薪酬管理复习要点 22883字 投稿：雷礄礅

薪酬管理复习要点 22883字 投稿：雷礄礅 薪酬管理复习要点 22883字 投稿:雷 礄礅 一、托马斯.J.伯格曼在其《薪酬决策》中阐述，薪酬包括四个明确的组成部分: 1、工资或薪水 2、雇员福利 3、一次性货币报酬 4、非货币报酬 二、乔治.T.米尔科维奇和杰里.M.纽曼认为，收益包括两大部分: 1、全部薪酬形式，分为直接的现金收益和间接的薪酬形式，直接的现金收益包括基本工资、奖金、短期红利、长期激励; 间接的薪酬形式包括福利与服务，具体表现为劳动保护、服务和津贴以及休息时间。 2、其他报酬形式，包括赞扬与地位、学习机会、雇佣安全和挑战性的工作等。 三、报酬的两种基本的划分方法: 1、分为经济性报酬和非经济性报酬; 2、分为内在报酬和外在报酬。 四、报酬、工资率、工资与薪酬之间的关系,(重点) 1、工资率:是指单位时间的工资报酬。一般蓝领阶层的员工，往往实行小时、周、月工资率;对于管理和技术等白领阶 层员工，往往实行月和年工资率。 2、工资:是因对象不同有两种计算方法，对于蓝领阶层，工资率乘以工作时间就等于工资;白领阶层的工资往往还包括 短期和长期的激励部分。 3、薪酬:员工福利又可以分为组织福利和法定福利两部分。 4、报酬、工资率、工资与薪酬之间的关系: (1)、工资率*工作时间=工资 (2)、工资+员工福利=薪酬 (3)、薪酬+非经济性报酬=报酬 五、薪酬的基本形式,(简答)重点 1、基本工资:是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。(重点) (1)、岗位工资; (2)、技能工资或能力工资; (3)、资历工资 基本工资是最稳定的工资形式。 2、可变工资;是薪酬系统中直接与绩效挂钩的部分。 (1)、业绩工资是对过去工作行为和已取得成就的认可，业绩工资主要随员工业绩的变化而调整。 (2)、激励工资也是和业绩直接挂钩的工资类型，激励工资与个人、团队、公司混合为一体的业绩挂钩。 3、员工福利;是指一位员工在从业过程中不断获取的、间接的货币报酬。 六、薪酬的主要功能,(简答)重点 1、经济保障功能 2、激励功能 3、社会信号功能 4、控制经营成本的功能 5、绩效改善功能 6、塑造和强化组织文化的功能 7、支持组织变革的功能 七、薪酬管理的基本目标(三大目标) 1、公平性; 公平是薪酬制度的基础。所谓公平性是指雇员对于组织薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，所获取的薪酬与组织内部不同岗位上的人、相似岗位上的人以及组织外部劳动力市场薪酬状况、薪酬水平之间的对比结果。 (1)、外部公平 (2)、内部公平:是通过岗位 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 确定不同岗位的价值与薪酬，或者通过实施同岗同酬来实现内部公平。 (3)、个人公平(同岗同酬) 2、有效性 3、合法性:主要包括最低工资立法、同工同酬立法及反歧视立法等。 组织在很多时候必须在薪酬的公平性、有效性以及合法性三大目标之间找到平衡。 八、薪酬管理是在若干约束条件下展开的(影响因素), 1、支付能力 2、经济与劳动力市场的约束 3、法律约束 4、集体谈判(工会力量) 第二章 薪酬理论 一、经济性与管理学的研究差异主要在于其研究的出发点——人性假设的不同。 二、多元化的视觉: 1、经济人 2、社会人 3、自我实现人 4、复杂人 三、工资的决定因素主要由市场机制起作用;福利水平的高低则与政府的政策直接相关。 四、古典经济学派的工资理论 1、亚当.斯密的工资理论 (1)、英国著名古典经济学家亚当.斯密在其具有开创性的著作《国民财富的性质和原因的研究》(1776年)简称《国富 论》中阐述了工资的问题，即劳动的收入——工资;资本的收入——利润;土地的收入——地租。 (2)、工资是劳动的价格。劳动的自然价格应当等于工人为维持自己及家属所必需的生活资料的价值。 (3)、工资增长取决于对劳动的需求，而财富生产的增长必然引起工资的提高。 (3)、形成工资差别的原因:职业原因和政策干预。 2、生存工资理论。主要代表人是威廉.配第 (1)、威廉.配第的最低生活维持费用理论 (2)、魁奈和杜尔阁的最低限度工资理论 (3)、马尔萨斯的工资理论 (4)、大为.李嘉图的工资理论 3、工资基金理论;是由约翰.斯图亚特.穆勒提出， (1)、观点是工资高低首现取决于工资基金的高低。 (2)、工资基金理论所持的思想:工人所能得到的工资总量是固定不变的。 五、内容激励型理论 1、马斯洛的需求层次理论(需要层次理论)。他与1943年和1954年先后发表了《人类动机理论》和《动机和人》两部 著作，阐述了他的需要理论，他认为人的各种需要可归纳为五大类。 (1)、生理需要 (2)、安全需要 (3)、社交和爱的需要 (4)、自尊和受人尊重的需要 (5)、自我实现的需要 组织通常通过提供发挥才能的机会、参与决策、提案制度等方式去满足员工的这类需要，关注员工需要。 2、双因素理论;又称“激励—保健理论” (1)、激励因素是能促使员工产生满意的一类因素 (2)、保健因素 赫兹伯格认为只有充分运用激励因素来调动员工的积极性，才能提高组织的生产效率，而充分应用保健因素最多 只能使员工感到没有不满意。 3、奥尔弗雷德的ERG理论;他认为个人可同时拥有几个需要 三种基本需要(ERG分别是什么), (1)、生存需要(Existence) (2)、关系需要(Relation) (3)、成长需要(Growth) ERG理论的几个重要观点:选择题 (1)、在同一层次上，少量需要满足后，会产生更强烈的需要 (2)、较低层次需要满足得越充分，对较高层次的需要越强 (3)、较高层次需要满足得越少，底层次需要则更加强烈 4、麦克利兰的激励需要理论 (1)、成就需要 (2)、权力需要 (3)、归属需要 六、过程激励性理论(简答题)P43 主要研究从动机产生到采取行动的心理过程 1、 公平理论: 1)、1976年提出，公平理论侧重与研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工的影响。亚当斯认为，员工的工作动 机不仅受其所得的绝对报酬影响，也收到相对报酬的影响。 2)、比较对象:员工通常既和组织内部从事同岗位或不同岗位的同事比，同时也会和组织外部从事同岗位的其他人员 3)、人们一般有六种方法来改变自己的产出: A、改变自己的投入 B、改变自己的产出 C、改变观念 D、试图改变作为参照的他人的投入和成果 E、选择一个新的参照人 F、逃脱这种局面——离开组织或者跳槽 2、期望理论; (1)、弗罗姆的期望理论，是认识激励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为将会达到的目标的概率的乘积。其中F 为激励强度;V为效价;E为期望值 F= V*E (2)、波特—劳勒期望理论 3、目标设置理论(目标路径理论),简答题P46 是由美国的洛克在1967年提出要，根据目标设置理论，指 向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉，这一 理论的主要观点包括: (1)、具体的、挑战性大的目标比笼统的、简单的目标更具有激励作用。 (2)、当人们在朝向目标的努力过程中受到有价值的奖励，会促使他再为新的、困难目标而努力。 (3)、对目标的接受程度越高，兴趣越大，则努力的程度就越强， (4)、个体的行为水平不仅取决于个体针对目标的努力，而且取决于个体的能力和特质以及组织的支持。 七、在决定薪酬系统时，应从五个方面进行考虑，以求达到激励的目的: 1、薪酬设计人员应从研究和满足员工需要方面来调动组织成员额积极性。 2、组织设计的薪酬系统应当达到内部的一致性和外部的竞争性。 3、从目标设置上研究如何调动经济性。 4、要强化动机。 5、要及时反馈。 有效激励手段激发员工的工作动机，促使员工采取有效的行为。 第四章 外部竞争性与薪酬水平 一、理解薪酬外部竞争性需要注意的两个问题,重点 1、薪酬外部竞争性首先是基于不同组织中类似职位或者类似职位族之间的薪酬水平相比较得出来的。 根据，如果笼统地说，某一个组织的平均薪酬水平比另一个组织的平均薪酬水平高，并据此判定这一组织的薪酬 水平的外部竞争性一定比另一组织的强，就有可能犯严重的错误。 2、外部竞争性是与外部人力资源市场联系在一起的，因而外部竞争性这一概念又可以用“市场推动”来替代——即职位 价值的市场化。 二、薪酬水平外部竞争性的重要意义,重点 1、薪酬水平外部竞争性对吸引、保留和激励员工具有重要作用。 管理人员、事务类人员以及小时工人都将薪酬看成是第一位重要的就业要素;只有技术人员将薪酬看成是第二位 的就业因素，而将技能提高看成是第一位就业因素。 2、 较高的薪酬水平有利于防止员工的机会主义行为、激励员工努力工作，减少组织的监督管理成本。 3、薪酬水平外部竞争性能有效地控制劳动力成本。 4、薪酬水平外部竞争性有利于塑造组织的形象。 三、薪酬水平外部竞争性的决策类型: 1、薪酬领先型战略; (1)、概念:又称为领袖型战略，是指组织采用一个它愿意支付的高于市场平均薪酬水平的战略。采取领先型战略的组 织要比市场的平均薪酬水平高出5%~10%。 (2)、特征:组织规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在组织经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。 (3)、薪酬领先型战略的利弊,简答题P90 A、优点:吸引更多的优秀人才，降低员工的离职率，节省组织在员工甄选和薪酬管理方面所支出的费用，能够树立 组织的良好形象，形成更高的投入-产出比，还可以减少因薪酬问题引起的劳动纠纷，并能够有效地节约薪酬 管理成本和监督员工所产生的成本。 B、缺点:采取薪酬领先战略的组织往往都有很大的管理压力。 2、薪酬跟随型战略 (1)、概念:是指组织根据市场平均薪酬水平来确定本组织的薪酬水平的薪酬战略。薪酬跟随型是一种最为通用的薪酬 水平决策类型，大多数组织都采用这种类型的战略。 (2)、采取薪酬跟随型战略的原因, A、薪酬水平低于竞争对手会引起员工的反感，从而使员工不满意感和员工离职率增加。 B、薪酬水平低会制约组织的招聘能力，过低的薪酬水平很难在人力资源市场上招聘到合适的员工。 C、支持市场薪酬水平是管理者的责任。 (3)、优缺点: A、优点:采取这种薪酬战略的组织的风险可能是最小的。 B、缺点:a、没什么优势 b、采取市场跟随战略的组织必须做好市场薪酬调查工作，以确切地掌握市场薪酬水 平的变动情况 3、薪酬滞后型战略 (1)、概念:是指将薪酬水平更新到当前的市场薪酬水平，然后按照低于市场的调整速度予以实施。 (2)、特征:往往规模相对较小，处于竞争性的产品市场上、边际利润率比较低、成本承受能力很弱，一般属于中小型 组织。 4、薪酬竞争型战略 (1)、优势:薪酬竞争性战略能为处于发展期和急需紧缺人才的组织解决人才短缺的矛盾，在前期实施薪酬领先战略有 利于组织吸引优秀人才，同时在业界也有着较好的口碑效应。 (2)、缺点:会导致现有员工产生不满的情绪而辞职，另外也不利于组织在持续发展过程中招聘到优秀的人才。 5、薪酬混合型战略 (1)、概念:是指组织在确定薪酬水平时，根据职位的类型或者员工的类型分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所 有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。例如，有些组织针对不同的职位族使用不同的薪酬决策，对 核心职位族采取领先型的薪酬战略，而在其他职位族中则 实行跟随型或滞后型的薪酬战略，有些组织对其 他高级管理人员、技术人员等关键人员，提供高于市场平均水平的薪酬。 (2)、优点:最大优点就是其灵活性和针对性。有利于合理控制组织的薪酬成本开支，还有利于组织传递自己的价值观 以及达成自己的经营目标。 四、薪酬水平决策的影响因素,简答题 P94 1、人力资源市场对薪酬水平的影响。 2、组织特征要素对薪酬水平的影响 3、法律法规对组织薪酬水平的影响 4、其他影响薪酬水平的因素。 论就是“边际生产率理论”。换言之，组织人力资源的需求原则是:雇佣的边际成本等于边际收益。 五、人力资源市场是组织为了生产而必须参与的三大市场之一，。人力资源 需求理念其中最为广泛接受的一个理 六、劳动力供给 1、人力资源的劳动参与率 2、人们愿意提供的工作时间长度 3、员工受过的教育训练及其技能水平 4、员工在工作过程中付出的努力水平 七、影响产品或服务市场竞争力的因素有: 1、产品或服务需求 2、竞争程度 八、组织特征要素对薪酬水平的影响, 1、组织规模对组织薪酬水平的影响 2、行业因素 3、组织经营战略与价值观 九、法律法规对组织薪酬水平的影响 1、最低工资 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 对组织薪酬水平的影响 2、法定福 利对组织薪酬水平的影响 3、工资指导线制度对组织薪酬水平的影响.。提出本地区当年企业工资增长知道意见。 十、其他影响薪酬水平的因素 1、生活费用与物价水平 2、组织所在地区 十一、薪酬调查的类型:正式的薪酬调查和非正式的薪酬调查 1、正式的薪酬调查:有分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。商业性薪酬调查一般是由咨询公司完 成的。专业性薪酬调查是由专业协会针对薪酬状况所进行的调查。政府薪酬调查则是由国家劳工、统计等 部门进行的薪酬调查， 2、非正式的薪酬调查。 十二、薪酬调查的目的,简答P101 1、调整薪酬水平 2、调整薪酬结构 3、估计竞争对手的人力资源成本 4、了解其他组织薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。 十三、薪酬调查的实施步骤。 实施过程分为三个阶段，即准备阶段、实施阶段和结果分析阶段，其主要工作可分为六个步骤。 1、准备阶段:薪酬调查的准备阶段是指在具体设计薪酬调查问卷并实施调查之前所要做的工作，包括: (1)、根据需要审查自己已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式。 组织大多利用第三方来完成薪酬调查工作有三个原因 A、组织自行进行的调查往往容易引起其他组织尤其是竞争对手的警觉和不合作 B、薪酬调查工作费时费力， C、对薪酬调查的结果进行分析也不是一件很容易的事情 (2)、选择准备调查的职位及其层次 A、确定需要调查的职位类别 B、进行恰当的职位配比 C、职位说明书的应用 (3)、界定人力资源市场范围，明确作为调查对象的目标组织及其数量 A、界定调查所面向的劳动力市场范围 B、明确作为调查对象的目标组织及其数量 尽管参与调查的组织数量越多，组织所获得的信息越多，但是时间和预算方面的考虑却会对被调查组织的数量产 生一定的限制。 (4)、选择所要搜集的薪酬信息内容 (多选) A、基本薪酬及其结构 B、年度奖金和其他年度现金支付 C、股票期权或影子股票计划等长期激励方式 D、各种补充的福利计划 E、薪酬政策等方面的信息 2、设计调查问卷并实施调查， 调查问卷是收集调查数据最常用的方法，除了调查问卷法外，还可以采取电话访谈、实地访谈、网络调查等方法 来收集调查数据 3、调查数据的处理和分析 (1)、调查数据的核查 (2)、调查数据的统计分析 A、频度分析 B、趋中趋势分析:细化为简答平均数、加权平均数、中值等几种数据分析方法 C、离散分析:标准差分析和四分位、百分位分析。四分位分析和百分位分析在薪酬调查数据分析中更为常用。 D、回归分析:变量之间的相关系数越接近于1，则变量之间的相关性就越强，然后利用可以得到的其中一个变量的 值(如销售额)来预测另外一个变量的值(如销售经理的薪酬) (3)、 调查报告 行政管理关于调查报告关于XX公司的财务调查报告关于学校食堂的调查报告关于大米市场调查报告关于水资源调查报告 的撰写 第五章 内部公平与薪酬结构 一、薪酬结构的类型,简答题 1、工作导向和员工导向的薪酬结构 (1)、基于工作导向的薪酬结构。工作评价的目的是通过对工作进行系统的合理性的评价来最终确定工作结构。 (2)、基于任职者的薪酬结构。基于任职者的薪酬结构还可进一步分为基于任职者的技能或能力的薪酬结构和基于任职 者绩效的薪酬结构 2、固定薪酬结构与浮动薪酬结构 (1)、固定薪酬:是指在一段时期内相对固定的薪酬，包括基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等; (2)、浮动薪酬:是指随着工作业绩的变化而变化的薪酬 3、组织薪酬的结构。有以下几个部分构成,简答题 (1)、基础工资 (2)、职务(技术、岗位)工资 (3)、年功工资 (4)、技能工资 (5)、效益工资 (6)、福利 多元组合薪酬结构是组合薪酬结构最常见形式。 特点:是被分解的各部分工资既具有独立性，相互之间又有密切联系，并相互制约，保持一定的比例关系，形成一个整 体;各部门在实施组合薪酬制时，可根据不同工作的性质与特点，采用不同的组合。 4、薪酬结构的战略性选择,也就是最佳薪酬结构时需要考虑的因素,简答题 (1)、工作是如何组织的 (2)、对员工公平 (3)、使员工的行为与组织目标相一致。 二、薪酬结构与内部公平 1、所谓内部一致性也就是薪酬正常的内部公平，它强调的是一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报 酬水平应该相互协调。内部一致性强调的重点都是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付 报酬。 三、薪酬结构的主要内容:多选 1、一个完整的薪酬结构包括如下几项内容: (1)、是薪酬的等级数量 (2)、是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围(最高值、中间值以及最低值) (3)、是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系 2、薪酬变动范围(薪酬区间)与薪酬变动比率 (1)、薪酬变动范围(薪酬区间)=最高值-最低值 薪酬变动比率(以最低值伟基础)=(最高值-最低值)/最低值 上半部分薪酬变动比率(以中值为基础)=(最高值-中间值)/中间值 下半部分薪酬变动比率(以中值伟基础)=(中间值-最低值)/最低值 中间值=(最高值+最低值)/2 (2)、薪酬变动比率的确定是随着薪酬变动比率的加大，激励越强。所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率 要小一些，而所需的技能水平高的职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些。 (3)、薪酬区间渗透度 薪酬区间渗透度=(实际基本薪酬-区间最低值)/(区间最高值-区间最低值) 3、相邻薪酬等级之间的交叉和重叠取决于的两个因素, (1)、薪酬等级内的区间变动比率 (2)、薪酬等级间的区间中值级差 这两个因素的影响作用表现在:等级间中值级差越大，等级内区间变动比率越小，则区间重叠度越小;相反，等级 中间值级差越小，等级内区间变动比率越大，则区间重叠度越大。 四、薪酬结构的设计,简述P126 建立薪酬结构的以下六个步骤分别进行讲述 1、观察被评价职位的点值状况，根据评价点熟对相应职位进行排序 2、按照职位点数对职位进行初步分组 3、根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围 4、将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来 5、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位 的区间中值进行调整 6、根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构 第六章 职位工资体系 一、职位工资 重点 1、职位工资体系的特点, 职位工资体系的最大特点是对岗不对人。职位工资体系反映的思想是以工作为中心来构建工资体系。 2、职位工资体系的基本假设, (1)、根据工作的贡献大小来支付工资的做法是合乎逻辑的 (2)、在基于工作的相对价值来确定员工薪酬，员工们会感到比较公平。 (3)、职位工资体系能促成组织目标的实现 3、职位恭喜体系的利弊分析,(重点) 优点:(1)、实现了岗位一致性，有利于内部公平的建设，只要从事相同岗位的工作，他们获取的薪酬就是一致的，这样 就实现了真正意义上的同岗同酬 (2)、有利于组织的成本控制 (3)、按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。工资的变化主要随岗位的变化而变化，只要岗 位不变，员工的工资水平也基本保持不变。 (4)、可以有效激励员工为获取更高级的岗位二努力工作 弊端:(1)、无法反映个体业绩差异。在相同岗位的员工出现技能差异与业绩差异时，无法提供具有针对性的薪酬，因此， 职位工资体系的实施也可能是引起内部非公平性感受的原因之一。 (2)、可能会造成员工消极怠工或离职现象 (3)、缺乏弹性 (4)、不利于组织核心竞争力的提升 4、职位工资体系的基本要求 (1)、有明确、规范、标准的职位工作内容 (2)、每个职位工作内容处于基本稳定状态 (3)、建立按照个人能力安排职位的岗位配置机制 (4)、建立相对较多的职级 (5)、较高的工资水平 二、职位工资体系的设计的基本步骤,简答题 1、工作分析 2、选取相应的薪酬评价要素 3、衡量各薪酬要素的相关价值 4、将评价结果转换为相应的工资等级结构 三、工作分析:是人类资源管理的基础性工作 相关概念 1、要素(Element):无法再细分的动作、行动、精神程序分析的工作活动，是不能再被细分的最小单位 2、任务(Task):一个或多个包含合乎逻辑的，必要的，能产生最终结果的不同活动要素 3、职位(Position):是由一个人来完成的各种职责和任务的集合，有时又被称为岗位。职位与员工是一一对应的关系， 有一个职位，就有一个员工 4、工作(Job):又称职务，它是由一组主要任务相似的职位所组成， 5、工作族(Job Family):有时也称工作簇，基于执行的任 务的相似性而归位一类的一组工作薪酬决策制定的最基本分析 单位是工作和工作族 四、工作分析要解决的基本问题,分为事和人 1、员工完成什么样的体力和脑力活动 2、工作将在什么时候完成 3、工作将在哪里完成 4、员工如何完成此项工作 5、完成此项工作的原因 6、完成工作需要具备哪些条件(人) 五、需要进行工作分析饿情况有以下几种: 1、当新的组织建立时，工作分析首次被正式引进 2、当新的工作产生时 3、当工作由于新技术、新方法、新工艺和新系统的产生而发生重要变化时 4、没有进行过工作分析的组织 5、当组织出 现以下情况时 六、工作分析涉及的主要内容,多选 1、工作内容 2、工作对员工资格的要求 3、工作环境 七、工作分析的五各步骤,简答 1、准备阶段 一般包括以下几个方面(多选) (1)、明确工作分析的意义、目的、方法和步骤 (2)、向有关人员宣传、解释、取得有关人员的支持和配合 (3)、与相关人员建立良好关系，使对方有良好的心理准备 (4)、组成精简、高效的工作小组 (5)、确定具有代表性的样本 (6)、分解工作，将工作分解为多个工作元素和环节，确定工作的基本难度 2、调查阶段 (1)、确定需要收集的信息类型 (2)、选择信息的来源。有两大来源分别是工作责任人及其主管。 (3)、选择合适的信息收集方法 A、访谈法:关键是访谈前薪酬设计小组成员应设计好详尽的结构化的面谈问卷 注意点: a、与主管人员密切合作 b、尽可能与被访谈者建立融洽和谐的关系 c、面谈完成之后，必须对资料进行核查 B、观察法: 直接观察法村在以下问题，工作人员必须花大量的时间才能观察到工作的整个全貌，有可能受观察者偏见的影响 C、问卷调查法 职位分析问卷法(PAQ)，6个要素是:信息使用程度、工作所需时间、对各个部门内各单元的适用性、对工作的终于程度、发生的可能性、以及特征代码 管理职位描述问卷法(MPDQ)，13种类型208个项目 D、关键事件法: 对该职位造成显著影响的事件。关键事件法通过对典型事例的收集，并将其进行归纳分类，最后就会对整个工 作有一个全面的了解 E、工作日志法 3、分析阶段 (1)、仔细审核已有的各种信息 (2)、分析、发现有关工作的必须材料和要素 (3)、归纳、总结出工作分析的必须材料和要素 4、完成阶段 (1)、工作描述(事) A、工作名称 B、工作活动和工作程序 C、工作条件和物理环境 D、社会环境 E、雇佣条件 (2)、工作说明 A、一般要求 B、生理要求 C、心理要求 以上都统称为工作说明书 5、工作说明书的应用与反馈 八、职位工资体系设计的核心工作是对职位本身的价值及其对组织贡献度的大小进行评价、 九、职位评价的目的, 1、身份的公开标识 2、为职业发展的合理决策 提供依据 3、有助于组织设计高效、精简的、在职位之间保持适当距离的组织机构 4、有助于内部薪酬水平与市场薪酬水平的比较 5、保持薪酬内部公平的主要工具 十、职位评价的理论基础:亚当斯 公平理论与资源依赖性理论 单选:1、在资本密集型的企业和高度多元化的企业中，财务职能更为关键 2、在营销和广告方面花费巨大的企业中，营销职能更为关键 3、在关注产品创新的企业中，研究开发领域的高层管理职位更为关键 4、国际职位对于很大一部分销售收入来自海外市场的公司更为关键 十一、职位评价中的几个关键要素，三要素 1、薪酬要素 2、基准(关键)职位 3、 职位评价的人选 十二、薪酬要素的几种观点 1、美国劳工统计局在全国薪酬调查中使用的薪酬要素(多 选) (1)、知识 (2)、接受的监督 (3)、指导 (4)、复杂性 (5)、范围和效果 (6)、个人联系 (7)、联系的意图 (8)、体力要求 (9)、工作环境 2、美国著名的国际咨询公司Hay Group采用的薪酬要素包 括三项 (1)、知识 (2)、解决问题 (3)、责任 也被称为“海叶经典三要素” 3、通用的薪酬要素。 一般而言，在薪酬要素的决策中，通常从四个维度进行选择:技术、努力程度、责任、工作环境。加拿大安大略的《工资公平法案》就规定雇主必须根据这四项来为职位付酬、 十三、选取薪酬要素的标准,简答 1、以组织战略和价值观为基础 2、以职位本身伟基础 3、能够被利益相关者接受 4、薪酬要素必须能够有效区别各个部门 5、薪酬要素应该是相互独立的 6、薪酬要素必须是能够被清晰界定和衡量的。 十四、基准职位(有代表性的职位)，主要判断标准的特征,简答 1、基准职位存在于被评价的职位范围之中 2、基准职位包括了大量职位 3、不同组织之间的基准职位包含相同的内容 4、被人力资源市场广泛用来确定工资水平 5、组织间的基准职位是共同的 十五、决定承担职位评价工作的人选时应注意人选必须符合以下特征(多选) 1、职位评价人必须熟悉被评价的职位 2、职位评价人的来源应该包括管理层与普通员工 3、职位评价人应该得到利益相关者的认可 4、职位评价人接受过于职位评价的相关知识与技能的培训 十六、职位评价的主要方法(重点) 1、排序法:是最简单的一种评价方法 (1)、适用于三种情况 A、小型组织 B、职位类型不多，工作内容并不复杂的组织 C、组织内部各部门的职位 (2)、排序方法常用的三种: A、直接排序法:由高到低，逐一排序 B、交替排序法:人们最容易分辨出最极端事情 C、配对心比较法(两两比较法) (3)、排序法的利弊比较,简答 优点:A、简单 B、速度也比较快 C、费用比较低 缺点:A、主观性强 B、很难界定职位之间的差别 C、无从判断职位之间价值差异量的大小 D、当职位的数量太多时，将每一种职位都进行一一比较是相对困难的。比较法只适用于小型组织，或者大型组织 的部门评价。 2、分类法:分类法最初是由美国联邦政府使用的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价 (1)、分类法的基本 工作流程 财务工作流程表财务工作流程怎么写财务工作流程图财务工作流程及制度公司财务工作流程 : A、分类，按照工作族将所有职位分为若干大类 B、分级，将每一大类分为若干等级并制定职位等级描述 C、对座，建立不同类别之间的对应关系 D、比较，把评价的职位放入等级表中进行比较 E、制定职位等级描述 (2)分类法的优缺点: 优点:A、简单 B、容易理解 C、速度较快 D、对评价者的培训要求少 缺点:A、要建立起通用的职位等级定义是非常困难的 B、对职位要求的说明可能会比较复杂，很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大 C、可能成为维护官本位思想的有效工具 3、因素计点法:最为常用的一种方法是因素计点法、 (1)、因素计点法的三个关键点 A、薪酬要素 B、因素的等级可以量化 C、运用权重来反映各因素的相对重要性 (2)、因素计点发的关键环节在于薪酬要素的选取与评价(选择) (3)、步骤 A、薪酬要素 B、要素权重的确定 确定不同的薪酬要素在总体工作评价体系中所占权重的方法通常有经验判断法与统计法两种(选择) C、评分。给每一种薪酬要素或子要素赋值. D、计算总分。评价所有需要评价的职位 (4)、优缺点 优点:A、 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的高度稳定性 B、评价相对较为精确，结果易于被员工认可和接受 C、评价小组内部很容易达成一致 缺点:A、实施费时费力，成本也比较高 B、评价过程中不可避免地会掺杂评价人员一定的主观性 4、因素比较法 (1)、A、是一种改良以后的排序法 B、因素比较法的首要假定就是被评价的基准职位预先就设有一个公平的价格。 基准职位的数量一般是10~20个，具体数量的多少取决于组织职位的数量与复杂性程度 (2)、步骤 A、选择基准岗位15~20个 B、选择报酬同等并排序 C、工资的分解 D、因素比较 (3)、对薪酬要素确定价值时，必须满足两个约束条件 A、职位总薪酬必须被分配到所有要素中去 B、各要素所分配到的薪酬数必须与要素排序一致 (4)、优缺点 优点:A、比较准确、系统、量化 B、容易向员工解释并得到员工的认可 缺点:A、评价过程比较复杂 B、薪酬要素的选取比较困难 C、可能会有评价者的主观偏见 十七、选择职位评价方法应依据的几个基本原则,(简答) 1、成本及可操作性 2、容易得到认可 3、方法的可申辩性 4、可靠性和有效性 十八、职位工资是基本工资体系中最重要的形式之一，也是薪酬结构中最基本的组成部分，职位工资体系是指在对职位本身的价值作出客观评价的基础上，来确定承担这一种工作的相应职位的人应该获取的工资水平的一种基本工资决定制度。职位工资系统的最大特点对岗不对人，即每个职位的工资高低完全由职位本身的价值决定 十九、职位工资体系设计的基本步骤包括四步: 1、工作分析 2、选取相应的评价因素 3、衡量各评价因素的相关价值 4、将评价结果转换为相应的工资等级结构 二十、职位评价是为工资级别的划分提供依据。 第七章 技能工资体系 一、1、技能的分类(选择):按其性质和特点可分为动作技能和心智技能 2、能力的划分层次 (1)、一般能力:即人在从事不同种类的活动中所表现出来的共同能力 (2)、特殊能力 (3)、创造能力 3、冰山模型认为，个人能力存在的五个领域:技能、知识、自我意识、人格特征、动机 4、技能/能力工资体系的来源:在20世纪60年代后期最 早运用在美国和欧洲，并且在采用自我管理的生产和服务的 环境中，它一直是企业工资制度的首选。 5、由于技能工资体系与能力工资体系本身很难区分，而且在性质上是一致的，因此本书在研究中将技能工资与能力 工资合并，统称为技能工资 二、知识、技能和能力的联系和区别(简答) 三者即有关联又有区别 1、联系: (1)、形成和发展的基础是一致的。素质有先天的自然因素和后台获得的因素 (2)、作用和影响因素是相同的 2、区别: (1)、发展的先后次序不同 (2)、员工个体在能力发展方面各不相同 三、技能工资的类型 1、深度技能方案:是指组织以员工掌握的从事某一类型工作所需的纵向的知识、技能和能力为基础的付酬方案。这一 方案培养出来的员工称为专家 2、广度技能方案。这种方式培养出来的员工通常被称为通才 四、技能工资体系的特点(重点) 1、技能工资体系的核心特点是以“人”为中心设计报酬制度 2、支付依据 3、员工只要掌握了技能，就能取得相应的报酬 4、技能工资奖励的是员工做出贡献的潜能。 “为某个人提供工资而不是为某项工作提供工资”，是组织为员工提供技能工资的核心理念之所在。 五、采用技能工资体系的主要原因与目的(选择) 1、实施技能工资制的原因 (1)、增强技能创新能力 (2)、增强组织竞争力 (3)、组织结构的变化及组织价值观的改变 2、实施技能工资制的主要目的 (1)、支持组织创新 (2)、追求更强的灵活性 (3)、建立更广泛的技能库 (4)、公平对待员工 六、技能工资体系的优势与弊端(重点) 1、技能工资体系的主要优势 (1)、能有效激励员工掌握组织所需的知识与技能 (2)、有助于岗位配置弹性的提高 (3)、有助于员工对组织更伟全面的理解 (4)、有利于关键员工的稳定 2、技能工资体系的弊端 (1)、培训问题 (2)、成本控制问题 (3)、加大了管理的难度 七、技能工资体系的适用对象,简答 1、技能水平大幅度提高 2、产品和技能不断地更新 3、员工招募与解聘成本高 4、员工工作间的协作程度要求越来越高 5、资本密集型 6、生产工序是连续的 八、技能工资体系设计的基本流程,(简答) 1、组建技能工资体系设计小组 (1)、指导协调小组 (2)、技能工资设计小组的组成，具体有以下人员(选择) A、人力资源部门的薪酬设计专家 B、财务部门的代表 C、技能工资计划涉及的部门员工代表 D、信息管理部门的代表 E、工会代表 2、技能分析 组织能力分析分为核心能力分析与一般能力分析，其中核心能力分析是关键，实施技能工资的目的主要就是通过技能工资的实施，提高员工的学习兴趣与学习能力，强化组织核心能力，增强组织竞争力。核心能力是组织竞争优势之源。技能分析的过程实际上就是组织核心能力的分解过程 3、创建技能模块 4、技能模块的定价 5、设计相应的学习课程 6、建立技能工资体系的模型。一般有四种形式 (1)、楼梯——台阶模型 (2)、技术单元模型 技术单元模型与楼梯——台阶模型的差别 A、在技术单元计划中，员工只要有能力，可以越级学习 B、前者鼓励员工学习水平技能或者垂直技能，后者鼓励员工掌握深度技能 C、在技术单元模式下，每级员工的技能相关性不是很大， (3)、工作积分累计模型:重要性程度越高的课程，获取的分值越高 (4)、跨部门模型 九、技能工资体系设计是应该关注的几个关键问题(多选) 1、技能工资体系与工作设计 职位工资体系下，工作设计方式所强调的是每一个人做好自己分内的工作，而不要去过问别人是事情，人与职位或工作是严格对应的，员工只强调掌握所履行岗位要求的技能水 平。技能工资体系要求员工能够具备完成多种不同的工作任务而不是某种单一、固定的工作任务，员工可以根据自己掌握的不同技能，在不同工作之间进行选择 2、技能工资体系下的技能工资与绩效工资的结合 把技能工资与其他绩效工资想结合，将工资增长推迟到员工成功地将技能运用到工作中去之后，方法是利用技术水平绩效矩阵。 3、培训与认证 (1)、对培训机会实施配给制 (2)、优先给好的员工 (3)、制定一个明确的培训计划 (4)、将员工的职业生涯发展过程变成他们的综合能力获得的过程 (5)、选择恰当的培训方式 A、管理者教下属 B、由团队承担对团队成员培训的任务 C、岗位轮换 技能认证是一个对员工技能水平与技能提高进行评估的过 程。注意尽可能避免采用外部认证的方案。 4、技能剔除与替换 5、沟通 第八章 绩效工资体系 一、1、员工是可以被激励的 2、绩效工资最基本的特征是工资与绩效相关 3、绩效的定义主要有三种观点 (1)、以结果为导向的绩效观 (2)、行为导向的绩效观 (3)、综合绩效观 4、绩效的本质巨是对员工薪酬的控制 5、绩效工资的类型(简答) 与绩效挂钩的工资形式有两种类型:业绩工资与激励工资 (1)、业绩工资有两种基本类型:业绩加薪(基本工资)和业绩奖金(一次性奖金) (2)、激励工资主要有三种形式:个人激励计划、团队激励计划和全员激励计划 二、绩效工资制度发挥作用的基本条件(重点) 1、员工能高水平地完成工作 2、员工相信，如果他付出努力(期望)，就能出色完成工作 3、员工能认识到出色业绩(手段)和金钱之间的关系 4、个人视金钱为一种回报 5、工作绩效能产生差异 6、绩效能够被测量，测量的结果也是可靠的 7、员工必须相信过程是公平的 8、能够识别工作结果是个人贡献还是集体贡献。 三、绩效工资制度的基本意义(也就是优缺点) 1、优点:(1)、有利于控制经验成本 (2)、有利于组织总体绩效水平的改善 (3)、有利于激励员工，提高绩效 (4)、绩效工资对员工素质可能产生的分选效应 2、缺点:(1)、对团队合作可能产生不利影响 (2)、可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会 (3)、精确的绩效评价很难 四、绩效管理由的三个过程构成: 1、绩效计划过程 2、绩效改进过程 3、绩效考察过程 其评价的结果却是为绩效计划与绩效改进服务的。 五、绩效评价的内容(重点) 组织对员工的评价要从多方面，多角度着眼，实行立体的，多维的评价，主要有5方面: 1、品德:是指职业道德，主要包括纪律性、责任感和积极性等 2、能力:是专业能力 3、工作态度:是指员工的出勤情况以及奉献精神 4、工作绩效:是指对员工工作质量和数量的评估 5、个性适应性: 六、绩效的基本方法 1、排序法 (1)、直接排序法 (2)、交替排序法 (3)、配对比较法 2、量表法:即利用量表进行考核评价 3、关键事件法:是指由主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的对绩效产生好的影响的行为或产生坏的 影响的不良行为(或事故)记录下来，然后在一个特点的时期内来讨论员工工作绩效的方法。 4、行为锚定等级评价法:是关键事件法的一个发展 七、360?评估培养方案的步骤、优缺点以及注意点 360?评估培养方案是由美国人开发并兴起的一种评估方 案，它的主要特点是将员工培养与评估进行了有机结合， 1、360?评估培养方案的六个步骤 (1)、评估经理从被评估人的3~6名同事那里听取意见 (2)、从被评估人的3~6名下属那里听取意见 (3)、员工自我评估 (4)、评估经理对员工的评估 (5)、经理与员工碰面 (6)、管理文件档案 2、360?评估培养方案的优点 (1)、由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面 (2)、信息的质量比较好 (3)、由于这种方法更重视内部/外部客户和工作小组这些 因素，它使全面质量管理得以改进 (4)、由于信息来自多人而不是一人，因此减少了存在偏 见的可能 (5)、有助于员工自我发展 3、360?评估培养方案的缺点 (1)、费时费力 (2)、考核者可能不够客观 (3)、收集信息质量不够 4、注意点 (1)、确保匿名 (2)、使信息反馈者富有责任感 (3)、防止对系统“开玩笑”的行为发生 (4)、使用统计程序 (5)、辨别和鉴别偏见 八、平衡记分卡(BCS) 1、1992年，哈佛商学院卡普兰和诺顿提出，主要从客户维度、财务维度、内部流程维度和员工学习提升维度四各方面 来进行绩效评价 2、四个绩效评价维度是有内在联系的，实现财务目标是进行绩效评价、绩效管理和组织战略管理的最终目的，而顾客是实现财务目标的关键，组织内部流程是基础，学习与成长则是组织持续发展的核心。 九、业绩加薪 1、业绩加薪是组织根据员工的绩效评价确定加薪，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬 2、加薪的幅度，要考虑的因素: (1)、组织的支付能力 (2)、公平问题 3、加薪总额的控制:保持在5%~6%之间。业绩工资增长指导图称为一个被广泛使用的工具 4、加薪基础有两种基本形式: (1)、以员工自己的基本工资为基础 (2)、以市场工资水平变化伟基础 十、加薪的优缺点 1、优点:(1)、避免员工离职带来损失 (2)、减少企业一次性支付的压力 (3)、有利于稳定员工队伍 2、缺点:(1)、企业成本不断上升 (2)、激励效果不明显 (3)、对于工资水平已经处于最高值的员工，无法应用业绩加薪奖励 十一、业绩奖金具有明显的优势(优点) 1、可以有效解决工资水平已经处于薪酬范围顶端的那些员 工的激励问题 2、防止固定薪酬成本增加 3、可以使组织每年提供更多的绩效工资 4、保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”，即不影响薪酬结构 5、有效激励员工 十二、个人激励划分有以下几种基本类型 1、直接计件工资计划。这是运用最为广泛的一种奖励计划 优点是简单明了，缺点是确定标准存在困难 2、标准工时计划。首先确定完成某种工作任务所需要的时间 3、贝多计划 4、泰勒计划与梅理克计划。这两种方法有被称为差额计件工资计划 (1)、泰勒计划，其主要内容是使用两种不同的计件工资率 (2)、对不同绩效档位的员工，使用不同的工资率。 泰勒计划与梅理克计划的目的都是激励高产出的员工和惩罚低产出的员工 5、与标准工时相联系的可变激励工资计划 (1)、哈尔西计划 (2)、罗恩计件工资计划 (3)、甘特计件工资计划 6、其他几种个人激励计划 (1)、管理激励计划:是指在管理人员达到或者超过其他管理的部门有关销售的目标时，对该管理者提供的奖励计划 十三、个人激励计划的优缺点 1、优点:(1)、降低了薪酬成本 (2)、降低了监督成本 (3)、分选效应是明显的 (4)、操作沟通时就比较容易 2、缺点:(1)、对于生产类员工来说比较适用的，对组织的吸引了是有限的 (2)、会阻碍员工技术革新的积极性 (3)、可能会导致员工在数量和产品质量上的不合 十四、群体激励计划的优点与缺点 1、优点:(1)、有利于团队合作 (2)、会引导员工之间的合作 (3)、提高对组织利益的关注 2、缺点:(1)、“搭便车”行为 (2)、群体工资制定实力复杂 (3)、导致来自群体压力更大 十五、群体激励的基本类型 1、根据激励对象分:小群体激励计划和全员激励计划 小群体激励计划又可以分为以下三种 (1)、平行团队的奖励计划。货币奖励或者一些非货币奖励 (2)、流程团队的奖励计划。“全职性”和“长期性” (3)、项目团队的奖励计划。要求“全职”工作 2、根据激励的资金来源分:利润分享计划、收益分享计划和目标分享计划 (1)、利润分享计划:是以达成盈利目标为基础发放的奖励，是延期支付也可能是是现金支付 A、优点:有足以促使员工关注组织的财务绩效以及更多地从组织目标的角度去思考问题;有利于增加组织的支付弹性。 B、缺点:员工群体的努力和组织的最终绩效之间的联系是非常模糊的 C、利润分享计划更伟适用于小型组织或者大型组织中的小 型经营单位 (2)、收益分享计划;也称增益分享。因生产率提高、成本节约和质量提高而带来收益的绩效奖励模式 A、优点:增强了团队意识和集体意识;抑制了员工之间的恶性竞争 B、缺点:无法有效避免群体中的搭便车行为;有可能造成关键员工的流失 C、收益分享计划和利润分享计划之间存在着本质的区别 a、分享的内容不同 b、奖励的周期不同;收益分享周期更短 c、性质不同;收益分享计划具有真正的自筹资金的性质 D、收益分享计划的起源——斯坎伦计划 E、收益分享计划的发展——鲁克计划 鲁克比={销售额-(原材料成本+供应成本+服务成本等)}/预计全员人工成本(工资、薪水、收入税、福利支出 等) 他考虑了产品的附加值，就是越大越好 F、提高分享计划;它的意思是“通过共享而提高生产力”。 (3)、目标分享计划:有被称为成功分享计划，运用平衡计分卡制定目标 A、目标分享计划所涉及的目标:财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等 B、目标分享计划成功的关键在于确定一整套公平的目标 C、目标分享计划的对象:所有员工 D、与其他分享计划的区别: a、不同于收益分享计划，收益分享计划所关注的主要是生产力和质量指标，而目标分享计划所涉及包括财务绩效、 客户满意度 b、与利润分享计划也不同，利润分享计划所关注是组织目标尤其是财务目标是否达成，而目标分享计划关注的是 员工在团队层次上的表现以及一些更伟广泛的绩效结果。 十六、群体激励计划存在的问题, 1、群体工资制度的制度更为复杂 2、会导致来自群体同伴的压力可能变大 十七、特殊绩效奖励计划的设计和实施 1、奖励对象:包括两类，超额绩效和周边绩效 (1)、超额绩效:是指员工超出工作任务要求和正常岗位范围之外的优秀业绩，例如产量、合格率、组织业绩、市场份 额等一些指标 (2)、周边绩效:是与任务相区别的一种绩效 2、奖励形式:货币奖励和非货币奖励两种 (1)、非货币奖励通常有四种类型:商品、旅游、表扬和给予地位标志(VIP) (2)、货币奖励:包括现金、股票期权和股票转让权等 3、奖励的频率: (1)、固定的时间 (2)、不规则的时间 (3)、特定时间 4、特殊绩效奖励计划的种类 (1)、出勤奖 (2)、员工建议奖 (3)、伯乐奖 (4)、工作年限奖 十八:周边绩效 1、工作投入 (1)、能力开发(开发自我) (2)、缩减劳动时间 (3)、强化安全与卫生意识 (4)、出勤的稳定性 (5)、为组织服务的长期性 2、工作媒介 (1)、新技术的开发与引进 (2)、提案与建议计划 (3)、节约经费 (4)、节约原料、能源与改善设施 (5)、为组织文化所做出的贡献 十九、长期绩效奖励计划的主要形式:包括长期现金计划与长期股权计划两种 1、长期现金计划可以分为项目现金计划、事件相关计划以及绩效重叠期计划 2、长期股权计划可以分为现股计划、期股计划以及期权计划(统称为员工持股计划) (1)、员工持股计划，最早是在美国。20世纪70年代中期，员工持股方案得到了美国国会的通过。 二十、员工持股计划的作用: 1、奠定组织民主管理的基础 2、扩大资金来源，增加员工的收入 3、留住人才，伟员工提供安全保障 4、调整组织收益权， 二十一、员工持股计划的主要类型:现股计划、期股计划和期权计划 1、现股计划;向员工出售股票，一定的时期内必须持有股票，不得出售 2、期股计划;在将来某一时期内以低于市场价出售股票的期限做出规定 3、期权计划;可以形式这种权利，也可以放弃这种权利 二十二、员工持股计划的设计与管理，一般包括以下内容 1、受益人的范围与数量 2、员工所持企业股票的总量和员工股票的分配 3、员工所持有的股票不能随意出售，公司需要附加一定的时间、价格和其他出售条件 第九章 员工福利管理(重点) 一、我国学者对于员工福利的界定主要有两种 1、李建新认为福利包括三个层次 (1)、作为一个合法的国家公民 (2)、集体福利 (3)、组织为员工个人及其家属所提供的实物和服务等福利 2、李怀康等人认为，福利可以分为三个层次 (1)、国家福利 (2)、地方福利 (3)、职工福利 二、员工福利的特点(简答) 1、员工福利是组织用以改善员工家庭及其家庭生活水平的一种辅助性措施和公益事业、 2、员工福利具有均等性 3、员工福利的给付形式多样 4、福利与员工的工作时间之间并没有直接的关系 5、受国家强制力的约束 6、福利已经发展为薪酬结构中一种制度化的项目 三、员工福利的作用(重点)简答 1、有利于吸引、保留和激励员工 2、福利作为吸引和保留特殊员工的工具具有重要意义 3、福利计划有助于营造和谐的组织文化，强化员工的忠诚度 4、可以享受国家的优惠税收政策 5、可以享受集体购买的优惠或规模经济效应 四、社会保险制度:现与19世纪80年代 1、特点:(1)强制性 (2)、保障性 (3)、公益性 (4)、普遍性 (5)、互济性 2、类型 (1)、养老保险: A、类型: a 、普遍保障模式，又称为全面平均津贴模式，以英国、北欧国家及英联邦国家普遍使用。 特点:一是达到法定退休年龄后均可领导相同的养老金 二是它的覆盖面通常十分广泛，既包括本国全体公民，有时也包括居住在该国一定年限的外侨 三是养老保险金主要来源于国家的税收 b 、收入关联模式:养老金的多少与个人的工资水平直接关联，德国、法国和美国推行这样的养老金制度 c 、强制储蓄养老金计划;又称为自我保障模式 B、我国现行的养老保险制度;根据1997年办法的，该决定按照社会统筹与个人帐户相结合的原则， a、统一组织和职工个人的缴费比例。组织不超过20%，个人8% b、统一个人帐户的规模，个人缴费全部记入个人帐户 c、基本养老金包括基础养老金和个人帐户养老金两个部分 (2)、医疗保险: 于1998年颁发 内容:A、低水平，广覆盖 B、保险的覆盖范围、统筹层次和缴费比例。本人工资收入2%，单位10% C、职工个人缴纳的保险费全部计入个人帐户，佣人单位缴纳的保险费一部分用于建立统筹基金，一部分划入个人帐户。 (3)、失业保险: 1999年颁发 A、城镇企业的职工 B、单位工资总额的2%缴纳失业保险费，职工按照本人工资的1%缴纳失业保险费 C、范围包括:失业保险，领取失业保险金期间的医疗补助金，丧葬补助金和抚恤金，接受职业培训和职业介绍的补贴等 D、享受失业保险待遇的条件: a、参加失业保险，单位和本人已按规定缴费满一年的 b、非自愿失业的 c、已办理失业登记，并有求职要求的 d、最长为24个月，最短为12个月。累计缴费时间满1年不足5年，给付期最长为12个月，满5年不足10年的， 给付期最长为18个月，10年以上的，给付期最长为24个月 e、失业保险金的标准:按照低于当地最低工资标准，高于城市居民最低生活保障标准的水平，由人民政府规定 (4)、工伤保险:2003年颁发，2004年1月1号执行 A、因工伤致残、职业病 B、不管过失在谁，均可获得收入补贴，员工个人不缴纳 (5)、生育保险 A、职业妇女 B、生育保险的内容一般包括:产 假、生育津贴、生育医疗服务、 五项保险都要求组织缴纳相应的保险费用，总体占组织员工工资的30%。 法定节假日安排劳动者工作，应支付不低于300%的劳动报酬，共放11天假 五、自定福利 1、收入保障计划 (1)、企业年金。又称为企业补充养老保险 (2)、人寿保险计划; (3)、住房援助计划;包括住房贷款利息给付计划和住房补贴 2、健康保障计划(商业健康保险) 3、员工服务计划。主要有以下四种类型 (1)、员工援助计划 (2)、员工咨询计划 (3)、教育援助计划 (4)、家庭援助计划 六、影响员工福利设计的主要因素:简答 1、组织内部环境 (1)、组织管理理念 (2)、组织薪酬策略 (3)、员工工资水平 (4)、员工年龄文化构成 (5)、工作压力和紧张程度 2、组织外部环境 (1)、国家法律法规 (2)、政府工资调控政策 (3)、税收政策 (4)、市场工资水平 (5)、人力资源供给状况和外部竞争压力 (6)、工会的态度与力量 七、员工福利项目的成本: 1、培训成本 (1)、在岗培训成本 (2)、组织内部脱产培训成本 (3)、到组织外部脱产培训发生的成本 2、维持和维护成本 (1)、维持成本中的福利部分。如住房补贴、幼托费用、生活设施支出、生活补贴支出、年终劳动分红、劳动保护费等 (2)、调剂成本。包括员工疗养费用、娱乐及文体活动费用、业余社团开支费用、定期休假费用、节假日开支费用、改 善组织工作环境费用等 3、保障成本 4、员工福利计划的管理成本 八、员工福利项目成本的有效控制,(简答) 1、享受对象的确定 2、员工分担福利支出 3、实行弹性福利计划，又称为自助式福利计划 4、规定福利支付的上限 5、管理成本控制 九、员工福利管理应遵循的原则,(重点) 1、平等性 2、激励性 3、经济性 4、透明性 5、动态性 十、员工福利管理的内容 1、方案制定 2、财务预算 3、管理机构 4、人员配置 5、成本控制 6、调整变动 7、效果评估 十一、促使组织进行福利管理方式创新的原因主要有: 1、对福利管理重视程度的提高使得福利开支在组织中的比例不断升高 2、组织福利管理中出现了一些令人担忧的问题 十二、福利管理创新的特点 1、把福利管理作为培育竞争优势的重要工作加以重视 2、越来越重视对员工多层次需求的满足 3、越来越重视对员工高层次需求的满足 4、越来越重视开发性福利项目 十三、目前，比较流行的组织福利项目管理方式有,(重点) 1、“一揽子”薪酬福利计划 2、自助式福利管理方式 3、“低成本、高收益”的福利项目 4、组织和员工“双 赢”的福利项目 名称解释: 1、一次性货币报酬:是指一个人能通过就业获得的某些不是定期获得的货币报酬。 2、非货币报酬:是指与就业相关的非经济报酬，如同事、公司的名誉、在某个工作职位上的成就感以及 来自工作的权力意识。 3、薪酬:是指雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励，包括内在薪酬:是指雇员由于完成工作而形 成的心理思维形式;外在薪酬，包括货币薪酬与非货币薪酬。 4、报酬:即我们将以为员工为某一个组织工作而获得的所有他认为有价值的东西统统称为报酬，它并非 仅仅的实物概念，也包括一些心理上的收益。 5、薪酬:就是指员工由于就业所得到的所有货币收入以及实物报酬的总和。员工是指除雇主和自雇佣者 外的劳动者。 6、薪酬管理:是指一个组织为实现组织发展战略，根据组织状况(内部及外部)设计、制定和调整与薪 酬相关的一系列项目的过程。P7 7、薪酬水平的外部竞争性:实际上是指一个组织的薪酬水平在劳动力市场中的相对位置高低以及由此产 生的组织在劳动力市场上人才竞争能力的强弱。 8、人力资源市场:是指配置人力资源并且协调就业以及雇佣决策的市场。在人力资源市场上，买方(即 需求方)是组织或雇主，卖方(即供给方)是员工或劳动 者，人力资源市场的作用在于将人力 资源配置到各种不同的生产用途上去 9、薪酬调查:就是指组织通过搜索信息来判断其他组织所支付的薪酬状况的一个系统过程。 10、薪酬结构:是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所作的安排。组织的工作流程是薪 酬制度设计的基础。 11、职位工资体系:是指在对工作本身的价值作出客观评价的基础上，确定承担这一工作的相应职位的人 应该获取的工资水平的一种基本的工资决定制度。 12、工作分析:是收集、分析和整理有关工作信息的一切系统性过程。 13、职位评价:就是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程、 14、薪酬要素:是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对组织有价值的特征，这些特征有助 于组织战略的实现以及组织目标的达成。 15、知识:就是对客观的人和事物的认识 16、技能:就是通过训练而获得的顺利完成某种工作任务的动作方式和动作系统。 17、能力:是个性心理特征之一，是指人顺利地完成某种心理活动所必需的个性心理条件和心理特征 18.技能工资:组织以人为中心，根据一个员工所掌握的与工作相关的技能、能力以及知识的深度和广度支 付基本工资的一种报酬制度。 19、绩效工资:简称PRP，也称为与评估挂钩的工资，它的前身是计件工资，基本特征是将员工的工资收 入与个人绩效挂钩，即工资与绩效挂钩。 20、绩效评价:就是针对组织中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行 为及其实际效果以及组织的贡献、价值进行评价的系统过程。 21、长期绩效奖励计划:是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。长期绩 效奖励计划的支付通常是以三到五年为一个周期。 22、员工持股计划(ESOP):是指通过让员工持有本公司股票或期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励 计划。是员工持有公司股份。 23.、员工福利:是组织基于雇佣关系，依据国家的强制性法令及相关规定，以组织自身的支付能力为依托， 向员工提供的、用以改善其本人及家庭生活质量的各种以 非货币工资和延期支付形式为主的补 充性报酬与服务 24.法定福利:是指国家通过立法强制实施的对员工的福利保护政策，包括社会保险制度和各类休假制度 25.社会保险制度:是指国家通过立法手段建立的，旨在保障劳动者在遭遇老、疾病、伤残、失业、生育及 死亡等风险和事故，暂时、永久性地失去劳动能力或劳动机会，从而全面或部分丧失生活来源的 情况下，能够享受国家或社会给予的物质帮助，维持其基本生活水平的社会保障制度。 26、养老保险:是国家为劳动者或全体社会成员依法建立的老年收入保障制度。当劳动者或社会成员达到 法定退休年龄时，由社会提供养老金，保障其基本生活的社会保障制度 27、员工福利管理:是指为了保证员工福利按照预定的轨道发展、实现预期的效果而采用各种管理措施及 手段对员工福利的发展过程和路径进行控制或调整的活动。 第一章 薪酬概论 一、托马斯.J.伯格曼在其《薪酬决策》中阐述，薪酬包括四个明确的组成部分: 1、工资或薪水 2、雇员福利 3、一次性货币报酬 4、非货币报酬 二、乔治.T.米尔科维奇和杰里.M.纽曼认为，收益包括两大部分: 1、全部薪酬形式，分为直… 为了更好适应网络环境下人才培养模式改革和课程教学改革的方向与进程，着力提高学生自主学习的意识和能力，有效落实教学过程和增强对学生学习全过程的指导和监督，科学测评学生的学习行为和成果，达到培养具有创新意识和较高动手能力的电算化会计应用性人才的目的。 (… 公司简介: 山东佛冈旅游集团是以开发和经营旅游产品为主，从事全方位旅游服务的民营股份制企业，由山东佛冈旅游发展有限公司(山东地下大峡谷旅游区)、莒南天马岛旅 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