管理学——学习笔记

管理学管理定义：管理就是在特定环境下，对组织拥有的资源进行 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、领导和控制，以便有效达到既定的组织目标的过程。包含以下四层含义：管理作为组织的一种有目的的活动，必须为有效实现组织目标服务，这是管理的基本出发点。管理活动的效果主要取决于组织目标的实现程度。离开组织目标的实现，管理毫无意义。管理活动是在一定的环境中进行的，环境给管理创造了一定的条件和机会，同时也对管理形成一定的约束和威胁。管理者必须正视环境对组织的这两方面影响，努力改善组织的物质和文化环境，审时度势，趋利避害，抓住机遇，利用一切可以利用的条件，促进组织目标的实现。管理的实质是对组织拥有的各项资源的协调和整合。资源的有限性和组织运营目标的不断提升，是管理需要解决的基本矛盾。管理需要从各种资源的特点出发，根据组织活动要求，不断优化资源组合，使有限的资源发挥最佳效用。管理活动具体要落实到计划，组织，领导和控制等一系列管理职能上。这是管理工作的最基本的手段和方法，也是管理活动区别于一般作业活动的主要标志。以上四个方面明确了管理的目的，环境，实质和职能，综合说明了什么是管理。管理的重要性：三分技术，七分管理。人力、物力、财力、信息与管理合称为“五大生产要素”。彼得·德鲁克(BETERDRUCKER)指出：“发展中国家并不是发展上落后，而是管理上落后。”管理活动区别于作业活动管理人员不仅应熟悉作业活动，而且应认识管理活动的特殊性，掌握管理的相关知识和技能。外行固然难以领导内行，即领导应熟悉业务，但是内行也不一定能搞好管理，因为管理的一种特殊的活动。有的人业务活动相当精明，达到较高水平，但性情怪癖，不善于与他人交往和沟通，缺乏管理才能。让这种人从事管理既影响了他的业务，又解决不了管理问题。事宜证明，精通业务的人不重视管理活动的特殊要求，管理工作同样也会失败。管理人员必须明确自己肩负的重任，首先搞好分内的管理工作。不能以不出问题为由，把主要精力集中于专业业务。在编制合理的情况下，管理人员主要精力放在专业业务上，实质是职能错位或缺位，严重的可以说是不务正业。管理的基本职能：管理分为计划、组织、领导和控制作为管理的四大基本职能。管理的计划职能计划职能是管理的首要职能。为了使计划切合实际，使计划的行动所提供的产品和服务符合社会需要，计划工作必须首先分析环境，了解社会需求和资源供应情况及其变动趋势。这是计划职能中的环境研究和预测工作。在环境研究的基础上，需要对未来行动的方向、目标和路径做出选择，这是计划职能中的决策工作。决策虽然贯穿管理的全过程，但计划阶段的决策特别重要。这从根本上决定着计划工作的质量，从而决定着整个管理的水平。管理的组织职能：组织职能是指为实现预定目标，根据计划安排，进行组织 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、人员配置或组织变革。组织设计包括机构设计和结构设计。机构设计是根据计划安排的事务设置相关的岗位和职务，然后按一定 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 组合这些岗位和职务，形成不同工作部门。结构设计是根据组织活动和环境特点，规定不同部门之间的相互关系。人员配置是根据各个岗位活动的要求以及组织成员的素质和技能特点，选拔适当的人员安排在相关的岗位上。具体涉及人员招聘、选拔、安置、培训、考核、定级、晋升和薪酬策划等工作。人员配置中管理人员的选聘是组织工作的重心。管理的领导职能领导职能是指领导者对组织成员施加影响，使他们以高昂的士气、饱满的热情为实现组织目标而努力，具体包括指导、沟通和激励等工作。指导工作是领导对下属的指点和引导，使他们明确方向和任务。具体指导方式包括指令、指示、解释、劝导和身先士卒等。沟通工作是管理者与上下级或同事交流思想、互通信息、协调关系，在相互理解基础上求同存异，增强组织的凝聚力。沟通是消除隔阂，解决矛盾和冲突的有效途径。激励工作是领导者把实现组织目标与满足个人需要有机结合起来，通过激励元素激发和强化下属工作的动力。管理的控制职能控制职能是指管理者根据既定计划要求，检查组织活动，发现偏差，查明原因，采取措施给予纠正，或者根据新的情况对原计划做出必要调整，保证计划与实际运行相适应。管理者的角色人际关系方面的角色管理者区别于普通作业人员的一个主要标志是应酬、次较多，需要代表组织与各方面打交道，扮演人员关系方面的角色。当管理者常常作为组织的官方代表，接待外来人员，参加外界各种会议时，他们担当着组织代表的角色。当管理者作为组织领导人对下层成员进行指导、沟通和激励时，他们担当领导者的角色。当管理者与各方联络，寻求各方包括上级、下级和外部合作者的配合与支持时，他们担当着联络员的角色，这些都可统称为人际关系角色。信息情报方面的角色决策方面的角色管理者应具备的技能管理者在工作中扮演的上述角色，要求管理者应具备以下三种基本技能来履行他的职责。概念技能所谓概念技能，是指管理者面对复杂情况，进行抽象和概念化的技能。由于客观事物错综复杂，各种因素相互影响，矛盾重重，有些问题受到利益驱动被人为扩大或缩水，因此需要管理者辨是非，透过现象看本质。缺乏概念技能的管理者，常常表现为主次不分，眉毛胡子一把抓，被表面所迷惑，就事论事，解决问题拆东墙补西墙，治标不治本。专业技术技能是指管理者对管理领域内作业活动相关专业技术和方法的掌握程度。一般要求管理者能熟悉相关技术和方法，不苛求精通。因为管理者平时大量的时间消耗在管理活动上，难以在专业技能方面达到精湛水平。若是没有，就难以对付作业活动进行科学的计划、组织、领导和控制，要求创新就更困难了。人际关系技能是指管理者与各类人员打交道，处理人际关系的本领。管理一定意义上借他人力量来实现组织目标的一种活动，靠自己单干，就无所谓管理。中国古代管理思想儒家的管理思想儒家创立人孔子，以“仁”为核心的思想体系。其主要特点是：宗师孔子，视其言行为最高准则；以《诗》、《书》、《礼》、《易》、《春秋》等为经典；经“仁”、“义”为行为准则；维护君臣、父子、夫妇、兄弟等伦常关系。修已安人的管理目标首先加强管理者自身的道德修养。孔子十分强调管理者的“正已”在管理中的巨大影响作用。诸如“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”“不能正其身，如正人何？”这都是强调管理者一定要重视自身的品德修养，做到安人先正己。民为邦本的管理意向《论语·阳货》中提到“惠则足以使人。”也就是说，给民众以恩惠，就能很好地指使民众。贵和中庸的管理标准孔子强调：“君子和而不同，小人同而不和。”所谓“和”，是指不同事物的想成相济，表现在处理人际关系上，就是有原则地和睦相处。也就是说，凡无关原则的小事，要讲协调，重和睦，不要小题大做，闹不团结；凡事关原则性的大问题，则要坚持原则，不应苟同。德礼之治的管理手段管理目标的实现有赖于恰当的管理手段的运用。孔子说，“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格”，实际上产出了“德礼之治”的管理手段。道家的管理思想道家是春秋战国时期诸子百家中最重要的思想学派之一。一般来说，老子是创始人，《道德经》中对道家思想做出了详细的阐述。还有其他人物：庄周、列御寇、惠施等人，道家效法自然的世界观和方法论，其基本思想是强调顺应自然、以柔克刚，这就决定了其管理思想的“柔道”特色。“守柔”的管理特色老子认为要永远的立于不败之地，就应牌柔弱和谦下的地位，以退为进，以守为攻，以不为而为。故曰“守柔曰强”，持守望柔弱才为“强”。从本质而言还是以适应民众需要和追求民众幸福为目标，达到不治而治的最终目的。无为而治的管理境界老子特别强调“无为”，老子说：“无为而无不为，取天下常以无事；及其有事，不足以取天下。”意即无为的结果，万物适得其反，各遂其生，从这个意义上说就是无所不为。善下的用人之道老子说：“知人者智”。这就是说，认识人才，发现人才，才称得上有智慧。如何使用人才呢？老子形象比喻：“江海之所以百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。”意即善于用人的人，对人谦和，这是一种不与他人相争的德，这叫做善于利用别人之力。老子进一步说：“故贵以贱为本，高以下为基。”这就是说，一个领导者要做到以贱为根本，高层的基础在下面；领导都就当时时时处下，事事居后，不要显示自己的高贵，更不要把自己摆在前面，而永远应该谦恭、温和。法家的管理思想主张以法治国，概括起来是“法”，“术”，“势”三位一体的极端专制的中央集权制。法：指管理的法律 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 。法的内涵包括法律，政令。其理论的主要内容是定法和执法两大部分。术：指管理的策略手段。法家集大成者韩非把统治、管理之“术”分为三大类：形名术，用人术和治奸术。形名术，其一，用人要注意排除声誉干扰。假如任命官职不拿才能作为标准，而只是根据朋党关系制造出来的声誉选人，那样国家管理就会因用人不当而混乱。其二，用人要坚持任人唯贤。韩非没有把反对唯亲用人绝对化，他又提出：“内举不避亲，外举不避仇。”其三，用人要注意扬长避短。“治奸术”，是用来防止君主统治权被消弱以致被篡夺的一系列策略。法家的观点主要有：一是要注意防微杜渐。二是要注意任人毋重。墨家的管理思想“爱人若爱其身”，“君子喻于义，小人喻以利”。兵家的管理思想军事家：孙子和孙膑。“五事七法”商家的管理思想代表人物：子贡、范蠡、白圭等。“人弃我取，人取我予”。西方早期管理思想西方古代早期管理思想法律成为国家管理的重要工具中央集权的专制政权是早期国家管理的基本特征利用宗教来控制人和管理国家。耶思罗的三个观点：第一，制定法令，昭示民众；第二，建立等级制度，委任管理人员；第三，分级管理，各司管理，各司其责。在工程和军事管理方面表面出高超的组织管理能力中世纪及文艺复兴时期的管理思想资本主义早期的管理思想亚当·斯密的管理思想：制造需要分工及其经济效果；罗伯特·欧文的管理思想：重视人的因素在工业中所起的重要作用；查尔斯·巴贝奇的管理思想：作业研究的科学的，系统的方法。固定的工资和利润分享的制度。他认为这种制度有以下一些好处：1.每个工人的利益同工厂的发展和利润的多少直接挂钩；2.每个工人都会关心浪费和管理不善的问题；3.能促进每个部门改进工作；4.由于表现不好的工人分享的利润减少，能鼓励工人提高技术和品德；5.由于工人同雇主的利益一致，能消除劳资之间的隔阂，共求繁荣。古典管理理论的形成古典管理理论的主要代表人物是“科学管理之父”泰勒（1856-1915）、“现代经营管理理论之父”法约尔和“现代组织理论之父”韦伯。泰勒的科学管理科学管理的原理泰勒的科学管理，是针对传统的经验管理而提出的，其中心问题是提高劳动生产率。第一：对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法。泰勒认为，人们其实并不知道一个合理的日工作量是由什么构成的。按照科学管理的要求，管理人员的第一项责任就是要实地进行记录和统计，并加以归纳和分析，使之形成规则、法则，再将这些规则运用于对工人的日常管理，从而实现操作的科学化和高效化。第二：科学地挑选工人，并进行培训和教育，改变过去由工人任意挑选自己的工作并根据各自可能进行自我培训的情况。泰勒认为管理者的重要责任在于要细致地研究每个工人的工作能力和工作表面、乃至性格和脾气，以便发现其发展的可能性。同时，还要给他们以系统训练、指导和帮助，让他们有提高的机会，最终他们能够担当“最有兴趣的、最适合其能力的工作”。第三：与工人亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。他认为管理人员对工人不仅要提出任务，而且要指导和帮助他们工作，教导他们学会最好的工作方法，“促进科学与工人结合在一起”。他认为，工人为了获得高的报酬，是乐意与管理人员合作的。第四：正确地划分工人与管理人员之间的工作，形成管理者与工人的经久性合作。在旧的管理体制下，许多方面的管理工作由工人承担，因而难以保证作业管理的科学化，这是形成生产效率低下的一个重要原因。泰勒认为，按照科学管理的要求，必须使作业的管理工作从工人身上分享出来，把它交给管理人员去承担。这样做，虽然增加了管理费用，却大大减少了直接生产成本，从而在总体上提高了经营效率。上述的四条原理是一个密切联系的整体，基中心是管理的科学化。科学管理的主要内容工作定额管理。合理工作量的确定，改进操作方法和工作条件，使工人更有效的利用机器、工具和原材料，提高生产效率。实行差别计件工资制。短时间完成，质量高的工人给予较高的工资率来进行计算；挑选和培训第一流的工人。泰勒指出，健全的人事管理的基本原则是工人的能力同工作相适应，合适的人放在合适的位置，只有做到这一点，才能发挥人的潜能，才能促进劳动生产率的提高。标准化管理。从作业方法到材料，工具，设备和作业环境等都实施标准化管理。实行管理职能分工。管理职能与执行职能分开。例外管理。企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项（重要事项）的决策权和监督权。法约尔的一般管理思想亨利·法约尔（1841-1925）法国人。管理职能理论企业的全部活动分为以下六种：1.技术活动（生产、制造、加工）；2.商业活动（购买、销售、交换）；3.财务活动（筹集和最适当当地利用资本）；4.安全活动（保护财产和人员）；5.会计活动（财务清点、资产负债表、成本、统计等）；6.管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）。管理的一般原则；十四条管理原则。1.劳动分工；2.权力和责任；3.纪律；4统一指挥；5.统一领导；6.个人利益服从整体利益；7.雇员的报酬；8.集中；9.等级制度；10.秩序；11.公平；12.人员的稳定；13.首创精神；14.团结精神。法约尔一般管理理论的主要不足之处是没有动态的角度研究组织的运动和发展以及管理原则缺乏弹性。韦伯的行政组织理论现代组织理论的创立者是德国社会学家马克斯·韦伯（1864-1920）权力的类型。理想的行政组织关系。管理实践学派——德鲁克德鲁克（1909-2005）：现代管理之父，大师中的大师主要思想：管理的性质和任务以德鲁克为代表的管理实践学派认为，管理是对人进行管理的技巧，是一个特殊的、独立的活动和知识领域。它由一个工商企业管理的理论和实践和各种原则组成，管理的技巧、能力、经验不能移植并应用到其他机构中去，管理的定义是努力把一个人群或团体朝着某个共同的目标引导、领导和控制。德鲁克还进一步说明，管理侧重于实际应用而不是纯粹的理论研究。管理的职责作为企业的主要领导的经理，其工作任务着重于两方面：1.必须造成一个“生产的统一体”。这个生产统一体的生产力，要比它的各个组成部分的生产力总和更大。经理要有效调动企业各种资源，尤其是人力资源作用的发挥。2.经理作出每一决策或采取每一行动时，一定要把眼前利益与长远利益协调起来。每个经理都有一些共同的、必须执行的职责。它们是：制定目标和措施并传达给有关的人员；进行组织工作；进行鼓励和联系工作；对工作和成果进行评价；使员工得到成长和发展。组织结构德鲁克认为，组织结构的设计是需要思考、分析和系统研究的。有效的组织结构就是使企业的关键活动能够进行工作并取得成就的那种组织统计。管理组织模式可以概括为以下五种：1.集权的职能性结构；2.分权联邦式结构；3.矩阵结构；4.模拟性分散管理结构；5.系统结构。他还强调，各类组织要根据自己的工作性质、特殊条件以及管理人员的特点，来确定本组织的管理结构，切忌照搬别人的模式。提倡实行目标管理目标管理的最突出的特点是强调“绩效管理”和“自我控制”。德鲁克认为：“任何企业必须建立真正的团队，并且把每个人的努力融合为共同的力量。企业的每一分子都有不同的贡献，但是所有的贡献都必须为了一个共同的目标。”凡是组织的生存和发展依赖于员工的工作绩效和工作成果的场合，都必须采用目标管理，对主管人员的评价应当依据他对实现组织目标的贡献来进行。总之，目标管理的最大好处在于，管理者因此能控制自己绩效。自我控制意味着更强烈的工作动机，想要有最好的表现，而不只是达标而已，因此会制定更高的绩效和更宏伟的愿景。决策决策风格：命令型风格。具有命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力，他们在思考方式上是理性的，他们讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定简洁快速，关注短期的效果，他们在制定决定方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少数的 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。分析型风格。具有分析风格的决策者比具有命令型风格的人具有更大的模糊随力，他们在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择，这是他们与命令型风格者的不同之处。分析型风格的决策者是以谨慎为特征的，具有适应和符合某些特殊情况的能力。概念型风格。具有概念型风格的人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。行为型风格。具有行为型风格的决策者同其他人相处得更好，他们关注下级的成就并愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。为其他人所接受对这种决策风格来说是非常重要的。决策者的心理压力。优点：刺激生活与工作进取心。不满足才能进取，不满足感也是一种压力。人们有时会给自己找点压力，鞭策自己努力进取。例如：有些人给自己制定需经过努力才能达成的目标，给自己施压。满足人们的某些生活需求。人类本身就有一种与各方面做斗争的本性，厌倦平平淡淡无所作为的日子，战胜挫折、风险、失望、威胁等各压力就是一种快乐，就是一种满足。增加对压力的抵抗力与适应能力。一个人只有经过对压力的有效处理，才能增强未来承受压力的能力。对压力的抵抗力与适应只有在与压力的斗争中磨炼出来。缺点：工作效率降低，影响人际交往。决策者如果感到压力过大，也影响他冷静思考问题，降低决策效率。而且人们一旦感到压力过大时，往往无暇想办法去维系良好的人际关系，还会因为发脾气、不耐烦等现象影响人际交往。适应力降低。适当的压力可以使人提高适应压力的能力，但是压力过大反而使适应能力降低，因为人的适应能力并非可以使人提高适应压力的能力，但是压力过大反而使适应能力降低，因为人的适应能力并非取之无穷，过大的消耗往往难于补回应有的精力。情绪失调及身体不适。情绪失调表现为发脾气、不耐烦，坐立不安，或垂头丧气、忧郁压抑。严重者还会产生心理反应，如心悸、出汗、头痛等。如何解决适应决策时的心理压力？针对压力源想办法。来自决策本身的压力，如决策任务艰巨，决策问题的复杂及环境的不确定性，是决策者心理压力的主要源泉。根本解决途径：（1）一是提高解决决策问题的自觉性和积极性；（2）是学习决策科学，提高决策技能。磨炼应付压力的能力。根据心理学知识：压力的反应不是孤立的一时行为，而是长期磨炼（认知与学习）的结果。决策者需要自觉磨炼对压力的适应力。可从三个方面去做：（1）不怕压力，敢于自觉地迎受压力。通过与压力的斗争，学会对付压力的方法，并提高迎接更大压力的信心。（2）通过学习，提高对压力的认识。认识到适当的压力具有正向效应，同时还要充分认识到自己的能力，相信自己有应付各种压力的能力，提高自信心。（3）学会随时注意自己对压力的反应状态，自觉进行调适。尤其要注意自己是否有心理异常的征兆，以便及时自我控制，免滑向更严重的病态心理状态。必要时可求助于心理医生。压力引起的身心失调。就是通过一些措施来直接减少因压力引起的心理或身体上的不适。例如：体育运动，朋友聊天，静坐，观看喜剧，阅读笑话等等。暂时的心理平衡。为了减轻心理压力，决策者可通过一些具体做法主动求得心理平衡，哪怕平衡只是暂时的。预计压力的来临。群体和团队决策的优劣优势劣势更多的信息和知识；获得更多的方案；最后决策更可能得到接受；加强决策的沟通；更高质量的决策；过程比个体决策更长，成本更高；可能导致妥协的决策；个体可能主导群体；出现群体思维现象；计划计划的含义：计划是组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。计划的类型：短期计划和长期计划。短期（1年内）长期（5年以上）中期（1-5年）；战略计划和作业计划。应用于整个组织的，为组织设立目标和寻求组织在环境中的地位的计划称为战略计划；规定总体目标如何实现的细节的计划称为作业计划。战略计划中最重要的任务是设立目标，而作业计划则是提供实现目标的方法。一般而言，战略计划的周期较长，呈现出长期计划的特征；而作业计划较短，为短期计划。指导性计划和具体计划。指导性计划只规定一些一般的方针，它指出重点，但不把管理者限定在特定的行动方案上，它具有一定的灵活性。具体计划要求必须具有明确的衡量与可操作的目标与行动方案。高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。高层管理计划是由组织中的高层管理人员制定的，一般以整个组织为目标，着眼于组织整体的、长远的安排，一般属于战略计划；中层管理计划是由中层管理人员制定的，一般着眼于组织各部门的定位及相互关系的确定，既可能包括各部门的分目标等战略性的内容，也可能有各部门的工作方案等作业性的内容；基层管理计划着眼于每个岗位、每个员工及每个工作时间单位的安排，是属于作业性的内容。职能计划。计划的表现形式计划的表现形式是多种多样的，不同形式的计划可以组成一个层次体系。组织的任命。组织的目标。组织的战略。组织的政策。组织的程序。组织的规则。组织的规划。组织的预算。目标管理简称（MBO）是德鲁克在1954年出版的《管理实践》上书中首次提出的。目标管理有四个共同的要素：明确的目标、参与决策、规定期限和反馈绩效。在实践中可参照以下步骤进行目标管理。制定组织的整体目标和战略；在经营单位和部门之间分配主要的目标；各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；部门的所有成员参与设定自己的具体目标；管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划；实施行动计划；定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；基于绩效的奖励促进目标的成功实现；目标管理特别适用于对主管人员的管理，通过目标管理可以对管理者进行有效的管理，所以目标管理被称为“管理中的管理。”这是因为：目标管理为各级人员规定了目标；目标管理是管理管理者的；目标管理使考核各级管理人员有了客观的标准；目标管理是组织权力下放的结果；目标管理强调“自我控制”。目标管理的成功取决于组织状况、目标设定分解、考核评价的公正以及组织领导层的正确理解和推行。《财富》就全球500强企业都实施的目标管理的调查结果显示只有20%-30%取得了成功。主要表现为三个方面：缺乏来自高层管理者的支持；缺乏沟通，在许多情况下，各类管理伏特计愿授权，单方面为下属制定目标；在实施目标管理中，过分追求目标的定量化，大量的文件和记录给员工带来了“额外负担”，引起他们的不满与反感；组织组织：指体现分工和协作关系的框架，这种框架通常称作组织结构，有时也简称组织。组织设计的原则：目标任务原则组织结构只是实现组织目标的手段，因此，管理者在进行组织结构的设计时，必须服务于组织目标实现的需要。命令统一原则命令统一原则的实质就是在管理工作中实行统一领导，每个下属应当而且只有一个上级主管。要求消除多头领导、政出多门的现象。具体要求：确定管理层次时，使上下级形成一条连续的不间断的等级链，明确职责、权力和联系方法。任何一级组织只能由一个人负责，实行首长负责制，减少甚至不设副职。下级只能接受一个上级组织的命令和指挥，防止出现多头领导的现象。下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作。上线可以越级检查工作，但一般不能越级指挥下级。职能部门一般作为同级直线领导的参谋，无权对下级直线领导发号施令。权责对策原则要让管理者对工作完全负责就必须授予其相应的权力。没有明确的权力，或权力的应用范围小于工作的要求，会使管理者的责任无法履行。当然，权力也不能超过其应负的职责，否则会导致不负责地滥用权力，甚至会危害整个组织系统的运行。有效管理幅度原则因事设职与因人设职相结合原则组织划分和组织结构部门的划分的不同方式按职能划分部门基本类型为生产、销售、财务、技术、人事等。按职能划分可以带来专业化分工的种种好处。不利之处：决策的速度较慢；各部门可能只关注自己的准则，缺乏对组织整体目标的认识，使部门之间的活动不易协调；对涉及组织全局性的问题难于发现；不利于组织高级管理人员的培养。按产品划分部门优势：有利于本部门内更好的协作；有利于提高决策的效率；有利于专项资金、设备、技术和知识的运用；有利于各部门独立核算和展开竞争；有利于组织与时调整生产方向；有利于培训高层管理人才。缺点：缺乏对整个组织的关心；导致机构重叠，管理人员庞大，管理费用增加；各部门各自为政，组织高层主管的权威受到消弱；需要更多的具有总经理能力的人才。按区域划分部门组织结构的不同形式直线制：组织的一切生产经营活动均由组织的各级主管人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多有几个助理协助最高主管工作。优点：管理结构简单，管理费用低，指挥关系清晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较容易。缺点：要求各级领导者精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。现实中，每个管理人员的精力都毕竟有限，依靠主管个人的力量很难对问题做出深入、细致、周到的思考。因此，管理工作往往显得比较简单和粗放。同时，组织中各部门之间的横向联系比较差。直线职能制事业部制矩阵制集团控股型组织结构网络型组织结构组织的职权体系四、组织弈和发展的趋势组织运行调整化组织合作网络化组织结构扁平化，预测未来管理不需要中层管理人员的时代。组织动作团队化，在知识型企业中，一种称之为团队的小集体是备受赞誉的结构。组织管理的人本化，组织之间成员相互信任与尊重。学习型组织组织要保持领先的唯一办法就是比竞争对手更快、更好地学习。管理人员的配备管理人员配备是组织设计的逻辑延续。管理人员配备概述管理人员配备是实现组织目标的重要保证。管理人员配备是实现人适其事、人尽其才的基本要求。管理人员配备是实施组织人力资源计划的重要途径。组织人力资源计划中确定的管理人员聘任计划、接续计划、培训计划以及流动计划等，都要通过管理人员配备手段来实施。管理人员配备是激励管理人才的有效手段。管理人员配备包括管理职务的选聘、升降和平行调动等。职务的聘任和晋升对当事人显然是一种内存激励，能使其产生强烈的成就感、责任感和事业心；平行调动的激励作用虽不如晋升，但管理人员面对全新的工作环境、工作内容和工作要求，也会产生一种新鲜感和挑战欲，从而提高工作积极性并充分挖掘自己的潜能。管理人员配备的任务对任何组织而言，管理人员配备都是一项关键任务。如何将适当的人配置到合适的管理岗位上，协同完成组织的使命和目标，这是一项重大课题，需要认真规划，并就有预见性。人员配备的内容和程序管理人员配备计划管理岗位分析。确定主要职责、具体任务和任职资格。管理人员选聘。管理人员的考评。可以为人事调整、报酬确定和管理培训提供准确而客观的标准。管理人员的培训与开发。管理人员的调整。主要是组织内部的调整，包括平行调配、晋升与降职等。管理人员配备的原则人岗匹配；能级层序；互补优化；公平竞争；动态适应；管理人员的考评管理人员考评的目的和作用为管理人员的奖酬提供依据；为组织的从事调整提供依据；为管理人员的培训与开发提供依据；为促进组织内部的沟通提供机会；管理人员考评的内容与程序考评的一般内容岗位职责；能力；品德；知识；组织纪律；考评的基本程序确定考评内容；确定考评和被考评者；确定考评方法和时间；确定考评等级及标准；分析、反馈和使用考评结果。