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nullnull唐红迁生产计划和物料控制null个案演算------物料成本演算启示材料成本 人工成本 制造费用 营销费用 毛 利 变动前 58 10 12 10 10 变动后 55 10 12 10 13 100 100结论： 欲获得相同毛利可执行手段有：结论： 欲获得相同毛利可执行手段有：个案演算材料成本： 人工成本： 制造费用： 营销费用： 营业收入：-5％ -30％ -25％ -30％ ＋30％------物料成本演算启示null个案演算------物料成本演算启示机会钱 管理钱后 知 后 觉 先 知 先 觉 不 知 不 觉第三室：材料计划与存量管制第二室：物料工程管理第三室：材料计划与存量管制第四室：生产计划控制概述第五室：生产计划与进度控制第六室：生产计划与生产控制绩效管理目 录第一室：物料控制管理概述第一室：物料控制管理概述第一室：物料控制管理概述物料管理是指计划、协调并配合各有关部门，以经济合理之 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 供应各单位所需物料之管理办法。 所谓经济合理之方法是指适当之时间、在适当的地点、以适当之价格及适当的品质供应适当数量之物料。 物料管理-----5R法则物料管理范围和意义物料管理范围和意义第一室：物料控制管理概述物料计划及物料控制 Material Control 采 购 Purchasing仓库 Warehouse第一室：物料控制管理概述第一室：物料控制管理概述物料管理范围和意义物料管理的意义 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化 适时供应生产物料 适当管制采购价格 来料品质好有效收发 适当存量 物料管理绩效 利用空间物料管理三大因素结构图——永信家具制造有限公司物料管理三大因素结构图——永信家具制造有限公司物料管理物料计划仓储管理物料管理 品质因子物料分类 物料编码(易于管理及电脑) 基准建立 存量管理(安全库存量) 物料要求 采购量 采购 净料 交货期 单位编码 标准数量包装(易盘点)类别 科号 品名 规格 单位 标准用量 损耗率成本估价 采购 差异分析数量点收 品质验收 货品上架 料账登录 备料作业 实体收发 领/发补/退料 存货盘点 废料处理 损耗控制领料间接材料 发料直接材料 补料损耗补足 退料剩余退回库存周期率 差异率 盘点正确率 呆料率物料管理执行流程物料管理执行流程业务生产管制物料管理采购仓库工程厂部生产依照客户订单发出工厂订单订单生产计划产品登记分析物料管理寻找厂商报价、送样品议价/订价生产排期发料成品包装入库制订物料供应商计划(时间/数量)新产品物料规格确定验收标准物料编制管理发出物料用量清单核准材料样品进料检查物料制造 生 产仓库管理储存防护储位标识收发管理存量管制呆物料管理生产制造 成 品成品管理及运输产品识别、检验和测试、品质状况、不合格管制、包装移接 产能计划 内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实际统计  作业标准  作业指导  标准改订  标准工时设定  实际工时的反握  差异分析  工时低减 产能计划 内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实际统计  作业标准  作业指导  标准改订  标准工时设定  实际工时的反握  差异分析  工时低减 物料管理与生产体系的九方面关系连接图人 材料工程管理需求量计算 采购 交货期管理 入库验收 仓储管理 品质标准设定 检验标准设定 检验与测试 不良低减 外包指导 标准成本设定 实际成本把握 差异分析 产能计划 内个制区分 日程计划 插卡箱 进度管理 生产实绩统计 预防保管 定期检验 自主保管 设定稼动标准 把握稼动实际 差异分析品质管理成本管理劳务管理 (工数管理)物料管理设备管理生产管理 不断料、呆料、不会让生产线停工等待所需的物料 不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让 不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动 不囤料、积料 物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资 金的积压 不断料、呆料、不会让生产线停工等待所需的物料 不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让 不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动 不囤料、积料 物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资 金的积压 第一室：物料控制管理概述物料控制精髓物料管理死穴物料管理死穴第一室：物料控制管理概述物料控制精髓 物料拆lot后处理； 仓库主管现场感不足； 仓管员与成本概念； 废料、品处理；追加料处理； 紧急用料处理； 备用料处理； 生产后散料进仓处理；生产现场物料控制法则实例生产现场物料控制法则实例通 知致：印前，礼品加工部，CS,PC,品控部 由：MC部 抄送：高生、冯生、梅生 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 目:【物料损耗控制机制】日期：01/28/2004 编号：C-510-002-2004 页数：共1页 为了保障客户的货期，提高我公司准时交货率及信誉度，现对C-510-002-2003之『补货运作程序』作如下补充： 1. 印前部在印刷过程中，如发现该部门损耗超过公司规定在该工序损耗时，可由部长级以上人员在生产工程单上注明补纸数量，补纸原因及对策并签名，可直接到纸仓提纸，随后补回正式补货单交MC统计。 2. 加工部所生产的彩盒、彩咭等，需在整个P.O完成50％时，对照其损耗数作出正确估计，看是否需补数，如需补数，需提前通知，并按『补货程序』执行。 3. 礼品部所生产的制品、说明书等，需在整个P.O完成70％时，根据其生产过程中的损耗作出估计是否补数，如需补数，需提前通知，并按『补货程序』执行。 4. 各部门在生产过程中，如发现损耗数超过总订单数10％以上，各部门需提供详细的书面报告，一份交总经理批准，一份交MC留底。 以上规定，望各有关部门即日起严格执行，一边实施修订以完善。 编制/日期：夏天和1/29/2004 审批/日期：高与华1/31/2004第一室：物料控制管理概述第一室：物料控制管理概述 东莞某印刷厂印前部在2004年2月1号印刷OP唛24双耳有盖盒过程中发现： 生产单编码：124824的订单在完成后需要500PCS(交货数6464石) 补货原因：印刷损耗 于是PMC立即补货500PCS，详见附页《补货单》。 1、PMC与印前部在生产损耗过程中有否问题？若有怎样跟进，并书出跟进损耗流程。 2、补货时机和数量MC是怎样监控？ 返 回 目录 工贸企业有限空间作业目录特种设备作业人员作业种类与目录特种设备作业人员目录1类医疗器械目录高值医用耗材参考目录 物料规格四方面的制订与管制物料规格四方面的制订与管制圆面、尺寸、公差材质、物性、化性其他规格核准、分发、变更等管制第二室：物料工程管理材料清单(BOM)材料清单(BOM)第二室：物料工程管理建立时机BOM为物料系统内最原始的物料依据建立方法修改时机物料分类/编号物料分类/编号第二室：物料工程管理互斥的原则： 各分类必须相斥，凡能归类者仅能归入该类，绝无归入他类可能，故互斥之目的在于互斥之目的在于不致于发生发生重复。一致的原则： 所有分类之基准，必须符合逻辑之基本原则周延的原则： 各分类必须包括分类之一切物料，物不能归入某一类者，定可归入另一类，故周延的目的为不致遗漏。物料分类/编号物料分类/编号第二室：物料工程管理编号之目的在于将物料名称化繁为简，便于物料之处理较复杂之物料编号，在大分类后还需要加以细分在原则上有物料都应有编号,当有新物料产生时,即给予新的编号,以确保物料编号之完整性简单性分类性完整性物料分类/编号物料分类/编号第二室：物料工程管理一个编号只能代表一种物料，换言之一种物料也只能拥有一个编号单 性物料编号要统一并具有连贯性一贯性要考虑到以后新产品之开发，以及产品规格变化而发生之物料增加或变动等事情之可能性伸缩性物料编号系统应有一定之组织与排列，以便随时抽查某项物料之库存量组织性物料分类/编号物料分类/编号第二室：物料工程管理在设计物料编号时，必要时应考虑须能配合制成机械。以免将来重编所采用的文字、符号或数字，必须有足够之数量，可以代表所有个别物料，以应付将来物料增加时之需要物料编号应选择易记性之文字、符号或数字，并应有暗示性及联想性，以便记忆对机械之适应性充足性易记性合理之物料编号方法：合理之物料编号方法：大分类＋中分类＋小分类＋序号物料分类/编号第二室：物料工程管理(1)—(2)(3)—(4)(5)—(6)(7)那一类型材质产品类别不同规格01--99A,B……01--9901--99注：其它特性、颜色、长度属小分类，电线属中分类，金属属大分类。 例：ABC公司红色电线编号为2260R14。注：其它特性、颜色、长度属小分类，电线属中分类，金属属大分类。 例：ABC公司红色电线编号为2260R14。物料分类/编号第二室：物料工程管理物料编号范例：电线金属长度其它特性：如加工芯数颜色A类：品种小，资金占用比例大。 品种10-15%，资金约占75-80％ B类：介于A、C之间的物资。 品种20-30％，资金15-20％ C类：品种繁多，资金占用比例小的物资。 品种60-65％，资金占5-10％A类：品种小，资金占用比例大。 品种10-15%，资金约占75-80％ B类：介于A、C之间的物资。 品种20-30％，资金15-20％ C类：品种繁多，资金占用比例小的物资。 品种60-65％，资金占5-10％分类物料ABC分析法和运用第二室：物料工程管理第二室：物料工程管理A类物资 品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种 物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量， 力求收库存压缩到最低楼上水平 C类物资 品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以 简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以 采取A类为粗略的方式。力求简便宜行。以提高管理效率。 B类物资 的重要程度及管理要求介于A、C两类之间。A类物资 品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种 物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量， 力求收库存压缩到最低楼上水平 C类物资 品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以 简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可以 采取A类为粗略的方式。力求简便宜行。以提高管理效率。 B类物资 的重要程度及管理要求介于A、C两类之间。物料ABC分析法和运用第二室：物料工程管理物料ABC分析法和运用物料ABC分析法和运用第二室：物料工程管理特点：有利于物资和资金的重点管理 简化管理工作，提高管理效率 促进生产有重点地进行 节约资金占用物料ABC分析法和运用物料ABC分析法和运用第二室：物料工程管理A类B类C类总金额百分比与货物品种百分比10100物料ABC进行六步骤物料ABC进行六步骤第二室：物料工程管理A.确定目标 多分析对象的项目在200项以下时可以全部项目作分析 当分析对象的项目太多时，应采用抽样法抽出200项加以分析 B.搜集资料、名称、表式、要点、资料来源有等 C.核对资料物料ABC进行六步骤物料ABC进行六步骤第二室：物料工程管理D.按多、少、大小顺序排列。 E.制作分析卡： 单价(a)物质编号每年预计需用量(b)全年使用额=abF.制作分析图表。绘制一张ABC分析表绘制一张ABC分析表物料ABC进行六步骤 下面举一个简单例子，只有10项货品去单释如何作出ABC分析法。第一个步骤先列出货品名目其每年用度，然后把每年用度与单位或成本相乘，跟着按每年最高币值用度，把货品排列次第，编上号数。一如表所示。货号 每年用度 单位成本 每年币值用度 次第F-11 F-20 F-31 L-45 L-51 L-1640,000 195,000 4,000 100,000 2,000 240,0000.07 0.11 0.10 0.05 0.14 0.07$2,800 21,450 400 5,000 280 16,8005 1 9 3 10 2 下一个步骤是把这些货品依次等重新排列，并将累和每年用度加累和百分率计算出来。这个ABC分析法之第二步骤见下表，倘决定把首20%货品编入A类，A组则将包括第一及第二项货品。随后的三项将属B类，并占总项目30%。其余50%则列为C类货品。 下一个步骤是把这些货品依次等重新排列，并将累和每年用度加累和百分率计算出来。这个ABC分析法之第二步骤见下表，倘决定把首20%货品编入A类，A组则将包括第一及第二项货品。随后的三项将属B类，并占总项目30%。其余50%则列为C类货品。分类货所占%每组%所占币值A=F-20，L=16 B=L-45，F-11 C=其他 合计20% 30% 50% 100%$38,250 12,600 3,100 $53,96071.0% 23.4% 5.6% 100.0%返回目录建立生产计划表(号码/品名/数量/生产日期)建立生产计划表(号码/品名/数量/生产日期)第三室：材料计划与存量管制计算标准用量查库存量及调整查订购方式生产备料收料进料控制第三室：材料计划与存量管制第三室：材料计划与存量管制安全存量安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平 时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。 安全存量紧急订货所需天数每天使用量安全存量VS最高存量VS最低存量安全存量VS最高存量VS最低存量安全存量VS最高存量VS最低存量第三室：材料计划与存量管制最高存量最高存量是指生产高峰固定时期内，某项物料 （如通用标准物料）允许库存的最高存量。 最高存量=一个生产周期的天数每天使用量+安 全存量安全存量VS最高存量VS最低存量安全存量VS最高存量VS最低存量第三室：材料计划与存量管制最低存量最低存量是指生产淡季固定时期内，能确保配合 生产所需的物料库存数量的最低界限。 最低存量=购备时间每天使用量+安全存量物料成本物料成本第三室：材料计划与存量管制1、产品的设计 2、材料、零部件的标准化 3、交期的长短 4、物料价格 5、库存量的大小6、ABC物料分析法的利用 7、进料的品质 8、搬运和包装的费用 9、管理办法与流程的简洁化 10、呆废料的预防与处理工作存量管制存量管制第三室：材料计划与存量管制存量管制四个核心生产变化引致存量变化 何时补充存量 补充多少存量存量管制存量管制第三室：材料计划与存量管制存量管制八功效1、不断产 2、减少物料备购时间 3、简化运作 4、方便紧急定单5、协调供应商 6、降低采购成本(价格) 7、控制容易 8、减少采购和运输成本存量管制存量管制第三室：材料计划与存量管制七种情况下存量管制订购：1、存货型生产 2、少品种多批量经常 性的物料 3、共用性多的物料 4、大宗的物料5、购备时间长 6、供应源与使用工厂 距离远 7、『ABC管理法』之C 类或B类物料1）直觉判断法 2）A-B-C存货价值分类法 3）固定比例法 紧急采购的前置时间每天平均耗用量 必须在需求稳定且连续的情况才有效1）直觉判断法 2）A-B-C存货价值分类法 3）固定比例法 紧急采购的前置时间每天平均耗用量 必须在需求稳定且连续的情况才有效存量管制第三室：材料计划与存量管制安全存量三种设定方法：正本清源正本清源存量管制第三室：材料计划与存量管制安全存量四措施：需求的预测：行销 制程的品质：制造/品管/工程 供应商的产能：采购、工程、品管、生物管 供应商的品质：采购、工程、品管 供应商的交货时间：采购、生物管存量管制存量管制第三室：材料计划与存量管制安全存量四措施：MPS和缩短制造前置时间：MPS的变动必须善加控制，稳定近期的MPS（Master Produciton Schedule) 缩短制造的前置时间存量管制存量管制第三室：材料计划与存量管制Masteriel Requirement Plan安全存量四措施：MRP系统统一输入工程变更物料主档订单库存量BOM存量管制存量管制第三室：材料计划与存量管制安全存量四措施：订购前置时间/订购点订购前置时间从下订购单给厂商到物料入库所需的时间，亦可以协调 供应商建立适常的库存，以减少订购前时间。订购点订购点=安全存量+订购前置时间被领用量存量管制存量管制第三室：材料计划与存量管制存量管制的五种方式定量订购管制系统（适用于B类物料）M：最高存量 P：请购点 R：安全存量 T1：购备时间 T2：一个生产周期的时间MRPPT1T2请购存量管制存量管制第三室：材料计划与存量管制存量管制的五种方式定期控制系统（适用于A类物料）定期订购管制之程序图请 购检查 订购周期不请购已到未到存量管制存量管制第三室：材料计划与存量管制存量管制的五种方式S-s管制系统S-s管制之程序图不请购请购大于小s小于小 s检查现存量检查订购周期不请购S=最高存量 s=请购点未到已到存量管制存量管制第三室：材料计划与存量管制存量管制的五种方式复仓式管制之程序图请购检查发货箱库存量不请购已用完未用完存量管制存量管制第三室：材料计划与存量管制存量管制的五种方式批对批法（Lot For Lot,LFL）此法所发出的数量与每一期净需求的数量相同，净需 求一旦改变，订音的数量就随之改变。这是所有批量 方法中最直接简单的方法，如果订单成本不高，此法 最适用。物料请购  跟进与进料控制物料请购  跟进与进料控制第三室：材料计划与存量管制物料分析表物料请购  跟进与进料控制物料请购  跟进与进料控制第三室：材料计划与存量管制物料短缺八大原因和七种预防对策紧急定单 供应商说明 超出预算的损耗 产品设计临时改变 库存记录不正确 资金流转问题 人为疏忽 特发事件物料请购  跟进与进料控制物料请购  跟进与进料控制第三室：材料计划与存量管制物料短缺八大原因和七种预防对策了解物料现在及将来的供应情况 了解现在及将来的需求情况 库存记录必须正确和及时 根据物料情况安排生产，经常检讨调整 定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动 与其他部门紧密联系，尽早察觉变动 培训员工有效成本的采购及生产批量 原材料的价格变动 不稳定的供应 变幻莫测的需求 产品更改 库存记录不正确 人为的错误 有效成本的采购及生产批量 原材料的价格变动 不稳定的供应 变幻莫测的需求 产品更改 库存记录不正确 人为的错误 物料请购  跟进与进料控制第三室：材料计划与存量管制物料短缺八大原因和七种预防对策物料请购  跟进与进料控制物料请购  跟进与进料控制第三室：材料计划与存量管制剖析物料供应不续五大方面五大真因生产计划制定 不合理 经常变更生产计划生产计划部门采购人员不太 负责任 采购渠道不足 价格太低，造 成供应商服务 差 供应商延误交 期采购 部门物料计划不合 理 未设定合理的 安全库存 物料进度没有 细控制物料控制部门帐物不一致 盘点不准确 财务工作效率 低货仓 部门未建立检验规范 进货检验疏忽 验收效率低下品管 部门------狼道------狼道 面对狼群，最凶猛的猎豹也会退避三舍，这就是狼群杀阵的威力。 在北美草原上，北美野牛是北美洲最凶悍的动物，体重达1000公斤，头顶锋利双角，即使面对最富攻击性的捕食动物，也豪不退缩。但今天，它遇到了一群狼。 狼在牛群四周游荡，并非漫无目的，而是盯住猎物。北美野牛察觉到危险，增强了戒备，但狼的体重只有40公斤，和家犬的体重相同，这些凶悍的北美野牛为什么还要担忧呢？ 在北美草原上，北美野牛是北美洲最凶悍的动物，体重达1000公斤，头顶锋利双角，即使面对最富攻击性的捕食动物，也豪不退缩。但今天，它遇到了一群狼。 狼在牛群四周游荡，并非漫无目的，而是盯住猎物。北美野牛察觉到危险，增强了戒备，但狼的体重只有40公斤，和家犬的体重相同，这些凶悍的北美野牛为什么还要担忧呢？ 为获取成功，狼必须解决两个问题-----协作狩猎和选择合适的猎物，如果在选择目标时发生失误，最终会葬送自己的生命。所以，狼必须寻老弱病残的猎物。 整个牛群休息时，体弱的成员混杂在强壮的野牛里难以分辨，狼只好耐心等候，此时，继续靠近牛群，将遭到攻击，狼必须把体弱的野牛隔离出来，渐渐地，它们包围了野牛。 空气异常的紧张，强壮的野牛并不担心，它们并没有受到威胁，但体弱的野牛无法抗衡，终于，在奔跑中，一头野牛被狼群捕获。 为获取成功，狼必须解决两个问题-----协作狩猎和选择合适的猎物，如果在选择目标时发生失误，最终会葬送自己的生命。所以，狼必须寻老弱病残的猎物。 整个牛群休息时，体弱的成员混杂在强壮的野牛里难以分辨，狼只好耐心等候，此时，继续靠近牛群，将遭到攻击，狼必须把体弱的野牛隔离出来，渐渐地，它们包围了野牛。 空气异常的紧张，强壮的野牛并不担心，它们并没有受到威胁，但体弱的野牛无法抗衡，终于，在奔跑中，一头野牛被狼群捕获。 科学研究证实，狼群善于捉弄比自己虚弱的动物，而很少攻击强壮的猎物，独自狩猎时，狼会遭到大型猎物的反击这就是狼群采取全方位进攻的原因。这个原则也适用于集体防御，微小的生物只要团结起来，就能够击败入侵者。null 狼是最善交际的肉食动物之一。它们并不仅仅依赖某种单一的交流方式。而是随意使用各种方法，它们嚎叫、用鼻尖相互摩擦、用舌头舔，使用包括唇、眼、面部表情以及尾巴位置在内的复杂精细的身体语言或利用气味来传递信息。 在冬天，狼群寻找猎物最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存实力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样整个狼群都可以保持昂扬的斗志。null 相比之下，身处动物世界的狼群却具备一个优秀团队的所有特征。它们方向明确，特别是在捕猎时，狼也被公认为是群居动物中最有秩序、纪律的族群，它们善于交流，最关键的是，狼拥有极强的自我更新能力。 在孤胆英雄遭受失败的地方，团队、富于效率的合作方能够取胜，这就是“狼道”。null 各位学员： 狼群终极杀阵带来什么生产计划和物料管制的管理经验？返回目录PMC职能PMC职能第四室：生产计划控制概述什么是生产与物料控制 PMC是Product Material Control的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两部分：PC 生产控制 或生产管制，职能是生产的计划与 生产的进度控制。 MC 物料控制 俗称物控，职能是物料计划、请 购、物料调度、物料的控制等。PMC职能图PMC职能图第四室：生产计划控制概述物料控制是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制。追踪物料欠料报告（ABC采购量及交货期）提供物料状态报告呆料处理PMC职能图PMC职能图第四室：生产计划控制概述生产及物料控制职能图：主生产计划生产计划及控制物料计划及控制协助新产品的开发外发加工计划及控制第四室：生产计划控制概述第四室：生产计划控制概述生产和计划控制的七途径协调销货计划分析产能负荷制定生产计划控制生产进度生产数据统计督促物料进度生产异常协调订货型生产与计划控制流程订货型生产与计划控制流程第四室：生产计划控制概述 预测产能 皆不准 生产物料 皆不调计划实际 全脱节第四室：生产计划控制概述生产与计划管理不善警觉顺口溜 生产烦乱 品失控物料不准 或不良一顿饱来 一顿饥第四室：生产计划控制概述第四室：生产计划控制概述生产计划流程分组互动点评1、分组根据组长所在公司现状，列出生产计划进度 控制详细流程 2、组长自述流程，再由另两个组点评返回目录null产能规划第五室：生产计划与进度控制生产能力 生产能力(简称产量)是指生产设备(生产线)在一定的 时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接 工时为单位。产能正常产量最大产量分为和指历年来生产设备的平均使用量指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量null产能规划第五室：生产计划与进度控制生产能力 以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人总人数 为10人  决定计划产量决定1周计划产量 实际上车床每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因 此计划产量标准工时为10×5×2×10=1000工时 null产能规划第五室：生产计划与进度控制生产能力 决定有效(可用)的产量 有效产量是以计划产量为基础，减去因停机和良率所造成 标准工时损失，良率损失，包括可避免和不可避免的报废 品的直接工时。 机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间 达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产量标 准直接工时为：1000×80%×90%=720工时null产能规划第五室：生产计划与进度控制生产能力 产能分析 规格及流程 设备 总标准时间和每个制程的标准时间（人力负荷能力） 材料 场地null产能规划第五室：生产计划与进度控制生产能力 产能分析1. 依据计划产量、标准工时计算所需总工时null产能规划第五室：生产计划与进度控制生产能力 人力负荷2. 设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员 需求为：总需工时÷(每人每天工作时间×每周工作日) ×(1+时间损耗率) 时间损耗率=1-工作时间目标百分比(假设为90%)=10% 人员需求=470÷(10×6)×(1+10%)=8.6人 例：啤机每6秒成型1次，每次出8个(1出8模)，即每分钟成型 10次 每分钟生产80PCS 每天作业目标=24小时=1440分钟 工作时间目标百分比=90% 时间损耗率=1-工作时间目标百分比=10% 总啤机数=10台 开机率=90%  则10台机24小时总产量=每分钟生产量×每天作业时间÷(1+ 时间损耗率)×机器台数×开机率 =80×1440÷(1+10%)×10×90%=942545 即每台啤机24小时总产量为942545 PCS 例：啤机每6秒成型1次，每次出8个(1出8模)，即每分钟成型 10次 每分钟生产80PCS 每天作业目标=24小时=1440分钟 工作时间目标百分比=90% 时间损耗率=1-工作时间目标百分比=10% 总啤机数=10台 开机率=90%  则10台机24小时总产量=每分钟生产量×每天作业时间÷(1+ 时间损耗率)×机器台数×开机率 =80×1440÷(1+10%)×10×90%=942545 即每台啤机24小时总产量为942545 PCS产能规划第五室：生产计划与进度控制生产能力 机器负荷1. 计算每种机器的产量负荷 每种机器设备的总计划生产数÷计划生产日期=每日应生产数产能规划第五室：生产计划与进度控制生产能力 机器负荷2. 计算出生产计划期间，每种机器的每日应生产数 每种机器设备的总计划生产数÷计划生产日期=每日应生产数3. 比较现有机器设备生产负荷和产量调整： 每日应生产数小于此机器总产量者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产量者，需要进行产量调整(加班、增补机器或外协等)null插单产量规划和应变六方法第五室：生产计划与进度控制 增加机器台数 利用库存调节生产能力  安全库存 变动劳动时间调节生产能力  加班、放假及培训 利用外部资源增加生产能力  外协加工 推进交货期  培训/增加员工  提升效率 改善生产流程或工艺null 以下条件，使尽量减少加班时间等待时间来编制计划第五室：生产计划与进度控制设备与作业者：(L)印刷机1台,(M)啤机1台,(D)冲床1台,作业者1名 一天之作业时间：(正常)七小时,(加班)三小时 产品之工程顺序，所要时间,交货期 限制条件 制程顺序不可变更 一个制程可以跨二天，但不可中断夹中间做别的工作 完工期限为当天加班终了为止月/周生产计划排程表制定与执行重点演练月/周生产计划排程表制定与执行重点演练月/周生产计划排程表制定与执行重点演练月/周生产计划排程表制定与执行重点演练null生产排序优先五原则第五室：生产计划与进度控制 优先顺序的安排 产品别或定单别之间 一般原则 出货顺序 定单大小 客户等级 闲置最少(最好，减少加班) 先到期先做(次好，安全掌握交期) 先到先做 工期最短先做null生产排序优先五原则第五室：生产计划与进度控制 先到先做(最常用) 加工时间最短(能缩短平均滞留时间) 交期宽裕最小(使延迟最少) 后续加工时间最长(减少延误) 后续作业数最多(减少制程干扰)null生产排序三种标准第五室：生产计划与进度控制 满足客户或下一个工序作业的交货期 尽量减少 流程时间 在制品库存 设备和工人的闲置时间null生产计划制订与跟进第五室：生产计划与进度控制生产计划进度控制 事前控制方式 事中控制方式 事后控制方式 利用前馈经验实施控制，重点放在事前计划与决策 利用反馈经验实施控制，通过作业核算和现场观测获取资 询，及时把生产情况进行比较分析，做出纠正偏差的控制措 施，不断消除由干扰生产的不良后果，确保计划目标的实现 事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中 利用反馈经验实施控制的，控制的重点是今后的生产活动null生产计划制订与跟进第五室：生产计划与进度控制 对生产量和生产期限的控制 生产过程的各个方面问题都会反映到生产作业进度上 主要目的是保证完成生产进度计划所规定的生产量 和交货期限 返工、库存控制、质量控制、维修等都对生产进度 产生不同程度的影响null生产进度落后六条改善措施第五室：生产计划与进度控制增加人力或设备延长工作时间改进制造流程外发加工协调出货计划减少紧急加单null跨部门生产进度控制七步骤第五室：生产计划与进度控制市场部PCMC采购部品管部货仓生产部依产品定额生产计划单超出负荷进行协商与市场部协商合理的出货计划并按出货计划安排月/周生产计划根据生产定单及库存状况分析物料需求指定物料计划制定采购进货进度表按规定时间检查物料处理异常进料在生产期间及时进料，遇到异常及时处理按计划控制产量并将生产进程上报返回目录null绩效管理调控第六室：生产计划与生产控制绩效管理生产管理系统图生产管理生产计划生产控制生产管理因子 产品、客户、设备、人力分类 产品、客户、设备、人力编号 基地建立 工时、产量、定单计划 负荷分析 机械、人力负荷 大日程计划(三个月) 采购、物料需求 中日程计划(一个月) 采购、物料 小日程计划(一周) 生产、物料 物料准备 发料单、生产标准用量 数量控制 异常处理 品质、待料、设备 交期控制 出货 入库单、出货单 人 人数、出勤率、效率 机 机械数、利用率 物 投入数、差异率(损耗率)待 料率 产品 产量、达成率、不良率、负 荷率null生产三类成本分析注：标准成本随时间经过而变动，故一般每隔半年至一年要修正一次。第六室：生产计划与生产控制绩效管理null生产控制四方面确实有效传达生产计划 生产准备 人员 材料 设备、工模夹治量具 文件、表单 各类标准(产品、材料、作业、检验员) 工作场所及布置 紧急应变措施第六室：生产计划与生产控制绩效管理null生产控制四方面过程控制 结果 原因 数量控制(料、在制、成品) 交期控制(加工进度、出货安排) 品质控制 成本控制 准备活动(程序、检查等) 生产活动(程序、方法、条件等) 确认活动(点查程序、方法等) 讯息传达(程序、表单、记录等)第六室：生产计划与生产控制绩效管理null生产控制四方面异常处理 紧急处理 短期治标 常期治本第六室：生产计划与生产控制绩效管理nullPMC绩效执行六部分 (PQCDSME)×(产品、物料、设备、人员) 绩效指标  可衡量/可控制/可比较/非对策  任务导向/顾客导向/PQCDSME 指标/定义/公式/资料来源/目标值/衡量频率/管理者 维持/改善/突破 目标达成状况/趋势/变异程度 支持绩效指标的激动系统第六室：生产计划与生产控制绩效管理null绩效管理项目(案例分析)第六室：生产计划与生产控制绩效管理返回目录nullnull实践/活用所学五步骤自我对比差异化，评估差异化，可行性获得上司支持，以问题瓶颈着手以建议/提案方式或跨部门小组形式展开制定推行计划，定期汇报进度/结果适时适当发表null特别鸣谢 东莞市永信家具制造有限公司 永信PMC 主讲人：王能志 制作人：蔡向国END