nullnullQC7大手法与潜能发掘nullPDCA改善循环旧QC 七大手法新QC 七大手法IE工业工程主要内容发现、分析、解决问题 null
发现、分析、解决问题 一、什么是问题一、什么是问题问题是和基准、目标、期望产生了差距现场改善问题类型现场改善问题类型发生型问题 问题的类型谋求改善型问题 潜在型问题 现状与
标准
excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载
发生了差距，称为发生型问题。如：零件的长度规格为15 ±0.05cm,若检查为15.10cm，这就是一项问题。这类型的问题，只要有明确的标准，就容易判断。谋求改善的问题是把目标或标准往上提升，例如将产品制造不良率由0.8%下降至0.5%。潜在型问题是靠我们的洞察力，预测未来环境的变动，可能会带给我们哪些问题。例如：公司发展某类型的专业人才不足，您该如何解决。这些问题不是发生在眼前，但您可察觉到未来会发生。对待问题的态度对待问题的态度从自身找原因，从我着手改善要有：我是来解决问题的，而不是制造问题的“问题意识”问题解决思考上的注意点问题解决思考上的注意点发现问题
与基准、目标、期望相比较，找出差异
分析问题
找出问题的真正原因
解决问题
找出解决问题的重点对策、制定行动
计划
项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载
并实施null步骤1 明确目标、标准步骤2 发现问题点步骤3 要因分析步骤4 确定要解决的课题步骤5 拟定对策步骤6 做出行动计划步骤7 执行行动计划步骤8 效果确认与反馈问题解决步骤步骤9 标准化发现问题分析问题解决问题null发现（寻找）问题练习null分析问题练习null对问题的初步分析工作包括：
1． 收集有关问题的信息
2． 界定问题的范围
问题涉及哪些人？哪些部门？与哪些事有牵连？
3． 分析问题可能导致的后果。
4． 分析问题产生的真正原因
null1、集思广义团队解决问题解决问题的理念4、一个问题往往不只一种解决办法3、常规的解决办法未必就是最好的解决办法2、解决问题应考虑我们如何解决而不是随意
将问题抛给上级null解决问题练习 nullnull
PDCA改善循环 null“PDCA”循环是质量管理专家戴明博士提出的概念，所以又称“戴明环”。
P（Plan)：计划
D (Do)：执行
C (Check)：检查、检讨
A (Action)：改进、调整1、P——Plan：计划1、P——Plan：计划确定目标;
确定做什么
完成标准
怎么做
谁做
期限如何
可能遇到的困难
需要何支持。
（目标确定；
方案
气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载
拟定）目标策略 2、D——Do：行动 2、D——Do：行动 执行、按拟定的计划进行工作。
工作说明与教导；
任务分派；
依计划执行；
激励
排除各种困难与障碍。
（说明教导；任务分派；彻底执行；排除障碍） 3、C——Check：检讨 3、C——Check：检讨检查、调查、分析。
工作进度如何；
工作成果怎样；
存在的缺矢；
值得推广的事例。
（进度；成果；问题；经验）
4、A——Action：调整4、A——Action：调整采用措施或纠正与预防措施。
将成功的部分标准化，形成后续行动的准则；
对不足点提出修正，并实施；
尚待解决的问题，下一步工作选题；
必要的奖惩。
（标准化；纠正措施；遗留问题；奖惩）nullP计划
做什么？
怎么做？D执行
做计划好的事C检查
事情是否按计划执行A改进
下一次如何改进P计划
做什么？
怎么做？D执行
做计划好的事C检查
事情是否按计划执行A改进
下一次如何改进现有水平目标水平更高水平Q
C
D
M
S时间 PDCA循环 PDCA循环 凡事要有计划并制定标准，然后依照标准去实施，在实施过程中不断施予调查，发现结果不良时立即纠正与预防措施，再发防止，如此不断循环。
PDCA循环管理给我们的启示就是不停的改善，永无止境的追求改善。
null启迪人生的小故事 陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团， 一个人住一个标准间。这让他新奇不已。早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOODMORNINGSIR！”陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？”于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！”如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOODMORNINGSIR！”而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！”但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOODMORNINGSIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。陈阿土反复练习“GOODMORNINGSIR！”这个词，以便能体面地应对服务生。又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOODMORNINGSIR！”此时，服务生应的是： 这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。“我是陈阿土！” null
旧QC七大手法 前言前言 解决问题的流程
收集情報分析資料数据旧QC-7 查检表
层别法
柏拉图
特性要因图
直方图
控制图
散布图 语言新QC-7 关连图
系统图
亲和图
矩阵图
过程控制图
箭头图
矩阵解析法 汇集资料 问题解决 QC七大手法主要作用QC七大手法主要作用检查表 ----------- 收数据
层别法 ----------- 找分类
柏拉图 ----------- 抓重点
鱼骨图 ----------- 抓原因/下对策
直方图 ----------- 显分布
控制图 ----------- 防变异
散布图 ----------- 看相关图表法（Diagramming)图表法（Diagramming)常见的图表:
1.条形图:以长短表示数值大小,绘成若干等宽长柱平行排列的统计图。资料的数量比较。
2.推移图:又叫趋势图、历史线图或折线图。表示资料对时间的变化。
3.雷达图:由中心点画出数条代表分类项目的雷达状直线,以长度代表数量大小。欲观察项目间的平衡性。
4.甘特图:又叫进度表、顺序表、日程进度表。表示某一活动的进度之管理状况。
5.圆形图:以圆形中扇形的度数表示各项目所占比例的图形,又叫扇形图。 表示资料内之层次分类。一、检查表(Check sheet)一、检查表(Check sheet)(一) 定义:
以简单数据用容易了解的方式作成
图形或表格,只需记上检查记号,并加
以统计整理,即可得到量化分析或比对
检查。
(二)分类 :
1.点检用查检表:只做是非或选择的标记
2.记录用查检表:以符号、划记或数字记录
null(三)检查表制作方法 :
1.决定所收集的数据和希望把握的项目;
2.决定检查表的格式;
3.决定记录形式,如用“正、○、△、╳”;
4.决定收集数据的方法;
5.记入必要事项。 一、检查表(Check sheet)二、层别法 (Stratification)二、层别法 (Stratification)(一) 定义:
依据所收集数据的特征加以分类、
统计的一种分析方法
(二) 层别分类原则: 5M1E
Man： 人
Machine: 机器
Material: 材料
Method: 方法
Measurement: 测量
Environment: 环境 null二、层别法(Stratification)(三)层别对象和项目 :
1. 依部门、单位层别 2. 依过程区域层别
3. 依机器、设备层别 4. 依人员层别
5. 依作业条件层别 6. 依时间层别
7. 依原材料层别 8. 依测量层别
9. 依环境、气候层别 10. 依检查别层
11. 依产品层别 12. 依不良项目层别
13. 依地区层别 三、柏拉图 （Pareto Diagram)三、柏拉图 （Pareto Diagram)(一) 定义:
依据所收集的数据按其特征加以整理、分类,
依项目别、原因别按其大小顺序排列,再加上累
积值的图形，又叫28原理图、ABC图、 排列图。
1）由意大利的 V. Pareto发明
2）美国J.M. Juran
----少数重要项目(Vital Few) 20%
----少数轻微项目(Trivial Many) 80%
null三、柏拉图（Pareto Diagram)(二)作图步骤
1. 决定数据分类项目,可从5M1E方面着手;
2. 决定收集数据期间,并按分类项目收集数据;
3. 依分类项目整理数据,作成统计表;
3.1各项目由大到小排列,其它项排最后;
3.2求各项目数据所占比率及累计数比率;
4. 依数据大小排列画出柱状图;
5. 绘累积曲线;
5.1 点上累积不良数值;
5.2 用折线连结;
6. 绘累积比率;
7. 记入必要事项。 null三、柏拉图（Pareto Diagram)柏拉图应用改进后C D A E B F50%30%80%累计%100%四、因果图（Cause-and-Effect Diagram)四、因果图（Cause-and-Effect Diagram)(一) 定义:
将影响问题的要因加以整理,
形成有相互关系且有系统的图形,
又叫石川图,鱼骨图 ,特性要因图
(二) 分类:
1.原因追求形:鱼头方向朝右;
2.对策追求形:鱼头方向朝左
null四、因果图（Cause-and-Effect Diagram)(三) 制作步骤 :
1. 确定特性
2. 绘出骨架
3. 记入大要因:按5M1E+其它分类
4. 依据大要因,再分出中要因
5. 要更详细列出小要因
6. 圈出最重要的要因:原则上是最小要因
7. 记入必要事项 null四、因果图（Cause-and-Effect Diagram)(四)作图注意事项 :
1.特性以“WHY”或“HOW”较易引起联想;
2.要因获得可通过“脑力激荡法”进行,
运用脑力激荡法需遵行如下原则:
意见
文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见
越多越好
禁止批评
欢迎自由奔放的构想
可搭便车
null四、因果图（Cause-and-Effect Diagram)(四)作图注意事项 :
3.无因果关系不归类;
4.要因尽可能分析到可以直接下对策;
下对策可依5W2H原则进行:
5W2H为七何:
Why:为何 What:何事
Where:何地 When:何时
Who:何人 How:如何
How much :何其多 null方法材料机器人力因果环境测量四、因果图（Cause-and-Effect Diagram)改善事项常见因素类型null电源灯泡电线开关电源断了发电机故障保险丝断了电线断了灯泡松了没有灯炮灯泡坏了电灯不亮暴风雨开关关了开关坏了没连上例1：电灯不亮被人破坏电线老化太旧了开关没了超负荷规格不符null人工艺检验材料熟练程度人员流动品质观念责任标准权利技术转化时间紧开发人员经验局限不良品培训教育制度工艺掌握让步接收供应商性能时间紧未按要求做不了解例2：品质不良原因分析null需改善的问题鱼骨图练习各组讨论选择一个大家较熟悉的问题，分析问题产生的原因，按下图结构方式列出。null五、直方图（Histogram)(一) 定义:
将分析资料，沿横轴以各资料组，组界
为分界，组距为底边，以各组次数为高
度，在每一组距上画上一矩形
(二) 功用:
1.图比表及数据容易判断;
2.数据、群体的分配形状与范围一目了然
3.显示制程能力
null减少变异五、直方图（Histogram)null五、直方图（Histogram)(三) 作图步骤: 收集数据
找出数据中最大值L，最小值S，找出全距R=L-S
确定组数M≒n ½求出组距h=R/M
决定组界
求出各组的中值
归类
计算次数
绘图 六、控制图(Control Chart)六、控制图(Control Chart)(一) 定义:
以纵座标代表某一统计量单位的分度，横座标代表制造时间或生产顺序，通过统计量分配的平均值上下k倍分配标准差σ处，各画一条水平线，通过平均值的水平线称为中心线（CL），通过平均值±k倍σ的水平线（虚线），分别称为上控制界限（UCL）与下控制界限（LCL），上下控制界限间的的距离为产品质量特性允许的变动范围，自制程中依一定的顺序，抽取样本，测量或检验，然后计算所要的统计量，将结果依次计入图中，再将相邻2点用直线连结，即成为控制图。
(二) 功用:
了解过程变差并帮助达到统计控制状态的有效工具， 是一项过程控制，具有时效性和预警性。
共同原因 （机遇性原因） ：慢性异常，难消除
特殊原因（非机遇性原因）：突发异常，可消除
六、控制图(Control Chart)六、控制图(Control Chart)数据种类和适用的控制图:六、控制图(Control Chart)六、控制图(Control Chart)控制图的判读方式:
如下的情况可判断为制程发生异常，应采取对策点超出控制线外时(点在控制线上，视同超出)
连续7点以上的点呈上升或下降时
点发生周期性的变动时
连续7点以上的点在中心线上方或下方时
连续11点中的10点出现在中心线上方或下方时
点集中在中心线附近null X散布图的功用是能大概掌握原因与结果之间是否有相关及相关程度如何 帮助判断两个变量间的相关性
给出可能对分析结果有强烈影响的点
显示数据点分布呈现的形态以利于进一步分析七、散布图（Scatter Diagram)null小孩拼地图
一位牧师在一个星期六的早晨，打算在很困难的条件下，准备他的唠叨的讲道。他的妻子出去买东西了。那天在下雨，他的小儿子吵闹不休，令人讨厌。最后，这位牧师在失望中拾起一本旧杂志，一页一页地翻阅，直到翻到一幅色彩鲜艳的大图画——一幅世界地图。他就从那本杂志上撕下这一页，再把它撕成了碎片，丢在起坐间的地上，说道： “小约翰，如果你能拼拢这些碎片，我就给你2角5分钱。” 牧师以为这件事会使小约翰花费上午的大部分时间。但是没有10分钟，就有人敲他的房门。这是他的儿子。牧师惊愕地看到约翰如此之快地拼好了一幅世界地图。 “孩子，你怎样把这件事做得这样快？”牧师问道。 “啊”，小约翰说：“这很容易。在地图的背面有一个人的照片。我就把这个人的照片拼到一起。然后把它翻过来。我想如果这个人是正确的，那么，这个世界就是正确的。” 牧师微笑起来，给了他的儿子2角5分钱。“你也替我准备好了明天的讲道。”他说：“如果一个人是正确的，他的世界也就会是正确的。” null 如果你想改变这个世界，首先就应该改变你自己。如果你是正确的，你的世界也会是正确的。这就是积极的心态所谈的全部问题。当你抱着积极的心理态度时，你的世界的一些问题在你面前势必要低头。 成功的道路是由目标铺成的！ 【点燃思考】 null
新QC七大手法 目 录目 录 null序p.01 過去，台灣農業建設的成果，備受國際肯定。近年來，台灣農業在國際化的驅使下，必須因應、調整現有產銷競爭方式，舉凡提昇農產品品質、強化經營管理效率、尋找競爭利基、共同拓展國內外市場等，皆為政府與民間團體必須共同努力的課題。 面對新世紀的挑戰，我們知道「好的品質可以增加農產品的附加價值」，也可以直接增加農民收入；對農民灌輸品質的正確觀念，建構農產品品質管理機制是成就農產品市場經濟發展的必然要素，也是我國加入世界貿易組織（WTO）後，進運國際市場的必要條件。 「品質是符合顧問需求系列」宣傳系列共計四輯，第一輯「品質觀念導入」是以農業品質管理觀念介紹為主題；第二輯「問題分析與解決」是以利用問題 nullp.02 解決流程，預防問題再度發生為主題；第三輯「品質管理(QC)手法」是以傳統品質管理七大手法之介紹為主題；本年度所推出之第四輯「新品質管理(新QC)手法」則以新品質管理七大手法之介紹為主，著重在整體問題數值資料取得前的管理手法，其與「品質管理(QC)手法」皆為提供處理數據型資料的極佳工具。此系列之推出，其目的乃期待農產品品質管理之觀念與做法能落實於基層農業從業人員，提昇國產農產品之競爭能力。 如一個人開著他的愛車，徜徉在馬路上，雖然速度快慢全掌握在他的手中，但如果沒有一條平坦、通暢的道路供他行駛，怎能悠哉地享受一路的順暢與愉悅？這就好比現今的台灣農業發展，雖然農民都盡心盡力地努力生產、運銷，政府也有心協助輔導，但如果缺乏「品質管理」的觀念與確實的做法，就無法以快樂、暢然地行駛在永續農業的這條道路上。 null前言前言p.04 面對目前加入WTO國際貿易的競爭，台灣農產品唯有以質取勝方能勝出，為配合此一調整方向，提昇農產品品質觀念與宣導工作，本會自八十八年度起設計編撰農業品質系列相關宣導手冊與講師手冊，除提升農業從業人員之品質意識外，更期待未來台灣優質農產品能躍上國際舞台，揚名海外。 品質管理圈活動發源於日本，自1967年引進台灣迄今已三十餘年，不少企業將之視為經營管理的有效利器，我國國家品質獎更將品質管理圈活動的推行狀況與績效列為評核項目。 新QC品質管理七大手法是推動品管圈與品質管理時非常有效的工具之一。因此，我們希望透過這本宣導手冊的說明，協助建立新QC七大手法意識，進而期望改變農友對農企業品質管理的經營態度，因為農企業與一般企業最大的差別 null
p.05 在於農產品是具有生命力的產品，在到達消費者口中之前，仍存有許多的變因；因此，農產品的品質管理，也就更顯重要，也讓我們不得不對「農業品質管理」多花一份注意力。 「新品質管理（新QC）手法」宣導手冊是農業品質管理宣導系列的第四輯，延續上一輯QC七大手法的的精神，本手冊的重點除細說新QC品質管理七大手法外，並針對每一手法，舉出案例進行說明；案例皆衍生自現階段農業生態、生活、生產三方面實際的例子，期望讓讀者能更快獲得理解；透過本手冊的引導與學習，相信今後不論是在工作或是生活上碰到「品質管理」問題時，都可以參考書中介紹的七大手法，輕鬆的面對與解決。 一、什麼是新QC手法？一、什麼是新QC手法？p.06 西元1972年，日本科技聯盟的納谷嘉信教授，由許多推行全面品質管理建立體系的手法中，研究歸納出一套有效的品管手法，這個方法恰巧有七項，為有別於原有的「QC七大手法」，所以就稱呼為「新QC七大手法」。 生活及工作中當遇到問題時，需要透過問題分析與解決的程序加以處理，利用「QC七大手法」與「新QC七大手法」兩個工具搭配使用，能讓我們迅速找到問題解決之道。null二、新QC七大手法
p.07 QC七大手法著重在整理問題數值資料取得後的管理手法，新QC七大手法著重在整理問題數值資料取得前的管理手法；兩者都是品質管理手法，彼此並不相衝突；接下來將新QC七大手法的用途與內容歸納如右： null
p.08 老王種芒果已經有三十年的經驗，但這幾年銷售量大不如從前，今年剛好老王的兒子念完書、當完兵，回老家芒果園幫忙。老王和兒子正想著：「我們的芒果園是不是哪裡出了問題？」 老王的兒子仔細地研究將這幾年果園產量、市場供需等資料，發現市場的需求量不但沒有降低，反而提高了些，但自己果園的銷售量卻降低，所以兒子想，會不會是我們家的芒果園哪裡出了問題？是在經營管理上或是在水果的品質控管上呢？ 這回，老王的兒子將芒果銷售量不佳的問題，逐一攤開來檢討，像是在芒果表面發現一個被蟲咬過的洞，不再只是把它挖掉，而是會將整個芒果切開來，看看裡頭是不是也壞掉了？找到真正發生問題的地方，進而採取對策，有效解決問題。nullp.09 在農村裡，會將事情全面攤開來整體思考的農友不多；往往在急欲解決某事件時，才會想到「早知道會這樣，就應該要……」，也就是發現沒有或少有事實依據；而新QC品質管理七大手法就是將語言資料轉換成有事實數據的有效方法，。所以，學會新QC品質管理七大手法，就不用擔心遇到問題卻手足無措了。nullp.10 ★ 使用新QC七大手法的五項益處：
1. 迅速掌握重點---即時掌握問題重心，不似無頭蒼蠅般地找不到重點。 2. 學習重視企劃---有效解析問題，透過手法的運用，尋求解決之道。 3. 重視解決過程---重視問題解決的過程，不只是要求成果。 4. 瞭解重點目標---擁有正確的方向，不會顧此失彼。 5. 全員系統導向---強化全員參與的重要性，進而產生參與感與認同感。 null
p.11 ★ 「新QC七大手法」有哪些？ ● 親和圖法（Affinity Diagram） ● 關連圖法（Mutual Relation Analysis） ● 系統圖法（End-means） ● 矩陣圖法（Matrix Diagram） ● 過程決策計畫圖法（Process Decision Program Chart） ● 箭形圖法（Arrow Diagram Method） ● 矩陣數據分析法（Factor Analysis） 【手法一】親和圖法（Affinity Diagram）【手法一】親和圖法（Affinity Diagram）
p.12 ★ 將「新QC七大手法」之各項手法整理成表並附圖形說明如下：
【大 意】由繁入簡 【用途說明】
˙針對一件大家想認清的事實做情況分析。˙適用於：討論未來問題，或未曾經驗過的問題， 還不知道下一步的情況時。 ˙將平常農友們口語的對話，或個人的想法，變成具體的文字，並進行整理。null
p.13 【手法二】關聯圖法（Mutual Relation Analysis） 【大 意】顯明關係 【用途說明】
˙以「原因－結果」不斷展開進行分析；類似QC中 的「魚骨圖法」。
˙適用於：因素間有複雜的關係存在，想要知道 會產生什麼樣的結果。˙當農友們想解決單一問題時使用。null
p.14 【手法三】系統圖法（End-means） 【大 意】層級清楚 【用途說明】
˙以「目的」、「手段」不斷循環展開的進行
分析。˙利用不斷問「為什麼」尋找彼此間的關係。˙像大樹延展般，一幹一枝一葉有順序的發展。˙有效幫助農友探索解決問題的手段。null
p.15 【手法四】矩陣圖法（Matrix-diagram） 【大 意】簡單易懂 【用途說明】
˙多方面的思考：不只是一個問題，對一個答案
的模式，而是一件事中，多個 因素對多個因素的討論。˙適用於：２種因素以上的問題事件中，尋找 解決問題之適當對策。˙當農友遇到一個問題且其內有２個原因時。null
p.16 【手法五】過程決定計畫圖法（Process Decision
Program Chart）【大 意】事先預備【用途說明】˙為尋找最佳決策的手法。
˙適用於：想要預測系統上的結果時使用。˙幫助農友們針對問題的實施順序作檢討。null null
p.18 【手法七】矩陣數據分析法（Factor Analysis）
【大 意】數據完整 【用途說明】˙根據多方面的數字資料及不同狀況，做品質
評價整理。˙適用於：複雜多變且需要解析的方案。nullp.19 （一）親和圖法─青蔥包裝的親和圖
某天，宜蘭的青蔥農友們，來到產銷班長的林桑家，談論這期產銷班運作上的問題，對目前農會推廣股替青蔥產銷班統一訂購裝青蔥用的紙箱，似乎有一些不滿；恰巧，農會推廣股負責青蔥推廣的小張，開著他的車，剛好經過。 大家七嘴八舌的大聲問小張：「這回農會訂購裝載青蔥用的紙箱，厚度好像比較薄了點，紙質好像不太好，紙箱的蓋子緊密度也不太正，有時候還會蓋不住，封箱用的釘子也不容易釘上去…，箱子這樣不堅固，咱們班送出去的貨，還沒到市場，箱子會不會就破掉？咱們的的價格會不會因此比別班的低？會不會被退貨？」 推廣股小張想了想，接著就在產銷班班會上，開始要求各位農友們回想對裝載青蔥紙箱的運作情形不滿的原因，並要他們每個人將認為青蔥包裝最重要的問題寫在卡片上。二、新QC七大手法
nullp.20 然後一張張寫著重要問題的資料 卡片回收到了小張的手裡，緊接著， 小張依據新QC七大手法中「親和圖 法」的步驟，一步步的尋找解決方 向。 那天開完會，小張將整理出來 的結果，成功的製作了一張親和圖 表，並一一分析給大家了解。nullnull
p.22 ◆專家的話 蒐集語言資料時，可以利用腦力激盪法進行集體思考，利用共同參與、互相激盪的方式，對於一個問題提供不同意見或構想。進行時，宜延緩判斷或避免批評，應鼓勵不同的想法，在尋求觀念上的整合或修正，如此一來不但可以提高決策的創造力與品質，還可能出現意想不到的解決方法。 null
p.23 ◆收集資料時應注意: 1.蒐集正確的資料：避免造假、不實 2.避免主觀的判斷：保持客觀的態度 3.須把握事實真相：利用4W2H進行事件描述
What：什麼事、物 Who：與誰有關、對象與執行者 When：何時發生、發生時機 Where：在何處發生、地點與位置 How many/much：發生的次數、數量或程度 How：如何發生的、發生的形式。 null二、新QC七大手法
p.24 （二）關聯圖法─茶餐品質問題關聯圖
三星農會地區的田媽媽田園料理教室為配合宜蘭縣政府每年辦理的綠色博覽會，再度聚集在班長家中，針對去年沒辦法有計畫的在綠色博覽會上推廣茶餐進行檢討，並計畫討論出對策。 在一陣吵雜的共同討論後，大家在卡片紙上寫下：「影響沒有辦法有計畫推廣茶餐的要因」是推銷的方法不對？還是缺少賣點？或是和主辦單位溝通不良？不了解活動目的等因素。 null
p.25 圖二 茶餐品質問題關聯圖nullp.26 ◆專家的話 當問題發生時，個人力量有限，因此「關聯圖法」需要藉由許多專業的幹部或有共同關係者共同合作，以廣泛、深入且有效的共同討論模式，尋求問題的解決之道。使用「關聯圖法」擁有自由表達的特點，再加上沒有圖形製作上的限制，因此開放思考的轉變及應用對策的展開都變得很容易，可加速對品質管理上的改善活動運作。 null
p.27 ◆關聯圖法的最佳使用時機
1.影響事件的因素眾多，且各因素間相互關連性大時。 2.欲深入探討該問題事件。 3.想要使各關係與要因間邏輯明確。 4.想要掌握問題的來龍去脈。
null二、新QC七大手法
p.28（三）系統圖法─農場遊客人數不穩定系統圖
自從政府提倡週休二日後， 到休閒農場旅遊的客人應接不暇， 儼然已成為一股新的休閒風氣。nullp.29 （三）系統圖法─農場遊客人數不穩定系統圖
宜蘭縣頭城某農場經營者蔡先生，在幾年前就看準了「休閒與觀光農業」這條路，所以投資大量資本，經營自家的「上好觀光休閒農場」，然而，市場需求量雖大，但農場遊客人數卻始終無法增加，營業績效自然也就不能持續的成長。 為了改善目前這個景況，蔡先生與農場合夥人、僱用的工作人員等，想要一起製作一份改善「農場遊客不穩定」系統圖。null
p.30
首先，它們找出了既定目標的限制條件及相關因素，如下： What → 什麼事情：客源不穩定 When → 何時發生：平常日，寒、暑假 Who → 和誰有關：遊客 Where → 在那發生：上好觀光休閒農場 How → 為何發生：取消或不來 How many → 發生數量：平時/週末的遊客數
nullp.31 圖三 農場遊客人數不穩定系統圖 nullp.32 ◆專家的話 雖然在解決問題的步驟中，每個階段都可以應用系統圖法，但是最重要的是在「擬定對策」的階段中，活用系統圖法可以充分發掘問題的潛在原因，並且選定欲解決的目標之後，在將對策具體化的過程中，也可以運用系統圖法，協助我們擬定對策。nullp.33 ◆系統圖法的優點
1.圖形一目了然。 2.完整做出系統分析，避免遺珠之憾。 3.避免主觀判斷，容易達成共識且較具說服力。 4.思考具邏輯性，不會偏離主題。
null二、新QC七大手法
p.34 （四）矩陣圖法─選拔黑珍珠小姐矩陣圖
又到了屏東縣一年一度選拔「黑珍珠小姐」的時刻了！為了推廣屏東縣的黑珍珠蓮霧，近幾年農會藉舉辦「黑珍珠小姐」選拔，製造新聞話題，促銷蓮霧，頗有收穫。 今年共有5位參加「黑珍珠小姐」選拔的佳麗，經由各裁判團決議，計分項目包括：氣質、機智回答、才藝表演、美姿美儀等四項，各項並採加權方式記重加分。null
p.35（四）矩陣圖法─選拔黑珍珠小姐矩陣圖
現在讓我們藉由基本的L型矩陣圖來幫裁判團們計算，選出第4屆的「黑珍珠小姐」后冠吧！ 其中，各條件的評估值可以自行定義，加權記重的分數，也可經由參予者共同討論列出，沒有固定的模式或是比例。以此類推，計算出各位候選佳麗的期望權重百分比，並將名次排出。經過這些步驟，今年度的「黑珍珠小姐」佳麗終於出爐了！５號候選佳麗贏得了今年度的后冠。
nullp.36null
p.37 （四）矩陣圖法─選拔黑珍珠小姐矩陣圖 加權總成績計算方式為： 比如1號候選佳麗 （9×1.2）+（1×1.5）+（3×0.8）+（1×1）=15.7 5號候選佳麗
（9×1.2）+（9×1.5）+（3×0.8）+（1×1）=27.0
nullnullp.39 ◆使用矩陣圖法的優點 1.易累積眾人的經驗。 2.容易掌握全體要素間的相關性。 3.利用多次元的觀察，顯示潛伏的內在要因。 4.避免太過詳細或抽象的表現方式。 （五）過程決策計畫圖法─預約講師過程決策計畫圖
（五）過程決策計畫圖法─預約講師過程決策計畫圖
二、新QC七大手法
p.40 桃園大園農會為了提昇產銷班班員的經營管理與生產技術，經常舉辦講習訓練或經驗傳授的課程。 今天推廣股的姚股長為了下個月即將舉辦的訓練活動「尋找講師」。為了確保講習當天，一切都能順利進行，在預約講師及
通知
关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知
講師這方面，姚股長與同仁們利用「過程決策計畫圖法」，進行各種可能發生情況的沙盤推演。 nullp.41 （五）過程決策計畫圖法─預約講師過程決策計畫圖
從事件「課程需求」，到目標「通知講師上課」的過程，經過大家共同參與討論，並按著「過程決策計畫圖法」之6大步驟，逐一地將可能發生的事態，按照時間先後順序列出，並按著可能發生事件的步驟，擬定因應對策，最後寫下完成日期、參加者姓名、限制事項等，製作完成的「預約講師---過程決策計畫圖」。從此可以了解「過程決策計畫圖法」可以預先防止事情的發生，並找出因應之路。nullp.42 ◆專家的話 「過程決策計畫圖法」主要是針對相關環境或事態可能發生的各種變動，作各式各樣不同的可能性預測，以利在實際遇到問題時，依舊可依原定計畫進行，不致耽擱既定時程，為達成預設目標，我們必須考量各種可能發生的情境，製作事件發生路線圖，也就是「過程決策計畫圖」。
◆製作「過程決策計畫圖法」 從開始到目標皆是依循著「實施步驟」、「實施後現況」與「選擇路線的判斷」等時間性的順序步驟，以箭頭的方式表示前後順序。（六）箭形圖法─集貨場整修工程箭形圖
（六）箭形圖法─集貨場整修工程箭形圖
二、新QC七大手法
p.43 雲林縣虎尾鄉某一個產銷班的集貨場，在使用八年後因日久未修，多處鋼架已出現腐鏽，產銷班班員們為了日後能更長久且安全的使用，大家一致認為集貨場需要進行整修。 但集貨場進行整修時，以不影響班的正常運作原則。經過討論，整修期間將以15個工作天為期限。nullp.44 就因有這個「可以在預計工作天數內完工」的期望，因此在開工前，他們先利用「箭形圖」將總工程的日程計畫排出，依據計畫出的工程天數，進行進度管理。 圖五 集貨場整修工程箭形圖null
p.45 ◆專家的話 當我們想要分析事件計畫中，個別工作項目所需天數與整體工作天數之間的關係時，利用「箭形圖法」可以讓大家看出各工作項目間的日程關係，當某一工作項目發生延遲時，是否會影響整個計畫進度？為維持總工作進度，是否有縮短其他工作日程的需要？這類的問題都可以利用「箭形圖法」獲得解決，可以有效協助大家管理計畫工作進度，不致發生延遲情形。nullp.46◆「箭形圖法」適用於以下情況 1.日程式計畫。 2.欲計算某一工作項目的進度路線。 3.需如期完工或有時間限制的工作。（七）矩陣數據分析法（七）矩陣數據分析法二、新QC七大手法
p.47 一般農民想要開發新品種前，通常會為求便利新品種的研發，且在日後量產時的販賣銷售上有好成績起見，除了先瞭解這種新品種的好處外，通常還會借重專家們的經驗與專業知識，對新品種的在市場上的未來適合度與發展性，進行適用評價，反覆操作，最後來確定它在市場上的定位。 例如：西瓜的口感、甜度、脆不脆、硬度、新鮮度、保存天數、纖維質、外觀顏色、重量、處理難易度等品質特性，在用途探索時逐一列出。 nullp.48（七）矩陣數據分析法 在使用「矩陣數據分析法」時，有２點必須提醒使用者注意： 1. 正確判斷所取得的資料是有效的。 2. 如何確保有效處理收集到的資料。null
p.49 ◆專家的話 新QC七大手法中唯一採用數據解析的方法就是「矩陣數據分析法」，這個方法是將已知的資料，經過整理、計算、判斷與解析後，利用電腦進行多變量分析，適用於複雜多變且需要解析的案例，是一種在品質管理專業領域中較複雜的方法，使用的機率並不高，只要概略熟悉即可。 在使用「矩陣數據分析法」時應注意：
1.正確判斷所取得的資料是有效的。 2.如何確保有效處理收集的資料。
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