《金牛管业营销方案图文版》PPT模板课件

Addtheauthorandtheaccompanyingtitle《金牛管业营销 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 图文版》2015年营销方案（草案)此文档后面有赠送常用PPT图标，方便大家修订排版编辑前言为了更好地实现企业发展战略目标，打好“十二五”的收官之战，我们需要认真总结经验教训，归纳、提炼出适合市场发展需要的金牛新型营销模式，指导我们的营销实践。营销当前存在的主要问题营销队伍问题市场及渠道问题营销中心领导班子缺乏整体思路和前瞻性，主要依靠各地区经验的总结或学习当地竞品的操作方式，没有形成一套完整的、可持续发展的市场操作方案，导致各地操作不统一，不能快速、有效的应对市场竞争。省总思路不清晰，方向不明确，重点不突出，排兵布阵的能力欠缺，缺乏带队伍的能力，缺乏管理方法，工作作风不深入、不硬朗。营销队伍问题区域经理、业务员业务技能单一，执行力低下，工作效率低。营销总部营销总部管理控制能力薄弱，导致各项基础管理工作不足，不能有效的管理控制队伍和渠道的营销工作，多年来基础数据没有积累，无法完成营销工作的延伸。市场及渠道问题业务形态单一，南分销、北工程的局面一直没有得到有效改变，各细分市场业务型态缺项严重。渠道小而散，渠道基础薄弱。分销以夫妻店、工程以机会商居多，缺乏有理念、有实力、有发展愿景的经销商。渠道忠诚度低，不专一，金牛产品占其经营份额较少,没有对金牛品牌投入精力和心血。渠道成长缓慢，普遍没有自己的营销团队和服务体系，对市场缺乏推动力。由于以上问题的存在，导致空白市场的开发缓慢，薄弱市场提升效果不明显。公司在各地投入了大量的人力、物力，由于受队伍综合素质低和渠道质量差的影响，市场操作手法不能连贯的执行，营销发展规划和具体的实施细则无法得到有效的落实，导致市场拓展的效率低、效果差、浪费惊人。尽管营销中心整体的情况不如人意，但是西北大区河南省区仍然能在市场的困局中逆势上扬，取得较好的成绩。销售收入增长明显：2012年实现销售收入1.9亿，2013年达到2.7亿，同比增长42%，2014年预计完成3.7亿，同比增长37%。42%37%销售队伍成长迅速：近2年成长了2个大区领导（石磊、王光耀）、6个省总（夏朋、袁绍勇、李涛、刘磊、史登平、杨子江）。经销商队伍不断扩大：2013年1000万元以上经销商6个，今年达到11个，增长率达到83%。经销商组建了自己的营销队伍和服务体系，从业人员达到400人。总结河南市场这几年的发展可用三句话来评价：增长快！效率高！后劲足！“河南模式”的核心内容队伍建设渠道建设队伍建设和渠道建设中的注意事项市场存在的问题“河南模式”的经验总结以队伍建设和渠道建设为支撑，将营销“五做”落实到实际工作中，用以推动目标任务的达成！“河南模式”的核心内容做市场：是指针对当地的市场状、渠道状况、竞品状况、队伍状况进行详细的调查分析，确定工作的方向及切入点。做营销：根据市场调查情况，将目标任务合理地分解到队伍和渠道，并确定渠道的增量方向和市场增量方向，拿出合理的市场布局及规划方案、工作 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 等。营销“五做”的具体内容做品牌：通过各种宣传和推广方式，提高金牛品牌的知名度和美誉度，来降低市场开发难度，加快市场的建设速度，推动目标任务的完成。做服务：主要是通过建立经销商服务体系，来提高金牛品牌的美誉度，让用户安心放心使用金牛产品，提高点单率，从而推动目标任务的完成。做管理：通过市场管理，提高渠道积极性，实现良性竞争；通过渠道管理提高渠道质量，实现资源的有效利用；通过队伍管理提高队伍执行力和战斗力，提高工作的有效性，从而实现市场高效、可持续的发展。队伍建设1、队伍建设的要素（1）首要解决大区领导及省总的“做人、做事、做领导”的问题，领导要保证队伍做正确的事，用正确的方法做事，把事情做到位。要有营销能力：具备市场的分析、判断能力，具备市场布局和规划的能力，工作要抓得住重点。具备组织及管理能力：队伍如何组织协调、排兵布阵；如何提高队伍执行力，调动团队的积极性等。“做人”正派，处事公正，善于培养队伍，要在团队内树立风清气正的环境，充分调动团队的积极性，对不良风气要敢抓敢管，不怕得罪人，形成人才梯次队伍。要有“三不怕”精神，工作作风要深入硬朗，工作不能怕麻烦，面对困难要迎难而上，时刻在队伍中展现积极的一面，工作作风要深入，要一级带着一级干。要具备博弈能力，要有处理复杂问题的能力，要有 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 心，遇到了对市场有影响的人和事，要主动上前处理，不能回避矛盾，要有责任心，要有主人翁意识。（2）要解决业务经理的业务技能问题、执行力问题。业务技能：要针对业务经理能从事的各项工作进行动作级培训，通过实操，提高其业务技能。执行力：将业务队伍的工作进行量化，下达到团队，进行监督与考核，并与收入挂钩来提高执行力。*2、队伍建设中通常会遇到的问题及解决措施队伍中的消极因素要及时清除：以免影响整个队伍的士气和战斗力，如打牌、醉酒、喝兵血，吃倒扣等歪风邪气都要坚决制止，要把这样的人清除出队伍（李军、胡胜、岳伟、程栋、李相坤案例）。要打破利益藩篱：要打破省区内的利益藩篱，一切围绕着有利于工作出发，给扎实工作的人机会，给新人成长的机会，收入分配导向正确（张志祥案例）。 *要注重用人导向，特别是要关注在困难市场中能做出业绩的人，要把扎实工作的人放到关键岗位上，发挥其价值，为公司作贡献（史登平案例）。在营销工作中遇到对市场有影响的人和事，领导要有责任心，主动上前解决，不能回避矛盾（建业案例）。*渠道建设1、渠道建设的要素（1）要严把渠道的入口关，每个细分市场要开发选择出名副其实的渠道，做到不缺项。例如：郑州的细分市场相对做的较好。城区分销专业市场分销：郭金州传统市场分销：梁文城区工程大甲方工程市场：马梅、李瑜中小乙方工程市场：魏金雨、魏新春（市政）、刘小前、付喜发、王永锋关系型工程市场：谢浩、蒋星强县级分销新密：王锋新郑：张威上街：武占盈巩义：刘向阳登封：卢铁涛（2）针对现有已开发的渠道，要充分挖掘潜力，提升市场能力，而不符合市场要求的渠道，要及时做出调整；（3）要打造样板渠道，发挥样板渠道的复制推广作用，加快市场的建设速度。例如郑州市样板市场及样板渠道：第一批样板市场和样板渠道：洛阳郑志英、郑州梁文、平顶山老文、新乡贾海涛等。第二批样板市场：上街武占盈，新密王锋、新郑张威、禹州王丽、济源张迁、安阳范顺兴、许昌刘志远、三门峡杨子俊等。第三批样板市场：郑州郭金州、开封张奉钦、商丘程天晴、长桓王志诚、信阳杨继友等。（4）要做好市场管理，创造良好的市场环境，让渠道间形成你追我赶的良性竞争态势，保持市场的活力（郑州城区的批发商之间、县级与县级经销商之间、工程与分销之间都形成了良性竞争）。2、渠道建设中通常会遇到的问题及解决措施（1）原有的渠道签约范围与实际能力不符，但又不愿意舍弃利益，阻碍了市场的进一步细分。领导要主动上前，勇于破局，扫除下一步工作的障碍（郑州梁文案例、西安沛鸿案例等）。（2）渠道违反游戏规则，损伤了其他渠道的积极性，阻碍了市场的可持续发展。领导处理这样的问题要毫不手软，要有方法，要达到处理一个教育一群人的目的，最后能充分调动渠道的积极性，达到共赢的目的（郑州马梅案例）。（3）在与渠道的交往中，要等距离外交，要能经受住利益的诱惑（夏朋案例）。渠道建设和队伍建设中的注意事项每一个市场的细分，要根据市场类型、市场规模细分，要把最重要的细分市场选择出来，作为重点操作方向，细分不能脱离市场目标，不能分散力量和资源，否则效果会很差。不能简单地以为将渠道扁平化或细分市场就能提升市场销量，细分后应按各细分渠道的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，认真选择渠道，提升渠道能力，才能把市场最终做出来，而原有的渠道也要调动其资源，发挥其价值，这样才能形成共赢。大区领导抓工作，切忌“传经送宝”式的工作方法，而是要深入市场、深入渠道、深入队伍，结合实际带队伍去拿方案、做计划、实施计划，并扫除工作中的障碍，最后通过带出省总及区域经理的能力，来解决市场能力不足的问题。1、PVC市场推广的时间滞后、力度不够，市场方法欠缺。主要责任在我，首先是我的目光短浅、站位不高，没有领会公司上PVC这个项目的战略意图，只选择简单的事情做、容易出成绩的事情做，这种思想传导给队伍，不仅是PVC的销售工作没有做好，错失了最好的时机；而且容易造成队伍急功近利、唯利是图的思想。这样的思想一旦蔓延，将害了整个业务团队，造成巨大损失。河南市场存在的问题2、家装公司市场拓展滞后。3、河南及西北大区高管团队还不够成熟，作风不够硬朗，掌控市场的能力还需提高。要求以石总为首的西北高管团队，以及到其他大区开展工作的高管人员，能深入市场、深入渠道、深入队伍，克服性格上的弱点，结合实际抓好团队建设及渠道建设工作；同时解决好在我任上PVC推广不力的问题，让西北的工作上一个新的台阶。营销方案目录落实营销“五做”达成目标任务的路径和基本策略各细分市场操作方案渠道政策营销人员薪酬方案一、落实营销“五做”达成目标任务的路径和基本策略1.1、达成目标任务的路径2.2、基本策略1.1、达成目标任务的路径1.1.1、细分市场以省会（地级市）为单位，将市场按地域、业务形态、领域进行细分，每一个细分市场都要布局能承担该市场责任的渠道，每一个细分市场都有其主推的产品系列，达到精细化操作的要求。同时，加强管理，使渠道在公平的环境里良性有序竞争，全面提升该地区的品牌氛围，最后形成金牛整体竞争力，实现市场份额的全面提升。当地市场的责任主体为经销商，市场基础工作的积累需要持续不断地推进，所以经销商需要组建一支稳定的有战斗力的团队。而金牛营销团队的主要工作任务是：选择、培训、教练、布置、督导、考核经销商，这样才能保证工作的连续性、持续性，才能提高“种植面积”，提高“亩产量”。1.1.2、组建团队在选择市场的时候，为了避免资源浪费，提高成功概率，一般先选择相对较容易的市场先做起来，然后依次推开。选择标准：先选择相对基础较好的业务形态，然后选择业务形态中渠道基础较好、品牌氛围较好、经济基础较好、人口较多、交通比较便利的市场先做。1.1.3、先易后难针对省区市场现状和渠道状况进行梳理和分析，从基础较好的一批市场中择优选择出配合度较高，营销和管理能力较强，学习能力较强，有培养价值的渠道，重点支持，让其率先做出来，形成样板市场。样板市场的主要意义在于：有持续稳定的销售收入；有成熟的操作模式可供队伍和渠道观摩学习，复制推广，加快市场建设速度；坚定渠道的合作信心，能吸引新的优质渠道加盟金牛营销团队；公司新的产品和模式推广有坚定的拥护者和执行者。1.1.4、建立样板样板市场形成后，可组织金牛营销团队和渠道团队到样板市场学习，让渠道培训渠道，把成熟的经验和操作模式形成 教案 中职数学基础模块教案 下载北师大版¥1.2次方程的根与系数的关系的教案关于坚持的教案初中数学教案下载电子教案下载 向其他市场和渠道迅速推广和复制，以点带面迅速扩大市场，从而带动金牛全国市场的整体提升。1.1.5、推广复制1.2、基本策略金牛公司工程系统大甲方工程采购市场流通型（PVC给排水）工程采购市场关系型工程采购市场分销系统城市分销市场密集型分销选择型分销大型家装公司型分销县级分销市场城区分销乡镇分销1.2.1、市场细分金牛公司大甲（乙）方工程经销商大型房地产公司大型建安公司流通型（PVC给排水）工程经销商中、小乙方客户关系型工程经销商政府机关项目企事业单位项目城市分销批发商密集型分销渠道选择型分销渠道大型家装公司类渠道县级分销市场批发商城区渠道乡镇渠道工程渠道分销渠道1.2.2、渠道细分*金牛公司大甲（乙）方工程经销商灰色PP_RPVC国标（A）重、中型线管白（红）色PE_RTPE流通型（PVC给排水）工程经销商灰色PP_RPVCI管白色PE_RT中、轻型线管关系型工程经销商灰色PP_RPVC国标（A）重、中型线管白（红）色PE_RTPEPSP、RPAP5、HDPE等省会／地市级城区批发商密集型分销渠道灰、白色PP_RPVCi管轻型白（红蓝）线管黄色PE_RT选择型分销渠道绿翡翠系列红宝石系列红蓝线管PB大型家装公司类渠道绿翡翠高端系列红宝石系列红蓝线管PB县级批发商城区渠道密集型分销渠道灰、白色PP_RPVCB管轻型线管黄色PE_RT乡镇渠道密集型分销渠道灰、白色PP_RPVCB管轻型线管黄色PE_RT工程渠道分销渠道1.2.3、市场细分市场管理价格体系管理：为了保障每一个细分市场各层级利益，充分调动社会资源的有效手段，所以在一个省区要保持相对统一稳定的价格体系。市场秩序管理：为了保障各细分市场渠道的经营利益，保护其积极性的有效手段。货物流向管理：也是为了保障各细分市场渠道的经营利益，保护其积极性的有效手段。 *1.2.4、管理细分渠道管理业绩管理：把目标任务分解到渠道，调动其资源帮助区域完成业绩。队伍建设管理：通过帮助渠道建立队伍来完成日常基础工作的推进和积累，以达到目标任务的完成。*基础工作（含服务工作）管理：将日常的基础工作、服务工作分解到渠道，让渠道通过完成基础工作和服务工作来推动目标任务的完成（附表：批发商、一级工程商基础管理表格）。经营投诉问题处理：通过建立渠道的服务体系，并提出服务要求，及时处理经营投诉问题，清除市场影响。 *考核类别分项内容指标分值完成情况评分团队建设（20分）营销队伍物流服务队伍售后服务队伍市场基础工作（60分）市场拓展工作新开网点新开PVC网点传播工作门头包柱户外（墙体）推广工作小区（展会）推广水工推广服务工作（20分）服务工具试压服务工作物流配送服务工作市场反馈问题的处理批发商基础管理样表考核类别分项内容指标分值完成情况评分服务工作（100分）服务人员服务工具物流配送情况市场反馈问题的处理一级工程商基础管理样表经销商针对质量投诉问题处理原则：市场上反映的质量问题投诉，由各经销商负责处理、协调，金牛公司配合。产品质量问题由金牛公司承担相应的费用，由经销商先行垫付，办理手续后，予以上账发货。非产品质量问题由经销商承担费用，如经销商不愿意处理，则由金牛公司代为处理，产生的费用从经销商的年度奖励中扣除（批发商从年度销量奖励中扣除；一级工程商从年度服务工作奖励中扣除），情节严重的，每次处罚经销商1000元。因投诉问题未得到及时有效的解决而造成重大社会影响，损害金牛品牌形象的，一票否决，经销商年度销量奖励或年度服务工作奖励清零。队伍管理队伍日常工作管理将营销“五做”进行动作级量化，变成可操作可执行可考核的行动方案，推动目标任务的完成。要求做到市场有分析，年初有规划，每月有计划，过程有检查，结果有考核，收入分配与各项工作的完成情况挂钩。1、市场调查类表格1.1省区渠道评估表1.2省区队伍状况分析表1.3省区主要竞品状况调查表2、市场规划类表格2.1省区渠道任务分解表2.2省区人员指标分解表2.3省区重点市场、渠道增量方向表2.4省区渠道规划表3、工作计划类表格3.1月度分销业务经理工作计划表3.2月度工程业务经理工作计划表3.3月度渠道拓展业务经理工作计划表营销工作推进节点（管理表单）4、终端管理类表格4.1分销类4.1.1终端客户档案汇总一览表4.1.2金牛客户档案汇总表4.1.3新开金牛网点汇总表4.1.4户外（墙体）广告汇总表4.1.5小区（展会）推广汇总表4.2工程类4.2.1工程项目管理表4.2.2省区工程项目报备统计表4.2.3设计院推广工作相关制度及表格4.3渠道拓展类4.3.1一级渠道拓展信息表4.3.2渠道成员登记表5、绩效考核类表格5.1分销业务经理绩效考核表5.2工程业务经理绩效考核表5.3渠道拓展业务经理绩效考核表5.4区域经理绩效考核表5.5省总绩效考核表5.6大区领导绩效考核表后台管理建立营销信息化管理平台，由业务员及渠道将其日常营销管理工作录入系统，市场管理部对该类基础数据进行归纳、整理、分析，达到管控营销队伍及渠道的目的，确保工作的有效性，同时积累客户资源，形成大数据，为营销升级及营销工作的延伸打下基础。二、各细分市场操作方案2.1、城市分销2.2、县级分销2.3、大甲方工程采购市场操作2.4、关系型工程采购市场操作2.5、流通型（PVC给排水）工程采购市场2.6、五类细分市场的一级经销商拓展及思路2.1、城市分销2.2、县级分销2.3、大甲方工程采购市场操作2.4、关系型工程采购市场甲定甲购直接供货运作关系开发渠道对于PVC则采取集中兵力打歼灭战的原则，确立PVC的重点操作地区，如华中五省（湖北、河南、湖南、江西、安徽）、陕西、江苏七个省区，产品质量标准和品类与联塑相当，价格与联塑相当，条件与联塑相同，成立专门的业务团队操作，从终端品牌入手，大量做品牌入围指定工作，抢夺竞品渠道，迅速的抢夺一批终端项目和渠道，确立金牛PVC局部市场优势，消化鄂州基地产能，总结经验，培养队伍再扩大市场。2.5、流通型（PVC给排水）工程市场操作思路在日常的营销工作当中，通过自下而上的信息摸排，寻找行业内外的相关渠道信息，择优开发出适合各类市场的一级渠道。2.6、五类细分市场的一级经销商拓展及思路通过发布各类招商广告，通过集中招商的方式开发出一级渠道（见招商方案）。赠品（PPT常用图标素材）工业图标元素工业图标元素生活图标元素生活图标元素生活图标元素生活图标元素生活图标元素生活图标元素生活图标元素生活图标元素生活图标元素