，没有投入哪有产出，费用总是要投入一点，不过，这点投入与通路扁平化之后所带 来的收益相比不算什么。 至今，通路扁平化的风已经吹了十余年了，许多的企业老板都接受这套做法，砍掉经销商，设分公司 办事处，增加业务人员数量，增加直营比例等。但事实上的收益是大多数企业的盈利状况并没有太多的改 善，盈利状况没有明显改善，这是因为销量的提升有限，但人员费用、驻外机构管理费用、市场销售费用 却直线上升，两者相加，导致了实际利润的急剧下降。 实施通路扁平化之后，费用上升不难理解，但为什么销量会和预想中的不一样，不升反降呢？问题出 在四个方面，或者说，在通路扁平化的规划设计时，未曾考虑到位的四个方面： 老经销商的抵触 1．老经销商的抵触 被厂家收回了经销权，或者被厂家压缩了经销区域，不但对老经销商的经济收益带来直接损失，同时 对其在本地市场的形象也会带来负面影响，从而导致厂商之间的关系迅速恶化，甚至激化。对厂家的所作 所为，老经销商绝不会无动于衷，必然会采取各种报复措施，例如迅速引进同类产品，直接和原有厂家形 成竞争关系，散布针对原有厂家的负面信息，破坏厂家及产品在本地的市场形象，设置障碍，组织原有厂 家的产品销售或是市场活动的有效执行等，总之，千方百计地阻挠厂家政策的实施。老经销商的这些针对 性攻击行为，将给厂家市场规划的落实带来相当多的麻烦，新的经销商开发不出来，渠道和零售客户的信 任度下降，老经销商承接的同类产品在市场又直接形成竞争关系，困难重重。由于老经销商的抵制和破坏， 导致整个市场的崩溃，这种情况并不鲜见。 非本土化作战的高成本和高风险 ???????? http://www.gongchang.com ????????????? 2．非本土化作战的高成本和高风险 绝大多数企业都想走出眼前所拥有的区域市场，真正地走向全国市场。可是，中国市场跨度之大，区 域特性差异度之高，可谓世界之最。在这种高度不均衡的市场环境中，企业也就很难使用某种统一的思维 和方式来做市场，尤其是在面对一些风土人情差异很大的市场时，原来设计的市场策略往往很难奏效，这 将直接导致营销成本的增高。并且企业派驻在异地的分支机构在运作上也存在不少问题，由于厂家驻外机 构的员工大多是由厂家总部派出去的，对当地的风土人情熟悉程度有限，在当地的人脉基础也较薄弱，更 是难以借用当地的各类资源。若是从零开始启动市场，所要付出的成本是极其昂贵的，可是，没有哪一个 企业有足够的市场费用来开发及管理市场，任何一家企业都存在资源的局限性，都要想方设法借用外面的 资源，例如资金、人员、储运等方面，尤其是合作者（客户）的资源。特别是在客户沟通、渠道建设、终 端进场等方面，厂家亲自做和交给经销商，成本相差很大，可能是当地经销商打个电话就能安排妥当的事 情，企业驻地机构就得花钱。此外，对本地市场情况缺乏足够的了解，在制定策略时难免会有些盲区，导 致存在风险因素。在当地市场的经营活动执行时，若是出点什么问题，由于缺少在当地的政府人脉和社会 关系，往往能把小事演变成大事情。一般来说，企业的驻外机构若在当地出点什么事，若是处理不及时不 到位，所带来的损失往往要超过这个驻地机构当年所创造的全部利润。 业务人员本身的技能水平 3．业务人员本身的技能水平 通路扁平化的特点之一是经销商数量大为增加。经销商的数量增加了，企业自然也得增加业务人员， 许多企业老板把这一问题看得太简单，缺少业务人员就安排人事部门去招聘。可是，招人容易用人难，有 几个业务人员真正具备管理经销商的水平呢？并且，国内企业的员工培训学习体系普遍较为落后，尤其是 面对短期内迅速增加的业务人员，更是缺少相对应的培训学习计划，导致业务人员的水平良莠不齐。业务 人员自身的水平得不到保证，就会影响对经销商的管理成效。管理成效下降，经销商的销量贡献和利润利 益贡献则难以保证，甚至还可能导致厂商关系的恶化。 企业老板的管理能力与水平 ???????? http://www.gongchang.com ????????????? 4．企业老板的管理能力与水平 管理少数业务人员不复杂，但如果管理大量的业务人员，管理方式和手段就不是简单的复制和放大就 行了，技术上的难度要增加很多，对整体性和系统性的要求也高很多。但是，许多企业老板对自己过于自 信，认为自己管理十几个业务人员和上百个业务人员差别不大。然而，管理人数的增加，带来的将是管理 难度数倍的增加。其中，人是一切问题的根本，业务问题必然是建立在人事问题的基础之上的。在当前， 中国企业的生产管理水平已达到欧美发达国家 20 世纪 90 年代中后期的水平，但人事管理水平只相当于欧 美发达国家 20 年代的水平。 人事管理水平的落后受多方面因素的影响，其中还包含历史遗留下来的人文因素，具体形成原因不再 赘述。总之，这是属于思想文化的范畴，很难彻底解决，但总是要面对的。不过，许多老板不愿意面对， 而是过于坚持自己的管理思维，对自己的管理思想过于自信，也就不愿意更多地去学习和提升自己的管理 水平，即便是在面临大量出现的问题时，老板们也是习惯性地把责任推卸到员工头上，很少去想是不是自 己的管理水平和管理能力出问题了。糟糕的管理导致了员工的忠诚度下降，流失率增高，以及企业内耗增 大。而业务人员是企业与经销商的纽带，体现在业务人员身上的这一切管理问题，又将导致对经销商的管 理成效不升反降。 通路扁平化浪潮，着实卷进不少企业，听起来是比较时髦，也很先进，可实效如何呢？经销商数量和 业务人员数量增加，所带来的对管理系统性和复杂性的更高要求，是一般企业所无法承受的。试问，作为 企业老板，自己能管理得好那么多经销商吗？自己的业务人员都达到那个水平了吗？经销商的数量上去 了，销量一定也会同步上升吗？首先上升的恐怕是管理和营销成本吧。依笔者这些年的工作所见，十个企 业实施通路扁平化，怕是一个赚二个平七个亏，笔者认为以当前的企业管理水平和老板的管理思路，大多 数企业不适合做通路扁平化，还不如回归到传统的大经销商模式，就是那种简单的大包干，恢复到早期的 市场管理模式上，把区域市场直接包给经销商，从开发到管理全部包给经销商做，市场的经营所有权也长 期放给经销商。 从宏观角度而言，社会的专业化分工是大势所趋。术业有专攻，无论是大而全，还是小而全，其实都 是不符合社会发展规律的。市场销售工作，还是让专业的销售商（也就是经销商）来做。生产企业就是做 ???????? http://www.gongchang.com ????????????? 生产的，销售和市场类的工作要比生产复杂得多，其中变数也大得多，生产和销售的专业度完全不一样。 在当前，许多生产企业的老板自己是做生产出身的，对销售和市场并不专业，在市场策略的制定和规划上 常常闹出许多笑话。更重要的是，这些不专业的指令和判断将导致市场经营中出现许多方向性的错误。 减少自己的业务人员，减少经销商数量，减少厂家直营，把具体的市场工作交给当地的经销商，是一 个明智的选择，发展新型的大经销商将是未来的市场经营重点。再者，企业的市场资源毕竟是有限的，不 可能完全顾及每一块市场，而充分地调用当地经销商的资源则可以很好地解决这一问题。尤其是在人力资 源管理水平普遍较低的状态下，最简单的办法就是减少自己的员工（业务人员），也就是减少管理矛盾。 除此之外，采用经销商制的好处还有很多。例如，利用经销商对本地市场的熟悉和了解，大大提升工作效 率，利用经销商的现金进货，增强企业的现金流，确保企业的资产安全。 厂家的销售费用还能怎么降 1.2 厂家的销售费用还能怎么降 提升利润，降低成本，几乎是每个老板所关注的问题。在生产企业内部，生产成本和管理成本目前已 经有许多行之有效的办法对其进行控制，但是，外部的销售成本出于多方面的不可控因素影响而较难控制， 尤其是渠道费用。当然，在商业领域，任何问题都有解决办法，只是设计一种成本更低的问题解决方案而 已。 销售费用主要是由渠道费用组成，渠道费用又主要是通过经销商之手花出去的，例如，给经销商的销 售返利、进货奖励、通路费用、进店费用等。生产企业之所以投入这些渠道费用，也就是试图以这些有限 的投入，来换取更大的销量和利润做生意，投入自然必不可少，无本何生利？但是，现实往往不以我们的 意志为转移。近年来，出于种种因素的影响，生产企业每年的渠道费用越来越多，并且，在有些企业，渠 道费用和销量之间，已经形成了一个恶性循环，销量完全由渠道费用支撑，若是渠道费用一撤，销量也就 随之下跌。在经销商看来，渠道费用已经常态化了，有渠道费用是正常的，否则就是不正常的。至于生产 企业是否赚钱，这不是经销商关心的范畴。厂家多的是，即便是当前合作的厂家倒了，还会有新的厂家。 ???????? http://www.gongchang.com ????????????? 所以，经销商会毫不留情、变本加厉地向生产企业伸手要费用。更要命的是，渠道费用的持续增长已经开 始大幅度吞吃生产企业的利润，照此发展下去，生产企业岂不成了活雷锋，纯粹为经销商的盈利而服务了？ 着眼当前，渠道费用必须控制，否则，企业就无法盈利。不过，由于渠道费用主要是花在经销商身上， 动手之前就要考虑到，如何在把渠道费用降下来的同时确保销量不下跌。 给经销商的渠道费用降下来，同时确保销量不下跌，那就得满足一个条件：确保经销商对生产企业有 足够的忠诚度和服从性。经销商与生产企业之间不是上下级关系，不存在谁命令谁，经销商与生产企业之 间，完全是商业关系，商业关系的核心就是利益。若是生产企业能给经销商带来足够的利益，经销商对生 产企业自然言听计从。 在常规情况下，生产企业是以产品为核心，是给经销商带来利益的。其实，这只是厂商之间一种较为 简单和原始的利益形式，并且，这里面还存在两个问题： 第一，经销商与绝大多数生产企业的合作都是建立在这种利益形式上的，利益形式上高度同质化，没 有差异化特色。 第二，经销商所经销的产品往往来自数个生产企业，单个生产企业的产品利润贡献率对经销商来说， 着实有限。 问题的解决思路也是从这两处入手： 第一，生产企业建立与经销商之间的多元利益形式，增加对经销商在产品之外的利益形式。 第二，根据经销商同时承接多家产品经销的现实情况，帮助经销商从整体上提升在各个产品上的盈利 能力。 并且，着眼于经销商的后台问题（经销商的内部管理问题），生产企业安排专家对经销商实施知识输 出，通过对经销商传授经营技巧、解决管理难题、建立经营体系、培训员工等工作，帮助经销商解决其自 身管理方面存在的问题。 ???????? http://www.gongchang.com ????????????? 把这几点整合起来，即是解决经销商的整体盈利和管理问题，这才是每一位经销商的核心问题。对这 个问题的解决需求远超过了对某一两个产品的利益需求。生产企业若是做到这一点，那么，在经销商眼中， 这家生产企业带来的不再仅是某一两个产品上的经销利润，而是给自己带来了盈利能力上的全面提升，实 现了整体的利润提升，成为经销商不可缺少的紧密合作伙伴。并且，生产企业这种根本性的问题解决方案 具备足够的独特性，拉开了与其他生产企业的距离，其地位会在经销商的心目中被大大提升，甚至在一定 程度上实现经销商对生产企业的依赖性。而经销商所回报给生产企业的，不仅是对生产企业的服从性加强， 更体现在具体的产品销售上。 产品利益吊死在这一棵树上(1) 1.3 为什么要吊死在产品利益这一棵树上 “合作共赢，共谋发展”、“联起手来赚大钱”、“厂商共赢”……这些豪情壮志的标语口号几乎出 现在每一个厂家的经销商大会上。其实，这些口号也只是说说而已，无论是厂家老板还是经销商老板，都 觉得这只不过是包装的需要，或者说，是场面上的需要而已。 毕竟，厂家老板是商人，经销商老板也是商人，商人与商人的合作，自然是以利益为纽带的。没有利 益一切都是无稽之谈。在一般情况下，厂家和经销商之间，是以某个具体的产品作为合作载体，以产品所 带来的产品利益为纽带。作为厂家，多年来一直是这样一个思维模式：经销商要服从于厂家，大家共建市 场，努力卖货，货卖得越多，经销商自然也就赚得越多。至于利益的增长，要么是提升现有产品的销量， 要么厂家不断地推出新产品，把这些新产品卖好了，同样也能提升收益。总而言之，经销商的利润增长点， 自然是要建立在这“卖货”二字上。 许多厂家老板是这样想的，也是这样做的。当然，这个观点从厂家来说是正确的，毕竟生产企业的对 外利益形式是建立在产品的销售上。但是，厂家老板是这样来思考利益问题的，经销商老板也是这样来思 考的吗？经销商老板对待利益的思维方式和厂家老板有许多不一样的地方！ 这里笔者就不一一来 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 厂家老板和经销商老板在思维模式上的差异，单从合作利益的问题来分析。 作为经销商，深知自己只能得到商品销售的中间利差，这个利益形式未免过于单一了。所以，绝大多数经 ???????? http://www.gongchang.com ????????????? 销商都希望自己在厂家那里得到的利益是复合化和多元化的。也就是说，在产品利益之外，还希望得到其 他的利益给予，这也是许多经销商热衷于搞厂家费用的原因所在。比较客气的做法是不断地伸手向厂家要 费用。而比较通行的做法则是扣留厂家的市场投入费用，截留厂家的渠道促销资源，甚至是虚报名额，骗 取厂家促销人员工资等。 问题总是要解决的，当前，在对待经销商无休止地要费用问题上，厂家老板的常规解决办法是四大招： ó 一是洗脑，专家来给经销商老板们上课，换个嘴巴劝说经销商听厂家话，走光明大道。 ó 二是加强市场督促与管理，成立专门部门，对各类市场费用和资源的使用进行核查。 ó 三是实施通路扁平化，把大经销商拆分成小经销商，把市场费用划归到厂家的驻地机构来使用，甚 至在某些区域实施厂家的驻地机构直营，以此来震慑经销商。 ó 四是增加新产品的投入，延长产品线，不断用新产品来给经销商制造新的希望点。套用现在流行的 话说，就是不断给经销商新的蓝海。 这几招都有用，但效果并不十分理想。经销商对老师上课洗脑已经是刀枪不入；至于市场监察部门， 最后往往也就变成了形式主义；还有把市场放给自己的驻地机构来使用，厂家的业务人员并不可靠；至于 新产品的投入，也是治标不治本，经销商对单一利益形式本身，不可能会满足（人会在利益形式上满足， 但极少会在单一利益的收益数量上满足）。 解决问题的前提要在对问题有深入了解的基础上，在这个利益问题上，矛盾的根源是出在厂家老板和 经销商老板对利益形式认识的差异上：厂家给经销商的利益形式单一的建立在产品基础上；而经销商希望 从厂家那里得到复合的、多元化的利益形式，是在产品之外的。既然厂家给不了复合的利益形式，那么， 经销商老板只好自己动手，想方设法来获得其他利益。即便这个厂家在产品利益上给予也不少，可是，经 销商往往同时和许多厂家打交道，自然会把这个厂家给予的政策和支持与另外一个厂家来进行对比，再高 的产品利益也会被比下去的。 ???????? http://www.gongchang.com ????????????? 产品利益吊死在这一棵树上(2) 这个道理本身不难理解，可是，为什么就有许多厂家老板不明白呢？既然经销商坚持要复合的利益形 式，坚持要在产品利益之外再增加一个其他的利益形式，那么厂家为什么不设法来满足经销商的利益需求， 非要死守在产品利益这一条线上呢？为什么不能主动给经销商在产品利益的基础上增加新的利益形式 呢？许多营销专家也在不断地传授各类管理甚至是控制经销商的高招，可是，在现实的利益问题面前，这 些招数又显得苍白无力。 那么，厂家如何才能迎合经销商老板对利益形式复合化的需求呢？当然不能按经销商的意愿，没完没 了地给他们各式各样的费用和支持。在这里，应该跳出厂商之间的圈子，从一个更高的高度来看待这个问 题。 厂家给经销商产品，是来帮助经销商赚钱的，厂家给经销商费用和支持，也是在帮助经销商赚钱。而 经销商们已经习惯了依靠厂家的帮助，那么，能不能换个思路，从帮助经销商省钱这个角度来思考一些问 题？对经销商有所了解的营销人员都知道，许多经销商的平均经营和管理成本是厂家的好几倍，这是因为 许多经销商老板自身的管理能力有限。尤其在企业化内部系统管理和人事管理上更是薄弱，导致管理成本 居高不下。举个简单的例子，厂家请一个业务人员，月薪是三千余元，而经销商请个业务人员，月薪只有 一千元左右。表面上来看，经销商的人事成本要比厂家低得多。可是，账不能这么算，把相关的工作绩效 和产出综合起来看，经销商所花费的人事成本实际上要比厂家多出几倍，可经销商自己往往还不知道。同 时，由于市场环境变化剧烈，竞争者不断增多，下游市场成为买方市场，导致经销商的经营成本持续上涨， 大量现金被压，隐形亏损产品增多，抗打击能力减弱。总而言之，由于经销商老板自身的能力问题，经销 商的管理和经营成本其实是很高的。至少平均算下来比厂家高出许多。 现在，许多经销商也意识到，要想在当今的新环境下继续保持盈利水平，就得练好内功，强化内部管 理。许多经销商老板关注的重点，是在整体的经营策略和管理系统建设上，具体的与某一两个厂家合作的 问题，具体某一两个产品的运作问题，已经不是决定性的大问题了。 ???????? http://www.gongchang.com ????????????? 而这些动作和趋势，作为厂家老板，有没有注意到呢？有没有意识到这是一个新机会呢？都说市场总 是在不断变化的，那么，厂家的思路有没有必要变一变呢？别再把产品利益紧抱着不放了，是不是应该利 用这个机会，给经销商来设计创造一些全新的利益形式呢？ 那么，具体怎么来做呢？ 给经销商提供知识！给经销商提供当前在内部管理和经营工作中急缺的知识！ 这些知识应该是以经销商老板自身层面和水平所能理解和运用的知识（不然就变成理论了）。这些知 识的作用不是帮助经销商赚钱的，而是帮助经销商控制和节约经营和管理成本的。也就是说，是帮经销商 省钱的，省钱也是挣钱！这个时候，这些知识就产生了价值，变成了知识利益，知识利益和产品利益结合 在一起，就形成了复合利益。并且，这个知识利益形式是可积累的，还存在一定程度的不可取代性。 许多厂家的业务人员，在经销商面前除了会压货外，极少去关心这些方面（经销商内部所面临的管理 和经营问题）。当然，业务人员这样做也没错，职业和厂家老板也只是要求他们这样做的。但企业的高层 管理者，对此要有全新的认识，然后才能引导和带领广大业务人员进行这方面的工作。 这里需要再次强调的是：产品，是帮助经销商挣钱的；知识，是帮助经销商省钱的。厂家应把这两方 面分开来思考，并运用不同的载体形式，来给经销商提供知识，例如座谈/学习会、内部刊物、帮助经销 商培养业务人员、提供各类管理工具、导入各类适合于经销商的管理系统等。直至形成利益的复合化，缓 解单一利益形式给厂家带来的压力，有效地增进厂商关系的融洽，为高效、持续的厂商合作，打下良好的 基础。 认识卖场 第 7 章认识卖场 7.1 用对付美女的方法对付卖场 ???????? http://www.gongchang.com ????????????? 怎样对付大卖场？是所有供应商永远都关心的话题。提起大卖场，不管是厂家或是经销商往往是一肚 子的郁闷：门难进、人难找、脸难看、话难听、事难办，更要命的是，卖场收起供应商的费用是又快又狠， 但卖场给供应商结算货款，却是又拖又扣。但大卖场仍像块强大的磁石，吸引着大量的消费者，也使得无 数厂家和经销商竞折腰。 先抛开爱恨纠缠的利益关系，换个角度看一下，卖场和供应商之间的关系倒是很像现实生活中美女与 追求者之间的关系。这两者有着很多的相似之处：美女心高气傲，由于追者甚众，不太在意追求者的个人 感受（一家大卖场要面对成百上千的供应商，它做事会考虑每个供应商的感受吗？）；脾气大，容易翻脸， 开销大，尤其是打算哄美女开心的话（大卖场的要求多，不称心就威胁供应商，五花八门的费用高得离谱）。 对于追求者来说，这就造成了接近成本高，养护成本更高，并且，还要不断面对有新的竞争者出现的危机。 生活中许多问题的解决办法同样可以引用在商业领域，最起码也可以从生活角度来获取一些启发，如 果找到对付美女的办法，想想看，也同样可以用来对付卖场呢。我们想象一下，在现实生活中，美女们最 终都是被什么样的追求者追上了呢？那么，相对应地，卖场又曾被哪些供应商搞定了呢？为了加深理解， 我们可以设想如下的情景画面，来看看追求美女与搞定大卖场之间有哪些类似之处： 有权有势的追求者 1．有权有势的追求者 生活中： 有权有势的高干（及其子弟）追求美女不需要花费太多的力气，派司一亮就行了，“我是 XX 长……”， 后面的故事自然就顺理成章地发生了。 商业中： “我是工商局（消防、公安、技监、城管等）的 XX 长，我有个朋友好像是你们的供应商啊，你们最 近的合作中有啥困难没有啊？”领导关心，自然是有困难也没困难了。 ???????? http://www.gongchang.com ????????????? 有钱的追求者 2．有钱的追求者 生活中： 有钱人比高干（及其子弟）追求美女更简单，一沓沓的人民币拿出来……，话都不用多说的。 商业中： 某暴发户型的供应商，找到卖场采购“让俺的产品进场行不？要多少钱，你开口就是！”当然了，不 计较后果脑袋发热拿钱砸开卖场的供应商毕竟少之又少。毕竟大家是在做生意，能省一块是一块。 苦苦等待的追求者 3．帅哥 生活中： 帅哥对美女，两厢情愿，门当户对，不用什么金钱权势的成本，照样可以博得美人芳心，身心愉悦。 商业中： 大品牌，著名品牌，即便是没有什么进场费，结算账期要求的又短，大卖场照样可以安排进场。不过， 中国 90%以上的企业还是中小型企业，没牌子没名气，自然也难得享受“帅哥”的待遇。 4．苦苦等待的追求者 生活中： 树缠藤，藤缠树，数年如一日的追求者，抱定一心奉献任她骑来任她打的态度，天长日久，美女怜悯、 感动之心顿生，“唉，难得你这份真心，我先跟你相处一阵子吧”！ ???????? http://www.gongchang.com ????????????? 商业中： 今天不让我进场？没关系，我明天再来，明天再不让我进场，我后天再来……我天天来！希望总是有 的吧。（但是，我们得算另外一笔账，这时间成本也是成本，市场变化快，商机稍纵即逝，很多时候我们 是耗不起时间的。） 胆大皮厚的小流氓 5．胆大皮厚的小流氓 生活中： 不搭理我？拿刀在你美丽的小脸蛋上……或者，不搭理我？我就把你的那点丑事都抖出去，看你还有 什么脸见人！ 商业中： 什么？收我这么高的费用？别以为我是好欺负的！你们那点破事我都知道！你们卖场经常把生鲜课的 过期食品拿去做熟食！消防系统根本就不过关、食品杂货经常卖些三无产品，我明天就把你们这些情况捅 给报社，曝曝光让你晒太阳！ 有组织能力的追求者 6．有组织能力的追求者 生活中： 怎么，我请你吃饭你不去，看不起朋友？哼，明天我去告诉小刘小陈小赵老王老黄……大家都不理你， 看你自己一个人臭美去吧！ 商业中： ???????? http://www.gongchang.com ????????????? 什么？我的结算账期又要延后 30 天？哼！我去联合张三李四王二麻子，以后大家都不给你供货了， 让你的货架空出一大截出来，看你怎么做生意！ 总而言之，在以上几种方式中，有组织能力和小流氓式追求者的作用是最明显的。在商业中，同样也 是这两种形式的追求者效果最好，所费用成本和时间成本都是最低的，相对的收益回报率是最大的。因为， 这两种应对卖场的方式正好是抓住了卖场最薄弱、最经不起曝光和攻击的环节！ 美女爱漂亮，很是重视自己的外在形象和名声，很怕自己身上沾有污点。但是，一旦被人抓住小辫子， 也只好忍气吞声，委曲求全。卖场也是这样，几乎所有的卖场都在宣传自己的购物环境安全舒适，产品质 量有保证，且种类齐全价格低廉。同时，卖场也很担心在这几个方面出问题，一旦出现自己所售商品存在 质量问题，或是存在品类短缺严重，价格偏高，或是购物环境存在不安全因素，卖场的高层没有不紧张的。 因为这不但会导致遭遇消费者冷落，还会招来相关的政府职能部门进行关门整顿，同时也给竞争对手留出 了被攻击的机会点。也可以说，这也就是卖场的短处所在，而卖场往往拥有数万种商品，上万平方米的营 业面积，无论是从商品的角度还是购物环境的角度来说，这么大的商品量和营业面积，想找出点毛病不是 件很难的事情，并且，再配合媒体的传播能力和其他供应商的组织能力，那你就是一个让卖场绝对不敢招 惹的供应商。 面对卖场，你不妨用看美女的眼光来看它，用对待美女的方法对待它，奇招正道，君子小人，方法种 种，总有一款适合你！ 与卖场合作 7.2 与卖场合作，要避免怎样的观念误区 有这么一句话：“观念决定思维，思维指导行动，行动形成习惯，习惯影响性格，性格决定命运”。 可见，观念是源头。正确的观念决定所有事情最终的正确结果！与大卖场合作同样面临关于正确观念的问 题。很多时候我们看到，事情没处理好或者矛盾激化，通常不是因为人没有能力，不是因为态度不够积极， 也不是因为厂家或产品有什么大问题，而是因为观念的不正确！于是就出现了供应商所思的根本不是大卖 场所想的种种情况，例如：大卖场这个时候需要的其实是 A，供应商却给它 B；采购这个月的主要压力是 ???????? http://www.gongchang.com ????????????? 冲业绩，供应商却要强调毛利；采购希望这个事情从这个点切入，供应商一直要从那个点突破……结果是 给出去的东西不是对方想要的，资源的付出并没有得到相应的回报。问题就出在对信息和概念理解的不对 称，供应商是用自己的思在理解卖场的想，想当然地认为事情应该是这样的。 相信很多的供应商都有这样的困惑：大卖场到底在想什么？到底需要什么？出现信息和观念理解不对 称的主要原因归纳起来有以下两点： 思维模式的差异 1．思维模式的差异 在对待卖场与供应商合作的问题上，卖场的认知很清楚：所有的供应商都是生存发展的工具，其存在 的意义就是为其创造高销量和高利润。既然是工具，就必须具备起码的两个特性：一是能用，二是好用。 所谓能用，即只要能达成高业绩高利润的目标，不管是谁，卖场都会支持你；所谓好用，就是听话，按照 卖场的想法和要求行事。 既然是工具，使用价值就是第一位的，当失去了价值或者价值降低的时候就面临被丢弃的危险，不要 以为这个工具用久了、跟主人共同经历了风雨困难就应该有感情了，就应该被珍惜了，事实上有很多供应 商是带着感情色彩来跟卖场做生意的，特别是那种曾经借着卖场成长发展起来的供应商。其实如果想想看， 对工具，人会投入多少感情呢？没用了不好用了，再寻找一把更好的换上，是很正常的行为。大卖场换供 应商也是很平常的。工具自己的核心任务就是要想方设法提高自己的使用价值，不管你有多么华丽的外表， 多么知名的品牌，都一样。所以你就要清醒地认识到：你就是大卖场的工具，你要尽量提高自己的使用价 值，不要相信同甘共苦的说辞，供应商和卖场就是互为利用的工具，都要从对方身上压榨出最多的油水， 这就是事情本来的面目。 背景环境的差异 2．背景环境的差异 ???????? http://www.gongchang.com ????????????? 现实的情况是卖场是游戏规则的制定方，它在众多的供应商资源之间玩组合拆分的游戏，根据不同供 应商的特点、长处、劣势制造一个热烈的竞争氛围。卖场有很多途径和专门的部门机构人员掌握最新的行 业资讯、竞争者动态和新知识。卖场制定最新的方案，有选择性地做信息的传递，并可以掌控信息的向下 传达。但是供应商却很难全面掌握最新的行业资讯、竞争者动态和新知识，与大卖场的信息传递也远没有 接受大卖场的信息那么直观和畅通。事实上，供应商总是在被迫接受大卖场的声音。这种情况的形成受合 作地位的影响，另外与供应商自己的学习意愿、学习能力也有很大关系。供应商一定要有开放的心态和积 极的行动，建立多渠道的信息来源，广泛关注生产行业、竞争对手、零售行业、不同卖场的信息，同时要 组建专门与大卖场事务对接的组织。在对各种资讯分析整理的基础上确立对卖场的策略，要学会摆脱卖场 对自己意识的左右，能准确判断卖场提供资讯的正确性，能透过种种表现分析出卖场真实的需求和自己可 能的机会点。 事实上，卖场有时候故意会把事情搞得好像很复杂，如果没有对资讯和现象的判断力就容易被误导， 信息的不对称就产生了，漏洞也就出来了。因为，采购的背后是大卖场集团分部、中国总部、全球总部这 一系列庞大的系统在支撑，而供应商通常都是单打独斗的个体，对背景环境资源掌控的能力存在客观差异。 所以，供应商更要对卖场发出的声音格外小心，要重视建立自己的资讯收集整理系统，从老板到员工都要 树立对资讯的敏感度。 客观来讲，卖场和供应商之间信息不对称很难从根本上消除。也正因为如此，供应商一定要格外认真 对待这个问题。一方面要学会从外部收集信息，同时，与卖场的沟通也要尽量做到全面、细致、深入，多 掌握一份信息就能为自己多赢得一份把握。 在与大卖场合作中有几个概念对于供应商来讲存在一定的认知误区，下面就来探讨一下： （1）什么是谈判？书面上的标准答案是：买卖双方为了达成共同利益而进行的友好协商。而卖场认 定的谈判本质就是：尽一切可能让对方相信自己的谎言。这里有几个重点：①卖场不会对你讲全部真话； ②卖场讲的都是对自己有利的话；③根据供应商的接受程度来调节真话和假话的比例；④卖场假定供应商 永远没有拿出底线；⑤运用技巧，把假话说得像真话。面对这样的实质情况，供应商还要相信谈判是所谓 的“为了达成共同利益而进行的友好协商”吗？那是不是要因此而调整自己的谈判策略呢？ ???????? http://www.gongchang.com ????????????? （2）送到卖场的货是钱吗？通常，供应商会认为送出去的货就是自己要结回来的账，是拿到手的钱， 有订单就意味着有销售、有账款、有利润。所以，供应商收到订单都会很高兴，订单制造了生意的表面繁 荣，事实上呢？货在源源不断地送，钱却没有如期拿回来。动辄拖上一个月、两个月甚至更长时间，就算 千辛万苦拿回来的钱不是被扣得莫名其妙就是有各种差异，最后一算可能根本没有利润。现在的零售商占 压供应商的货款挪作他用已不是稀奇事，更有甚者，零售商携款潜逃导致供应商资金链断裂倒闭。与零售 商的合作，不可预知的变数太多，资金安全面临严峻的考验。所以，只要有生意合作，就要建立资金的危 机意识。要把送出去的货当负资产，不是收益而是债务，不是应收款而是坏账。从老板到员工都要建立对 资金的危机意识，如何更快、更多、更好地收回货款是每个人的责任，时刻保持对货款资金的高度敏感和 紧张度。 （3）采购是万能的吗？很多供应商认为与卖场的合作主要就是与采购打交道。于是，下功夫花本钱， 使尽种种招数拉拢采购，孤注一掷把宝压在某个采购的身上，也许这种方法暂时有效。可是，系统越来越 先进，控制力越来越强化，采购被轮调部门的现象将会越来越普遍。采购只是系统的一个执行工具而不是 全部，它只具有在那个位置时的具体职能，不是万能的解决圣手。未来系统的能力将会越来越强大，分工 越来越细，采购的权力职能会被弱化到最小。供应商要把重点精力转移到研究零售商的系统和环节，学习 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 和规则，并做好对接准备。系统相对稳定而人的变动因素太多，所以供应商要根据零售商的发展调整 自己应对的主要方向。 与大卖场打交道不是一件简单的事，要面临先进的观念、复杂的流程，还要应付采购、门店等各种人， 要注意的细节和问题实在太多。追根溯源，正确的观念才是根本，技巧可以慢慢学，流程可以逐步了解， 人可以一点点接触，但是观念必须在一开始就是正确的，因为所有的行动都是由观念来指导的。 卖场为什么要进行商品汰换 7.3 卖场为什么要进行商品汰换 商品的生命力是决定卖场和供应商经营状况及利润的核心指标，鲜活的商品如同流动的血液维持生意 的正常运作。买卖两家正是依靠商品的吞吐交易来实现其销量与利润的积累。那有了商品，是不是就一定 ???????? http://www.gongchang.com ????????????? 有销售利益获得呢？不，只有有活力的商品才能最大化地实现销售与利润目标。有活力的商品即意味着商 品本身是最新的、是最能满足顾客需要的、是当前最有时效的、最有消费价值的，也就是消费者最乐意购 买的。保持商品的活力是商家非常重要的一项工作，没有活力的商品如同一堆垃圾，既没有利用价值还对 合理库存、卖场可利用陈列面积、单位坪效产生不良的影响，要尽快汰换。因此商品的引进与汰换工作必 须严格规范地进行，以保证引进的商品具有产生最大化业绩与毛利的作用。 下面从商品引进与汰换的意义、操作规则、管理方法和注意事项等几个方面来详细分析 KA 卖场的商 品引进与汰换，这将有助于经销商在了解 KA 卖场对商品引进与汰换的操作流程的同时采取有针对性的方 案，保持自己的竞争优势。 一般来讲，成熟规范的卖场会有自己专门的商品组织结构表，依商品属性为商品划定不同分类，从大 分类到中、小分类，最终为单个商品定位。商品组织结构表是以消费者的需求而设置的，它的每一个分类 都代表着消费者的一种特定需求。我们可以将商品组织结构表形容成一个巨大的棋盘，每一个分类是一个 棋盘格，等待着不同属性的棋子（商品）落入其中，直到棋盘格下满，即表示提供齐了满足顾客需求的商 品，顾客在这里可以购买自己想要的东西。不断地引进和汰换商品才能保证棋盘格越来越满，存入的棋子 是有活力的。因为棋盘结构已划定，所以引进商品也是有依有据并有条不紊的。市场在变，新商品新需要 也在不断出现与改变。因此只有通过商品不断地引进与汰换，保持和维护商品组织结构的完整和合理性， 才能不断为顾客提供最新最好的商品满足需求。 商品组织表的概念(图) ???????? http://www.gongchang.com ????????????? 举个具体的商品例子来说明商品组织表的概念，如图 7-1 所示。 图 7-1 商品组织构成图 图 7-1 说明如下： （1）假设整个圆形表示一个具体的分类：100%纯果汁。 （2）每个扇形区隔表示分类里的口味细分。 （3）扇形区旁的数字表示该口味里的具体商品支数。 （4）小圆为 A，大圆为 B。 （5）A、B 大小圆形表示商品的不同重要程度。 A：此口味里的核心单品（最好卖的，不轻易淘汰的）。 B：此口味里的配套单品（一般销售，可根据需要调整）。 采购就是依据此来做商品的引进淘汰工作的。 另一方面，任何商品都有一定的生命周期，一般都会经历： 进入期→成长期→高峰期→成熟期→衰退期→消亡期。 在这个过程中商品的毛利也是不同的。通常进入期和成长期的毛利是最高的，随着竞争的加剧促销力 度不断加强，导致价格下降促销成本增加，毛利减少。在高峰期和成熟期的毛利会维持在一个平均水平， 其后竞争品增多销量下降，价格战越打越深毛利也就越来越低。因此，为谋求合理利润，厂商通常会在旧 品的高峰期、成熟期就开始研发推出新品，以更新日渐微薄的利润结构。同样，越成熟的商品，市场价格 越透明，卖场为保持价格竞争优势也在不断压缩自己的毛利空间。必须靠新品的高毛利才能使整个商品结 构保持合理的毛利结构，否则卖场将无法损益平衡。因此，引进、汰换商品是优化毛利结构的一个重要手 段。 成长周期的利润(图) ???????? http://www.gongchang.com ????????????? 以图 7-2 来说明商品不同成长周期的利润情况。 图 7-2 不同成长周期利润情况 由图 7-2 可见，在进入期和成长期销售与毛利呈现反向趋势，随着销售的增加毛利逐步下降，在高峰 期与成熟期之间销售与毛利稳定在一个平衡值，当销售到达成熟的顶峰期时毛利已有明显下降，其后的衰 退期、消亡期