MTP管理知识点目录详解

MTP管理才能发展知识点目录 【 K1】:管理是什么? 【 K2】:球员到教练 【 K3】:内外兼修 【 K4】:正道与偏门 【 K5】:大智若愚 【 K6】:专家心态 【 K7】:使命感 【 K8】:多一点、好一点、快一点 【 K9】:镜子与窗子 【K10】:有效率不代表有效果 【K11】:本位主义 【K12】:授权的运用 【K13】:科学的意识 【K14】:从麻将说PDCA 【K15】:目标为本 【K16】:预则立、不预则废 【K17】:感觉与事实 【K18】:掌握培育的要点 【K19】:支持与关心员工的学习 【K20】:排除沟通的障碍 【K21】:善用问话的技巧 【K22】:了解员工需求 【K23】:最简单有效的激励 【K24】:用“心”倾听 【K25】:拒绝齐头式的公平 【K26】:知识管理 MTP管理才能发展培训介绍 MTP(英文全称Management Training Program)原义为管理培训 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ,『MTP 管理才能发展培训』架构综合了管理学、心理学、行为学,展现了当代企业管理前沿理念,运用了“心术合一”、“内外兼修”的培训架构。在培训方法上除了讲授之外,同时强调现场演练和课后的实际操作指导。实现了培训从课堂到工作实践的延伸,对培训成效给予明确的承诺和保证。 面对国内外经济形势的变化,企业在此阶段更需随之强化“软实力”,修炼“内功”,建立管理体系,稳固管理基础,提高管理能力。『MTP管理才能发展培训』的目的,即在协助企业提高管理人才素质,摆脱旧有模式,创造合宜管理基准,让企业的“追求卓越”不再是一句口号! 在MTP课程中,我们给管理下的定义是:有效运用组织的资源来达成企业的目标。这个定义,不是要拿来死背硬记,更不是要拿来卖弄学问的。有了它,我们才能进一步明白为什么要管理、该怎么来管理。这句话中,有三个关键词是我们要理解的;分别是“有效”、“资源”及“目标”。 首先从目标来说,管理是为了实现目标的过程、手段。它是目标导向的,它不是形式,不是表面,不能够为了管理而去管理。 其次是资源。要有产出当然需要先有投入,要达成目标,要先投入包含了人、财、物、时间、技术等等资源。 最后也是最核心的就是“有效”。用个数学公式来表示,有效的意思就是做到1+1>2。什么是一加一大于二呢?以“人”来说,就是我们常听到的“三个臭皮匠顶过一个诸葛亮”。但三个臭皮匠真的能顶过诸葛亮吗?未必!别忘了还有另外一句话“三个和尚没水喝”。到底是顶过诸葛亮还是没水喝,就取决于怎么“管理”了。 有时我们容易陷入一个误区:人多效率高,钱多好办事!一个和尚挑两桶水,两个抬一桶水,这结果可不是少一半,而是少了四分之三呀!管理不是数学题。一位销售经理带了五位业务员,一个月做1000万的业绩,现在想提高业绩到1200万,怎么办呢?用数学来算,加一个人不就得了。实际的情况,加一个人之后不要说1200万了,搞不好成了800万;反倒是裁掉一个人能提高业绩呢! 还有一个误区是:我们常认为老板怕花钱!其实,没有一位老板怕花钱的。老板经营企业是为了赚钱,不是为了怕花钱。问题是,花出去的钱有效益吗?设备不足,买呀!问题是真的不足吗?买了以后真的能发挥效益吗? 管理是什么?如上所述,那就是要做到“人尽其才、物尽其用”。看似简单可还真不容易;如何知人善用、有效分工、计划安排、提高能力、激发干劲、不断改善…。这些都是管理要做的,做好了这些才能使人尽其才、物尽其用,才能实践:有效运用资源达成目标。 当员工从原本的技术岗位提升到管理岗位,角色发生了变化。这就好像由球员成为教练一样。在这种角色变化的过程中,许多人常陷入一个误区;认为好的球员应该成为好的教练,业绩好的业务人员理所当然可以成为称职的业务经理。但实际上却未必如此,要知道,球员与教练他们的职责是不同的。 就拿球员与教练来说好了,最大的不同就是球员要下场打球,要在场上拼搏、流汗,不小心还会受伤。而教练在场边喊就行了。大家会想,那干教练多轻松呀!这得看从什么角度来想了;当一个球队战绩不好的时候,第一个下岗的是教练,不是球员。要衡量一个球员的优秀与否,是看他个人的数据,如进球数、篮板、抄捷等,但一位全联盟各项表现都是第一的球员,他的球队未必战绩是第一。许多名列美国NBA篮球名人堂的球星,生涯最大的遗憾就是手上缺一枚冠军戒指。至于一位教练,不论他团队带的士气多高,战术运用多好,如果赢不了球,一切都没用。 要了解管理者的职责,可以从教练的工作来看看。他们要做的不是下场打球,而是要做计划:平时做训练计划,比赛的时候要做战术规划。要懂得组织:把一群各有专长的人整合在一起,让他们各司其职,分工而后能合作。要会用人:要知人善用,慧眼识英雄,发现人才、善用人才。要能指导:多半不是指导技术,而是指导球员如何运用战术、如何进行团队的配合、心理素质的提升,还有情报的收集分析,指导球员如何因应对手。最后还要善于控制:在场上及时发现问题,修正调整。综上所述,教练的职责应该是:计划、组织、用人、指导、控制。这些也正是管理者的职责。 不论你的职称是经理、主管、科长、部长…这些都不重要,是不是一位「管理者」,取决是否承担以上所说管理的职责。管理,有一种定义是「透过他人完成工作」,它的意思不是自己不用干活,啥事都让别人做。而是,一般执行性的工作是由员工去完成,管理者要做的是—计划、组织、用人、指导、控制。当你从员工提升为管理的角色后,别忘了把握应有的管理职责(工作重点),发挥管理职能。不论你过去是多优秀的员工,别忘记,角色转变了,职责也不同了。 【知识点】K3:内外兼修 看过武侠小说的人知道,能够成为一代大侠的武功高手,是要练到「内外兼修、心术合一」的境界。内外兼修,指的是“内练一口气、外练筋骨皮”。外,显现的是招式、掌法、剑法等套路;内,则是内力、体力等内在修为。如果只又外没有内,招式耍的流畅,但没有内在的功力,那只能算花拳绣腿。心术合一,指的是心要正,心正了术就是正的,否则便是心术不正;另一方面,心与术合而为一,招随心致,甚至能够做到无招胜有招,手中无剑心中有剑。 从管理上来看,也是一样的道理。外,指的是方法、工具、技巧等;内,指的是内在的意识、观念、想法等。就好像开车时系的安全带,那是在撞击时保障安全的工具,另外还有交通法规约束,不系安全带会罚款,这是规范、制度。有了外在的工具、制度,但如果不具备内在的安全意识(观念),有些驾驶人还是不会系安全带。甚至上有政策、下有对策,把安全带弄松了,并没有扣上,只是斜挂在胸前,应付交警。同理,在企业内有许多安全作业的规定,也有先进的工具,但如果执行者缺乏了安全意识或某些观念,一样难以落实。 再者,管理上许多方法,运用时最重要的不是术,关键在于“心”。就像赞美员工,这是管理者必需要掌握的技巧,但赞美和拍马屁的真正差别,在于前者是真心诚意,后者则是虚情假意甚至别有意图。因此,唯有心正,才能够使术发挥效用。 一般人在学习时,会急于追求各种方法、技巧、工具(外在),这也没什么不对。因为如果先练内在,会觉得枯燥、无趣,短期也看不到效果(就像练武功时扎马及锻练体能),所以先练练招式较能激发兴趣、产生意愿。然而,要是只沉浸于学习外在,不能够把内功给练好,那还是无法成为真正的高手的。 许多公司领导认为员工普遍缺乏执行力。实际上,要执行到位,往往问题不在是否有合适的工具、方法,更多的问题在于缺乏应有的态度(认知、观念、意识)。因此,管理上的提升,要先建立「内外兼修、心术合一」的思路,才能逐步成为管理的高手。 【知识点】K4:正道与偏门 武侠小说中,武功有名门正派与旁门左道之分,前者可称为正道,如少林、武当、华山、峨眉;後者则是偏门,如日月神教、神龙教等。到底那一派的武功比较高,这可难说,应该是各有千秋,可以想象的是,如果同时练就正派及偏门的武功,那就天下无敌了。不过前题是,最好先练就一身正道武功,再练旁门左道,否则可是容易走火入魔的。 许多人会认为旁门左道、偏门的武功不足取。其实,偏门不等於邪门,「偏」与「邪」的最大的不同在於,心中存在的是一鼓正气,还是邪念恶意。换言之,武功的本身没什麽正邪之分,在於用的人如何用它。 管理上也是一样的道理,书上学的、老师教的,几乎都是名门正派的功夫,但在实务运用上,难免会运用一些不属於正道的方法。例如「激将」、「哀兵」、「欲擒故纵」、「以退为进」等,这些技巧有人认为那是偏门。但,不管是正或偏,重要的是管理者在运用时,抱着什麽心态。为达目的,即便用一些看来不太“正”的手法,是无可厚非的,只要是心存善念,为了组织整体利益,过程中使用一些「偏门」,也没什麽关系;怕的是,管理者心存恶意、邪念,只为一己之私,那就成了「邪门」了。不要把员工当成傻子,存心欺骗,耍手段,员工是会发觉的。 善与恶、正与邪,不在於工具本身,也不在方法上,最关键的是使用者的心态及出发点,这是大家应有的认知。 做为管理者该如何避免专家心态?方法之一就是采用“大智若愚”的领导风格。要理解什么叫“大智若愚?”我们首先要了解什么叫“大智若智”。这是一种普遍存在于“专家型”管理者身上的管理作风,比较突出的行为表现就是在下属来请示工作时直接就给于清晰明确的行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ,甚至有时员工还没有提出帮助解决的请求,管理者就直接插手下去要员工按着自己方法工作。 事实上,这种大智若智的方法也并非全无是处,其优点在于工作效率高、员工容易掌握、进而更容易达成目标。只是这种方法的后遗症也比较多,很容易产生员工依赖性强,自我不愿思考、个人无法成长等后遗症;同时这种“勇于任事”的管理作为也可能会发生领导忙死员工闲死的局面。 所谓“大智若愚”正是针对“大智若智”型领导方式而言的。大智若愚型的领导,在碰到员工请示工作的时候,尽管心中已有方案,但不会直接告诉员工,而是让员工先提出自己的方案,再引导员工自己找到正确的方法,这就是所谓“大智若愚”的领导风格。这样能够培养员工解决问题的思路和能力;同时员工按照自己设定的方法工作,其主动性也会提升;而且员工没有太多惯性思维的约束,很可能提出新的思路来解决问题。 不过“大智若愚”的领导方式也并非任何情景都适合运用,有些情况下员工是不太适合运用这种方式的。比如紧急而重要的工作事项就不适合运用,毕竟“大智若愚”的方法在处理快速反应事件上是不太适合的;而且这种方式对于员工的能力也有一定的要求,如果员工本身不具备基础的思考能力和相关的工作经历,这种征询也没有太多实际意义,不如直接“大智若智”告诉他如何做更好。 熟读历史的人会发现,专家在战场上不见得一定赢得过非专家。比如在楚汉之争里,无论说起排兵布阵或带兵作战,项羽都是专家,比刘邦强了太多,但最后获得胜利的却是刘邦。究其原因,固然有刘邦知人善用的一面,但项羽自身刚愎自用,不善于采纳下属意见才是主要败因。 项羽是个专家,他的行为代表了许多专家所容易出现的行为:专家型领导在带人的时候经常不放心把工作交给下属去做,难以授权;认为员工能力不够,自己做才最放心;不愿意接受他人的建议,认为自我的意见是最好;喜欢把自我的观点想法强加到员工头上,“我怎么说你怎么干就对了”,却不给予员工明确的目标;容易用自己具备的能力高度和 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 去衡量下属;对员工的肯定鼓励支持少,认为干的好那是应该的。 举例来说,一个刚学会开车的新手司机,大概会最害怕身边坐一个老司机了。因为从刚开上车开始,老司机就会开始对新手挑刺,一会说启动慢了,一会说开的不直了,一会说不会上坡起步,一会说弯转的难看,总而言之就没有什么好话,也可想而知这时候新手的心中通常是紧张且反感的;相反,如果是个不会开车的人坐在新手身边,比较会说“你慢慢来,不急”,“你开的很稳”,“你的车感真好”。可见,一个是倾向于指责,而另一个倾向于鼓励,这两种行为给予员工的感觉是完全不同的。 毋庸臵疑,身为专家当然是一种成就,管理者不具备过人的专业能力确实难以开展管理工作。专家心态是指专家型的领导在带人的时候可能产生一些心态上的问题,进而导致带人的障碍和问题。这不是否认专家,而是说做为一个专家,应该懂得调整专家心态,才能避免陷入管理的误区。强将手下无弱兵,现在看来,如果“强将”不能把自己的专家心态调整过来,那很有可能会出现强将手下皆弱兵的现象。 所谓使命感就是对自己这份工作、职位赋予有价值、有意义的感觉。同样一份工作,有人做的开开心心,有人做的愁眉苦脸,这就是对工作的价值和意义感受不同所造成的。 兵随将转,我们都希望员工敬业爱岗,身为管理者自己必需先建立使命感;如果管理者自己不能认同管理工作具有的价值和意义,那又怎么能影响下属,如何给员工做出良好的表率? 成为管理者后,我们所承担的压力大了许多,工作的困难度也增加了许多,我们面对上级的责骂比赞美来得多,下属还经常有各种抱怨和问题需要我们处理,总而言之,比身为员工时艰难了许多。如果是这样,为什么我们依然愿意承担管理者的岗位?管理者需要对自己的工作态度进行较为深入的思考,若仅仅是为了钱,似乎并不值得。因此,我们需要寻找其他的动力来源,比如为了成就,或者为了实现理想,或是为了家庭…寻找这些动力能让自己更了解工作的意义和价值,从而增强对现有工作的认同感。 使命感是扮好管理角色、做好管理工作最根本的基础。如果少了它,即便学了再多的管理方法,有了再多管理工具,懂得再多管理技巧都是没用的。因为,管理者如果不能认同管理工作的价值与意义,缺少了那份动力,不能发自内心去用,当然也就没用了。做为主管的,要关心员工、教导员工、与员工沟通,要做好工作的安排、规划,还要在过程中监督检查。有时想想,自己那么累,还要去关怀员工;自己这么忙,还要协助指导员工…这么辛苦,为什么呀?如果内心没有一份支持自己把工作给做好,把团队给带好的动力,即使学会了各种方法也不会、不想去运用。管理,要先有那颗“心”,才能发“力”呀! 【知识点】K8:多一点、好一点、快一点 许多企业会在墙上挂个标语:「迈向卓越」(或『追求卓越』)。卓越,是大家追求的,但迈向卓越最大的敌人是什么呢?在“Good to Great”这本书中,作者有一句很经典的话:一个企业从优秀迈向卓越的最大敌人就是优秀。在科技界还有一句和它意思很接近的一句话:成功是最差劲的导师。 西方学者提出「煮蛙理论」,咱们老祖宗孟子也曾言「生于忧患、死于安乐」。当失败的时候,都知道应该检讨、反省;然而在成功的时候,大多数人自然会沉浸在成功的喜悦中。可别忘了,成功的背后,有它的必然性,但也有它的偶然性。因此,优秀的时候,一旦自满得意,很可能就此停滞,甚至不进反退。要如何避免这种情况呢?这需要我们经常思考:有那些地方需要改变?有那些地方可以再进步?如何能更做的更好一点?简单来说,就是要具备“改善的意识”。 改善,不只是现在不好才要改(如果不好的时候都没想着要改,那就是麻木不仁了),即使在好的时候,也要想到如何能更好。从?术?的方面来说,改善有许多的工具、方法、技巧,但更重要的在?心?。要改善,要进步,往往不是做不做得到,而是想不想的到,更确切的说,是愿不愿意去想(具有想要改善的意识)。因为,只要真的有心,就算想不到,抄也能抄的到。所谓的抄,也就是模仿,看看别人怎么做,他山之石自然可以借镜。一旦失去了想要改善的想法,就算别人有好的作法摆在面前,也会视而不见,或见而不用;当有了积极要改善的意识,自然会去找到、想到、看到。 企业所处的环境瞬息万变,竞争更是无时不在。要保持优秀,要迈向卓越,必需经常思考如何能做的更多一点、更好一点、更快一点,往往就是靠多这一点,赢过别人;靠好这一点,超越自我,从优秀进一步迈向卓越。 【知识点】K9:镜子与窗子 问到大家最期望上司所应该具备的条件时,?有担当、敢于承担责任?这点是最有共识的。我们都同意,一位上司如果争功诿过,必然无法获得部属们的认同,甚至瞧不起。承担责任很重要,但我们必需了解,责任的承担,不仅仅是外在的形式,更重要的是内在的意识。 出现问题,发生错误的时候,管理者能承担责任、道歉,并接受可能的处分,这部份是属于“外在的形式”。然而,就企业管理的层面上来说,追究责任的最终(最重要)目的,不是为了找个人出来扛,而是从中发现问题本质、核心原因,避免重蹈覆辙。因此,如果只是单纯的承担了、认错了,可心中并没有真正的认知到是自己的责任(责任意识),还是不够的。 要培养责任意识,首先要懂得在遇到问题的时候,先找主观性原因而不是先找客观性原因。任何问题的发生都会有主客观因素,最常见的就像许多人在约会迟到时会说因为“堵车”,但往往不会想到自己出门是否晚了,时间计划是否合理。开会的时候,总经理问业务部的同事“为什么这批新产品卖的不好?”业务员说:因为产品不好卖。这看似有道理,但进一步想,如果好卖还要请业务来卖吗?就是因为“不好卖”所以要业务去拓渠道啊!好卖的话公司门口多摆几张桌子,多请几位出纳直接收现金不就得了。这并不是说客观因素不重要,它们当然也很重要,只不过遇到问题先找客观因素就很容易出现“千错万错不是我的错”的情况。 优秀的管理者,成功的时候要懂得先看窗户,意思是能够看到一些外在因素,不要只沉浸在自满得意中;失败的时候要能先看镜子,看到自己的问题,自己的责任。差劲的管理者正好相反,经常是成功的时候看镜子,失败的时候看窗户。嘴巴上说声“对不起”很容易,但要发自内心说对不起就难了。管理上要的责任承担,首先应建立在具有责任意识的基础上。 【知识点】K10:有效率不代表有效果 管理是以达成目标、产出效益为导向的。因此,管理者应有“效能意识”,不能只是强调效率(Efficiency)高,更重要的是要能创造效果(Effectiveness)。有效率不代表就会有效果;例如甲某赶着要赴约,快要迟到了,匆匆跑到电梯口,看到电梯门正要关上,他反应迅速,立刻把手伸入挡住电梯门,很快钻进电梯。进电梯后松了一口气,暗自庆幸“还好我眼明手快、身手矫健”,可抬头一看,电梯是往上行的,不是下行的。他的效率挺高,跑得快、反应快,可是结果担误的时间更多,原因是方向错了。 管理者在工作上如果只有效率没有效果,就会变成“没有功劳只有苦劳了”。问题是,在企业中,中坚干部是没有资格说“只有苦劳”这句话的,我们的职责就是要创造功劳,苦劳疲劳是留给基层员工的。要是管理者都说没有功劳好歹有苦劳、疲劳,那老板只会被你气的或自己累的得肺痨。 要创造功劳,不是靠做得好、做得快、效率高,而是先把握重点、做对的事。某位主管接到老总的任务要完成一份PPT,他尽心尽力,加班加点,完成 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 交给老总,结果被老总批评他没用心做好工作。他心里很委屈,觉得自己很认真很用心在做,老总冤枉他了。原来是因为他把整份PPT做得很漂亮,色彩搭配得好、还有插图以及一流的动画效果,可老总更在乎的是内容、数据的分析、数据的统计。说他没用心吗?这样说确实不公道,问题是没把握老总真正要什么?目的是什么?重点在哪里? 苦干蛮干不如巧干,所谓的巧,不是投机取巧,而是先把握重点、做对的事,再把事做好。管理者要有这样的观念,不是只靠低头苦干,努力认真,空有效率没有效果,那是不行的。 在企业中,不同部门有不同的职责,也会产生不同的思考方式,每个人或者每个部门通常都会从自己的角度思考问题,这就是所谓“本位主义”。 本位主义的存在是很正常的现象,这是部门职能分工所带来的“副作用”之一,越是架构庞大、分工明细的企业这类现象越为严重,当然这不代表分工有什么不好,而是如何在“分工”了之后能够“合作”,分而不合倒还不如不分。 比如说采购部会从产品原料的成本考虑,生产部会从产品生产工序的复杂度考虑,销售部考虑的是好不好卖,财务部考虑的是资金链的安全及回款及时性。正因为这样,部门之间意见通常不一样,甚至会发生矛盾,这是由于部门不同利益造成的。部门从自己的角度出发考虑问题没有错,但若是只单方面只从自己的角度考虑那就有问题了。 企业内部门经常会有一种以我为尊的想法,即其他部门都不重要,其他人应该配合我们的工作。其实在企业内,每个部门、每个岗位都是重要的,大家各司其职,在前线的就要把前线的工作做好,后勤支持的就要专注在支持,每个部门都要清楚的知道自己部门扮演的角色,同时尊重其他部门的职责,部门间互相支持,大家都有为企业服务这一共同目标而努力奋斗。 如何避免本位主义所造成的负面影响?从内在来说,我们要避免唯我独尊的负面心态,在意识上建立部门间互相尊重的想法,不要总是觉得别人应该配合我,迁就我,要能够站在对方立场想想,善于从全局的角度思考问题;在方法上,要做到主动协调沟通,不要总是等着别人来找我,而要主动将自己的情况反映给对方,并寻求能够让双方都接受的解决方案。 管理者需要发挥团队力量透过他人完成工作,而不能总是亲力亲为、舍我其谁。所谓“授权”,就是指管理者透过员工完成工作,避免亲力亲为。一般来说,授权中的“权”有两种,一种是有形的权,比如人事权、财务权等等,这些权在企业内部早有规定;另一种是无形的权,也叫做自由裁量权。对中层来说,给于下属工作目标,让他们有自我支配的空间去完成目标,这就是授权了,也就是“给予员工发挥的空间”。 授权的好处明显,对于员工来说,合理的授权能增强员工对工作的参与感以及积极性,并能锻炼员工能力,使其快速成长;对于管理者来说,授权能够将自己解放,从而有更多时间关注其他管理上的事物。 授权不等于放权,重要的是授了之后能够控制。授权本身,是一个注重目标和方向,轻于方法的过程,授权的基础在于信任和对其能力的了解,对员工越信任,越了解其能力情况,所针对性给予的权限就越高,反之,越是不信任及不了解的情况,通常为了保证能够控制,所给予的权限就越少。因此,可以根据员工的实际情况,分层次进行授权,能力强且可信任的员工,可以授予较多的权限,减少控制的比重,相反,能力弱且信任度不高的员工,给与权限较少,中间进行监督检核的频率要增加。 许多管理者无法有效授权,原因众多,包括专家心态、对员工缺乏信任、缺乏授权意识、怕授出去无法控制等。需要克服这些障碍,重点是从自身认知上出发,调整心态,舍得将权授出。重要的是,管理者需要在授权与控制之间做好权衡,既不要过于控制,导致员工受限太多,侧面抹去其积极性,也不能过于放之任之,以授权之名行放任之实。 管理是一门科学或艺术?没有标准答案。我们可以把科学与艺术先做区分、比较,才便于理解它是属于前者或后者。要描述科学,可以说它是客观的、理性的、严谨的、规律的、具体的;相较之下,艺术则是主观的、感性的、随性的、灵活的、抽象的。在这样的定义下,管理实为两者兼具,在于对象的不同:管事,应该是科学的,而带人,则偏向于艺术。对事的管理,如果不能把握科学性,会使得工作随意、主观、忽略细节;与人的互动中,则会因为情感、情绪的因素,存在艺术性。 在MTP课程中工作管理的部份,我们强调的是要先具备科学的意识,这是要把工作做好、有效执行达到目标的基本内在条件。为什么有时“执行不力”呢?先不谈工作的技巧、方法、工具这些“术”,首要的经常是因为缺乏“心”—科学的精神。就像许多公司推行5S(整理、整顿、清洁、清扫、修养),但真正能落实的并不多。5S的方法、做法并不难,最难的是难在从观念意识上要先抛开那种“差不多”的随意态度。还有,许多公司都会有工作流程、工作标准,要设计这些流程、标准也不难,难在大家在执行时会加入许多个人的主观态度。举个例子,酒店会有清扫房间的程序与检查标准,甚至设计一张检核表方便清洁后按照它逐项检查以免遗漏。但某次我看到一位服务员就在房门口把检核表的项目直接打勾,根本没有逐项的看一项勾一项。这样的情况,不在于检核表的设计好不好,而问题是执行者能否有严谨的态度遵循标准。 因此,科学的意识、实事求是的态度,是确保工作有效完成的基本内功,少了它,就算有好的工具、方法,还是会造成执行不力的。 【知识点】K14:从麻将说PDCA PDCA工作管理循环是工作管理的核心,指的是科学的开展工作是由:Plan(计划)、Do(执行)、Check(检核)以及 Action(改善后行动)四个步骤组成。PDCA 在工作中固然常有例子,其实在日常生活中,它的影子也屡见不鲜,比如咱们的国粹:麻将,就属于很典型的PDCA循环。 一副麻将摸上来,首先要做的当然就是Plan(计划)了,计划本身是来源于目标的,通常有 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 的牌友能够迅速的通过自己的手牌判断出最合理的目标,是选择对对胡还是混一色,清一色还是十三幺。目标太高,不利于达成,比如手上只有3个幺,硬要强做13幺明显不靠谱;目标太低,却也浪费,比如明明起手10张同花色的清一色牌面,却只想做个混一色,大材小用。 确定目标后倒是可以将计划进一步深化了,比如想想为了能胡目标牌型,哪些该留哪些该放,该放的牌中哪些先放哪些后放,总之,全面性的了解信息加以思考,掌握计划的周密性;也要看的远点,多想想万一和别家对上了怎么办,万一长时间进牌不顺利怎么办,万一被别人杠死了关键牌怎么办,总之要考虑到变化,这是计划的预见性。 做了计划后接着就是Do(执行)了,简而言之该吃的吃,该碰的碰,该留的留,该打的打,按照计划向着目标前进。执行中要随时注意细节,做到科学严谨,不放过对方打出的任何机会,也不放过别人面部任何的表情变化。 再接着就是执行过程中的Check(检核)了。麻将高手能够结合盘面的状况和对手出牌的情况,发现问题所在,迅速判断出机会和危机。比如按计划该打出2万,但仔细巡视后发现已经到了中后局,但盘面一张两万都没出,同时三双眼睛虎视眈眈瞪着你,意思是搞不好打出2万后就一炮三响了,这些问题的及时发现和调整的速度,大概就体现了打麻将的段位水准。 最后,发现问题后当然还要学会进行Action(改善后行动)。比如正如上面所说,发现2万不能打,当然就要考虑留着2万并且拆掉现有的牌了,改打2饼2条,避免被别人吃胡,这就是Action(改善行动)。Action的目的就是为了能够在计划出现了变化后及时修正,让其回到既定的轨道上。留了2万打了2饼,牌型固然乱了,但也要考虑是否还能继续原来的计划,或者需要重新调整目标重新做计划。 可见,麻将就是一个典型的PDCA循环,善于麻将的人相信更能理解这个工作管理循环的精髓,正如我们常说,管理在生活中,生活也是管理。 【知识点】K15:目标为本 某甲问他抽烟的朋友:你一天抽多少烟?抽烟几年了?一包烟多少钱?他朋友回答:一天一包,抽了20年了,一包烟十多块钱。某甲接着说:你算算看,如果你不抽烟,一天省10元,一年省3650元,这二十年下来,可以省下八万的烟钱,都可以买一辆车了。抽烟的朋友回他:那你没有抽烟,现在有车吗?这听起来是个笑话,但背后的道理是,如果你没有事先设定好戒烟后每天存10元,一年要存4000元,如此即便戒烟后,每天省下的钱还是不知不觉中花了。 设定目标、明确目标的道理说来简单,却常被忽略。许多管理者在带领团队时,经常没能让大家知道最终要达成什么样的结果。或交待员工工作,常告诉员工去做什么,怎么做,而没告诉员工为什么要做。甚至还有目标不明确,朝令夕改的情况,让大家走了很多弯路或做了半天无用功。 目标还可以带给员工安全感。常出差搭飞机的人难免都有碰上飞机晚点的经验。其实,飞机晚点不是最让人纠心的,而不知道晚到什么时候,才最让人心情不安,这是人性上的正常反应。因此,有了明确的目标,知道何去何从,也是给予安全感的重要条件。 目标的设定,不一定是长期的。就像要做个人的职业生涯规划,得先给有个目标,但它不需要是10、20年后的,可以先设定3年、5年的目标。换句话说,先问问自己3、5年后要达到什么、得到什么,再根据它来想想这几年应该做些什么(计划)。 管理的目的是为了帮助我们达成目标,因此,目标乃是管理的根本。这意味着,展开工作的第一步,就是先设定明确的目标。要懂得短、中、长期目标的运用,以它为根本,才能进行有效管理。 【知识点】K16:预则立、不预则废 古人云:凡事预则立,不预则废,这里所谓的“预”,就是指事先的准备。而其中计划占了最重要的地位,甚至可以广泛的说,计划也正是前面所说的“预”。因此,计划并不一定是要写出完整的方案、文件,只要在工作进行之前,先有所准备,这也算是计划的概念。就像要出差前,先确认出差的目的,要做些什么、见那些人、去那些地方、时间怎么安排、住在那里、用什么交通工具等等,这就是“计划”。 别以为这是必须的,大家都会这样做,这可不一定了。有些人真是抱着“船到桥头自然直、车到山前必有路”的想法,那是一种随意性很高的态度,可能出现了该见的人没见到、该去的地方没去,或浪费许多时间、精力等的情况。工作的管理是科学的,既然科学,就应避免这种随意性。 孙子兵法的开篇,就是以计划为始(始计篇),在这一篇的最后一段话为“夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算乎!吾以此观之,胜负见矣。”两千多年前老祖宗的智慧就已经告诉我们计划的重要性;工作管理的起点,就是要从完整的计划、充份的准备开始。事先计划的越周延(庙算胜者)成功的机会就越大(得算多也),相反的则容易失败。要分析执行不力的原因,其中很重要的一点就是因为计划不周或合理性不足,先天不足,后天当然会失调了。 身为管理者,行动以前应该先有准备,thinking then doing。虽然事先计划得花些时间,但在接着执行时往往可以节省更多走弯路,做无用功的时间,从效益上来说是更高的。因此,我们应养成工作前先思考、准备、计划的习惯,勿冒然付诸行动。 【知识点】K17:感觉与事实 工作管理,强调“以事实为依据”,说来简单,要做到可不容易。在工作中,经常看到有人是以“感觉”为依据,而非事实。举个例子,你要员工寄一份数据,他寄出了,但你问他对方何时能收到,他会告诉你“两天吧”!若从事实来看,他要问过快递公司正常情况几天能送达,这样才能据实以告。但很多员工经常并没有问清楚对方,只是凭个人的经验甚至感觉在响应。又如,过几天你再问他对方收到没有,他回答“应该收到了”,这话语之中,很明显的是他个人的感觉,而非他已经和对方确认过,得到事实情况后的答案。 诸如此类的例子,在职场上经常出现。我们并不是不允许员工说他的意见、感觉、想法,但重要的是,在什么情况下说,以及能否将它们与事实有所区分。最怕的是,员工把意见、感觉当成事实,如此一来很容易造成误导,甚至是管理者在做判断时的失误。 因此,管理者自己必须头脑清楚、思路清晰,而且要有实事求是,重视事实掌握的态度。可怕的是,上司自己都模模糊糊、马虎将就,那员工自然也乐得轻松,常用感觉来代替事实了。 另外,当面对员工的报告时,要让他们知道你不愿意他们把感觉与事实混淆,要教育大家有那种科学、严谨的态度,并能区分主观性与客观性的不同。员工是需要教育的,并不是什么事天生就懂、天生就会。有时他们还没具备那种意识、还没养成那种习惯,需要上司多给予引导、指正。 【知识点】K18:掌握培育的要点 培育员工得投入不少资源,而且短时间是内不易直接看到效果的。正因为如此,培育资源的运用需要有针对性,钱、时间都要花在刀口上,不能乱枪打鸟。从源头来说,首先应该要掌握培育的要点,要清楚知道该从何着手,对员工进行那些培育内容。 当我们认为员工能力不足时,要先了解是知识不够、技巧不熟还是态度不对,才能有针对性地给予知识的灌输,或技巧的磨练,或态度的启发。如果员工是知识方面有所不足,但我们对他实施的是技巧培训,可想而知不但不能解决问题,还浪费了资源。 就好比一位销售人员,他的业绩不佳,我们认为是他销售能力不行。但到底他是因为对产品的知识不够,无法得到客户的认可;或是技巧有问题,不懂得如何演示、介绍产品;又或者是本身态度、观念上有所偏差?我们得有所掌握,才能帮助他成长。 每个工作岗位,都应设定“岗位资格标准”,根据岗位职责,清晰设定要做好这个岗位的工作该要具备那些知识、技巧、态度条件,有了这些标准后,再根据员工现有的能力做比对,找出不足点,进行培育指导。 设定岗位资格标准,不是靠人力资源部门就能完成的。最了解岗位应具备条件的,是这个岗位的直接上司,所以每一位经理人,都应该懂得设定它,并运用它来检视员工的实际能力,对员工进行有效的培育。 【知识点】K19:支持与关心员工的学习 许多企业十分重视员工培训,投入了不小的力度,然而,培训能否产生效果,是多方面的责任,不是单纯靠人力资源、培训部门就能够做好的。首先,当然是培训部门要规划、安排合适的课程;其次,学员本身要有学习的意愿,能够用心投入参与培训;还有更重要的是学员上司的支持与重视,但这点往往是容易被忽略的一部份。 上司对员工参加培训的重视,不是挂在嘴上的,而是要从培训前、培训中及培训后三个阶段来体现。 培训前:上司应该主动了解员工参加培训的内容,如此才能帮助员工学习后将他所学的在工作中运用,实践培训后的效果。需要与员工先聊一聊,让他了解上司的期望及关注,激发学员本身的学习意愿及重视。必要时,还得协助员工做好工作的安排,使他能投入学习。 培训中:有了上司的支持,员工才能避免干扰、专心的学习。经常看到一些学员在上课时需要频繁接电话处理事情,甚至被上司找去处理工作。身为上司的应该想想,为什么非要在员工学习的期间找他呢?难道不找他就会造成立即性的影响吗?只要事先安排计划好,就不至于非要干扰员工的学习。在上课期间,是最容易看出上司是否真正支持、重视员工的学习。 培训后:在员工回到工作岗位后,上司可以尽量找机会让员工把所学习的内容发挥运用。当他们学习后有机会学以致用,除了促使他们对以后的学习产生兴趣,更能体现出培训的效益,进一步还也可能产生一种成就感。 少了上司的支持重视,员工的学习难以投入;缺了上司的关心协助,学习的效果难以持续。 【知识点】K20:排除沟通的障碍 有效沟通,除了得运用表达和倾听的技巧,更得先学习排除沟通障碍的一些方法,因为这些障碍制约了沟通的有效性。 例如本身如果有很强的专家心态,自以为是。在此情况下,其沟通时总会加入很多个人主观的意识,不论在传达信息或理解信息时,都会充满了主观成见,很容易让信息产生偏差。或者只喜欢听好听的、顺耳的话。那下属们自然会投其所好,多说奉承的话,有不同意见也不愿意去表达了。另外,如果遇到某些人情商较低,情绪变化较大,我们在与之沟通时难免会有所顾忌,难以畅所欲言。这些问题的存在,必然会影响沟通,甚至让人不愿意沟通。 除了上述这些个人的因素外,还会有些客观性的障碍,例如,环境的干扰会降低沟通的意愿;还有每个人对信息的认知,也会造成理解的不同。 因此,我们要先让自己在心态上保持客观的立场,要培养良好的情绪管理,要能保持良好的沟通环境,善用沟通的工具…..。如果不能排除这些障碍,即便有高超的表达能力,也懂得掌握倾听的要领,还是难以达成沟通的效果。 【知识点】K21:善用问话的技巧 善于沟通者,并不只是自己侃侃而谈,还须懂得在沟通中透过问话引导对方说话。因此,掌握问话的技巧是十分重要的。就像与员工沟通时,不一定每位员工都愿意主动说些什么,有时就变成上司唱独角戏——一个人在说,没能达成双向沟通的效果。 但有时候虽然问了,对方只是简单的回答,虚应一下,还是没能达成目的。这是因为有些问话是无效的:最常见的就是封闭式的问话。例如,在员工参加培训之后,想让员工说说培训的感受,问他:这次培训好不好?有没有学到东西?对工作有没有帮助……这种问法,无怪乎对方只要简单回答几个字就好。如果能够换成开放式的问题,效果很可能完全不同;可以问他:这次培训有什么感受?学到哪些内容是有帮助的?接下来准备怎么运用所学的技巧等问题。 有效的问话,除了开放式问法之外,还要懂得用“漏斗式的发问”,也就是逐渐缩小范围。因为有时你问对方甚么感受,对方可能还是简单回答“还行”、“好”,这时可以再问「有哪些印象深刻的?」或请他举例说明,问他一些事实,问经验体会,问将来的行动计划等,这样才能带动起双向的沟通。 能够懂得问话,才能引导更有效的双向沟通。善于沟通者,是善于以问话引导互动的。 【知识点】K22:了解员工需求 大家都知道激励员工很重要,也尝试用不同方式对员工激励,但有时却达不到效果,甚至适得其反,遇到这种情况,难免感到挫折。事实上,激励的方法无所谓好坏或对错,重要的在于能否掌握员工的需求,是否针对他的需求采用了适当的激励方式。 以马斯洛需求理论来说,员工的需求可分为生理、安全、爱与归属、尊重与自我实现五个层次。如果某员工需求是在安全这个层次,而我们给员工的激励方式是让他有发挥的空间,那就难以产生效果,可能他更需要的是帮他建立自信;例如给予工作上明确的指导,让他知道如何把工作完成。又如另一位员工的需求更多是能在和谐的关系及环境中工作,这时你给他具有挑战性的工作也没甚么帮助,反而是应该多给他一些关心、关怀,或促使团队保持良好的氛围。 简言之,每位员工的需求不同,或在不同阶段有不同的需要,管理者必须多加观察、关注,针对需求给予安全感、归属感、尊重感或成就感。否则,即使运用了看似很好的激励方式,也未必能产生效果,搞不好还会有反效果出现。当然,并不是员工有甚么需要就一定要满足他,但大多情况下员工不是需求无度,反而是管理者忽略了对他们的了解,或者以自己的角度主观判断。 激励,应该先多了解员工需要些甚么,而不是我们要给他甚么。 【知识点】K23:最简单有效的激励 管理者如果想要用有形的激励手段,往往受制于手上资源,权力有限,并不是想给员工什么就能给他什么。因此,对我们来说,平时工作上要找出一个最经济、简单、有效的激励方式,那就是“赞美”了。 首先,要让自己养成赞美的习惯。有时我们心里虽然觉得对方做得不错,也想夸奖一下,但却又说不出口。毕竟有些人是属于感情较为内敛的,爱在心里口难开。这需要慢慢跨出一步,点点滴滴去尝试,养成习惯。在这过程中,进一步的可以体验到赞美别人时自己也得到的喜悦。 赞美必须是发自内心的,如果言不由衷,就变成了“拍马屁”。我们要懂得从许多地方发现值得赞美的行为,并不是要等到有很大的亮点才赞美。刚开始不妨给自己设定一个目标:每天一定要对员工有几次(一、两次都可以)的赞美、夸奖、肯定。只要用心观察,总是能够找到一些切入点。 赞美时最好能够及时、具体。第一时间的赞美,可让对方印象深刻、感受强烈。越是滞后,效益就越低了。还有越是具体明确地说出好在哪里,越能打动对方的内心,比起泛泛之言效果要更强;能够指出员工自己心里也最满意的地方,能够点到他最得意之处,甚至可以让对方产生成就感。这是人性所在,就像送礼给别人时,我们不怕送得贵重,就怕送给不识货的道理是一样的。 赞美是一个随手可用的激励工具,不妨好好运用吧! 【知识点】K24:用“心”倾听 良好的沟通,不只是要善于表达,更需要、更重要的是善于听,善于接收、理解信息。听,表面上看来简单,实际上比说更难。因为”听”有不同的层次;首先是人在,但人在不代表耳朵在,耳朵在还不够,更要心在。有些人看似在听,其实心有旁贷,根本没把信息听进去;还有些人虽然貌似听进去了,但并没有真正了解,没有消化信息。有效的倾听,当然是要用心听,才能理解。 道理容易明白,要做到却不容易。因为听需要用”心”,试想,我可以在没有完全专注的情况之下,口中表达一些内容(只要对这些内容够熟悉就行),但我们是没法在不专心的情况之下接收信息、理解对方。培训机构有许多教导我们提升表达技巧、训练口才的课程,但鲜少有提高”听”的能力的课程。因为倾听,没有太多具体的方法、技巧或工具,它更多的取决于个人内在的修为,自我的修练。因此要靠平时养成习惯;习惯于专注、习惯于打开心胸接纳、习惯于抛开成见、习惯于避免自以为是…..。这些习惯,没有人能够帮你,要靠自己建立认知、由浅入深的慢慢培养。 要观察一个人是否善于沟通,不是看他能否滔滔不绝、口若悬河,更重要的是看他能否善于听人说话,善于理解信息。某种程度上,这也代表了一个人的修养。 【知识点】K25:拒绝齐头式的公平 公平是大家最在乎的,如果管理者不能公平对待团队成员,必然会引起员工的不满。但是,在追求公平的时候,我们得注意不要掉入公平的陷阱,也就是不是为了公平而公平,变成一种齐头式的平等。 有的主管为了"公平",在绩效考核时变成轮流做庄,把优等分配给每位员工,或者变成通通有奖。这样的作法,表面看似公平,实际上是一刀切,齐头式的平等。它会使得原本表现不好的员工继续混下去(反正都轮的到),而表现好的员工,要不就降格以求,跟着一起混;要不就离你而去。 事实上,我们无法做到让所有人感觉公平,因为每个人都有自己心中的一把尺,有主观性的认知。身为主管,在面对”公平”的问题时,不是要让大家都满意,有时得罪人也在所难免,但宁可得罪表现不好的员工,千万不要为了他们反而得罪了表现好的员工。 真正的公平,不是表面上的,而是来自于内心的公正无私,还有约法三章,赏法有据的对待;按照制度,依照事先约定的规则,再本持着无私的心。表现好的,该赏即赏;不好的,该罚即罚,这才是真公平。如果想着要皆大欢喜、面面俱到,经常得到的反而是面面不到。 【知识点】K26:知识管理 我们在体系不成熟的企业中,经常可以看到这样的现象:部门并不是没有优秀员工,只是优秀员工的存在与否的价值似乎只能够体现在绩效上,其他人很难从优秀员工那边获取经验,帮助自己提升,而团队也很难将这些经验传承下去。直到有一天,优秀员工离开部门后,一切又从头来过。 若是这样,说明管理者没有在团队内建立知识管理系统,无疑这是一种极大的资源浪费。因此,管理者不但要学会对员工进行知识的培养,其实也需要建立对相关知识进行管理的意识,帮助组织建立知识管理体系。 所谓知识管理,在我看来着眼点应该有三个:1、优秀的经验和知识如何提炼;2、这些经验和知识如何学习分享;3、如何能够将这些知识传承下去。 从这个角度来说,管理者需要做到以下两点: 1)良好知识的有效收集工作。优秀的同事必定有优秀的工作方法,但是优秀的员工却不见得能将自己的优秀方法和经验言简意赅的总结出来,他们更不清楚到底哪些需要总结,哪些不需要。正因为如此,管理者必须要与员工一起,通过和优秀员工的多次交流,以他们为标杆,发掘出有利于其他员工学习的经验和知识,并将这些知识做一定的分类总结。 2)知识的分享与传承。收集回来的知识,必须要以某种方式分享给大家,并以此制定以后的行为标准。光靠口述和感觉毫无疑问是不够的,因此最好的方法还是将其制定为固定流程。管理者要组织所有员工,通过与所有员工的共同讨论,将收集的知识所涉及的工作步骤和标准确定,流程一旦形成,就将成为一套大家可以参照的行为标准,也更加会是一套可以不断传承给以后每个员工的有效经验。 最后通过总结和归档,便可以将这些知识进行最简化的管理。我所见过的优秀企业,知识的传承都是必不可少的管理者行为之一,因此若能持之以恒,必能最终看到喜人的效果。