豆丁网资料http://www.docin.com/uucall8第PAGE\*MERGEFORMAT1页共NUMPAGES\*MERGEFORMAT3页豆丁网资料http://www.docin.com/uucall8 第24讲如何为下属设定绩效
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【本讲重点】绩效标准的两个层面绩效标准的设定 【自检】在为下属设定绩效标准时，你认为哪些工作过程不能省略？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 为下属设定绩效标准是职业经理在绩效考核中格外重要的工作，如何为下属设定绩效标准将涉及二个问题： 绩效标准的两个层面 在公司里，对于全部的员工，在绩效考核的标准上，都有两个层面：公司层面和考核者层面。 公司层面对于员工的考核，总有一些标准是由公司或是人力资源部门代为设定的，用于统一考核、对全部员工都适用的内容。比如，有些公司要考核自己公司的价值观：创新和学习。那么,在考核中，公司全部的员工都要考核在创新和学习方面做得怎么样。又如，有些公司在特定的时间里特殊提倡团队精神，那就要考核全部的员工的团队精神达到什么程度。假如一段时间里公司把沟通当作重要的考核标准，大家就要围绕这个标准去努力。 【事例】某公司人力资源部
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的2001年度《绩效考核表》如下：依据职级划分：M级（经理级）绩效考核表S极（文员级）绩效考核表W级（工人）绩效考核表R级（研发人员）绩效考核表另外还特地制定了销售人员绩效考核表。 考核者层面考核者就是职业经理。在考核者层面上有很多绩效标准，这些标准不是人力资源部制定的，也不是公司统一的规定，而是由职业经理为下属制定的。缘由：(1)企业每年
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完成的任务，实际要分解到各个部门，由各个部门再往下分解，始终分到每一位员工身上。这是依据指挥链来分解的。员工大部分工作目标都是由上司规定的，所以当然由他的上司，就是职业经理来为他设定绩效标准。(2)职业经理为下属制定的标准叫
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性标准。假如职业经理感觉到下属在某一方面，比如在协作性方面显得差一些，他就可以将协作性纳入到对这位下属的考核当中，就等于他为下属设定了规范性标准。一般来讲，属于职业经理为下属设定的绩效标准，占50％以上，一般在60、70分；公司层面上的绩效标准，一般只占30分、40分。职业经理要制订类似于责任感的标准，在现实的考核当中有这样的问题：关于责任感的定义，公司与员工的理解是不同的，如公司认为按时完成、超额完成、超质量、120%完成工作叫责任感。而员工却不会这么认为，他会对自己的工作有一 绩效标准的设定 要点一需求分析要点二事先沟通要点三共同确认 1.需求分析绩效考核实际是在“补短板”。比如说，公司里的员工沟通力量是最欠缺的，而且已经严峻地影响到工作的绩效。在当年考核当中，就要考核大家的沟通力量，其它力量可以先不考核。由于人的精力、时间和公司的投入都是有限的，设定太多的标准，就有可能达不到，所以要进行需求分析。假如发觉在绩效当中的短板，就通过绩效标准的设定来弥补上一次绩效考核当中的短板，不断地促进员工去改善,这就是一个绩效的循环。 2.事先沟通为下属设定绩效标准就是设定一个可参照执行的玩耍规章，告知下属，公司期望你怎样做，有什么样的结果。你怎么样做对公司最有利，对你自己最有利，假如你不依据这个玩耍规章去做，会怎么样。有的公司发觉员工老犯错误，其实，犯错误的缘由就在于，员工事先就不知道这么做会犯错误，由于事先没有人告知他，也就是说,事先没有进行沟通。假如事先给出明确的规定，下属已经知道什么样的行为可能得到８分，什么样的行为可以得到10分，他实际上就是在回避2分、4分、6分的行为，他追求的是8分的行为。这样的话，绩效考核就做到了事先引导，而不是事后对人盖棺定论。 【事例1】史经理为产品助理小李制定“协调力量”绩效标准，要求沟通必需是：①肯定是事先的。不是事中，更不是事后。②确认理解。肯定要确认下属已经理解了你所说的“协调力量”是什么意思，或者指什么样的行为。通过确认理解，事先消退对“协调力量”在理解上的分歧。③作出具体描述。对于“协调力量”这样极简洁引起不同理解和分歧的绩效标准，消退分歧和误会并不困难，只要事先以描述性语言对于共同认可的方面作出具体描述就可以了。 【事例2】对“协调力量”的描述。本年度的“协调力量”是指：①事先让合作伙伴了解、理解工作目标和方案；②方案的变化准时
通知
关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知
合作伙伴；③执行过程中消灭障碍时先于合作伙伴去沟通和协商；④事先向合作伙伴表述合作期望，并事先了解合作伙伴工作特点和合作期望。在做了这样的描述之后，上司与下属之间关于“协调力量”的误会将大大降低。 3.共同确认共同确认就是在针对绩效标准的设定进行沟通的时候，要取得和下属共同的确认。要让他知道，在什么状况下，给他什么分。这样，事先沟通就起到了相应的作用。这个时候设的绩效标准，真正起到了一个激励、引导的作用，从而使得这个绩效标准，不仅仅是一个门槛，而是一个前进的方向。 【本讲总结】绩效标准一般有两个层面，一个是从公司统一的标准入手，另一个就是职业经理为员工设定的有针对性的标准，本讲从需求分析、事先沟通、共同确认等方面阐述了绩效标准设定的要点。 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 个比较低的评价，比如说，100%地完成任务，就叫有责任感，应当得满分。也就是说在考核之前，双方就已经有了分歧。要解决这种分歧，就要抓住设定绩效标准的要点。
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