第三章_人力资源需求预测

null第四章 人力资源需求预测第四章 人力资源需求预测 一、人力资源需求的影响因素 一、人力资源需求的影响因素 1、企业外部环境因素 （1）经济环境： 经济周期、产业结构、通货膨胀等 （2）社会、政治和法律环境： 社会人文、国家政治体制、户籍 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 、社会保障法等null（3）劳动力市场： 劳动力供求对比状况，劳动报酬水平，劳动力素质等。 （4）技术进步： 影响人力资源的素质要求和专业结构。 （5）外部竞争者： 竞争归根结底是人才的竞争，影响员工招聘、待遇、使用等。 null （1）企业战略：决定了企业未来发展方向和速度，也就决定了企业未来需要什么样的人力资源 （2）企业的经营状况：经营规模、结构和盈利、产品或服务的销售预测影响企业人力资源的需求量、结构和薪酬福利。 2、企业内部因素null（3）企业的管理水平： 在管理理念和制度中，最重要的内容是对“人”的管理 （4）企业组织结构： 扁平型与金字塔型组织结构以及机械型与有机型组织结构对员工的需求，工作内容有很大差异。 null 3、企业人力资源自身因素 现有人员状况：企业员工的素质、结构、流动以及过剩与短缺状况影响人力资源需求。 （1）退休 （2）辞职（解除劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ） （3）中止合同者 （4）死亡 （5）休假 二、人力资源需求预测的基础工作 二、人力资源需求预测的基础工作 1、工作分析 （1）工作分析内涵：对某特定的工作条件做明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样行为的过程。工作分析的成果是工作描述和工作 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 ，前者说明工作的物质特点和环境特点，后者说明从事某项工作的人员必须具备的知识技能需求和心理需求。 null 又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程#。工作分析内涵（2）null通过工作分析了解各岗位对人力资源素质的要求，知道需要什么样的人才，是招聘的基础。#（2）工作分析与人力资源需求（3）工作分析的意义：（3）工作分析的意义： 通过工作分析，收集各部门、各岗位的有关工作的各种信息，确定组织中各个岗位的工作职责、工作权限、工作关系、工作要求以及任职者的资格，作 到人职匹配，事 事有人做，而不 是人人有事做。# （4）工作分析在规划中的运用（4）工作分析在规划中的运用 收集有关员工及工作状 况的详细资料，为人事 决策提供以下信息： ¤工作的输出特征 ¤工作的输入特征 ¤工作的转换特征 ¤工作的关联特征 ¤工作的动态特征A、工作分析的目的null 问卷调查法 观察法# 写实分析法 访谈法 主管人员分析法 B、工作分析采用的方法：null A、工作描述: 又称职务描述、工作说明，它说明任职者应该作什么，如何去做和在什么样的条件下履行其职责。其作用是提供区别于其他工作的信息。 （2）工作分析的结果工作描述内容包括：工作描述内容包括：工作识别（名称、组织中的地位） 工作编号（岗位编号、代码） 工作概要 工作关系（组织内、外、晋升、轮换等） 工作职责（内容、权限、结果） 工作环境 nullC、职位说明书# 职务说明书的编制是对工作分 析 的结果（工作描述、工作规范） 等加以整合以形成具有企业法规 效果的正式文本过程。# B、工作规范 又称岗位规范和任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。是对其在学历、经验、知识技能、体能、个性方面的最低要求。 一般情况下，是依据管理者的经验判断来编写。null（1）企业战略与人力资源的需求 企业战略决定了企业人力资源需求，而企业人力资源需求能否得到满足，决定企业战略能否实现。 （2）企业战略制订与人力资源需求预测的整合（暂略，以后在第七章“企业战略与人力资源战略”中再学习，详见教材P66-68）2、企业战 略的制订三、人力资源需求预测方法三、人力资源需求预测方法null 以组织现在员工数量为基础来预测未来对员工的需求。 其特点： 是只对新增减职位进行审议，优点是简便，成本低，缺点是易人员膨胀。一、定性预测法1、增基预测2、经验预测法（主管判断法)#2、经验预测法（主管判断法)#经验预测法，顾名思义就是利用现有情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司未来人力资源需求加以预测。该方法对人员需求预测取决于管理者主观判断。经验估计法可以采用“自下而上” 和“自上而下”两种方式经验估计法可以采用“自下而上” 和“自上而下”两种方式“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意； “自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人规划。null最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用。 经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于：较稳定小型企业； 一定时期内企业发展状 况没有发生方向性变化。 对于新岗位，或者工作 方式发生了大变化的岗 位，不适合使用经验预 测法。null 组织专家通过信函互不见面的方式预测人力资源需求，综合不同专家多次预测结果，并反馈给他们修正，经多次循环得出的预测结果。 这种预测方法使专家们互不受影响，独立预测人力资源需求。3、德尔菲法 （专家法）#（1） 概念nullA.准备资料 B.确定专家组 C．提出预测问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 (25个) D.修改 E.进行最后预测 德尔菲法的步骤：null通过分析影响人力资源需求的各种因素的变化来预测人力资源需求。 这种方法是当今企业首选方法，直接而有效，便于快速调整。 4、驱动因素#预测法：null 假定：当前岗位设置和人员配置是恰当的，并且没有岗位空缺，所以不存在人员总数扩充。 人员需求完全取决于人员退休、离职等情况的发生。所以，人力资源预测就相当于对人员退休、离职等情况的预测。 该方法适合于中、短期人力资源预测。二、定量预测法#1、现状规划法2、趋势外推法（时间序列法）2、趋势外推法（时间序列法） 在坐标轴上，以时间为横轴，需求量为纵轴，描绘散点图，根据散点的趋势来判断人力资源未来某时点的需求量。# null人力结构分析法就是通过对现有的人力数量与素质的了解，决定目前及未来的人力需求。 未来所需人力 = 现有人力＋未来拓展业务所需人力－因设备技术改良所省人力＋离休离职所需补充的人力。 3、人力结构分析法null 通过工作研究（包括动作研究和时间研究）#，来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。 4、工作研究预测法null适用大型企业和历史久远的传统企业。 这类企业或发展思路非常稳定，或技术更新比较缓慢，每个岗位和人员编制也相对确定，因而可根据企业人力资源现状来推测未来人力资源状况。 有设备定员法#、岗位定员法、效率定员法和比例定员法等几种方式。5、定员法（1）效率定员法 （1）效率定员法 例如，如果每个生产工人每日可生产500单位的产品，其比例是1:500，在劳动生产率不变的条件下，假定企业每日要增加50,000单位产品，就要增加100个工人。null 例如，如果企业过去的管理人员与生产人员的比例为l：20，亦即1名管理人员管理20名生产人员，那么，如果预测企业生产扩大在未来需要增加300名生产人员，就需相应地增加15名管理人员。# （2）比例定员法null 以组织中某些关键因素与人力资源需求量的比率关系来预测人力资源需求量。 未来经营活动所需各种员工的数量=经营活动规模/人均生产率 如，销售员人数=销售量/每人销售额# 6、转换比率分析法：null7、劳动定额法 N=W/Q(1+R) N需求量 W计划期任务总量 Q定额标准 R=技术进步+经验积累—降低系数8、工作负荷分析法8、工作负荷分析法 用该方法进行短期人力资源需求预测的基本步骤是： 由销售预测决定工作量； 按工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量； 再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要补充的人力。 销售预测生产进程分析工作力分析（1） 销售预测（1） 销售预测 销售预测的一般方法为： A. 将企业过去的销售记录制成统计表，依此预计未来的销售形势。 B. 由营销单位和销售人员对自己未来的销售情况进行预测或估计，然后将结果按地区和产品种类综合起来，形成一个总的销售预测数字。 C. 对消费者购买力进行估计也是销售预测的一种方法。 D. 对市场和经济趋势进行分析解释，也可以作为判断未来销售情况的重要因素。 企业在销售预测时，一般将上述方法交叉运用。 null所谓生产进程是指将规划生产的产品排定生产日期。 根据产品设计与过去生产的实际记录，以及时间研究的结果，可以计算出各单位所需的员工数，各单位的人力之和就是企业总进程所需的人工时或劳动力。 企业职能部门人员或非直接生产单位人员在企业业务性质和组织结构不变的情况下，一般是一个常数。全部生产人员与全部非生产人员就构成企业总资源，或称为企业的工作力。（2）生产进程分析（3）工作力（Working Force）分析（3）工作力（Working Force）分析企业必须明确现有人力究竟有多少可以参与实际的工作，这就是工作力分析的内容。 企业可以从人事到各种考勤记录的统计中，明确事病假或缺勤的趋势；从退休人员和辞职的记录以及各单位人员的动态记录中，明确企业近期内离职的人数。在此基础上，确定企业实际的工作力。null根据过去的情况和资料建立数学模型并由此对未来趋势作出预测的一种非主观方法。 常用统计预测法有比例趋势分析法、经济计量模型法、回归预测法（一元线性回归预测、多元线性回归预测、非线性回归预测等）。9、统计预测法#（1）比例趋势分析法（1）比例趋势分析法这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员与工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。 这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。（2）经济计量模型法（2）经济计量模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。 首先要根据自身和同行业其它企业的相关历史数据，通过数据分析建立数学模型，进而根据模型去预测。 适合于大、中型企业的长、中期人力资源预测。#null 通过建立人力资源要求及其影响因素之间的 函数 excel方差函数excelsd函数已知函数     2 f x m x mx m      2 1 4 2拉格朗日函数pdf函数公式下载 关系，从影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化的一种教学方法。 （3）回归分析法：null人力资源需求预测中，如果只考虑组织的某一因素对人力资源需求的影响，如企业的产量，而忽略其他因素的影响，就可以采用此预测法；# 相关系统数公式： #当|v|值较大时，x与y符合线性函数关系y=a+bx ①一元线性回归预测法 ②多元线性回归预测法： 通过建立人力资源需求与多个影响因素的线性关系，以此由影响因素的变化预测人力资源需求。 ③非线性回归法预测法: 如果历史数据显示，某一因素与人力资源需求量之间不是一种直线相关的关系。 null 在电脑模拟环境中，对组织可以面临的外部环境变化及自身复杂动态进行分析，以预测人力资源需求。 尚缺大众化软件 10、计算机模拟预测法#四、人力资源需求预测的步骤四、人力资源需求预测的步骤1．根据岗位分析结果确定岗位编制和人员配置； 2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合岗位资格的要求； 3．将上述统计结论与部门管理者 进行讨论，修正统计结论；null4．该统计结论为现实人力资源保有量； 5．根据企业发展规划，确定各部门工作量； 根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的岗位及人数，并进行汇总统计； 该统计结论为未来人力资源需求； 8. 对预测期内退休的人员进行统计；null9. 根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； 10. 将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来可能要流失的人力资源数量； 11. 将现实人力资源存量、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测。 null 五、正确确定计划期内 员工的补充需要量1、补充需求量1、补充需求量 (1)各部门发展必须增加的人员 (2)因自然减员(退休,退职,离休,辞 职)而需补充的人员 null 2、计划期内人员补充需要量= 计划期内人员总需求量 - 报告期期末员工总人数（即存量）+ 计划期内自然减员总人数 #招聘之外的其它解决人力不足的方案招聘之外的其它解决人力不足的方案自动化 信息化 工作简化或流程改善 加班 转包、分包、发包 临时雇工 劳务发包 null