PDCA循环、5W1H、QC七大手法完整版

null工欲善其事必先利其器--介绍管理工具工欲善其事必先利其器--介绍管理工具2008年11月 null问题目的方法08年中国代表团在奥运会上夺得多少块金牌?多少银牌?科学解决问题的方法、达到事半功倍的效果最快捷、最实用、最准确why使用管理工具?nullhow使用管理工具?我们是怎么做的?应该怎么做?null目 录一、认识管理工具二、PDCA管理循环三、5W1H应用四、QC七大手法null一、正确认识管理工具 （3）管理的各项工具，是教我们如何（How）做事的方法，它的目的（What）是解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方法不同，而每各种方法各有专精。 （2）管理者所使用的管理工具，包括管理循环PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木匠工具箱中的锯子(锯木头)、刨子(刨木头)、墨线盒（拉直线）等等一样；各种工具有它自自己的特性与功能，在解决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全部或部分不同功能的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。 （1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。一般原则是寻找最适用企业本身的需求，应该优先考虑。1、序言 （4）要“灵活”应用管理工具，如果事情已经很明了,不要为管理工具而管理工具。null2、管理工具相关图与CDA活动步骤CDA活动步骤选取主题现状 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 对策研讨及计划 设定目标对策实施效果确认 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化 撰写报告书 成果发表 一、正确认识管理工具null3、管理工具相关图null1、PDCA的来源现象 （1）管理者天天“救火”，忙得脚不着地，焦头烂额，疲惫不堪； （2）下属工作永远达不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丢三落四； （3）老板天天为如何提高管理水平发愁，在各种或先进或时髦或流行的管理模式之间艰难的学习和抉择……本质 我们没有真正理解管理的基本原理和法则，其中管理的系统原理中的相对封闭原则就被我们放弃了。 how （1）PDCA循环工作法就是管理系统原理中的相对封闭原则的实际应用方法。 （2）PDCA循环是一种科学的工作程序，PDCA循环-改善提升，本是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。二、PDCA管理循环from 最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推广应用，所以,又称为“戴明环”。 nullnull持续改进，『聚砂成塔』、『滴水成河』每次改善一点，长期效果将会十分惊人二、PDCA管理循环 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。null3、四个特点特点之一——周而复始   PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。二、PDCA管理循环null特点之二——大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。二、PDCA管理循环null特点之三——大阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。二、PDCA管理循环特点之四——统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。null4、八个步骤P阶段： ①分析现状、找出问题 ②分析问题产生的原因 ③找出主要要因 ④拟定措施，制定计划D阶段： ⑤执行措施，执行计划C阶段： ⑥检查工作，调查效果A阶段： ⑦标准化，固化成绩 ⑧遗留问题转入下期二、PDCA管理循环null结语 PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养成的一种思维习惯。二、PDCA管理循环null思考题 1、用PDCA的思路讲述以自己的工作职责或本单位的工作职责 2、用PDCA的思路讲述一项固定业务的工作过程二、PDCA管理循环null 1、5W1H是指: When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如何进行。也可以是5W2H，即增加HOW MUCH，做到什么程度，对1H进行量化，另一种解释是cost。 人类6个忠实的仆役 他们教我所有的事情 他的名字是： 何时、何地、谁、何事、为 何、如何 --纪伯伦三、5 W 1 Hnull 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：null 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：null 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：null 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：null 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：null 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：null 2、5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次“才好”才能将问题的症结所在发掘出来，类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。例1：一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问： 问：“机器为什么不转了？” 答：“因为保险丝断了。” 问：“为什么保险丝会断呢？” 答：“因为超负荷而造成电流太大。” 问：“为什么会超负荷呢？” 答：“因为轴承干涩不够润滑。” 问: “为什么轴承干涩不够润滑?” 答: “因为油泵吸不上润滑油来.” 问: “为什么油泵吸不上润滑油来?” 答: “因为油泵会产生严重磨损.” 问: “为什么油泵会产生严重磨损?” 答: “因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.” 追问至此,水落石出,最终的原因找到了!二、5 W 1 H 如果原有没有过滤器，对未安装过滤器进行改善，它就是最高层级，即鱼骨图的小骨，是解决问题的根本。可能有些时候，why会问不下去了，转变一下思路，针对此问题转换为who或者where或许能找到问题的根本，制定治本的对策。null 3、提问技巧二、5 W 1 HnullIE故事 老李的家人在看足球现场直播，正看得津津有味，突然电视机坏了，只好请维修中心的人來修理，修理人员现原來毛病是里面有一电子零件坏了，于是换个新的，可是没过多久电视机又再次故障了，只好再打电话请原來的维修中心的人來修理。毛病一查原來是上次刚换上去的零件又坏了，老李当时没去想多，又换了个新的！但是好景不長，这个电视机隔不久又再坏了，老李真是很生气。认为是原来的修理工技術不好，不知真正问题所在，所以要求修护中心另派高手前來修理，修理中心的老板这次亲自出马。查看后发现电流有过高现象，所以显然，问题的根源在设计的问题上。后来他们经过重新设计改变了电流的流量，终于解决了问题。null 首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。4、 5W1H分析法应用（ECRS)（流程分析）如果活动圈或辅导员理解编号原则进行自行编号,审批流程就变为:结果:节省了一个作业步骤,提高了工作效率。二、5 W 1 H取消（E）null合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。 合并（C）高明的演奏家,一人同时操作多种乐器重组（R）重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。自助餐，把不值钱的炒饭、炒面、烤薯条等排在前 面，虾、刺身、生蛎等贵重者放在后面，节省贵重的菜肴材料费。顾客们取菜之初，难免犯有多多益善之毛病，把这些炒饭、炒面、烤薯条装满一盘子之后，才发现后面一些明虾、冬茹、乳鸽等美味食物，可是盘中已无多容身之地，只好少拿一些。null生活实例：电视机遥控器取代人工开关电视、及调频道，简化了工作二、5 W 1 H简化（S）经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。null关于开展企业基础管理工具培训的通知 集团各处： 为促进员工管理意识的提升，使员工更好的掌握工作、学习方法，公司将组织《企业基础管理工具》培训，现将有关事项通知如下： 一、培训内容：企业基础管理手法 二、培训时间：2009年1月20日下午14：00--16：30 三、培训地点：3号楼10楼会议室 四、参加人员：各处员工 欢迎对本课程有兴趣的同仁参加 五、培训讲师：企划部工业工程处 王目建 六、注意事项： 1、各位同事如有事不能参加，需提前与企划部人力资源处沟通并事先请假。 2、参训人员提前五分钟到达培训地点，并做好签到记录。 3、为保持良好的培训秩序，培训期间需关闭手机或设置振动。 4、培训期间不允许提前离开，如有特殊情况需向培训组织者请假。 例：whywhatwhenwherewhohowPDCA？二、5 W 1 Hwhonull结语 1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。 2、5W1H是6个提问技巧，针对某一个项目要用5x，不要单纯的理解为1x。 二、5 W 1 H1、QC七大手法比较1、QC七大手法比较三、QC七大手法null2、QC七大手法是什么(What)？主要功用?三、QC七大手法鱼骨图柏拉图脑力激荡法查检表直方图散布图图形法找原因抓重点激创意收数据显分布看相关收成果2个练习（思维死角） 1、铁球（一个皮球掉在树洞里，用灌水的办法可以拿出来，一个玻璃球掉在树洞里，应该怎么办？） 2、钞票(某集团公司聘请总经理一职，在紧张激烈的竞争后，只有三人参加最后的面试，主考官要求每位应聘者可提出三个问题，计算出他口袋里的钱数，同时让助手作了示范“您口袋里有多少张钞票？”“共有几种面值的钞票？”等等。假如你是应聘者，你应该怎么提问？) 脑力激荡法（激创意）脑力激荡法（激创意）三、QC七大手法nullnull5、脑力激荡法会议准备 (1) 时间：30分左右，不要超过一小时。 (2) 会议室：安静、不受别事打扰，电话最好关掉。 (3) 记录员最好有二人,书写时，字体要清晰，用以启发其它圈员的联想。 (4) 准备小铃，圈员有违反基本 规则 编码规则下载淘宝规则下载天猫规则下载麻将竞赛规则pdf麻将竞赛规则pdf 时，用按铃来管理会议。4、脑力激荡法的四大原则 (1)摒绝批评构想：对任何观念持有反对 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 时，必须保留至稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加批评。 (2)欢迎“自由奔放”，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇特愈好。 (3)构想愈多愈好，不要顾虑构想内容的好坏。 (4)根据别人的“构想”联想另一个构想，即利用一个灵感激发另外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。null6、脑力激荡法的实施要领 （1）运用脑力激荡术时，若无适当的题目，是不易成功的。 （2）不能同时有两个以上的题目混在一起。 （3）问题太大时，要分成几个小题。 （4）创造力强，分析力亦要强，更需具有幽默感。 （5）使用脑力激荡，会产生出无数的创意，有时在一小时内会有400条以上的创意，但这些创意不一定均具有实用性。 （6）需要把许多想出来的创意，经过评价，以选取解决问题所必须的创意。 （7）评价脑力激荡所想出来的创意，圈员最好受过创造性思考训练，能客观地判断，并对问题有广泛的认识。 （8）评价各种创意时，可用下列分类处理： 1）立即可以实施者； 2）需较长时间，加以研究或调查者； 3）缺少实用性者。三、QC七大手法null7、脑力激荡法应避免的词句 自主管理活动圈圈长或圈员用脑力激荡法解决问题时，不能使用下列的“绝 句”，如使用这些词句，会把圈员所提出的创意完全抹杀。 （1）理论上可以说得通，但实际上并不如此； （2）恐怕上级主管不会接受； （3）以前试过了； （4）违反公司的基本政策或方针； （5）会被人讥笑的； （6）没有价值吧！ （7）可能没有这么多的时间； （8）可能大家不会赞成； （9）我以前想过了，只是没有多大的把握； （10）以后再想想看，或以后才研究吧！ 三、QC七大手法null三、QC七大手法实例: 家庭费用开支大一、畅所欲言 1、饭店请客费用多 2、买衣服花费多 3、还买房贷款 4、修理自行车（联想到修理家电、房屋修缮等） 5、丢钱（不允许批评） 6、随礼多 7、给领导送礼（越奇特越好） N、赡养老人（N条，构想越多越好）二、5W1H，挖掘根本原因 why买衣服花费多？ 1、who 给谁买衣服费用多？自己、孩子、父母？ 2、where 哪里买衣服费用多？品牌店、集贸市场？ 3、when 什么时间买衣服费用多？春、夏、秋、冬？ 4、What 买什么衣服费用多?上衣、内衣、皮衣？ 5、how 寻找对策用三、不可控因素剔除 如：随礼多，礼仪之邦。 ???????????四、归类整理成鱼骨图 1、人、机、料、法、环、其他 2、衣、食、住、行、其他 3、费用类型：娱乐费用、管理费用等等null结语 1、必须召开“诸葛亮会”，不要凭个人意愿编写原因，要集思广益，共同讨论。 2、倡导每个人都能发表毫无顾忌、畅所欲言的独立见解。 3、讨论针对一个议题，应用5w1h的提问方式。 4、确定合理的分类方法，要适合活动的主题，如更换换辊时间或减少某件的加工时间，按工序步骤做大骨的方向更合理，如做安全类活动主题，用安全隐患产生的结果做大骨更合理，如灼伤、摔伤、压伤等。 5、不可控因素的剔除。 三、QC七大手法null鱼骨图（找原因）三、QC七大手法null类：大骨——要因（方向性） 东南西北、人机料法，一般用名词表示， 理解成是原因的类别,在同一层级 纲：中骨——次要因（概念性） 一般用短语或定性的表达 目：小骨——问题点（事实） 备注：大骨、中骨、小骨线的粗细 把握，小骨还可以细分三、QC七大手法主干大骨中骨小骨null 4、绘制鱼骨图应注意事项 1、脑力激荡：要集合全员的知识与经验，运用脑力激荡法，集思广益； 2、以事实为依据：分析大原因时应根据具体情况，适当增减或另立名目，除人、设备、物料、方法、环境等因素外有时还包括其它如动力、管理等方面； 3、原因分析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法； 4、在进行原因逐层分解时要充分使用5W1H的方法分析； 5、无因果关系者，予以剔除，不予分类； 6、多加利用过去搜集的资料； 7、重点放在解决问题上，并依结果提出对策，依5W1H原则执行； 8、依据特性别，分别制作不同的特性要因图； 大要因 (大骨)通常代表是一个具体方向； 中要因(中骨)通常代表的是一个概念、想法； 小要因(小刺)通常代表的是具体事件； 9、至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因图就会有24个小要因，且这些要因都不能重复； 10、影响较大的要因要加以圈注。 11、现场工作或空闲时还想起其它要因，可以随时填上。 12、对要因发问，为什么？(Why？)；对对策发问，如何(How)。 13、注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。null5、鱼骨图的制作步骤 （1）确定待分析的问题，将其写在右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端。 （2）确定该问题中影响质量原因的分类方法。一般分析工序质量问题，常按其影响因素主要有四个M， (1)人(Man)、(2)设备(Machine)、(3)原料(Material)、(4)方法(Method)，另加环境或其它等分类；作图时，依次画出大支，箭头方向从左到右斜指向主干，在箭头尾端写上原因分类项目。 （3）将各分类项目分别展开，每个中支表示各项目中造成质量问题的一个原因。作 图时，中支平行于主干，箭头指向大支，将原因记在中支后面或上下方；将 原因再展开，分别画小支，小支是造成中支的原因，依次展开，直至细到能采 取措施为止； （4）分析图上标出的原因是否有遗漏，最后在形成共识的基础上，把最可能是问题的重要原因用红笔或特殊符号标识，画上方框，作为质量改进的重点； （5）注明鱼骨图的名称、绘图时间、绘制者、参与分析人员等必要项目。三、QC七大手法null实例分析三、QC七大手法null做好鱼骨图，真正发挥鱼骨图的功用，必须把握三点： 1、没有运用脑力激荡不要做鱼骨图。绘制鱼骨图要把握因果关系， 即小骨是原因，中骨是结果，中骨是原因，大骨是结果，大骨是要整个问题的原因类别，无因果关系予以剔除。 2、找到根本的问题点，多用5w1h进行提问，最高层次的原因应寻求到可以直接采取对策为止。初期学习者可以从对策进行反推。 3、鱼骨图所谓的要因圈住是根据经验和技能的判定，不一定是事实，要用查检表的数据做验证。如果没有历史数据到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。结语备注: 鱼骨图是用于单一目标的分析,如果是两个或多个目标,需要使用关联图；随着mindmanager软件的应用可以利用mindmanager软件绘制鱼骨图。三、QC七大手法查检表（收数据）查检表（收数据）三、QC七大手法null4、设计查检表的步骤 （1）明确收集资料的目的； （2）确定为达到目的所需搜集的资料（这里强调问题）； （3）确定对资料的分析方法（如运用哪种统计方法）和负责人； （4）根据不同目的，设计用于记录资料的调查 表格 关于规范使用各类表格的通知入职表格免费下载关于主播时间做一个表格详细英语字母大小写表格下载简历表格模板下载 式，其内容应包括：调查者、调查的时间、地点和方式等栏目。5、数据定义 所谓数据，就是根据测量所得到的数值和资料等事实。数据＝事实；以数据追踪品质，让数据说实话。6、数据的种类 定量数据 计量值：如长度、时间、重量等连续性数据； 计数值：如缺点数、不良品数、样品数、人数等非连续性数据。 定性数据 如衣服的美感等以优先级、等级为依据的数据。null7、收集数据注意事项(代表性、真实性、时效性） （1）收集数据目的要明确。 （2）数据收集目的要适当的加以区别。 （3）数据收集在何时、何地、何人、如何来收集应有明确的规定。 （4）收集的数据应如何记录？事先准备数据表和查检表。 （5）对有关收集应在指定的日期、时间、正确地加以整理。 （6）除了数据以外，应将数据表或查检表的测定条件正确的记录下来。 （7）测定仪器的精度管理。 （8）收集数据应有连贯性、不能连接起来的数据最好不要收集。 （9）原始数据的收集最好由现场第一作业员负责。 （10）数据一定要真实，不要经过人为的修饰。三、QC七大手法null记录用查检表三、QC七大手法null点检用查检表三、QC七大手法小王需要出差,对所携带的物品设计查检表如下:null三、QC七大手法对于生产延误时间的主题要使用此表,考虑相关的产量因素。 所谓生产延误时间减少主要是两个方面的改善。1、通过减少故障次数减少延误时间，效果确认时既要有时间的确认，也要有次数减少的确认。2、通过缩短处理时间来减少延误时间。两者在叙述问题时要分开介绍，叙述清楚。null结语1、CDA查检表要经过全体圈员讨论，个人认为目的有两个，一是收集数据计算基准值用（调查期间数据的平均值），二是查找影响偏离的数据问题点所占比例，做分析用。 2、收集数据要具有代表性、时效性、真实性，严禁人为的修饰，注意数据的连贯性，同时注意异常数据的剔除。 3、没有原始记录的数据，从活动开始时就进行收集。 4、收集方式要正确，结合工作抽样法。 5、查检表实际是找差异的原因，对于一些没有标准的数据，要先建立标准(基准值)再寻找差异(查找的问题点可能在鱼骨图上没有体现,在原始记录是个事实,需要在鱼骨图补充上)。三、QC七大手法null最早是由意大利经济学家帕累托（十九世纪二十年代）用来分析社会财富的分布状况。他发现少数人占有着绝大多数财富，而绝大多数人却占有少量财富处于贫困的状态。这种少数人占有着绝大多数财富左右社会经济发展的现象，即所谓“关键的少数、次要的多数”的关系。后来，美国质量管理专家朱兰，把这个“关键的少数、次要的多数”的原理应用于质量管理中，便成为常用方法之一（排列图），并广泛应用于其它的专业管理。目前在仓库、物资管理中常用的ABC分析法就出自排列图的原理。 小常识三、QC七大手法20%的人成功             80%的人不成功 20%的人用脖子以上赚钱   80%的人脖子以下赚钱 20%的人正面思考         80%的人负面思考 20%的人支配别人         80%的人受人支配 20%的人做事业           80%的人做事情 20%的人重视经验         80%的人重视学历 20%的人有目标          80%的人爱瞎想 20%的人在问题中找答案   80%的人在答案中找问题 20%的人把握机会         80%的人错失机会 20%的人计划未来         80%的人早上起来才想今天干嘛生活中的二八原则 柏拉图(抓重点) 柏拉图(抓重点)三、QC七大手法null4、柏拉图的制作步骤 （1）收集数据； （2）把数据分类好的项目进行汇总，由多到少进行排序，并计算累积百分比； （3）绘制横轴与纵轴刻度，注意纵横坐标要均衡匀称； （4）绘制柱状图（无间隔）； （5）绘制累计积分曲线； （6）记入必要事项（如总检查数、不良数、检查者、绘制者、日期等）； （7）分析柏拉图。5、柏拉图的注意事项 （1）分析柏拉图只要抓住前面2～3项原因就可以； （2）柏拉图的分类项目不要太少，4～9项较合适，最多不超过9项，如果分类项目太多，超过9项，可划入“其它”，如果分类项目太少，少于4项，做的柏拉图无实际意义；其他项目要放在最后面。 （3）做成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再做分析； （4）柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据类别已经很清楚者，则无需再花时间制作柏拉图。nullnull35.8%60.1%75.1%83.2%90%94.7%98.1%null柏拉图分析：在经过分析筛选之后，用查检表得出影响问题的原因共有8项，在以上8项原因之中，前三项就占到了总影响度的75.1%，若对此问题抓重点，就应该前三项三个原因进行重点分析，寻找解决问题的对策，才能省时高效的解决问题。1、左轴代表量（金额、时间、次数等），右轴代表累计百分比，无箭头。 2、项目别宽度统一，虚线向上平移。 3、将各矩形连接对角线，填上累计百分比。 4、柏拉图的项目别可以用大骨，也可以用中骨或小骨，但不能混在一起使用 5、其他项目放在最后，不可能高于第二项或第三项三相表示法三、QC七大手法null两相表示法三、QC七大手法null三、QC七大手法1、重点分析第一项，用鱼骨图查找第一项的原因，找末端因素进行真因验证，把第一项解决，整个问题基本解决（见下图）。 2、看第一项的子项，重新制作柏拉图分析。提高**空调一次装机合格率nullnull1、当各问题所占比例差不多时，不能起到抓重点的作用，这样的柏拉图基本没有 意义。可以考虑ABCD分类是否合适。 2、柏拉图右侧的次数如果项数太少，也没有实际意义。在qc中要求大于50.三、QC七大手法null结语1、不要为柏拉图而柏拉图。 2、柏拉图的其他项是几个子项组成，绘制时放在最后。 3、对于安装、更换备件等主题，合理考虑工序步骤做柏拉图。 4、柏拉图做效果确认有两种表达方式。三、QC七大手法null三、QC七大手法null 图形法 1、棒状图的定义 棒状图（Bar Chart）也称柱状图，是由若干等宽的长柱平行排列而成，柱形的长短表示数值的大小。制作上一般以横轴为层别项目，纵轴为次数，项目2～3项最合适，每个柱状图形之间适当间隔一段长度，但必须保持间隔小于柱状图的宽度（直方图是柱状图之间间隔为零的情形）。三、QC七大手法数值的标注null三、QC七大手法2、饼型图的定义 饼型图（Pie Chart）是指先计算出各数值所占总体总值的百分比，再依其比例画成一圆形所形成的图形。读图时容易由直觉来发现层别项目的比例，适合用于强调组成比例的场合。null3、推移图的定义 简单的说，推移图（Run Chart）是指随时间变化的图形，有人称其为“趋势 图”或“走势图”，也叫时间序列图,是以时间轴为横轴,变量为纵轴的一种图，主要目的是观察变量是否随时间变化而呈某种趋势。 （1）推移图的应用要点 1）要有目标线，如果没有，不能有效地引起大家的注意； 2）当发现超出目标线时，要分析要因，找出改进的机会； 3）一般以每周、每月或每年为单位制作推移图，也有以每班、每天为单位做推 移图的，但时间单位必须统一； 4）推移图要适当保存，以便前后推移图进行对比层别； 三、QC七大手法null三、QC七大手法null4、雷达图（Radar Chart）的定义 将收集到的繁杂的数据，用最简单的图形或表格表达，让使用者容易理解；图表比文字更能有效传送情报，表优于文字，图又比表好。 （1）功 用 1）掌握数据全体形态、趋势，使读者易于比较并及时发现事实； 2）有效地传送情报； 3）比较成果，项目2～3用棒状图，项目4～5用柏拉图，6项以上用雷达图。 （2）必须注意事项 1）使人一目了然，看一眼就能了解整体状况； 2）绘制时，图表上的尺度、点、线应力求准确，目前已有很多软件，应尽量采 用，这样又快速、又正确、又美观； 3）图或表的数据要正确，才能了解问题的核心； 4）记入必要事项：如统计图名称、关于数据收集的期间、样本数、必要说明事 项、制作者等等。 5）雷达图可以将所有层别项目同时表现于一图上，容易发现多项目间的平衡性 及平衡性不佳的状况。三、QC七大手法null三、QC七大手法null5、甘特图的定义 甘特图（计划用）又称横道图、条形图。甘特图是以横线来表示每个项目活动的起止时间，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动项目，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。 虚线代表计划，实线代表实施，实线在虚线前代表计划提前，实线在虚线后代表计划落后，按实际进度进行绘制，出现偏差备注说明。三、QC七大手法null1、照片+文字 2、图表 3、文字说明6、对策表（计划表与实施表）三、QC七大手法null思路三、QC七大手法Qc中的对策表null结语1、图形法是多个工具的集合，是收成果的工具，必要事项一定要记录。 2、一些企业虽然没有推行qc管理工具，但推行的是“两图一表”，是qc手法的精华(柏拉图、鱼骨图、对策表）。 QC七大手法中的分布图、直方图及图形法中的控制图，是建立在大量数据统计的基础上，应用较少，此处不做介绍，有兴趣的可以共同研讨。三、QC七大手法null鱼骨图查检表柏拉图对策表大 骨中 骨小 骨问题点数 据项目别百分比问题点次要因要 因排 序三、QC七大手法null管理工具逻辑关系三、QC七大手法1、鱼骨图与查检表： 查检表查检数据偏离原因的项目来自于鱼骨图小骨、中骨、大骨，查检表查检的数据验证鱼骨图标准的部位,如果没有数据用真因验证的方法(现场测量、模拟、试验)。 2、鱼骨图与柏拉图： 柏拉图的项目和鱼骨图的大骨、中骨或小骨相对应。 3、鱼骨图与对策表： 鱼骨图与对策表的要因、次要因、问题点一一对应。 4、查检表与柏拉图： 查检表收集的数据用作柏拉图分析用，柏拉图的项目来自查检表收集的问题。 5、柏拉图与对策表： 柏拉图的项目来自鱼骨图，与对策表要对应；对策表中按柏拉图的重要度进行排序。null三、QC七大手法