F03 企业供应链物流管理海尔、沃尔玛成功模式

F03 企业供应链物流管理海尔、沃尔玛成功模式 企业供应链物流管理:海尔、沃尔玛成功模式 时代光华培训讲师:胡松评 胡松评，香港光华管理学院、时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师，荷兰 马斯特管理学院MBA，中国资深物流管理专业培训师，曾先后在美国TVS(中国) 集团公司等外企担任物流总监、总经理。 胡松评 第一讲 多边共赢的供应链物流模式 1(引言 2(供应链物流的内涵 3(供应链重组的原因 4(供应链物流的模式 5(供应链物流的应用 第二讲 非核心竞争力的物流外包模式 1(物流是否是企业核心竞争力 2(企业何时需要物流外包 3(物流外包时的注意事项 4(企业物流外包的案例 第三讲 第三方物流竞争模式 1(第三方物流的涵义 2(怎样看待中国第三方物流 3(第三方物流竞争的关键 4(海尔第三方物流发展战略 5(全球前十强企业物流模式 第四讲 采购物流的主要实践技能 1(采购物流的内容 2(采购物流应注意的问题 (采购订单不要采购库存 3 4(案例分析 第五讲 生产物流的主要实战技能 1(生产物流的内容 2(生产物流应注意的问题 3(订单需求拉动生产物流 4(案例分析 第六讲 销售物流的主要实践技能(一) 1(建立配送中心的时机 2(选择建立配送中心的地点 3(完善配送中心数据 4(案例分析(一) 第七讲 销售物流的主要实践技能(二) 1(案例分析(二) 2(运输配送 第八讲 有效改善供应链物流系统(一) 1(传统物流系统的弊端及改进方法 2(电子商务供应链物流系统的子系统 3(电子商务供应链物流系统的操作平台 第九讲 有效改善供应链物流系统(二) 1(电子商务供应链物流系统的优越性 2(建立电子商务供应链物流系统所需的组织调整 3(如何协调采购、生产和销售物流之间的矛盾 第十讲 有效降低供应链物流成本(一) 1(物流冰山学说 2(物流是企业的第三利润源 3(企业物流成本的构成 4(企业物流成本的控制 5(物流成本控制的成功案例 第十一讲 有效降低供应链物流成本(二) 1(改变物流方式降低物流成本 2(巧用人才降低物流成本 3(物流成本预算决算用表 第十二讲 如何挑战供应链零库存(一) 1(寄售零库存的涵义 2(为什么要实施寄售零库存 3(实施寄售零库存的条件 4(寄售零库存的关键问题 5(寄售零库存的案例解析 第十三讲 如何挑战供应链零库存(二) 1(供应商管理用户库存的涵义 (为什么要实施供应商管理用户库存 2 3(实施供应商管理用户库存的条件 4(供应商管理用户库存的关键问题 5(供应商管理用户库存的案例解析 第十四讲 如何进行供应链库存的盘点 1(盘点的涵义、目的及原因 2(盘点的方法和流程 第十五讲 如何选择与评估供应商(一) 1(供应商对供应链成功的意义 2(考核供应商的指标以及内容 3(供应商考核指标的案例分析 第十六讲 如何选择与评估供应商(二) 1(供应商选择的案例分析 2(选择与评估流程图分析 3.(选择与评估供应商评分表 4(选择与评估供应商测试题 第十七讲 如何改进供应链的采购模式(一) 1(采购模式类型和采购成功关键 2(制造型企业集团统一采购模式 3(零售企业三三制采购激励模式 4(GE公司的在线采购模式(上) 第十八讲 如何改进供应链的采购模式(二) 1(GE公司的在线采购模式(下) 2(麦当劳本土化采购模式 3(两种招标采购模式案例 第十九讲 供应链物流绩效评估 1(物流绩效的评估方法 2(收集标杆资料的途径 3(传统物流绩效评估的局限 4(物流绩效评估的步骤 5(美国施乐公司物流绩效评估实践 第二十讲 如何有效培训物流主管 1(如何建立梯队式物流培训体系 2(供应链物流培训六种途径 第二十一讲 海尔物流——制造业物流典范(一) 1(什么是海尔物流的“一流三网” 2(海尔为什么要进行物流流程再造 3(物流流程再造如何成为海尔超常规发展的新利器 4(海尔物流的三个JIT同步流程 第二十二讲 海尔物流——制造业物流典范(二) 1(海尔物流流程再造的三大步骤 (海尔物流流程再造前后比较 2 第二十三讲 沃尔玛物流——零售业物流典范(一) 1(物流如何使沃尔玛腾飞 2(物流如何借助IT 3(物流使用的IT手段 4(神奇的配送中心 第二十四讲 沃尔玛物流——零售业物流典范(二) 1(IT在物流中的运用(一) 2(IT在物流中的运用(二) 3(IT在物流中的运用(三) 第1讲 多边共赢的供应链物流模式 【课程目标】 物流与采购、生产、销售和财务等都有关系。从某种角度来讲，物流是基础，没有物流就无法顺利进行采购和销售，也无法顺利地进行生产和财务管理。所以，物流是企业必不可少的流程。 物流系统也是企业整个大系统的一个组成部分，现在企业往往没有注意到物流有这些作用。我们根据工作经验和一些国际上比较前沿的理论，讲了16个模块，还涉及到两个比较大的案例，一个是沃尔玛物流的成功模式，另一个是海尔物流的成功模式。这16个模块分作24讲，企业可以按照需要针对企业的发展阶段进行任意的组合。不同的企业以及同一个企业不同的发展阶段，物流的侧重点有所不同。 本课程的主要目的是通过介绍供应链物流的基本原理和国际上的一些成功模式，帮助大家学习和掌握如何在降低物流成本的同时提高顾客的满意度，侧重于物流在企业的生产、销售以及采购的过程中一些实践技能的提升。课程准备了很多比较常用的报表和基本的流程供参考，大家在实践工作中可以采纳或借鉴，补充在原有的系统里面，更进一步完善企业原有的物流系统。 【本讲重点】 什么是企业供应链物流 为何要重组供应链物流 主要有哪些供应链物流模式 图表演示 案例分析 什么是企业供应链物流 物流的传统概念是仓储和运输，简称为储运。其实仓储和运输是物流的最基础的一个功能，物流远远不止仓储和运输，还涉及到物流的货物沿着整个供应链的流通。 物流必须沿着企业供应链渠道进行流通。如何有效地降低成本并高效率地运作流通，是企业物流主管、物流经理和物流总监要研究的问题。 表1,1 有关物流的常见名词 为何要重组供应链物流 物流是生产和销售必不可少的基础，物流重组好以后，生产和销售的效率就会更高。研究发现生产过程中80%—90%的时间是在物流中，所以必须要对供应链物流进行重组。 供应链物流重组关系到顾客的满意度问题。比如销售的货物如果不能及时到位，或质量不稳定(运输过程中货物被压坏、被丢掉或者包装被弄坏等等)，这些都会影响顾客满意度，因为顾客花了钱就应该得到相应的满意服务。 供应链物流重组是企业的第三利润源。早在几十年以前，管理大师彼得?格鲁克就提出了“物流是企业成本最后一块未开发的处女地，是管理的黑暗大陆”。提醒大家注意，这里将有很多成本可挖。 所以，很有必要对供应链物流进行流程的再造和整合。 主要有哪些供应链物流模式 自营物流 国内的大部分企业还停留在自营物流上，就是自己运输、自己仓储，没有想到叫别人来帮他一起做，比如说外包等等。 外包物流 也叫做第三方物流，加入WTO以后国内外包物流比较热，因为企业核心竞争力不在于物流，物流可以外包给别人去做。 自营，外包 就是自己的仓储运输能力比较强，或者资源比较丰富的时候，在完成自己任务的同时也可以接外面的活儿，也就是说也可以充当第三方物流角色进入市场的竞争。 供应链物流的应用 图表演示 供应链物流多边共赢 供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。 图1,1 从供应商的供应商到顾客的顾客的顾客 上图食物链中，狼吃羊，羊吃草，虽然狼不吃草，但是没有草，狼就活不了。那么企业的供应链也有这样一种相互依存的关系。生产企业如果没有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那样生产周期就太长了，所以还要依赖于供应商。同样生产出来的产品即使质量最好，但是整个销售网络如果没有打开也不行。所以货物是从供应商?加工型企业?销售商，这三者之间的相互依存关系形成一个供应链。 一件商品经过很多物流的工艺，货物如果不经过物流，不沿着供应链去流通，那么货物只能是产品，不能变为商品，也就是说物流赋予产品使用价值。整个物流供应链是从供应商的供应商到顾客的顾客的:供应链的多边共赢。 物流配送资源 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 表 表1,2 物流配送资源计划常用表 上表可以在生产采购部门用，在销售点也可以用，生产的需求量、采购的需求量这些基础的数据都是来自于销售的第一线。 【案例】 企业实际运用过程当中怎么把销售、生产、采购整合起来形成一体化,这里有几份表格供大家参考: 表1,3 生产采购用表 表1,4 销售点1用表 销售点1预计接下来8周里，每一周要销售50个——80个不等，如上表第一周销50个，现在库存是352个，那么第一周周末库存就是302个，按照这个报表来看第五周就容易断货，因为第四周的周末库存只有122个，那么第五周要销售80个，只剩下42个，但是第六周要销70个，就满足不了第六周的销售需要，所以你第五周没有断货，第六周就断货了，所以预先看到这个问题就可以早一点采取措施，比如说早一点下订单。 那么下订单要提早多久呢,要按照物流配送的周期，从下订单到接到货，这之间需要几天或者几周。比如国际采购可能需要一两个月、两三个月，国内可能只需要几天工夫。所以应该预先算好订货周期，及时补货。 销售点2和销售点3也是这样，通过这些表可以把数据及时反馈到生产线上，生产线就可以作出生产计划，这样的生产计划是最有效的，最切合实际的。需求拉动生产，生产拉动采购，形成供应链的拉动关系，这样就比较科学了。 表1,5 销售点2用表 表1,6 销售点3用表 有多少个销售点，就应该有多少份这样的报表，可以每一周汇总一次，每一周对生产计划进行滚动，每一周的生产计划都可 以有机会调整，这一点在生产计划的安排过程中非常关键。 现在提倡量化管理或者说数字化管理，那么有了报表以后就可以提供一些最新的销售数据，为计划提供科学的依据。同时有 了报表制度就能够做到采购、生产、销售、物流的一体化，形成工作的流程化管理。 【自检】 如何将《物流配送资源计划表》应用于你的企业, ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 本讲主要介绍了企业供应链物流是货物沿着企业供应链渠道流通， 重组供应链物流关系到生产和销售的基础，是顾客满意的保证，也是企业第三利润源，还介绍了几种主要的供应链物流模式，并通过图表演示说明了供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 物流是不是企业的核心竞争力 从满足生产或者满足销售需求的角度看，物流是企业的核心竞争力。因为没有物流就无法进行正常的生产，无法进行成功的销售，从这个角度来讲，它是企业增加顾客满意度一个必不可少的能力，可以称之为核心竞争力。 如果是生产型企业，专门负责生产加工或者零售的，那么这时物流不是核心竞争力。制造型企业的核心竞争力在于新产品开发，在于工艺流程的改造，在于生产计划的滚动„„零售型企业的核心竞争力在于零售网点的铺开，建立大的一个代理制，或者销售网络。谁的网络效率高，谁的销售量就可以上去，这时候物流只是起到后勤、支持的作用，它不是企业的核心竞争力。 对第三方物流公司来说，本身就是专业的提供物流服务的公司，物流毫无疑问是它的核心竞争力。必须在物流服务、物流质量方面下功夫，重点在于服务质量和服务成本。 什么时候需要物流外包 OEM的意思是外形加工，有些厂家自己没有设计能力，只有外形加工能力，这些企业规模往往比较小。吴敬琏教授曾经说过，OEM模式在中国的制造型企业有很大的发展趋势。中国加入WTO以后，全球资源合理的重新调配，中国的人力资源相对来说成本比较低，而且中国市场潜力大，所以大的加工型企业很多会外包到中国来做。比如在浙南，尤其是温州一带，家家户户做外包，所以欧洲的名牌皮鞋、名牌西装很多都在那儿加工，加工的活儿分到家家户户，每天做同样一个简单的活儿，干的时间长了就成了专家。 ODM的意思是外形设计加工，,是design(设计)的意思。拿到订单可以排好工艺流程，某些简单的工艺可以让外包外协厂设计，因为他们是非常专业的。这样的企业也往往需要物流外包。 国际贸易的物流只能是外包，不可能自己去买船、买飞机、买火车，所以空运、海运以及铁路运输等等只能外包。 当物流是非核心竞争力的时候也可以外包。 物流外包的注意事项 ? 注意外包成本。因为选择外包主要是为了节约成本，所以外包的时候要注意成本是不是划得来，是不是足够低。 ? 注意外包时对方的反应速度，或者对方的速度是不是能够达到要求。 ? 注意对方的服务质量。一方面是外包方要求的质量，另一方面是外包方的顾客所需要的服务质量。 成本、速度、质量哪个应该排在第一位，哪个应该排在第二位，不同的企业要求不同。统计数据表明，日本80%的企业物流外包，美国、欧洲只有30,—50,外包，日本外包是比较彻底的。日资企业对成本不是特别看中，它看中的是质量和速度，所以对不同企业来说切入点都不一样。 企业物流外包的案例 【案例1】 上海通用汽车物流外包给中远 上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。他们是如何外包的, 外包要做到生产零部件JIT(Just In Time)直送工位，准点供应。因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。如果自己去做采购物流，要费很多的时间。这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。中远按照通用汽车要求的时间准点供应。 门到门运输配送使零部件库存放于途中。运输的门到门有很大的优势:第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。 生产线的旁边设立“再配送中心”。货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。 每隔两小时“自动”补货到位/蓄水池活水。“自动”补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。 中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。 【案例2】 联合利华物流包给上海友谊 联合利华生产出来的产品，下了生产线以后全部外包给上海友谊物流集团公司做，包括储运、盘点、货物的流通加工(如消毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封口等)。联合利华就可以集中精力来做新产品开发，扩大市场网络等工作。 友谊物流公司提供24小时发货信息的联网服务，24个小时随时可以上网查询货物现在所在的地点，友谊物流公司还与联合利华休息时间一致，保持全天候储运，顾客的需求就是工作的出发点，顾客的满意就是工作的终结点。 友谊为了降低运输的成本，还采用了一种公交车的方式，就是用户可以随时装货和卸货，这样可以降低整个物流成本。这种公交车方式能够提高满载率，按照客户的分布对物流的路线进行策划。 图表演示 供应链物流外包观念图 外包里还涉及到一个很重要的问题就是观念问题(见下图) 图2,1 供应链物流外包观念图 这个图表明企业跟客户的利益是捆绑在一起的，企业不要总是想着我这样做会得到什么好处，更多应该想到顾客跟我这样做他能得到什么好处，只有双赢企业才能够发展。所以在图里暂且把“我”丢掉垃圾桶里去，旁边的市场才会鼓掌。 物流承包商考评用表 企业物流外包以后，要对物流的承包商进行考核，考核制度很重要的一点就是要量化，下面是实际工作中用的比较多的一份报表。 表2,1 物流承包商考核用表 对于每一个物流承包商，每个月都要打分，进行总体分析。到年终进行考核时，对物流承包商就可以有一个比较动态的、科 学的考核评估，分成A、B、C三个等级。不同级别的承包商给予的条件也不同，使得对物流承包商的考核跟他的业绩和经济 利益直接挂钩。 【忠告】 第一，考核要量化; 第二，考核要动态; 第三，考核结果必须跟经济利益直接挂钩。 【自检】 您的企业需要物流外包吗,您将如何外包, ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 本讲首先讨论了物流是不是企业核心竞争力，并分别从三种角度回答了这个问题。并介绍了需要物流外包的几种情形，物流 外包时还需要注意成本、速度、质量几个方面的问题。通过上海通用汽车与中远、联合利华与友谊公司强强合作的两个案例 进一步介绍了物流外包的先进经验。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 什么是第三方物流 表3,1 各方物流 第三方物流主要是区别于供应方和需求方而言的，它是第三方。物流不销售具体的产品，不生产具体的产品，也不去采购具体的原材料，它是一个服务型的行业，帮企业运输、仓储、控制库存、处理库存信息。 第三方物流是帮助供应方把货物从总供应地运输到需求点这样一种企业。所以严格来说第三方物流可以称为物流企业，非第三方企业中进行的物流称为企业物流。 如何看待中国第三方物流的现状与未来 前景很好 管理服务尚未到位 市场观念有待改进 第三方物流还处于一个初级概念的普及阶段，还没有真正提高服务，提高管理，提高市场理念。但是根据最新统计，中国64,的企业在思考:要不要把物流外包出去。 30,左右的企业正在寻找第三方物流。已经外包给第三方物流公司做的企业 50,属于零售型企业。中国少说也有一千万家企业，如果他们的物流基本外包的话，那么第三方物流市场的潜力将是相当大的。 第三方物流竞争的关键何在 规模经济 管理服务 储运质量 首先竞争的关键就是价格要低，也就是说成本要低，必须要把它的规模搞上去，也就是所谓的规模经济，这样才会占领大部分市场。其次就是在成本价格比较低的基础上，你要提供至少是不亚于别人的管理和服务。比如运送的速度是否快，信息反馈的速度是否快，是否透明。再次就是它的质量，包括对货物的保存以及运送速度的一些方面。 海尔第三方物流发展战略 【案例1】 海尔第三方物流的发展战略 海尔物流主要是从市场定位、发展战略、技术创新、市场创新这四个角度来发展第三方物流。(具体内容见下表) 表3,2 海尔第三方物流发展战略 全球前十强企业物流模式 【案例2】 世界的第三方物流企业前10强经营管理模式 表3,3 世界的三方物流企业前10强经营管理模式 上面介绍的这10家物流企业都有一些共同的特点: 第一，专业化。比如UPS主要是陆运，Fedex主要是空运，德国邮政主要是邮政运输，Maersk主要是海运。 第二，都有自己的核心竞争力。比如像Exel做废品处理，有自己独特的一套。 成功在于走专业化的道路，这是值得我们借鉴的地方。 图表演示 全球物流费用比较一览表 表3,4 全球物流费用比较一览表 通过上表几个国家和地区的物流成本占GDP的比例的比较发现，中国的物流成本是最高的，它占GDP的16.9,，最低的是英国占10.1,，所以中国第三方物流的发展前景很大，物流成本还有很大的下降空间。 中国第三方物流发展战略规划 中国第三方物流发展的规划已经出来了，比如北京、天津、上海、广州、香港，这几个地区已经把物流作为第十个五年计划新的经济增长点，写入本市的发展规划。目前中国大陆的物流园区在大量的建设，上海有外高桥物流园区、西北物流园区，还有大西部开发正在进行物流基础设施的建设，我们在不断的投资，预计几年以后，物流要畅通得多，那么第三方物流公司发展潜力一定很大。 【自检】 你如何看待中国第三方物流, ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 第三方物流是指由供应方与需求方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。它是随着物流业发展而发展的物流专业化的重 要形式。第三方物流竞争的关键在于规模经济、管理服务、储运质量。海尔第三方物流的发展战略和世界的第三方物流企业 前10强经营管理模式两个案例为我们提供了值得借鉴的做法。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 采购物流包含哪些内容 生产企业的原材料、零部件 零售企业的销售包装商品 企事业单位的固定资产和日用品 采购物流在不同的企业里，重点有所不同。在加工制造型企业，采购基本上是采购原材料、零部件、毛坯料，甚至有时候还 是半成品。在零售企业里采购的一般是商品，而不会去采购原材料和零部件,而且商品也有销售包装，有配套说明书。 采购有政府采购、企事业单位采购，他们采购的重点在日常用品，比如笔纸、电脑等。所以采购包括企业采购和政府采购，企业采购有生产型企业的采购，还有零售型企业的采购。观念的采购，比如引进一套培训系统，引进一套软件系统„„这也叫采购，只不过是比较特殊的一种采购方式。 政府采购在加入WTO以后也采取了招标的方式，不像以前那样，固定的几家供应商，现在为了降低成本、提高效率，有时候也采用比较灵活的方式。 采购物流应该特别注意哪些问题 供应商的选择与评估 供应商的动态分类管理 采购模式的整合与流程再造 对供应商进行选择和评估之后，应该对他们分别建立档案，便于对供应商分类管理。 供应商的选择与评估里比较关键的一点就是要求稳定的质量。供应商要按照企业的要求来选择，这就涉及到供应商与企业的配合问题。所以从企业操作的角度看，采购物流最应该注意的是供应商的质量问题。不光是产品质量，还有供应商的服务质量、管理质量。 对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商固定级别，应该根据评估结果随时为他定级，成绩不好的供应商就应该被淘汰。 采购过程中，还要侧重于采购模式，南方有一些企业，对采购进行外包，这也是采购整合、采购流程再造的一种方式。 为什么要采购订单而不采购库存 库存是万恶之源 市场需求拉动采购 少批量、多批次、多品种 一定要采购目前急需的东西，采购应该有了订单以后再去采购，否则采购来的就是库存。 日本丰田汽车提出“库存是万恶之源”。戴尔公司的老总说:“我们没有库存，我们如果有库存的话，那库存的只是信息，我们不库存具体某个东西，而是库存某个信息，把信息库存起来。”世界500强的首位——沃尔玛成功经验有两点，第一是降低成本，第二是消灭库存。 采购订单可以来自生产线上，也可以来自于销售。对于制造型企业来说，生产的订单，就是生产需要的原材料、零部件。对销售型的企业来说，采购就是采购商品，要由市场的需求来拉动采购活动。 少批量、多批次、多品种，已经成为大家公认的一种模式，没有人愿意自己投很多货。现在要批量小、库存小、仓库小。80年代初，企业仓库大，货物多，表示企业有实力，因为那个时代，只要能生产出来的， 就能赚钱。现在如果仓库很大，货物很多，那将意味着这个企业的商品不能有效的流动。 案例分析 【案例1】 戴尔采购订单而不采购库存 ?没有订单不采购。 没有订单就不采购。如果顾客不下订单，戴尔就不会去采购原材料和零部件。 ?库存的只是信息。 库存的只是信息，就像第一讲那些报表里讲到的，什幺时候需要什么货，什么时候会断货，什么时候能够入库，把这些信息库存起来而不是具体的东西。 ?装配时邻居供货。 你可以拨打800免费电话，戴尔就会送货上门。戴尔的装配不需要很多加工厂，因为现在是用OEM的方式来做，就是接到订单以后，去采购一些零部件，然后进行组装，它的加工厂的任务就是组装。戴尔的供应商与戴尔可以说是“隔壁邻居”，距离很近，这叫就近采购。 ?第二方物流节省运费30美元/单, 增利6%。 第二方物流就是供应商送货上门,利用第二方物流戴尔节省了30美元/单的运费，通过采购订单而不采购库存的模式的改进，降低运费，1999年戴尔利润净增加,,。 通过就近采购和自己不备库存两种模式，戴尔从一个名不见经传的小公司，一跃成为举世瞩目的大公司，戴尔本人排名世界富豪前列，戴尔的零库存的模式也成为现在管理界探讨较多的模式。 【案例2】 家乐福采购实践操作细则 家乐福是全球第二大零售企业，它的操作细则规定的十分严格。 ? 交货条件: 市场最低价, 库存天数, 随货发票/说明; ? 奖罚条款: 延误交货或结款每天罚货物总额0.5%; ? 付款细则: 到货天数, 扣除:新品上架费/品牌, 新供应商费/家, 促销赠品,促销费700元/台, 广告赞助400元/家, 年节收1000元赞助费/次/家. 每年店庆收赞助金3000元/家。 图表演示 采购订单与采购库存在整个流程上有什么不同, 图4,1 订单采购流程图 从订单采购的角度来讲，是由制造需求来拉动订单。如上图由制造部提出需求量，然后交给采购部，采购部形成采购订单，再交给供应商，供应商收到采购部的订单，对供应商来说，就是销售订单，供应商备完货以后，送货到加工厂的仓库，加工厂收到货物以后，就可以进入加工的流程，用完以后，通知财务付款，供应商准备收款。订单流程做的比较好的国内企业的质量检查是贮藏质检。以前的质量检查是供应商送货过来，检查合格了才留下，不合格退货回去。这样会影响生产周期和加工、制造的速度。现在采用的做法是贮藏，就是生产企业的质检人员到供应商那里检查，合格了才装车，货物到了企业基本上是免检入库，这样物流的速度就快了。 传统的库存采购的流程与订定单采购的做法不同。 图4,2 库存采购流程图 如上图，制造部如果需要原材料，先到自己厂里的仓库去领料，如果发现料不够，再通知采购部去采购，在采购的时候要选 择供应商，然后再做采购订单，交给供应商，供应商备货，然后送货过来，入库以后通知采购商付款。这种流程容易造成库 存的积压。因为生产线到原材料仓库领料，如果总是缺货就会产生矛盾。但是如果采购多一点，批量大一点，采购成本既可 以下降，又能满足生产，但是容易造成库存积压。 这两种方式，其实各有优缺点，要根据企业的性质，按照自己不同的需求去做。 【自检】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 本讲介绍了采购物流的主要战略技能。其中采购物流包括生产企业的原材料和零部件、零售企业的销售商品、企事业单位的 固定资产和日用品几个部分。采购物流应该注意供应商的选择与评估、供应商的动态分类管理、采购模式的整合与流程再造。 并通过图表演示介绍了传统的库存采购的流程与订单采购的做法不同之处。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 生产物流包含哪些具体内容 【重点提示】 原材料、在制品、半成品、成品在厂内流通 通过自动化存取,与生产流程同步 通过MRP自动生成物料需求与供应 生产过程中从毛坯通过粗加工形成原材料，原材料进入生产线以后，在加工的过程中形成的货物称为在制品，英文叫VIP。在制品再往下加工成为半成品，半成品经过生产线组装后形成成品，成品就是产品还不是商品。产品经过流通加工，经过仓储、运输、配送，经过订单的处理，到最终消费者手里，产品才称为商品。生产物流过程中所要关心的是从初级产品到成品过程中货物的流动，生产物流基本上限制在厂内。 生产物流也包括外协加工厂货物的流动，因为外协加工最终还要送回本厂总装，所以这一块也纳入生产物流的范围;还包括为了完成生产计划任务所需要开展的一些物流活动。货物的流动过程有入库和出库，这与生产的流程应该是同步的，否则生产计划就无法如期完成。 IBM公司开发的MRP系统，就是物料需求计划，这个需求计划是完全在生产计划下面延伸出来的。比如生产一个成品需要三个零部件，下面又可能有三、四个更初级的原材料，可能还有更多的毛坯料。这样形成一个瀑布式的结构。MRP对生产物料需求的控制是很好的一套系统。到70年代这一套系统进一步发展为MRP?，就是生产资源计划，其中包含了MRP。MRP?更多使用一些软件控制系统，它有很多模块，比如生产设备模块、生产工艺模块、生产物料需求模块、生产人力模块、还有资金模块„„可以根据需要选择模块。后来人们发现MRP?只限于制造型企业，所以到了20世纪90年代有了企业资源计划ERP。企业可以按照自己的需要去购买某一套系统，通过类似于MRP这样的软件来帮助生产物流运作。 生产物流应特别注意哪些问题 【重点提示】 市场调查直接抖动销售预测 销售预测直接抖动销售计划 销售计划直接抖动生产计划 在企业中，生产计划是根据企业的销售计划来制定的，而销售计划是根据企业对于市场的销售预测来决定的，销售预测又是根据企业所做的市场调查得出的。 图5,1 生产物流中各环节的联系 现在国内碰到的比较多的问题就是生产计划跟销售计划脱节，生产计划只是按照生产批量，只考虑生产资源是否得到充分利用，而没有考虑到销售的波动。 订单需求如何拉动生产物流 【重点提示】 没有订单不生产 生产订单不生产库存 不审单不生产 生产物流是由订单需求拉动的，所以国内生产企业提出了“没有订单不生产”的观点。比如，海尔有时候一条生产线上可以同时生产不同样子的冰箱。还可以到海尔的网站上提出需求定做冰箱。 生产订单不生产库存，就是生产出来的东西，还没有出厂的时候，就知道谁会买我的东西。如果不知道产品生产出来卖给谁，那就是生产库存。要做到订单拉动生产物流，就需要“不审单，不生产”。订单有被取消的情况，所以需要提早对订单进行 认真地审核，必要的时候要收一点定金。在订单需求拉动生产的时候，还要特别注意的就是要插单，随时注意新的订单插进来，当安排生产计划的时候，不要把生产安排满负荷的操作。 案例分析 【案例1】 AHV的应用 AHV就是全自动无人驾驶的、在仓库、生产现场进行搬运货物的一种设备。这种设备有两只机器手，这两只机器手靠视觉工业摄像机，对货物的位置和大小，准确判断，并且可以搬运200到300公斤的货物。从工艺角度来讲，采用了光纤投入仪来识别方向，由IC卡来记录路线，路线变更的时候，只要变更IC卡路线指示图即可。它能够独立行走，采用人工智能导向，可以回避障碍物，它会选择迂回的路线。这一切，都是通过中央控制室显示屏来观察机器运作情况，用声音下达指令。如果搬运的东西特别长、特别重，超过300公斤，就可以由两台AHV设备来协同作业。 【案例2】 材料直送工位 就是供应商的送料直接送到生产岛上去，这样可以减少很多成本。生产岛生产出来直接进入总装车间，最后进入成品仓库。这会大大减少在生产过程中货物的进出。 图5,1 材料直送工位 传统的方式是:供应商送料，送到原材料仓库入库，再由原材料仓库发料到各个生产岛上去。如果发出去的料不够用的话，就需要继续领料，或者发出去的料质量有问题要退掉。所以就有发料单、领料单、退料单。生产过程中大部分时间都在物流、货物进出过程中浪费了，因此传统方式生产的产品比较少。生产岛生产出来的产品，还要进入一个半成品仓库，入库、出库，到总装车间，再到成品仓库。材料直送工位的方式是供应商直接送料到生产岛上去，那么原材料仓库、半成品仓库就没有了，大大缩短了生产的周期。 图5,2 传统生产物流流程图 供应商把货直接送到生产岛上去，这里需要注意的问题就是还要填入库单。填入库单，才可以报销，而且采购来的东西，要入库单、采购 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 、质检合格单，财务才能付钱，少一份都不行。 上面几讲讲到，要把质检的工作放在供应商那里，严格来说，质量不是生产出来的，质量是设计出来的。不能靠检验去控制质量，检验只能够检验数量的问题如果检验还花很多工夫，物流的时间就长了，货物流动就慢了。所以物流是以时间来抢空间，以速度来提升效率。 以时间抢空间，抢的是仓库的空间、物流空间，也可以抢成本这样一个抽象的空间。可以通过速度来降低成本，货物要流得越快越好。所以货物如果直接送到生产岛上去，物流的周期可以大大的缩短，就不用再经过各种各样的仓库运作。从成本角度来讲，货物如果经过传统的做法——原材料仓库、半成品仓库，多一个仓库就多一个管理成本，库存也增加了很多，因为原材料仓库的备料应该稍微多一点，生产线上可以随时来领。这样从库存的成本、仓库管理的成本、生产周期等等各个方面来看，直送岗位是有很大的优势的。 【自检】 您认为材料直送工位应注意哪些事项, ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 生产物流是企业物流的关键环节，认识并研究生产物流的基本原理，有利于企业物流优化，有利于推动企业的竞争力。生产 物流应特别注意市场调查直接拉动销售预测、销售预测直接拉动销售计划、销售计划直接拉动生产计划。案例分析中介绍了 材料直送工位与传统生产物流的比较，从各方面分析了材料直送工位做法的优势。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 建立配送中心的时机 销售物流是物流的重点，因为采购物流和生产物流都是为销售服务的。如果打靶的话，顾客是靶心是10环，那么9环的地 方就是销售或营销，再往外8环和7环可能就是人力、物力、财力和信息的投入问题了。所以销售物流是物流的一个核心部 分，它直接关系到最终消费者，关系到顾客的利益问题。销售物流很重要的一点就是要建立一个配送中心。 什么时候需要建立配送中心: 销售点比较分散/跨地区销售时; 生产厂距离销售市场比较远时。 如果销售点非常分散，全国各地都有，甚至分布在世界很多地方，就要建立不同的配送中心。另外跨地区销售的，很多地区也要建这样的配送中心。当生产厂距离销售市场比较远时，就需要一些中转站，然后以地区为中心辐射附近的一些地方。这就需要设立物流网络。对销售来说，能够起到很大的促进作用。物流的中心应该跟着销售市场的中心走，因为物流是销售的后勤，是为销售服务的。 应该把配送中心建在何处 销售主市场 运输半径短 储运成本低 如果有一个销售主市场的话，就要建立配送中心。另外还要考虑到时间的问题，这个配送中心能够辐射的网点越多越好，就是运输的半径相对要短一些。同时要考虑储运成本要低，储运的条件也要好。 什么叫运输半径比较短,就是选择的各个销售点，都是比较中心的位置，或者说可以离销售额特别大的城市近一点。设立配送中心的时候，还要注意到成本的问题，找一个相对成本比较低的地方，这个成本包括劳动力成本，包括仓库的租金。另外要考虑辐射面是不是很广，比如北京辐射就多，它的陆空运输特别发达，所以从方方面面去考虑，将配送中心建立在一个销售市场内，叫做地区配送中心。也可以把地区配送中心理解为是联合库存的概念，就是各个销售点的库存都可以存在配送中心里，这个配送中心就相当于不同的销售公司，不同的销售点联合起来做。如果做得好，配送中心就不用生产厂家和零售集团自己负责，可以交给连锁店、批发商、代理商、专卖店、店中店，由这些人共同出资来 租这个配送中心，这个是真正意义上联合库存的概念。 图6,1 应该将配送中心建在何处 【自检】 你是如何选择配送中心地点的, ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 如何完善配送中心的数据库 表6,1 配送中心的数据库 填写货物运送的不同目的地，再根据运送方式分别填写里程、天数、价格，根据市场调研信息可以分类来做，也可以集中起来做，并建立一个数据库。财务也可以利用这个数据库做物流成本预算。数据化管理可以简化很多工作程序，这个数据库一定是动态的，要不断地修改，不断地补充，因为市场价格一直在波动，在做物流成本预算的时候，可以多用5,，少用3,，有一个允许的误差，这个误差就要考虑到市场价格的波动。 市场经济中，唯一不变的东西就是变化。要在变化过程中找出规律。在数据库管理上，也要做到这一点。 案例分析(一) 【案例】 联想集团的配送中心 北京、上海、广州分别建立配送中心，覆盖华北、华东、华南，这种模式有时候也会出现一种例外的情况。比如，南京的销量特别大，这样的情况下如果大批量的发到上海，再大批量装货到南京去，就不是很合理了。那么在这种情况下可以在南京再设立一个中转仓库，供应南京、江苏附近的地方，这样就比较灵活了。不是说一个地区只能有一个配送中心，应该是按照需要来的。要在保证顾客满意的情况下，降低物流成本;让生产出来的东西，能够大批量的运到销售主市场去。 联想运输也是外包，因为它的核心竞争力不是在物流，完全可以通过外包的模式来做。联想的运输部门负责处理与物流承包 商的合作关系，还包括对运输承包商进行选择，进行定期的考核和定期的评估。联想通过运输外包和配送中心的设立，满足 了全国3000多个销售点的需求。 建立配送中心要考虑的几个因素:?要有销售主市场;?要考虑到成本问题;?要考虑到附近周边地区的物流资源、物流设 施。 在作决策之前，要把各种可能出现的因素都考虑进来，配送中心是一个大投资，要注意考虑沉没成本，就是资金投进去以后， 会不会回报。要考虑回报率有多高，应该第一次就把事情做对。高质量是低成本的，低质量才是高成本的。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 案例分析(二) 按销售额等因素综合考虑设立配送中心 下面将以某公司在华北、华东、华南、东北等地区分公司销售额的例子说明建立配送中心需要考虑多方面的因素。 表7,1 华北地区销售额 图7,1 华北地区销售额 表7,2 华东地区销售额 图7,2 华东地区销售额 表7,3 华南地区销售额 图7,3 华南地区销售额 表7,4 东北地区销售额 图7,4 东北地区销售额 可以用一个饼图使各地区的销售比例更加清楚。在这个饼图中华南地区占整个集团销售额的22,，华东地区占27,，华北加上东北占51,。先有这样一个历史数据，然后再来确定每个地区的配送中心应该设在何处。 图7,5 各地区销售额所占比例 比如东北地区(见表7,4，图7,4)，东北地区从销售量来讲，最大的是沈阳，那是不是一定要把配送中心放在沈阳呢,销售额是建立配送中心一个很重要的参数，但不是唯一的参数。沈阳占东北地区的29.42,，而大连占28.77,，两者差距很小，如果主要的制造厂是在南方的话，那么把配送中心完全按照销售额的比例放在沈阳就会出现迂回运输的问题。从另外一个角度来看，要考虑到大连有港口，海运比较方便。所以考虑这些综合因素，还是应该把东北地区的配送中心放在大连而不是放在沈阳。 华南地区(见表7,3，图7,3)销售额最大的是深圳，仅次于深圳的是广州，那么配送中心应该放在广州还是在深圳,广州和深圳都有港口，广州运输车队相对来说比深圳要多。深圳是一个特区，涉及到边防证的问题，货物的进出要边检。从物流的效率、速度来说广州比深圳要方便一些，所以最后配送中心选在广州。如果生产工厂在宁波或者在北京，那么在南方销售的配送中心应该建立在广州。大批量的货物从制造厂直接拉到销售主市场去，这是一个考虑的因素。还应该考虑到成本，广州市有不同的区，并且交通运输状况，路面状况都不一样，另外附近的设施也要考虑进去。 华东地区(见表7,2，图7,2)上海的比例是该地区的27.18,，仅次于上海的是杭州22.74,，接着是南京22.63,。这三者之间，尤其是南京和杭州，销售额差不多，这就需要考虑综合因素了。如果放在杭州，就无法顾及南京，南京有22.63,，杭州是22.74,，上海是27.18,，综合考虑后选定放在上海。在上海配送中心应该建在郊区，比如青浦。运作时间长了可以发现，货物还要从上海倒回去拉到南京，因为南京的比例是22.63,，所以可以考虑在南京建一个小一点的配送中心，由南京来负责常熟、无锡、常州一带的配送。而上海在满足其自身的销售额的同时也可以满足杭州和宁波，因为上海、杭州和宁波是三角形的关系。 所以，配送中心的建立，要综合方方面面的因素。 运输配送 图表演示 配送中心运输配送方式选择模型分析 配送中心建好以后，主要靠运输配送，运输配送应该有一个模式，照这个模式去做可以省掉很多管理上的麻烦。 图7,6 运输配送决策模式图 如上图，企业按照运输的数量和运输的距离长短，可以套用这个模型。 配送中心数据库常用表 配送中心解决了运输模型以后，就要注意配送中心的数据库，要建立一个数据库。这个数据库要建立一些报表制度，收集一些基本的数据。 表7,5 常用车辆容量一览表 上图是常用车辆容量一览表，有了这些数据的统计，就可以知道一定的货物应该用什么样吨位的车去拉。比如有10立方米的货物，可以叫2吨车或者3吨车装运，因为2吨车可以装12立方米，3吨车可以装13立方米，而5吨车能装22立方米，用,吨车显然是很不划算的。所谓的配送就是短途的运输，市内的送货，那么就要考虑到基础数据的问题。2吨或者3吨的非箱型车问题都不大。可以用绳子把货物捆好，有时候还需要用油布包裹再用绳子捆扎。还要特别注意根据不同地区有各自的特点，比如有些比较落后的地区会遇到偷货的情况，在一些地方还要注意车辆的高度问题。所以从可行性的角度，数据库可以使工作时有很好的参照。数据库的数据越齐全越好。 如果公司里有完整的数据库，就可以做很好的评测，评测可以大幅度地降低运输成本。比如货物比较重，但是体积小，它可能只用了2/3或者一半的容积，就可以拼箱运输。如果是自己没有货的话，可以跟邻居或者有暂时联盟关系的合作伙伴拼箱，分别做两份提单。如果没有数据库就很难去控制这一块，所以数字化的管理、数据库的建立是一个基础性的工作，运输决策是建立配送中心决策的一个很重要的参考数据。 建立数据库的时候，同样要考虑到动态的管理，数据库要不断地更新。 还要注意配送中心建立后运输路线的安排。比如上海美玲的配送可以说是一个成功的模式，它在上海各个区都有很小的中转中心，可以在很短的时间里把它的矿泉水送到你家里。它的运输路线选择，跟顾客资料的收集、顾客订单处理的及时与否都有关系。综合起来考虑，才能形成一个比较完善的配送网络。 在配送中心这一块，用户就是市场，多一个用户就多一份市场份额。有这么一句话“市场份额是由许许多多用户组成的，小用户可以变成大用户，大用户一定要抓牢，100次运输出现过1次严重的失误，对我们来说是1,，但是对顾客来说就是100,。” 在配送过程中要注意，第一个是速度问题，第二个是质量问题，要从方方面面进行考虑。 【自检】 制造业是否需要建立配送中心? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 产品在各地进行销售，发货的时间以及耽搁在路上的时间很长，另外运输半径很长，运输费用就比较高，如果建立一个比较 大的中转仓库，不但可以满足顾客急需，还可以大批量发货到中转仓库，降低运输成本，在提高顾客满意度的同时，降低物 流成本。物流管理的最高目标，就是在提高服务水平的前提下，不断地寻求降低成本的途径。通过配送中心，可以完全达到 这个目的。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 传统物流系统的弊端及改进方法 传统物流系统的主要弊端 传统的物流系统供应链不是特别畅通，某一个部位或者某一个环节可能会出现问题，即出现短路。另外这种库存成本比较高， 物流系统的反应速度比较慢，导致成本也相应提高。传统物流系统中，部门各自为政，不能互相配合，使得物流成本不好控 制。物流的主要精力集中在仓储和运输方面，没有涉及到整个供应链的反应速度。在相互协调过程中，大家都看着自己的利 益，为本部门的利益着想去做物流工作。这些都是在传统物流中存在的弊端。 供应链短路 市场反应慢 不利于物流总成本的控制 库存管理中存在效益背反 改进传统物流系统 传统物流系统最大的弊端就是供应链的短路，整条供应链不是十分畅通。供应商和销售点的库存，往往相互之间不通气，库存在整个供应链上不透明，无法进行信息共享。这会造成双方都积压库存，或者某个地方库存很多，另外一个地方却断货了。有人认为库存是商业秘密，其实库存不应该是秘密，整个供应链的库存应该是透明的。 要使库存透明，可以通过库存软件，大家共享信息达到快速反应。这样成本可以达到最低，效率可以达到最高。 要改进传统物流系统，要注意国外称为“一把伞管理”的管理方式。管理上最忌讳的是多头领导，领导的意见不一致，下属做也不行，不做也不行，不知道应该怎么样。一把伞管理就是令从一处出，只听一个人的指令，一个人只有一个上司，这样职权就很清晰。所以职权以外的个人的影响力也好，或者别的非正式组织的团队的命令也好，在有了一把伞管理以后，就有了一个统一的指挥系统。 供应链库存透明化 应用库存软件快速反应 组织再造与流程重组:一把伞管理 图表演示 图8,1 传统物流系统组织结构图 物流职能在传统的组织结构中很分散，比如，控制库存量是财务部去做的，物料需求是制造部门来负责的，而销售量的预测 是销售部负责。这些都是跟物流相关的，但是却分配到了不同的部门。 在传统概念中，财务部负责库存控制、盘点对账、物流的成本管理。制造部门负责物料需求、采购物流、原材料的仓储，还 有生产物流。销售部门负责销售预测、物流的顾客服务，还有成品的储存保管、销售物流及配送中心管理。各个部门分别负 责各自的物流模块工作，很难进行团队合作。到现在为止，国内还有很多企业，仍沿用这样的系统。他们的问题是缺乏物流 方面的专业人才。除了急需人才之外，还需要大企业带头实行一套比较完整的物流系统。 【自检】 您的企业物流系统是否还停留在传统的模式上, ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 电子商务供应链物流系统包含的子系统 电子商务供应链物流系统，主要包括几个子系统: 第一套系统称为EOS系统，就是电子订货系统。 第二套系统称为ARS系统，有时候也简称AR，是自动供应系统。当生产线上的用料或者安全库存到了再订货点，供应商会通过自动供应系统的信息，自动补货过来。 第三套系统称为GPS系统，GPS就是全球定位系统。当货物在供应链上流动的时候，可以通过电子商务网络，查到货物所在的具体地方、储备的状况，现在越来越多的运输公司都在采用这样的系统。 电子商务供应链物流系统的运作平台 电子商务供应链物流系统不只是网络技术，信息技术，实际上它包含了三个要素:网络、通讯和计算机技术，也就是三网合一,简单地称为IT(Information Technology)。 在网络运行中，必须把供应商、制造商、销售商三者之间联网。互联网(Internet)的成本低，效率高,企业内部的局域网Intranet投入的成本比较高。我们要充分利用互联网，它的信息量、获得信息的容易度、信息的及时性、普遍性、共享性这些都可以用来为我们的物流服务，来完善我们的物流系统。 要充分利用通讯技术。通讯技术不断地更新，速度也越来越快，要通过不断地引进新技术改善物流系统。 计算机技术有助于建立各种各样的数据库。前几讲讲到要特别注意数据库的建立，包括运输、仓储，包括各种费用、各种车辆的运行，都要通过数据库来运行。可以找专业技术人员根据企业的实际情况设计流程和数据库，还可以成立管理信息系统部门，专门对整个企业的所有信息加以整合，这样就可以简单操作，更加方便管理。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 电子商务供应链物流的优越性 优越性表现在: 第一，即时性。所谓的即时性就是实时监控，可以随时了解信息。 第二，低成本。电子商务是通过提高运行的效率来降低成本的。效率高能够带来一种商流，先有商流，然后有物流，然后有资金流，物流是商流和资金流之间的一个桥梁。无论是商流、物流还是资金流必须要通过一个操作平台，这个平台就是信息流。 第三，透明性。就是整条供应链上的物流的信息，都应该是透明的。只有透明，才可以及时纠正偏差。 电子商务供应链系统流程图分析 图9,1 电子商务供应链物流系统流程图 上图比较全面地概括了电子商务物流系统是如何运行的。 首先左边的代理商、分销商、专卖店、大客户、散户形成了销售这一块，右边是供应商，当中是制造型企业，也就是是加工厂。这些加工厂采用OEM形式。加工系统、销售系统和供应系统需要通过电子商务整合形成一体化的模式。在加工厂与销售系统两者之间，建一个电子商务网站，这里称它为销售网站。在加工系统和供应系统之间，再建立一个网站，叫供应网站。通过建立两个网站，销售系统中无论是代理商、 分销商、大客户还是散户，都可以上网下订单，传入加工系统，系统会 分析现有库存、在途商品和现有的供应商网络，之后可以形成一个采购清单，供应商通过采购协同网站，根据采购清单提供所需的货物，自动送货到生产线上来。生产所需时间和数量、发货日期、具体品种等数据，反馈到销售网站，运输商就可以按照指令信息，准时运输。这时信息会反馈给加工系统，确定顾客接货的时间，客户随时可以上网，查阅货物的相关信息。 通过这样的一整套电子商务系统，就把分销系统、制造系统、供应系统有效的一体化，它并不是简单的组织结构上的整合，从一定的角度来讲，它大大提高了整个供应链运作的效率，并且缩短了时间，从而降低整个供应链的成本，提高了市场销售中产品的竞争力。 【自检】 您的公司是否已建立电子商务供应链物流系统,您认为应如何进一步完善该系统, ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 建立电子商务供应链物流系统在组织上的调整 统一监控 统一指挥 统一 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 调整电子商务供应链物流系统，首先组织机构要减肥，也就是要简化组织机构。号称世界第一的GE公司前任总裁杰克?韦尔 奇说:“管理最有效的方法往往是最简单、最直接的方法。”从实战的角度去理解，科学能够把复杂的问题简单化，把复杂 的问题公式化，把复杂的问题标准化。用一种公式，一种标准的流程，可以解决很多复杂的问题。电子商务要建立一个供应 链物流操作系统，首先要精简组织机构，要做到一把伞管理，通过统一的监控，统一的指挥，统一的标准，在组织结构上作 一个有效的调整。 如何协调采购、生产和销售物流之间的矛盾 前向一体化 后向一体化 内部一体化 电子商务系统建立以后，因为信息能够共享，所以完全可以做到一体化的运作模式。比如刚才讲到的两个网站，如果通过销售网站，就可以解决生产和销售之间不统一的矛盾，这称为前向一体化(靠近顾客的方向称为前向)。通过供应网站，就可以与合作伙伴进行互相的后向一体化。通过生产系统，比如接到订单以后，马上生成一个瀑布式的产品数据组织结构，从而生成清单以便采购，这就是生产企业内部的生产物流一体化，它把采购、销售、生产三者统一，这叫做内部一体化，通过这样的一体化来协调采购生产和销售物流之间的矛盾。 采购、生产和销售物流一体化组织结构图分析 图9,2 采购生产销售物流一体化组织结构图 上图中的一体化指的是企业内部的一体化，就是把传统组织结构里分散的物流职能集中在一个部门里。物流部门主要负责两块工作:一个是计划，一个是控制。计划包括销售预测、库存技术、生产计划、采购计划、人力计划。控制包括仓库库存、包装运输、退货处理、顾客服务、物流信息。这样的组织结构真正体现了一把伞管理，使得整个组织结构很精炼，也就避免了沟通上的一些困难。 【自检】 您的公司目前是否已设立物流总监和物流经理的职位,应如何界定其职权, ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 传统物流存在供应链短路、市场反应慢、不利于物流总成本控制、库存管理存在效益背反、各自为政的山头主义以及协调困 难这样一些弊端。要有效改善供应链管理，就要使供应链库存透明化，并且可以通过应用库存软件加快反应速度，通过组织 再造与流程重组做到一把伞管理。电子商务物流系统大大提高了整个供应链运作的效率，并且缩短了时间，从而降低了整个 供应链的成本，提高了市场销售中产品的竞争力。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 物流冰山 物流冰山主要体现了物流成本，包括显性和隐性两个部分。供应链物流成本的问题，可以用冰山来做形象的比喻。它说明我 们看见的物流成本，只是冰山的一角。比如装卸费用、运输费用、包装费用等，这些费用是显性成本，水下面的冰山就是物 流的隐性成本。现行的会计制度还无法体现这些物流成本。比如缺货的损失，本来应该到货但是没有到，因此就会损失很多 销售额，而且到底损失多少销售额，会计制度无法算出来，因为这是隐性的成本。 物流是第三利润源，是企业管理经营成本的一块未开发的处女地。我们要不断挖掘冰山下面的那些隐性成本，就要保证货物 及时到位。从另外一个角度来讲，大量的库存积压，会形成资金流、现金流的困难。我们可以把库存变成现金，由于这些现 金可以投资做其他的事情，这在管理上称为机会成本。 物流是企业的第三利润源 第一利润源——材料成本 第二利润源——人工成本 第三利润源——物流成本 第一利润源，管理学上称为材料成本，通过节省材料来降低产品的成本。产品成本降低，销售价格就更有竞争力。一般材料的成本往往占产品成本的50%到70%。如果成本稍微下降一两个百分点，销售价格竞争力就提高了。所以在工业革命的阶段，人们非常注意通过降低材料成本获得利润。 到了工业革命的后期，人们发现人工成本也可以大幅度下降。可以通过一些方法，在降低人工成本的同时，提高工作效率。比如，可以调整人力结构，精简人员，并进行培训提高人员的水平，从而提高工作效率，这种做法不但节约了开支而且有效地提高了效率。 物流成本是企业的第三利润源，它不是直接的利润，但可以通过降低成本来提高利润。通过成本的最小化，达到利润的最大化。 企业物流成本的构成 物流的显性和隐性成本 显性成本是能够看得见的成本，一般包括装卸费、搬运费、保险费、运输费、配送费、采购费、包装费等等。 隐性成本是容易被忽视的部分，它包括人工费、管理费、折旧费、盘点费、信息费、积压费、缺货损失费、货损费等等。 表10,1 企业物流的显性、隐性成本 如何控制物流成本 预算与决算制 绩效考核奖罚制 降低显性物流成本的同时通过流程再造降低隐性物流成本 控制物流成本首先要做好预算与决算。现在的财务会计要与国际接轨，融资、投资、算汇率、控制好风险、减少沉没成本、考虑机会成本„„这些都涉及到预算与决算的制度。如果预算超过很多，下个月可以再调整，慢慢就可以提高预算的能力。 通过设立物流绩效的考核奖罚制度，也可以有效地控制物流成本。 在降低显性物流成本的同时，要通过物流再造来降低物流的隐性成本。更重要的是，不能只看到显性成本，还特别要注意到隐性成本。也就是说保证货物不要积压，不要短缺，这样把机会成本还有库存积压的损失降低到最小的程度。 【自检】 通过以上学习，你准备如何控制物流成本, ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 物流成本控制的成功案例 【案例】 方便顾客的同时降低物流的成本 某软件公司生产和包装软件盘和手册，然后运送给批发商，再运给零售商出售给顾客。顾客在家里或办公室拆开包装，花时间把软件输入硬盘，很多用户还看不懂使用手册。市场后勤提出的问题是:能否为顾客服务得更好, 这个公司为了解决这个问题，想出了两种交货的制度。 第一种交货制度，顾客只要拨通公司的电话，订购一个软件，可以通过电子商务方式付款，之后软件就通过电话线直接装入用户硬盘。 第二种方法就是可以通过软件，比如Windows98，Windows2000，WindowsXP，Windows me„„或者其他的一些操作系统，在顾客订购的时候，由电脑工厂直接装入计算机。 通过这两种方法，整个物流的运作成本可以大幅度的下降，比如，可以省去了包装、运输、储存的工序，无需再包装运输储存几百万软盘、手册了。 这个案例生动形象地说明，这个软件公司通过两种方式，把选择权和方便交给顾客，把麻烦留给了自己。在方便顾客的同时也达到了降低物流的成本的目的。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 通过改变物流方式降低成本 【案例】 英格发坎普拉特是宜家家俱连锁零售店的创始人，他发现一种生产方法能大大低于竞争者的成本并提供更高的质量。宜家成本节约的来源如下: (1)公司大量购进家俱，从而获得低价格; (2)家俱设计是“可拆装”形式，从而运输成本很低; (3)顾客自运回家，降低了送货成本; (4)顾客不要求商店组装他买的家俱; (5)宜家与竞争者不同，它采取薄利多销的形式。 总之，宜家在同样的家俱上比竞争者少花20%的费用。 这个案例是在为提供顾客更多便利的同时来降低物流的成本，宜家的这种做法给它的经济效益带来了直接的影响。 西尔斯巧用人才降低物流成本 【案例】 西尔斯是美国老牌的零售企业，是美国三大零售企业之一。1993年西尔斯聘用了中将威廉?G?帕奇斯, 威廉?G?帕奇斯是一位三星将军，在“沙漠风暴”战中，他负责管理队伍的行动和给养。西尔斯任命他为市场后勤高级副总裁。 这个任命发出一个清楚的信号，西尔斯认为市场后勤在零售成功的战斗中是至关重要的。新领导上任以后，西尔斯送货上门的家电和家俱存货地点由50个减少到了7个，从而也减少了3亿美元的存货成本，同时减少库存70%。 以上案例的数据充分说明，西尔斯通过利用人才成功地降低了物流成本。物流成本里很大一块是库存成本，库存在企业的财务报表里是一个很重要的项目，比如资产负债表里面就有库存，损益表里有库存， 现金流量表 现金流量表excel下载现金流量表excel下载现金流量表excel下载现金流量表excel下载空白现金流量表下载 里也涉及到一些原材料成本的问题。财务最重要的三份报表都跟库存有关，库存的资金往往要占用企业的总资产的25%，更高的一些情况，库存占企业流动资产的50,，所以全面降低库存，也是降低物流成本的一个有效途径。 物流成本预算决算用表 图表演示 物流冰山图 日本早稻田大学教授西泽修提出，现行的会计核算忽略了物流成本，物流是一座冰山，其中大部分沉在水面之下，露出水面的仅是冰山一角，物流是企业第三利润源。 图11-1 物流冰山图 上图进一步分析了在水面上的物流成本包括了运输费、装卸费、仓储费、包装费等等，冰山下面包括采购的费用、订单的处理费用、盘点的费用，或者呆滞品、不良品、换货等物流处理的费用。这幅图生动形象地说明了这个问题。 物流成本预决算用表 可以通过下面这份表格在实际工作中提高企业降低物流成本的实际操作能力。 表11,1 物流成本预决算用表 企业中每个部门都可以用这张表来对物流的成本进行实质性的控制。如果企业是物流一体化，就直接由物流部提出;如果企 业里没有物流部，传统部门中的每一个部门都要有一个跟物流相关的一个报表，每个月滚动汇总到财务部，这样财务部就可 以更好的控制成本。这份报表可以通用，不论是生产型企业，还是零售型企业，或者是第三方物流公司，都要对公司的物流 成本进行控制，控制的方法就是预算、决算制度。 【自检】 如何在降低成本的同时，提高顾客满意度, ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 供应链物流成本包括显性成本和隐性成本两部分。控制企业供应链物流成本可以通过预算与决算制、绩效考核奖罚制、降低 显性物流成本的同时通过流程再造降低隐性物流成本几种方式达到。本讲中还列举了两个通过不同方式有效降低供应链物流 成本的案例，希望对您有所启示。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 寄售零库存的涵义 挑战供应链零库存的方式可分为两种:寄售零库存方式和供应商管理用户库存方式(,,，)。目前这两种方式是挑战零库 存比较实用的方法，制造业、零售业都可以用，越来越多的企业开始使用这两种方法，因为这两种方法能够真正做到供应链 的一体化，能够真正使供应链的成本大幅度地下降。本讲介绍寄售零库存。 什么是寄售零库存 【自检】 你听说过寄售零库存吗,它需要保证哪些东西, ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 寄售零库存的涵义 零库存是对需求方来说的，对供应方来说不是零库存。零库存不是库存等于零，否则生产就没有原材料可以加工，销售就无货可卖，物流也就无物可流。所以零库存不可能是库存的数量等于零，这不可操作。可以用下面的三句话来概括零库存的概念。 ? 何时需要何时供应，不早也不迟。 ? 要多少就供多少，不多也不少。 ? 要什么样的产品就供什么样的产品。 不早不迟 不多不少 正是所需 这三句话表达了零库存的概念，也就是说零库存是一种库存在不断地被补充的构成。就像一种蓄水池的构成，这边水流出来，那边水又进去，而且必须是活水，水流越快，周转越快，意味着库存数量一次不用太多，就可以做到少批量、多批次、多品种。用通俗的话说就是要“少食多餐，看菜吃饭”。零库存做起来难度是比较大的，它其实是一种极限，就是非常靠近零，但是永远不等于零。 【名言】 通过库存的周转速度提高库存水平。 —— 张瑞敏 为什么提高周转速度就能够提高库存水平呢, 打一个比方来说，库存像一条河流，水位越高水流的速度越慢，水位降低了以后，水下的脏东西都露出来了，你就发现河床需要整理一下，水位高了看不清楚，问题暴露不出来，只有降低库存才能发现问题。比如买一台电脑，如果店里只有一台电脑，就得保证这台电脑质量一定是合格的;如果有多台电脑，顾客就有选择余地了。那么库存少的前提条件就是要零缺陷，就是要提高质量。所以库存降低能够发现管理中的很多问题。 寄售零库存对供应方的意义 【事例】 零库存 把需方厂房或仓库内部分场地以租金或免费方式租给供方，作为供方的仓库，这时，需方的库存为零，供方的库存也有了定向的销售。该仓库里的库存可由需方或供方管理。 需方可随意到仓库里取货，领取后将单据交给供方，并定期付款。 ? 需求方不用花钱去储备，这样供应方不是吃亏了吗,但是供应方的很多库存放在仓库里，需求方随用随拿，供应方实现了定向销售。 ? 供应方也省掉了管理的费用。本来需要供应方管理的货物现在放在用户那里去，供应方就没有保管成本了，这就实现了双赢。 为什么实施寄售零库存方式 双赢 缩短采购周期 缩短生产周期 寄售零库存对供需双方都有利。对供应商来讲，直接把货物放在生产第一线，销售速度非常快，又节省了销售成本;生产方的采购和生产周期会非常短，同样会降低成本。 尤其是采购周期、生产周期的缩短，会大大增强产品的竞争力。因为供货输入越快核心竞争力就越高。在最需要的时候，以最快的速度提供给顾客，这就叫抢占市场。所以通过寄售零库存的方式可以帮助企业不仅实现低成本，做到双赢，还能够在销售方面缩短生产周期和采购周期，实现生产与采购的直接联系。 实施寄售零库存的条件 寄售零库存是一个很好的办法，但是任何一种好办法都需要一个好的时机。实施零库存有三个条件: ? 非标件 ? 紧缺料 ? 远距离 用一句话概括就是，采购难度大。 当原材料是非标准件的时候，如果突然接到订单，立刻去找这样的非标准件就不容易;紧缺原料的采购难度也比较大;再就是供应商比较远的时候做寄售零库存也比较好，如果距离很近，还不如让供应商送过来，又何必放在生产线上呢,放在生产线尽管没有库存成本的问题,但是有个仓储成本的问题，仓储成本和库存成本实际上是生产商和供应商各负担一部分，这就是寄售零库存。 采用寄售零库存时应注意的问题 从刚才的分析中，我们发现供需双方分别负担库存成本和仓储成本，这是好事，但是在运作过程中会碰到很多意想不到的问题。要顺利实施寄售零库存的方式，还需要特别注意以下事项。 供应原料的质量要达到零缺陷 因为很短时间里原料直接放在生产线上，来不及质检就用于生产，所以必须保证质量零缺陷。 寄售零库存要特别注意零缺陷的问题，产品不一定质量很高，但是要符合质量要求，是合格的产品，否则就达不到寄售零库存的目的了。所以很多国内企业在运用这种方式的时候碰到的一个很具体的问题，就是有时候质量不稳定。 【忠告】 进行贮藏质检就是要把质量控制线延伸到供应商那头去，因为质量是设计出来的，最好是看看供应商的生产设计流程是怎样的，从源头控制质量。不要等用的时候才发现问题，再来回返工，这样就把整个生产周期拉长了，就会引来一大堆问题。 联合盘点与单证操作 寄售零库存是一种合作，要尽量避免纠纷，最好是联合盘点，然后在同样的单据上双方签字确认，双方备份。因为多数情况是把原材料直接拿到生产线上去，虽然没有实际进入库房，但是要有入库单和领料单，财务才可以报销或跟踪。 这一点非常重要，但常常被企业所忽略。货物也是一种资产，是财务工作很重要的一部分。从财务的角度讲，一个很大的问题就是单证怎么操作。在实施寄售零库存时，可以假入库。就是有一个入库单，虽然与付款没有直接关系，但是有个参照作用，最后可以回头核对。因为生产现场比较忙，忙碌的时候单证很容易忽略掉，这是寄售零库存需要特别注意的问题。 寄售零库存的案例解析 【案例1】 日本新力公司寄售零库存 寄售零库存由日本新力公司首次启用，并被命名为“自来水仓库”。就是在生产现场建一个仓库。“自来水”的含义就是什么时候需要喝水，打开水龙头就有水喝，不喝，关上就没有水了，所以不必为了喝水而用水桶储存，由供水公司储存就行了。其基本观念是由供应厂商负担库存。新力公司所采购的电线、小螺丝、电阻器等标准件，与特定的供应商订立购买合同，将供应商使用的库存空间无偿出借，并代为管理。这样，供应商在负担库存的同时免去了管理成本。 【案例2】 日本藤泽公司寄售零库存 日本精工藤泽公司则将此法发展成为“专柜库存”。将本公司的工具室分散管理的材料和零件统一集中到一个仓库中，并设 立了NSK专卖店，使其成为材料供应中心，从而获得如下优势: ? 将供应厂商的6000多种材料和零件预先寄存在本公司内的专卖店中，用多少物品就付多少货款。 ? 因为所有的工具室都取消了，使生产的操作空间大大扩增，提高了库存资金的利用率和固定资产的投资回报率。 ? 由于每月一次按量付款，库存记账、品质验收等日常事务性的许多繁杂工作都大大减少了。 ? 由于订立了3个月或6个月一次的意向采购协议，从而有效地简化了购买手续。 这叫大合同小批量送货。如果合同量订得小，供应商每天要送多次货，他的运输费用就会增加很多，零零星星发货是一件很 烦琐的事情。如果订立了大合同，然后叫他分批送，因为有个定向销售的好处，他就会非常乐意。这个合同不是真正的实施 合同，它是一个意向书，意向书也有法律效力，从而简化了购买的手续，这样双方的成本可以下降。 【自检】 你公司采用寄售零库存的方式吗,如果采用了，那么在工作中碰到了哪些具体问题,你是怎样解决的, ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 本讲主要介绍了挑战供应链零库存的方式之一一 寄售零库存。寄售零库存的指导思想实际上就是供应商和生产商分担库存 成本和仓储成本，实现双赢。但并非所有情况下都需要采用这种方式，只有在采购比较困难的条件下实施寄售零库存才能达 到较好的效果。 另外，实施寄售零库存要注意两个问题:质量零缺陷问题和联合盘点与单证操作问题。质量零缺陷问题是关键，不能保证质 量，一切都将无从谈起，不可能达到寄售零库存的目的;单证操作问题是为了避免不必要的麻烦，可以说是善后工作。国内 企业特别需要注意这两个问题。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 什么是供应商管理用户库存方式 除了寄售零库存，还有一种零库存是VMI(Vendor Managed Inventory)，即供应商管理用户库存，也就是用户需要的库存由供货商代为保管。这种方式与寄售零库存刚好相反，寄售零库存是把库存放在用户这里，随用随取，用完以后付款;而VMI是把库存放在供货商那里，随用随送。 VMI有两种操作方式:一种是付定金，一种是不付定金。不付定金常用于用量非常大的情况，几乎每天都要用，所以就用不着定金，付款方式方面给予优惠就可以了。 这种方式真正的涵义，用两句话概括就是: 由供应商管理用户指定的库存 库存存放在供应商的仓库里，随用随送 由供应商来管理用户指定的库存，从零售角度来讲，也就是先给供应商一个意向的采购合同，在销售合同进展的时候不断补货进来，销售完了再付款。有代理制的形式，其中包括买断的形式，但是买断的风险比较高。 另外，库存放在供应商的仓库里面，随用随送，这叫自动补货系统。 比如用户生产线上库存消耗情况以及相关数据，通过IT技术可以共享，使供应商可以随时看到随时进行自动补货。 为什么要实施供应商管理用户库存方式 ?供应商实现了定向销售 从表面上看,这种库存管理方式好像把供应链库存风险转嫁给供应商了，实际上，从深层次来讲，供应商也得到很大的好处:首先，它的销售有了定向性和稳定性;第二，它的不确定性因素也减少了。这样，通过VMI方式，供应商实现了定向销售。 ?用户实现了零库存 从用户来讲，在资金上已经实现了零库存。用户没有必要按照传统的买卖方式一手交钱一手交货，也没有必要要那么多库存，用户能够适应市场的动态波动，使资金不至于被套牢。 所以VMI真正体现了双赢:既实现了用户的零库存，也实现了供应商的定向销售。 在什么情况下最有必要实施VMI 对供应商来说，一是考虑距离和供货及时性的问题，二是质量问题。所以在什么情况下最有必要实施供应商管理用户库存，这是企业经理人不可回避的问题。 供应商与用户相邻时 如果与供应商离得非常远，而用户需要的材料比较多或者很频繁，它可能无法及时送到。最好是供应商与客户离得比较近，这样才能保证及时送到生产线上。 供应商在用户附近联合库存时 用户用量比较大的情况下，供应商会非常乐意合作，所以即使比较远也可以联合建一个仓库，只不过是由供应商管理，在用户需要的时候马上送到生产线上。 采用VMI时应该特别注意的问题 双管齐下，一个是质量控制，另一个是交接单。因为直接送到生产岗位上去，能够大幅度地降低物流成本，提高整个供应链工作的效率。 驻厂检验 因为是供应商把货送到生产线上，在这样的情况下不可能对它进行现场的质量检验。但是用户需要零缺陷，所以最好的方式就是驻厂检验，即到供应商的厂家或者库房进行检验。 入库手续 货物送到生产线的时候还需要办理入库手续，以便于对财务进行跟踪和控制。 供应商管理用户库存的案例解析 【案例】 美国DC公司的供应商管理用户库存 美国达可海德(DC)服装鞋业公司把供应商管理用户库存(VMI)看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。在实施VMI过程中，DC公司发现有些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧密的互惠、信任和信息共享的关系。 为了对其客户实施VMI，DC公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DC公司采用WINDOWS NT，用PC机做服务器，带有5个用户终端，并且在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则，技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理编制了特定的程序。 在起步阶段，DC选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。经过一段时间的运行，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大成效。 接着，DC公司将VMI系统进行扩展，并且根据新增客户的特点，采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新功能。 有些分销商要求提供一个最低的用于展示的商品数量。DC公司与这些客户一起工作，一起确定他们需要的商品和数量(因为数量太多会影响库存成本)，然后用VMI中的工具设置好，以备以后使用。 VMI系统建立以后，客户每周将销售和库存的数据传送到DC公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DC公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节、款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。 某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据而不是当前现有的库存数。为此，DC公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。 有些客户没有足够的销售历史数据进行销售预测。为了解决这个问题，DC公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行，直到积累足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。为把工作做好，DC公司运用了不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的管理工作是:计算可供销售的数量和安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补充库存的订货量等。 所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周或下一天的业务，输入主机进行配送的优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DC公司将送货单提前通知各个客户。 一般情况下，VMI系统需要的数据通过ERP系统获得，但是DC公司没有ERP。为了满足要求，同时能够兼顾VMI客户和非VMI客户，DC公司选择了最好的预测软件，并建立了另外的VMI系统数据库。 公司每周更新数据库中的订货和运输数据，并且用这些数据进行总的销售预测。结果表明，DC公司和它的客户都取得了预期效益。 【自检】 你的公司现在是否采用了VMI库存管理方式,如果已经采用了，你碰到了哪些问题,你是如何解决的,(提示:上文的案例实践性较强，可以参照。) ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 本讲介绍了供应链零库存的另一种方式——供应商管理用户库存。供应商管理用户库存与寄售零库存具有同样的目的和作用，都是为了实现用户的零库存和供应商的定向销售，实现双赢。而且在实施过程中，两者都要特别注意质量和单证问题。 所不同的是适用条件，供应商管理用户库存适用于供应商与用户近距离或建立联合库存的情况;而寄售零库存则适用于远距离情况。但是这方面二者也有相同之处，就是原料采购都比较困难。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 盘点的涵义、目的及原因 盘点的涵义 盘点工作往往容易被企业所忽略，虽说这是件很简单的事，但是它直接影响到库存数据的准确性和及时性，也会影响到仓储管理的质量。 【词语解释】 盘点就是对企业全部资产进行衡量，然后跟资产的卡片和账目进行核对，存在质量或毁损的问题。经过点数、过秤、对账、质检，确定资产的真实情况。 经过盘点，资产的水分就会被挤掉，资产就比较真实。有些上市公司第三方人员参与盘点，确保报表真实可靠，不能欺骗股民。盘点是企业不可或缺的一个流程。按照中国《会计法》规定，每年的12月31日之前至少要做一次盘点。现在上市公司至少半年度要公布BS(资产负债表)，其中就涉及到一些库存资产的问题。 为什么要盘点 核实资产:确保账、卡、物相符 首先要核实企业的资产，做到心中有数。从财务角度来讲，盘点是一个必不可少的工作流程和基础性工作。账卡物相符这一点是盘点的主要目标。账是财务的账或仓库账物员记的账;卡就是货物的上调卡，说明货物什么时候进来，什么时候出去，进多少，出多少;物就是实际的货物。这三者都要相符。 有时候卡上的数据跟财务上的数据不符，有时候卡跟实物不符，有时候卡跟实物相符了却与财务上的帐不符。不符是难免的，不能保证百分之百正确。因为仓库是物流的中转站，要进要出，不断进出的操作过程中难免会有误差。要按照实际情况来分析原因，采取相应的奖罚制度。眉毛胡子不能一把抓，要具体问题具体分析。 量化采购:使BOM更趋合理 盘点还可以起到量化作用。因为做采购清单的时候盘点数据的依据是MPS(生产计划)按照产品结构图的分析，然后通过MRP系统自动生成一个采购清单，这个采购清单生成之前已经减掉了现有库存量，所以如果现有库存量不准确，得出来的清单采购量也就不准确了。所以盘点使采购量更加准确。 为库存、生产、销售、投资等决策提供准确依据 盘点为库存、生产、销售乃至企业的一系列投资的决策提供科学的依据。一项决策做得是否准确，很大程度上依赖于提供的基础数据是否准确和准时。 盘点的方法和流程 库存数据分析表 下面介绍几种盘点常用的库存数据分析表: 表14-1 库存数据分析表1:出入结余 这种方式不计金额，只算数量，适用于固定金额的货物。 表14-2 库存数据分析表2: 移动平均 这种方式是将先后入库的同类但不同价的货物金额平均计算。 表14-3 库存数据分析表3: 先进先出 这种方式是先入库的货物先出库，但结余时只能取平均数。 表14-4 库存数据分析表4: 后进先出 这种方式是后入库的货物先出库，但结余时只能取平均数。 表14-5 库存数据分析表5: 总平均法 这种方式不再纠缠在金额的计算方法上，而是最后对货物数量和金额进行结算。 这些跟动态盘点很有关系。所有货物上的货卡要写清楚是什么时候进出的，因为采购价格不可能完全一样，不同供应商供应的货质量等级都不一样，价位自然不一样，所以盘点是依据。否则财务根本就没有办法弄清楚这些数据。 盘点方法 概括地讲，盘点有以下几种方法: 动态盘点包括永续盘点和循环盘点。永续盘点就是当天进来的货当天就盘点，这种货大多属于,级货物，价值非常高，一旦盘点出现误差，库存误差就大了。如果进货较多或者比较难盘，如小五金电器、说明书、防伪标志等不可能一下子盘出来，就要循环地盘，明天盘今天剩下的，后天盘明天剩下的。 定期盘点是每个企业必须要做的，每年至少要盘一两次。年终结账时一定要盘点，不然资产负债表做不出来。 表14-6 盘点常见方法一览表 盘点流程图 不论采取哪一种盘点方法，都有工作流程问题。我们在实践工作中总结出八个流程，如下图所示: 图14-1 盘点流程图 盘点准备 印盘点标签和盘点常用的报表，印好后分给有关人员。 日期 盘点日期跟整个公司或者整个集团会计的截止期应该是一致的，跟记账日期也是一致的。如果规定每月的27、28两天盘点，那么这两天里入的货物或者是出的货物都不记到下个月去。财务上日期要统一，不能总公司有好几个分公司、子公司，每个子公司盘点的日期都不一样，否则总公司的财务账就没有办法做好。 培训 这个培训不是几天的培训，而是盘点前一两个小时跟大家沟通一下这次盘点的注意事项，以及上一次盘点有哪些经验教训可以总结。有时候会出现这样的情况，货卡没拿下来，结果盘点的工人就不盘，照账目抄，等于没有盘点。管理上要防这个老鼠洞，这是完善 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的问题。 理仓 盘点以前仓库里的东西要理好，如果坚持做,,活动的仓储，就简单得多;但有些没有做,,的仓储，盘点以前账单要做好，货也要分区分位摆好。仓库整理是有一整套章法的，要做到横看成行纵成列，系统固定在哪个位置，事前地上都要划标识，分区分位等等。 方法 因为盘点的方法很多，所以要确定每次采用哪一种方法。以盘点签的方法为例，比方进来的货插白色卡片。如果用了这个货，就用一个黄色卡片插在白卡的外面。假如盘点时，白卡还插在那里，那么它的数量肯定是正确的，因为没动过。所以只要看有没有违反仓库的规定，数量上就不用再去确定了。 原因 盘点过程中难免出现盘盈盘亏，所谓盘盈是实物比账上的数量多，所谓盘亏就是实物的数量比账上少。盘盈盘亏都要分析原因。 处理 对盘盈盘亏和不良品要及时地加以处理。由质检人员确定盘点过程中发现的不良品。因为参与盘点的人不一定是仓库的工作人员，有时候还有财务人员、行政人员和质检人员，年终的时候涉及的面也比较多，方方面面的都要来盘点。如果碰到这样的情况，要让参与盘点的人熟悉这些货物等等。 检讨 盘点检讨，就是对这次盘点进行总结，发现了哪些问题，为什么产生这些问题，这些原因找到以后，处理了没有，这次盘点可以为下一次提供哪些教训，从这里可以思考盘点流程是否有问题，可不可以做一些调整。这是管理学上的PDCA循环，从而不断地提升管理水平。 盘点常用表 在此提供一些常用的盘点报表，企业可以直接使用。 表14-7 盘点标签 日期: 年 月 日 使用说明: 把盘点的数量分成两组记下来，盘点人跟确认人都要在上面签名，先是一个人点数,一个人记账，然后点数和记账的两人互换再进行一遍，复核一下，每个人都要在上面签两次名字，还要填上日期。 表14-8 盘点汇总表 使用说明: 盘点人员填写货物名称和与数量有关的项目。涉及到金额的问题，像账存的金额，账存的余额，实存的金额，由财务填写;如果不涉及金额问题，只涉及数量问题，那么只核实数量是否正确;如果发现质量问题则叫质检人员来核实处理。 表14-9 不良品盘点汇总表 使用说明: 不良品盘点汇总表汇总出来要马上交给质检部门，由质检部门加以确认处理。 【自检】 (1)你的公司在盘点过程中有哪些问题急需解决, (2)如何改进你们的盘点流程与规程, ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【提示】 关于盘点规程，凡是你公司拥有的资产都要盘，不是你的资产不盘，这要做明确的规定。 【总结】 本讲介绍了库存盘点的问题。库存盘点对企业来讲非常重要，是采购、生产乃至销售的基础准备工作。 盘点有很多具体方法，一般可分为动态盘点和静态盘点两类。动态盘点是仓库工作人员的工作，静态盘点是财务人员的工作，一般是定期的。此外，对特殊物品还要进行重点盘点。 盘点的步骤一般分为八步，本讲都有详细介绍。需要注意的是，一定要排除各种可能的疏漏，确保数据准确无误。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 供应商对供应链成功的战略意义 选择与评估供应商是实战性非常强的课题。供应商是供应链的基础，决定了供应链是否成功。 ð小批量、多批次的采购策略，需要供应商的密切配合 供应链是由很多供应商团队合作组成的一个战略联盟的组织结构。没有供应商谈何供应链。除了最终消费者以外，任何一个企业从某个角度来讲都是供应商，原材料供应商供给生产企业，生产企业也是销售商的供应商，销售商是零售商的供应商，零售商是最终消费者的供应商。所以大家都在选择供应商，供应商的运作质量包括它的产品质量、服务质量、管理质量，这些都影响到供应链的效率。 现在运用比较多的是小批量、多批次的采购模式，这种采购方法需要供应商的密切配合，否则就很难挑战零库存。过去供应商有起进量的观念，低于这个量则不予供应，如果还坚守这种固有观念，供应链就运作不起来了，因为现在市场的变化速度是以前无法想像的，从卖方市场转入买方市场以后，顾客的选择余地非常大，消费者需求的个性化、多样化就表现出来了。80年代初生产得越多可能赚的越多，现在不一样，顾客需求点在不断扩增。 ð原材料和外购件按时按量到达，更需要供应商的优质服务 ð采购新产品的稳定、优质，需要供应商的良好的生产加工技术 ð优秀供应商是企业成功采购最关键的决定因素 ð没有好的供应商，就没有高效的有竞争力的供应链 ð企业的竞争越来越取决于供应链成本与效率的竞争 企业之间的竞争模式已经发生了变化。以前是争人才、争成本、争质量，现在还要争服务、争品牌。现在的竞争，可以概括为供应链之间的竞争，哪个供应链质量稳定、供货及时，就能取得竞争优势。它是一个比较全面的竞争，而不是局限在人才、价格等比较初级的竞争，品牌的竞争和供应链的竞争应该是以后的趋势。 考核供应商的指标以及内容 考评供应商的指标: 质量;价格;批量;技术;交货期。 传统上对供应商的考评叫QCD标准，,就是质量(quality)，,就是成本(cost)，因为供应商的制造成本影响价格，,就是交货期(delivery date)，交货快不快也是需要考虑的一个因素。在现在的市场竞争中光靠QCD显得不够了，要多角度综合考核。 前几年华东理工大学做了比较详细的市场调研，对用户评估供应商的指标做了统计，其中涉及的面非常广，但是用户基本上还是认可质量第一，价格第二，交货期第三，第四是交货的批量能不能做到小批量、多批次，然后是技术改进改造的问题，即供应商的技术能不能保证它的质量的稳定，以及与生产者的配合程度和沟通协调程度。还有反馈的速度，物流的运输配送效率和效益等等因素。其中发现一个比较明显的问题，就是交货期。国内企业交货期准时率仅48.9,～这个统计数据当然是不完全统计，但仍是惊人的。不能及时交货就意味着供应链的运作效率低，就不能及时满足生产需要和销售需要。 调查供应商的主要内容: 管理水平 技术能力 质量体系 如果是生产型企业或者销售型企业已经通过ISO9000认证，从某个角度来讲就需要其合作伙伴也达到这样的标准。如果是食品供应商，更希望通过FDA的认证;如果是汽车零部件供应商，希望通过QS9000的认证。不同的行业有不同的质量标准。所以首先应该考虑质量体系，质量体系完整了，就能够确保产品质量的稳定。产品质量一定要先过关，然后再考虑价格和交货期的问题。 质量体系的完整性非常重要，生产现场每一个生产步骤是不是有操作说明书，这是关系到技术和管理的重要问题。比如北京烤鸭或上海滩 的小馒头不能走向国际，就因为它没有统一的标准。而麦当劳、肯德基就能风行全世界，因为它有统一标准，麦当劳、肯德基加盟店的手册就有300多页，供应链的流程非常细致，都按照流程去做，所以质量稳定。比如肯德基、麦当劳的薯条炸到一定程度，就自动从炸薯条机里跳上来了，而炸油条就不行，还没有设备能实现炸油条的流程化管理。 供应商考核指标的案例分析 【案例1】 供应商考核的四大量化指标 某公司规定，把价格、质量、交货期、协调作为考核供应商的四大指标，价格占40%，质量占30%，交货占20%，协调占10%。 根据市场最高价、最低价、平均价和自行估价，标准价格对应分数为20分，每高于标准价1%就扣2分，每低于标准价1%就加2分。同一供应商供应几种物料的，按平均价计算。 品质量化计算主要按退货率、平均合格率、总合格率来计算，得分为30分。其中退货率=退货批数/货总批数。 交货量化计算主要按逾期率计算，得分为20分。逾期率=逾期批数/ 交货批数。另外，逾期一天，就扣1分;逾期造成停产一天，扣2分。 协调就是供应商的配合程度、灵活应变能力和技术的共同开发能力, 是一项定性指标。定分标准因企业不同而不同。比如说，出现问题不予配合的，可扣3分。 最后，得分在85分---100分为A级/优秀供应商;75分---84分为B级/合格供应商;60分---74分为C级供应商，需要进一步培训与辅导;60分以下的是D级供应商，应予以淘汰。 【案例2】 某公司规定所有供应商都必须满足ISO9001的要求。经审核的供应商分为'已认可'、'潜在'和'继续'三类。通常从'已认可'的供应商中采购。 该公司对供应商的质量进行月考核，来料必须经质量确认，并采用比较法来判断质量，即将供应商与其他类似产品的供应商比较。 主要考虑两大因素: 一是来料免检的比例分，从0%到100%对应打分0到10分。 二是按实际来料的批次合格率打分(免检部分按来料在线率=100%,来料报废率)，依合格率对应打分0-100分。 两个因素的分数相乘即为供应商的总得分，其得分范围为0-1000分。档次分数如下: 分数>990分，为优秀; 分数在950-990分之间，为良好; 分数在900-950分之间，为一般; 分数<900分，为差。 【案例3】 某公司制定的供应商考核办法包括来货质量和交货准时率两方面，分别由在仓库办公的QC员和仓库收货员按供应商月度考核办法具体实施。 供应商月度考核办法规定: (1)所有供应商都纳入考核，主要有来料批次合格率和准时交货率两大指标，各占50%; (2)由采购员汇总考核结果，并依此做出选择并进行定期改进; (3)若连续3个月考核低于50分，则该供应商必须更换。 考核细则如下表: 表15-1 供应商质量与交货准时率考评细则一览表 【案例4】 某公司根据采购物品的分类模块，将供应商分为伙伴型、优先型、重点型和普通型四类。前三者进行月度考核，普通型只统 计季度考评分数。 考核因素除了批次合格率和交货准时率外，还有价格和支持两大因素。详见下表: 表15-2 供应商价格与支持季度考评细则一览表 然后针对供应商的实际表现，实施如下奖惩措施: (1)正常状态:连续6个月>80分，优秀，长期合作; (2)警告状态:连续6个月<80分，一般，限期改进; (3)开除状态:连续12个月<80分，差，停止合作。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 供应商选择的案例分析 【案例】 某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其他企业购进，年需求量为10,000件。有三个供应商可以提供该种零件， 它们的价格不同，质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。详细数 据见下表: 表16-1 三个供应商的比较表(一) 如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要用于返工的费用。为了比较分析评 价的结果，共分3个级别评价供应成本和排名:第一级仅按零件价格排序;第二级按价格+质量水平排序;第三级按价格+ 质量水平+交货时间排序。按第一个级别即价格水平排序如下: 表16-2 三个供应商的比较表(二) 按价格和质量成本的绩效排名,有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算，如下图: 表16-3 三个供应商的比较表(三) 最后综合考虑价格、质量和交货时间等因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要导致库存成本的不同。其中主要考虑下列因素:交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、缺陷零件增加的安全量(补偿有缺陷零件的额外库存)。 综合以上结果，得出: 表16-4 三个供应商的比较表(四) 与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算(这个系数根据企业的不同而不同)。计算结果如下: 表16,5 三个供应商的比较表(五) 根据价格、质量成本、交货期的综合评估结果为: 表16-6 三个供应商的比较表(六) 【结论】 通过对三家供应商的供货运作绩效的综合评估,在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。 供应商选择与评估作业流程图分析 图16-1 供应商选择与评估作业流程图 按照上图的流程方法对供应商进行选择和评估。第一步要对它的质量体系进行全面、深入、认真地调研。因为质量体系是质量稳定的保障。 质量得到保证以后，第二步进行初步评审。按照企业的发展状况，需要什么样的质量支撑，对质量体系进行初步评审，评审完以后，对合格品可进行样品评估。评估结果可能分成两种情况:一种是产品不合格，中断合作;另一种是产品合格，接下来进行品质的确认，要给它一个确认书。品质确认在实践操作中要特别注意封样制度，在封口上还可以用签名制度。 接下来要到厂家去做技术调研，调查样品是不是供应商生产出来的，要重点研究其工艺是否可靠。在此基础上，就可以询价议价了。谈价格要有技巧，首先要了解市场的平均价格，还要了解其成本组成、大概毛利是多少，按照其工人的工资、现有的设备状况、工厂的销售规模、生产能力，可以大概知道其利润空间有多少。 价格谈好以后，就进入采购合同阶段。合同一旦签订，就要建立档案，并要保管好合同。为了减少纠纷，合同一定要详尽，锱珠必录，条目不能过于简单，还要有很多附件。虽然质量方面有封样制度，但是具体的合作过程、细节问题在合同里写得越清楚越好，另外最好有中文和英文两份，因为英文是一种解释性语言，能够把问题写得很清楚。 合同签好以后，要建立一个档案，并进行专门的保管。ISO9000的1994年版和2000年版都有严格的规定，档案都要保存,年到15年。还必须有文字档案。进行定期的考核，每次考核的结果都放在档案里。 考核完以后，还要进行动态分类。因为一次考核只是某个时间点的静态结果，随着时间的变化，供应商的情况也会有变化，所以要连续考核，进行动态分类。动态分类也有两个结果:继续合作或中断合作。 整个供应商的选择和评估，都按照这样的流程进行。有了这样的流程，人事变动就不会对工作造成太大影响，这是流程化管理的一大优点。中国企业的平均寿命只有6.9年，而欧洲可以达到20来年，美国则可以达到40来年，为什么,当然其中因素很多，比如市场观念问题，管理水平问题，服务概念问题，但是流程化管理也是很重要的一个因素。 流程化管理还需要注意的一个问题，就是第一次就要把事情做对，不能以后再弥补，返工的成本是比较高的。 供应商评分表 表16-7 供应商评分表 总分=4+ 4+2+3+3+4+4+2=26(占满分32分的81.25%) 平均分=26/ 8 = 3.25(再按各项目的重要性乘以其权重系数) 本表列出了,个考核因素，这些因素并不是完全按照其重要性顺序排列，不同企业可以有不同的排法，比如老供应商的质量就不一定排第一位，因为其质量相对比较稳定，而价格可以作为第一考核因素。另外，每个企业也可以以此表所列项目为基本依据，按照实际需要增添或删减一些内容。 综合考虑这些因素，所举例子中被考核供应商的总分是26分，占满分38分的81.25%。但是光靠这样的方式去计算还不够科学，因为供应商的合作时间长短不一样，考核的侧重点也有所不同，所以这里就涉及到一个权重系数问题。比如,个因素中质量占30%，产品价格占20%,档次分乘以权重系数，得数加起来就是最后得分，这个得分就比较科学。 选择与评估供应商测试题 以下是笔者总结多年咨询培训的心得而精心设计并不断完善的一份供应商调查问卷，该问卷经过近千家企业(包括世界500 强在华企业、知名上市公司、国营、民营和私营企业)使用后反映效果良好。 该问卷满分为100分，总分在60分以下的为不合格供应商，60分-74分的为合格供应商，75分-84分的为优良供应商，85 -100分的为优秀供应商。 分 ? 了解供应商发展合作关系的兴趣: (1)毫无兴趣，不愿透露生产成本数据;(0分) (2)愿作出一些努力，发展合作关系;(3分) (3)有浓厚兴趣，愿意长期合作。(6分) ? 了解供应商送货表现:按预定期限，准时送货的百分比为: (4)60以下;(0分) (5)61--70;(2分) (6)71--80;(4分) (7)81-90;(7分) (8)91-100。(12分) ? 了解供应商定价策略: (9)持续地高于市场价;(2分) (10)基本上等于市场价;(8分) (11)一般都低于市场价。(7分) ? 了解供应商节约成本的表现: (12)极少有节约成本的想法并付诸实施;(0分) (13)已做出一定量化计划;(5分) (14)持之以恒地计划节约成本。(10分) ? 了解供应商备货时间: (15)较长的备货时间，缺乏弹性;(0分) (16)相当于市场的平均水平;(7分) (17)备货时间持续低于竞争对手。(10分) ? 了解供应商无缺陷供货情况: (18)有几次被拒收的记录，存在周期性的缺陷(2分) (19)没有证据表明存在供货系统的缺陷。(8分) ? 了解供应商对质量问题的反应: (20)提供的很少或根本没有反应;(0分) (21)会进行调查，但缺乏应有的反应;(2分) (22)快速深入调查，有效纠正并提供必要补偿。(5分) ? 了解供应商授权情况: (23)授权方面有严重疏忽;(0分) (24)授权非常全面。(6分) ? 了解供应商运输单据的质量: (25)曾遗失重要单证;(0分) (26)能提供所有单证(如订单号、批次号等等)。(7分) ? 了解供应商货盘和货卡情况: (27)有些破裂的货盘，没有货卡，货物堆放混乱;(0分) (28)货盘良好，货物摆放整齐，货卡清晰。(7分) ? 了解供应商沟通能力: (29)对请求反应迟缓，从未主动提供信息;(0分) (30)总能得到迅速反应，高度职业化。(10分) ? 了解供应商技术能力: (31)几乎没有技术知识;(0分) (32)具有一般技术知识;(6分) (33)具有优秀的技术知识，并在需要的时候能得到专家的支持。(12分) 【总结】 供应商是供应链的源头，所以选择与评估供应商在整个企业流程中就成为至关重要的第一环。 供应商的选择与评估有很多技巧。现在对供应商的考评指标都实现了量化管理;而且现代化的供应商选择与考评工作必然是 流程化管理。指标量化及管理流程化是本讲需要重点掌握的内容，但是这方面也在不断变化，需要不断更新，所以量化和流 程化并不意味着僵化。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 采购模式类型和采购成功关键 采购模式的类型 【自检】 你的公司现在采用的是哪一种或者哪几种采购模式,各种采购模式有哪些优点, ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 ? 统一采购。集团统一采购，能达到降低成本，提高效率的目的。 ? 招标采购。可以在更大范围内选择和评估供应商。 ? 在线采购。用，,技术来提高采购的工作效率。 ? 本土化采购。因为国际采购流程周期比较长，另外操作起来难度也比较大，所以现在越来越提倡本土化采购。 采购成功的关键因素 采购成功的关键因素 【自检】 你认为采购成功关键何在, ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 充分了解市场均价 供应商是成功采购的基础，供应商的配合具体表现在交货的及时性和质量的稳定性;另外还要涉及到价格问题，注意其价格是高于还是低于市场的平均价格。价格还要涉及两个因素:第一，质量等级，不同质不同价;第二，付款周期，如果付款周期比较长，价格可以稍微高一点，付款周期很短的，价格要优惠些。 要了解市场的平均价格，就要建立一个数据库，包括不同供应商的报价。如果采用招标采购的方法，这个数据库就会发挥作用。 数据库建立以后，同样的质量在市场中的均价就比较清楚了，也就可以用均价考核供应商，当然还涉及到供应商的距离问题，本土化采购和跨国采购成本是不一样的。 采购成本的重要性 表17,1 表17-1 利润增加对成本结构的要求比较 采购过程中无论采用哪一种采购模式，价格始终是非常敏感的因素。这份报表告诉我们，如果要增加2.7%的利润，分别应 该在原料费用、人工费用、制造费用、营销费用等方面做出哪些调整。由成本结构的比率和利润增加的比率，就可以得出第 三组数据，即调整比率。 以上是比较权威的数据，说明只需要原料采购下降5%的比例，相对人工费用、制造费用、销售费用来讲，调整要小得多， 却能够达到较大增加利润的目的。这说明采购成本在采购成功里是一个非常重要的因素。不过要注意的是，一定要在质量稳 定的前提下考虑成本。 制造业集团统一采购模式 采购模式的选择 【自检】 按照你公司的现状，你个人比较倾向于哪种采购模式, ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 表17-2 各种采购模式的优点列表 尽管各种采购模式各有优点，但是最好的方式是结合起来运用，而不能片面地说哪一种好，哪一种不好。企业管理没有对错之分，也没有好坏之别，关键在于适合企业的具体情况，适合的就是最好的。 【案例1】 制造业集团统一采购模式 一贯强调放权的惠普公司，其下属50多个制造单位在采购上完全自主，这种安排具有较强的灵活性，对于变化着的市场需求有较快的反应速度，但是对于总公司来说，这样可能损失采购时的数量折扣优惠。 通过运用信息技术，HP公司再造了采购流程，使总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统。由各部门使用该系统订自己的货，总部据此掌握全公司的需求状况，并派采购部与供应商谈判，签订总合同。在执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自的订单。 这一流程重建的结果是惊人的: 1)发货及时率提高150%; 2)交货期缩短50%; 3)潜在顾客丢失率降低75%; 4)由于折扣，使所购产品的成本大为降低。 零售业“三三”制采购激励模式 采购模式的选择 【自检】 按照你公司的现状，你个人比较倾向于哪种采购模式, ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 表17-2 各种采购模式的优点列表 尽管各种采购模式各有优点，但是最好的方式是结合起来运用，而不能片面地说哪一种好，哪一种不好。企业管理没有对错 之分，也没有好坏之别，关键在于适合企业的具体情况，适合的就是最好的。 【案例2】 零售业“三三”制采购激励模式 D商场是一家大型购物中心，意识到承包带来的种种问题，一开始即建立了10人采购中心，进货权、结算权全部集中在这10人手中，对10人的控制要比对近百人的控制简单得多。 为避免与卖场的矛盾，这10人同时兼任各卖场的副经理，把采购部、卖场的利益绑在一起;供货商的 D商场将购销分离获得成功，原因在于将采购人员、卖场人员组成了一个利益共同体，而不是对立方。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ GE公司在线采购模式 G公司在采购方面有独到的做法——在线采购:通过电子商务即利用一些基础的操作软件进行采购。 1996年，GE公司开发了一套软件，名为TPN ( Trading Process Network )。这是一个利用互联网进行全球采购的开放式在线网络，它以提高原材料采购效率和缩短生产周期为目的。 该系统首先在GE照明器分公司应用。在应用TPN之前，该公司采购总部每天需要处理来自世界45个工厂采购部门多达数百件的原材料零部件采购申请书，需要从200多万份设计图纸中找出对应每次采购所需要的设计图纸，并把这些图纸复印，向希望参与投标的原材料与零部件供应商邮寄，完成这些作业至少需要7个工作日。其工作量之大可想而知。同时，在采购周期上，从整理采购申请、邮寄招标信息开始，经过收到供应商投标信息，到最后确定供应商并发出订单为止的整个采购过程通常需要3周时间。 应用TPN系统后，该公司分布在世界各地的生产工厂把采购申请通过企业的内部网络，传送给采购总部，采购总部把这些采购申请和设计图纸集中起来，通过TPN系统建立的公开电子市场进行招标。供应商通过互联网获得招标信息，进行在线投标。采购总部将供应商的在线投标书进行比较，最终确定中标企业，并向其发去在线订单。 比起传统招标，在线招标不需要租用场地，而是将其移到了一个虚拟的网络里面去，通过互联网(我们称其为“电子市场”)来运作。在线招标具有信息量大、信息传播速度快、沟通协调的速度快、成本低的优点。 采用TPN系统后，从事采购作业事务的职员人数减少了60%，费用减少了30%，周期从原来的18-23天减少到9-11天。 由于TPN是个开放型系统，世界各地供应商都有参与投标的机会，增强了采购的竞争性，降低采购成本的幅度高达20%，从中还可发现和培养优秀供应商。 另外，供应商可以在企业发布招标信息后2小时内获得具体的采购信息，一般可在7天内发出投标信息。 如今，TPN作为有效的企业间在线采购系统已开始被推广普及。 GE在线采购模式受到了很高的评价。有些学者评价杰克?韦尔奇时认为从1981年到1999年的近20年的时间里作为CEO对GE公司在三个方面做出了很大贡献:第一，建立了企业文化;第二，从摩托罗拉引进6个?(西格玛);第三，建立了电子商务。所以他被称为世界商业领袖。 GE公司在线采购模式 G公司在采购方面有独到的做法——在线采购:通过电子商务即利用一些基础的操作软件进行采购。 1996年，GE公司开发了一套软件，名为TPN ( Trading Process Network )。这是一个利用互联网进行全球采购的开放式在线网络，它以提高原材料采购效率和缩短生产周期为目的。 该系统首先在GE照明器分公司应用。在应用TPN之前，该公司采购总部每天需要处理来自世界45个工厂采购部门多达数百件的原材料零部件采购申请书，需要从200多万份设计图纸中找出对应每次采购所需要的设计图纸，并把这些图纸复印，向希望参与投标的原材料与零部件供应商邮寄，完成这些作业至少需要7个工作日。其工作量之大可想而知。同时，在采购周期上，从整理采购申请、邮寄招标信息开始，经过收到供应商投标信息，到最后确定供应商并发出订单为止的整个采购过程通常需要3周时间。 应用TPN系统后，该公司分布在世界各地的生产工厂把采购申请通过企业的内部网络，传送给采购总部，采购总部把这些采购申请和设计图纸集中起来，通过TPN系统建立的公开电子市场进行招标。供应商通过互联网获得招标信息，进行在线投标。采购总部将供应商的在线投标书进行比较，最终确定中标企业，并向其发去在线订单。 比起传统招标，在线招标不需要租用场地，而是将其移到了一个虚拟的网络里面去，通过互联网(我们称其为“电子市场”)来运作。在线招标具有信息量大、信息传播速度快、沟通协调的速度快、成本低的优点。 采用TPN系统后，从事采购作业事务的职员人数减少了60%，费用减少了30%，周期从原来的18-23天减少到9-11天。 由于TPN是个开放型系统，世界各地供应商都有参与投标的机会，增强了采购的竞争性，降低采购成本的幅度高达20%，从中还可发现和培养优秀供应商。 另外，供应商可以在企业发布招标信息后2小时内获得具体的采购信息，一般可在7天内发出投标信息。 如今，TPN作为有效的企业间在线采购系统已开始被推广普及。 GE在线采购模式受到了很高的评价。有些学者评价杰克?韦尔奇时认为从1981年到1999年的近20年的时间里作为CEO对GE公司在三个方面做出了很大贡献:第一，建立了企业文化;第二，从摩托罗拉引进6个?(西格玛);第三，建立了电子商务。所以他被称为世界商业领袖。 麦当劳本土化采购模式 本土化采购对缩短采购周期和降低采购成本有极大的优势。麦当劳是饮食行业，采购周期直接关系到保质期问题。 目前麦当劳在116个国家和地区开设了25000家餐厅。在中国原材料采购额每年高达10亿人民币，最初部分从国外进口，而现在97%以上在本地采购。 麦当劳在本地建立了完善的供应网络。在中国先后建立了52间工厂，实际投资额近1.65亿。麦当劳有一套很好的运转机制，其所需原料有固定的供应商，有的已合作了40多年。麦当劳开到哪里，供应商就把厂建到哪里。麦当劳与供应商形成了一种具有竞争性战略合作伙伴关系。供应链非常高效。麦当劳里的食物当天卖不出去就只能扔掉，所以整合供应链非常重要。供应商在财政、会计、人事和管理上是完全独立的，它们只向自己的董事会负责，麦当劳只在品质监控上对供应商提出严格的要求。 作为必备产品，麦当劳的薯条受到严格的监控。1993年，主要薯条供应商辛普劳在北京成立合资公司，年产量1万吨以上。早在1982年麦当劳决定进入中国之前，便与辛普劳调查哪些土豆品种适合在中国加工，最后选定美国品种 美国可奈劳公司一直向中国麦当劳餐厅提供高质量的生菜。1997年麦当劳考虑建立本土化的采购，于是可奈劳公司开始在广州建立分公司，为了确保产品质量，厂房和实验室设备几乎100%从国外进口。 美国福喜公司与麦当劳有40多年的合作关系。1991年福喜在河北成立独资企业，为麦当劳提供肉类产品及分发配送服务。福喜有一套完整的产品质量保证体系，每个工序均有标准的操作程序。比如，生产过程采用统计工艺管理法，关键质量控制点采用现场控制图法，每种产品都有几十个质量控制指标，确保食品质量。 麦当劳专用面包由美国怡斯宝特在北京和上海的分公司生产。1995年麦当劳在北京建立生菜条生产厂，在昆明建立日均生产24万个汉堡包的工厂。面粉供应商是北京大晓坊面粉公司、新烟面粉公司、河北马力酵母公司，它们自愿参加了美国烘焙协会的标准检查，以确保产品质量。 广州味可美公司由麦当劳美国供应商独家投资， 1996年开始营运，专门为中国麦当劳提供西式调味料、酱料和雪糕顶料等。中国麦当劳的两款特色食品----冷冻苹果派和菠萝派则由美国百麦公司和北京的合资企业生产，95%的原料在中国采购、一小部分调味品从外国进口。 麦当劳的市场推广计划也是出自于专业的合作公司。总部设于美国的西门商业拓展公司策划出效果显著的市场推广计划，并供应其所用的礼品、游戏、玩具、文具以及日用品。 这就是麦当劳的本土化采购模式。它的本土化是比较彻底的。 两种招标采购模式案例 招标采购 鲁抗医药集团的“二二三”制招标采购 鲁抗医药是一个上市公司，成立于1966年，是全国三大抗生素生产基地之一。它采用“二二三”的招标采购，即: 两个委员会:价格审定委员会和采购招标委员会; 两个管理文件:《集团公司购销价格管理条例》和《物资定点采购管理办法》; 三项基本制度:《集团和子公司两级检查制度》、《中标方动态管理制度》和《价格通报制度》。 这样就使得采购操作规范化了，为此也称它们为“三公原则”:公平，公开，公正。这些制度有效地激发了采购人员的积极性，因为他们不用再担心人们说三道四。 江苏洋河集团的动态招标采购 全国八大名酒之一的招标采购 1) 对应招单位进行严格的资格审查、现场多轮竞价，而且提出限制最高报价。 (2) 常用原料每周汇总，进行一次性招标，统一评分标准。 (3) 中标单位的确定方法非常灵活，经过场后深入调研调整仍可以更换。 (4) 招标评审人员随机确定，坚持公开、公正、公平的“三公”原则。 (5) 实行事前、事中、事后公示制度，公开张贴招标信息，鼓励大家推荐新供应商来参加投标。 (6) 对供应商进行动态科学分类，级别清晰，可升可降。 (7) 质检非常严格;同时由职工代表会选出代表组成听证组，随时检查监督，保证招标工作按“三公原则”进行。 只有这样做，才能做到“动态”管理。如上所述，它主要表现在评审人员是随机确定的、供应商的等级是可升可降的，此外还有一个很好的监督机制来促使企业不断更新。 【自检】 采购供应链的关键成功点应该在哪里, ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 成功点主要从成本、质量和速度几个方面考虑，从成本上要多了解一些市场的价格，不同的质量级别可能有不同价格;从质 量上要求供货方能够提供质量稳定的产品;在速度上要求供货方应该及时交货。应该三个方面综合考虑。 【总结】 采购是生产的第一步。从本讲的分析中，我们知道原料费用是成本最重要的组成部分，对利润的增长起着不可替代的作用， 所以采购是企业整个流程中非常重要的一环。 本讲重点介绍了四种采购模式，并对采购成功的关键因素进行了分析。供应商的产品质量和供货速度是两个重点考虑的因素， 但采购始终不要忘记价格因素。这是三个关键点。另外，列举的六个案例很有代表性，对许多企业都有很强的参考价值，故 不惜笔墨，特别推荐。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 物流绩效的评估方法 什么是物流标杆法 绩效在国内还是新词汇，我们在讲人力资源管理时讲过绩效工资奖励制度，它改变了传统的干好干坏、干多干少都一样的做法，而以绩效为基础。在物流方面怎样进行绩效评估,评估有许多种方法，标杆法(或基准法)就是其中之一。 【词语解释】 标杆法是建立在过程概念之下，通过对先进的组织或者企业进行对比分析，了解竞争对手的长处和具体的行事方式，在此基础上，对比自己的行事方式，然后制定出有效的赶超对策来改进自己的产品服务以及系统的一种有效的改进方式或改进活动。 简而言之，标杆法就是: ? 研究竞争对手的物流战略战术 ? 学习竞争对手先进的物流模式 ? 改进企业的物流流程及各种操作模式 物流标杆法就是找一个企业作为参照系，这个参照系与自己企业的水平不能相差太多，否则就没有意义了。所以要特别注意寻找比较合适的参照企业。 收集标杆资料的途径 企业都有商业秘密的问题，我们从哪些途径去收集这些资料呢, 我们从计划经济转到市场经济，用的时间比较短，不像欧美从工业革命到信息社会一步一步走过来，我们是跨栏跑，所以这个标杆要按照中国大陆企业的实际情况来做，可以急起直追，但不能急于求成。搜集资料的时候要注意这些问题。收集资料的途径主要有以下几种: ? 商业期刊 ? 图书馆资料 ? 学术研讨会 ? 工商界交流会 ? 企业的供应商 ? 专业咨询机构 ? 行业专家 ? Internet网络资源信息库 传统物流绩效标杆局限性分析 1.无法及时反映物流供应链的动态运营情况 传统的物流绩效评估基本上通过财务数据来评，在时间上较为滞后，无法及时反映出物流供应链的动态运营情况。此外，从成本构成，传统的物流绩效评估算得更多的是显性成本，还没涉及到隐性成本。例如运输费用、仓储费用，还有可以看得见的一些装修费用等等。很多企业甚至连显性成本占年销售总额的百分比都没算过，控制物流成本就难了，所以传统的绩效标杆，对物流还是没有引起足够的重视。 物流不仅涉及仓储运输，它还涉及管理的方方面面，涉及预算、决算等等。所以按照物流成本占销售总额的百分比的方式就可以做到动态地控制成本，因为销售在变化，物流成本也应该随之变化。 2.不能客观评估物流运营情况 传统的物流绩效评估主要评估企业职能部门的工作完成情况，而无法对企业物流的整个业务流程进行科学的评估，更不能客观地评估整个物流供应链的运营情况。 职能部门的工作完成情况往往局限于本部门，并没有关注部门之间的关系，也没有跟整个供应链的物流运作情况加以比较。比如运输，供货有供应商送过来，厂内运输是各部门各自为政，成品送到顾客那里，又是另外一批人运输，因为运输量小，成本自然降不下来。如果三方用同一个运输车队，运输成本就可以大幅度地下降，因为运输量大。 所以，整个供应链都很重要，不能局部地看问题，局部的优化代替不了整体的优化，整体的优化效果会远远超过局部的优化。 3.不能即时分析，只是事后总结 传统的物流绩效评估不能对物流供应链的业务流程进行即时的评价与分析，而是侧重于事后总结分析。因此，当发现偏差时，偏差已成事实，其危害和损失已经造成，往往很难补偿。 供应链物流绩效标杆的方法步骤 【自检】 按照下列步骤制定本企业的物流绩效标杆计划: 美国施乐公司物流绩效标杆 在北美，绩效标杆法(Benchmarking)这个术语是和施乐公司同义的。以往15年，有100多家企业去施乐学习它在这个领域的专门知识。施乐创立绩效标杆法开始于1979年，当时日本的竞争对手在复印行业中取胜，他们以高质量、低价格的产品，使施乐的市场占有率在几年时间里从49%减少到22%。为了迎接挑战，施乐高级经理们引进了若干质量和生产率计划的创意，其中绩效标杆法就是最有代表性的一项。 所谓“绩效标杆法 施乐考虑到了顾客的满意度，绩效标杆法被执行得比原先最佳的实践还要好。 达到这个目标的主要实践方法是取悦顾客，展示给顾客看与施乐公司做生意是多么容易和愉快;达到这个目标的主要途径是公司与顾客之间的接触点。例如，拿取和填写订货单、开发票的全过程都必须符合保证顾客满意的最佳实践标准。 在施乐公司，绩效标杆法是一个由如下4个阶段和10个步骤组成的程序: 第一阶段(3个步骤):识别什么可成为标杆;识别可作为对照或对比的企业;数据的收集。 第二阶段(3个步骤):确定当今的绩效水平;制定未来绩效水平计划;标杆的确认。 第三阶段(2个步骤):建立改进目标;制定行动计划。 第四阶段(2个步骤):执行行动计划和监督进程;修正绩效标杆。 一个绩效标杆作业往往需要6-9个月的实践，才能达到目标。需要这么长时间，是因为绩效标杆既需要战略的，也包括战术或运作的因素。从战略上讲，绩效标杆涉及到企业的经营战略和核心竞争力问题;从战术上讲，一个企业必须对其内部运作有充分的了解和洞察，才能将之与外部诸因素相对比。 绩效标杆的实践运作主要包括以下三种类型: 第一种类型是工作任务标杆。比如搬运装车、成组发运、排货出车的时间表等单个物流活动。 第二种类型是广泛的功能标杆。就是要同时评估物流功能中的所有任务，例如改进仓储绩效的标杆(从储存、堆放、订货、挑选到运送等每一个作业)。 第三种类型是管理过程的标杆。把物流的各个功能综合起来，共同关注诸如物流的服务质量、配送中心的运作、库存管理系统、物流信息系统及物流操作人员的培训与薪酬制度等，这种类型的标杆更为复杂，因为它跨越了物流的各项功能。 运用绩效标杆法实际上可打破根深蒂固的不愿改进的传统思考模式，而将企业的经营目标与外部市场有机地联系起来，从而使企业的经营目标得到市场的确认而更趋合理化。 例如，它建立了物流顾客服务标准，鼓励员工进行创造性和竞争性的思维，并时常提高员工物流运作成本和物流服务绩效的意识。 缺乏准备是绩效标杆法失败的最大原因。对别的企业做现场视察，首先要求物流经理能完全理解本企业内部的物流运行程序，这种理解有助于识别哪些是他们要去完成的，哪些是要从绩效标杆中寻求的信息。 施乐公司物流绩效标杆已取得了显著的成效。以前公司花费了80%的时间关注市场的竞争，现在施乐公司却花费80%的精力集中研究竞争对手的革新与创造性活动。施乐公司更多地致力于产品质量和服务质量的竞争而不是价格的竞争。结果，公司降低了50%的成本，缩短了25%的交货周期，并使员工增加了20%的收入，供应商的无缺陷率从92%提高到95%，采购成本也下降了45%，最可喜的是，公司的市场占有率有了大幅度的增长。 【自检】 你认为你的公司应采取哪种物流绩效标杆法, ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本讲总结】 关于供应链的物流绩效评估，本讲主要介绍了标杆法。物流标杆法的涵义、收集标杆资料的途径及物流绩效标杆法的方法步 骤是本讲介绍的重点。 无论哪种标杆法，其要点只有一个，就是对比分析。而且要注意，标杆的对象一定要合适，在自己努力能够实现的范围之内。 简单地讲，就是不要给自己定过高的、不可实现的目标。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 如何建立梯队式物流培训体系 建立物流培训体系的重要性 物流绩效如何，除了标杆以外，人员的培训也很重要。 本讲所说的物流主管包括物流的中、高、基层的人员，物流主管是否受过良好的培训会直接影响到物流的绩效。 建立物流培训体系基于以下四个理由: 1.培训对企业的重要性 培训对于企业的重要性再强调也不过分，所以摩托罗拉的经理说其培训有点像培养特种部队，经过企业文化价值的严格熏陶的员工，对公司非常忠诚。而且要使企业的价值观深入到员工的内心深处，单纯用命令去控制团队的方式无法真正抓住人心。所以形成一个比较完整的培训体系是非常有必要的。 2.培训的频繁性 现在，信息在不断地更新，所以要经常举办培训，结合自己企业实际，整理出一套切合实际的完善的培训体系。 3.培训方式的多样性 企业培训方式很多，有时候请外面的咨询师、培训师来合作，因为外面的咨询师有很多标杆的对象，信息面广，信息量大。 现在企业大部分是内部培训，一般是由部门经理、物流经理出去接受培训，然后再对下层的物流主管和其他员工培训。有的时候组织到外地参观，学习别人比较先进的物流管理方式。 而越来越多的企业采用内训的课程。内训课程跟公开课程不一样，公开课只是一个比较宏观的概念问题，内训课则要结合企业的实际情况，有咨询性，比较切合实际，会按照企业的需要重新设计。 4.培训对象的复杂性 如果认为企业的培训仅针对内部的员工，那就错了。 【案例】 江苏昆山有个捷安特自行车中国有限公司，是台湾独资企业，去年在全球中小型企业排名第47位，它完全是按照丰田的模式来运作的，“看板”运作，库存绝对是零。但它有一个物流环节做得还不够。物流很重视“流”，中间不能再有装卸或者重新入库出库的情况，货物流配的速度越快，生产周期就越短。货物能否及时提供靠供应商，这很重要，吉安特公司恰在这方面存在问题。于是它培训供应商，把供应商也纳入了物流体系。做“看板”，做准时制生产，没有供应商的配合是不行的。 因此，企业应该重视培训，并且使之形成体系。 如何有效建立梯队式物流培训体系 建立梯队式物流培训体系的三个步骤: 第一步:初级物流培训 第二步:中级物流培训 第三步:高级物流培训 初级培训 初级物流培训的目标是掌握物流的基础知识，比如:什么是物流、物流的构造和物流的技术等。通过对物流这些基本知识的掌握，了解物流的重要性、任务，有关接受订单、供需矛盾、销售服务、信息系统等知识。 对物流的基础知识的培训一定要很全面，要紧跟物流的发展状况，不能只是学习一些简单的概念性知识。 1.物流的概念 以物流的概念为例，如果对物流的介绍仅仅局限于“什么是物流”，那么难免失之简单。应该详细介绍物流是怎么发展的，以及最重要的物流种类。 物流最初的名称是实物配送，实物配送渐渐发展成为物流，现在已经改变为供应链的管理。供应链指的是货物流从供应商到加工型企业，再到销售商，最终到客户的整个流程。现在的物流着重强调供应链的管理，对货物在供应链中流动时所涉及的各种活动、各种知识、各种信息都要掌握。 2.物流的构造 物流的构造也就是物流的整个机制，要明确它的模式是外包的还是自营的，或者是自营加外包;还要明确采购的模式以及供应商的评估是否实现了流程化等等。中国目前的物流标准手册仅仅将物流限制在仓储、运输、配送、流通加工、物流信息等范围，还没有涉及供应商评估、生产计划控制、拉动生产计划以及库存等问题，其实这些都属于物流构造的内容。所以，一定要从企业的实际出发来探讨物流。 3.物流的技术 物流的技术就是要了解货物所用的仓库类型以及货物运输的设备类型等，这些内容都涉及物流的效率。 4.物流的重要性 初级培训要重点掌握物流的重要性。物流重要性体现在成本控制、顾客的满意度等方面。物流的总体目标是在满足既定顾客服务水平的前提下，不断寻找降低成本的各种途径。也就是说，要平衡物流成本和顾客满意这两者之间的关系，既要让顾客满意度加大，又要力争让物流成本降低，这就是初级培训的重要内容。 物流的基本任务包括处理订单的方法、供需矛盾的类型、销售服务与物流的关系、信息系统与物流的关系等内容。 总之，授课人员一定要有很广的知识面，对物流掌握得很全面、很准确，这样才能使培训取得预期的效果。 中级培训 中级物流培训的核心是掌握随物流发展而不断出现的相关专业知识、技术和判断能力。比如完善物流系统的必要性、改革方案及其经验交流等。因为随着物流的发展，知识也要不断更新，这样才能提高判断力和反应力。 完善物流系统就是根据实际提出的改革方案。比如，电子商务供应链物流系统肯定有很多方面不够完善，或者有很多方面不太适用于某些企业，在这样的情况下，就要开动脑筋，提出改革方案。配送的改革也属于中级物流培训要涉及到的内容。 高级培训 高级物流培训就是要使你具备高深的物流专业知识和技术，能够从自己所负责的工作全局着眼，能够辅助上级领导提出有建设性的建议和解决问题的行动方案。最重要的是，你提出的行动方案能够帮助企业降低成本、增加利润，能够使企业员工的士气得到提升，使企业的文化上一个新台阶。高级培训还要让你具备较强的物流发展的预见能力。 供应链物流培训的六种途径 在职培训 脱产培训 岗位轮换 自学成才 网络学习 参观考察 在职培训 在职培训主要采取平时指导、会议短训、项目小组、集体活动等方式进行。企业的物流经理可以根据下属的不同情况采取符合企业实际的不同方法。比如，定期举行地区或全国性的物流会议来解决企业、集团在实践中遇到的物流问题;定期开展物流交流会，互相促进，互相学习。为了具体落实加工厂、分公司领导或者公司总部的物流方针政策，每年至少要举行一次各地物流经理、物流主管的见面会，共同探讨企业物流当前存在的问题;也可以邀请物流专家举行讲座，帮助大家开拓思路。 脱产培训 脱产培训是指离开工作岗位参加培训。有本企业举办的物流培训班和企业外的物流公开课或短训班等形式。在本企业举办物流培训班，物流工作的有关领导最好能亲自讲课，这样往往最有成效。培训方式和题材应尽量结合本企业的实际情况，进行深入研讨，使员工能有机会相互交流。 为扩大视野，培训内容不应只局限于本企业内部的物流案例，还应吸取其他企业的经验。也可与其他企业的物流经理或主管定期举行物流研讨会，进行专题研讨，还可以请物流专家和政府机关的物流负责人参加交流。此外，还可组织参观其他企业的物流设施和物流系统。 岗位轮换 岗位轮换的目的是培训技能和知识比较全面的物流人才。因为企业的业务分工上的差异造成了物流人员知识面的相对狭隘，所以要有计划地安排一些物流从业人员，用三到五年的时间在各个物流环节工作，熟悉整个物流过程。要特别注意物流部门和销售部门的密切关系，它们之间很有必要经常进行人事的交流。但是，不要让一个非常熟练的物流人员去做销售，也不要把一个销售能手调回来作物流经理。 自学成才 人才教育的根本在自学，自学成才往往最受企业欢迎。国外教育界有一种观点叫做“教育植物论”，就是说植物的生长是由植物内在的因素决定的，肥料只不过是一种支持因素。如果本人没有学习的积极性，就不会有好的学习效果。 因此，自学成才至关重要。企业物流经理的作用只是创造一种气氛，激发下属自学的积极性，从而提高工作能力。也可以通过与其他企业物流人员的交流，激发学习的积极性。 网络学习 英文有三种说法:一是E-learning;二是WBT，即Web-Based Training;三是CBL，即Computer-Based Learning。 这种学习方法是把资深讲师或培训师、最新互联网科技和电话会议技术相结合的互动的远程同步(Synchronous)教学活动。就是通过Internet网络，在一个虚拟的电子教室里，学生与讲师、学生与学生之间进行实时、互动式的交流。 比较忙碌的人士、特别希望不受地点和时间的限制、愿与讲师和同学进行互动交流，这种学习方式对他们来说无疑是比较理想的选择。 参观考察 参观考察比较好理解。需要提醒注意的是要做好参观前的准备工作，明确目的，认真选择要去参观的企业。参观考察包含着很强的标杆超越的意义，是一个比较分析、学习超越的过程。所以，明确目的和选择参观对象是重要的环节。在参观考察中还要注意随时记录，考察结束后要认真总结，把学习的感受和体会写下来，进一步制定改进工作的计划或建议。 【总结】 本讲主要介绍了物流主管的培训问题。在企业的整个工作流程中，培训是非常重要的一环，所以现代企业对培训是十分重视的。而企业培训中物流培训又是非常关键的一个环节。 物流培训应该形成初、中、高三级梯队式体系，每一级培训的侧重点是有区别的。另外，物流培训的途径也是多种多样的，本讲重点介绍了六种途径。不论哪种途径，都必须有明确的目的，这样才能保证培训的有效性。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 什么是海尔物流的“一流三网” 从管理的角度来讲，海尔是一个说不完的故事。它创造了很多奇迹:在新产品开发、顾客服务、企业文化、企业的技术创新、市场创新、管理创新、体制创新等许多方面。它是中国企业进入世界五百强的希望所在，有许多值得称赞的方面。 “一流三网”的概念 张瑞敏是第一个走上哈佛讲台的中国企业家，海尔是第一个被美国评为五星级服务的中国大陆企业，其物流是市场链概念中延伸出来的一个比较典型的模式和管理方法，所以他可称为中国物流觉醒的第一人，海尔去年被中国物流与采购协会授予“物流示范基地”的美誉。海尔物流的流程再造提出了“一流三网”。 1(“一流”——订单信息流 “一流”就是订单信息流。没有订单不生产;要生产订单，不要生产库存，这是订单信息流。 2(“三网” (1)计算机信息网 物流操作基本上在计算机信息网络平台上运作，这就为物流效率的担高提供了很好的基础。 (2)全球供应资源网 海尔的供应是全球化的。海尔已经不仅是企业的国际化，而且是国际性的企业了，它在国外有很多工厂，那些工厂是用当地的资源、当地的人力、当地的资金，在当地市场进行销售。在美国市场的占有率在逐年提升，在美国是名牌，是中国人的骄傲，“海尔中国造”这个词在世界上叫得响当当。其供应资源网络符合经济全球化趋势，资源得到了更合理的配置。 (3)全球配送资源网 企业管理的精髓在于怎样有效地整合，或者是充分利用有限的资源，这是企业管理的出发点。既然供应是全球化的网络，它的配送也要全球配送，形成全球配送资源网络。 “一流三网”的理念基础 有的人认为，我们跟海尔不是一个重量级，我们的营业额才几个亿、几十个亿，而海尔有几百个亿。可是如果了解海尔发展历史的话，就不应该这么说。 海尔在1984年的时候还是一个亏损企业，它定的第一条厂规是“不准在车间大小便”。一年里换了四任厂长，张瑞敏就是第四任厂长。工资发不出，工人把门窗、窗框都拆掉拿回家当柴烧。 张瑞敏上任后第一抓质量，第二抓服务。只要客户打一个电话，剩下事都由海尔来做，这种服务意识使得企业迅速发展。 在广州，有人要求冰箱送货上门。当时是夏天，温度高达38度，车子又堵得很厉害。眼看就迟到了，怎么办呢,这个送货人员就下车，背着冰箱走了几十分钟的路，送到顾客家里，结果还是迟到了。顾客抱怨，他却什么话都没说，只是微笑着说:实在对不起”，没有解释一句。当然这件事后来媒体报道了。物流人员在配送的时候有这样的敬业精神，企业的物流绩效“ 就可想而知了。所以说，“一流三网”是在为人民服务、为顾客服务的企业理念的基础上发展起来的。 海尔为什么要进行物流流程再造 1(挖物流金矿，提高销售竞争力 海尔充分认识到物流是个金矿，是提高市场销售竞争力很重要的因素，所以一定要在这方面大做文章。海尔的物流经理梁海山先生是海尔的副总裁，副总裁直接管物流，可见他们把物流已经提升到战略层来考虑了，而不仅仅是操作层的问题。 2(通过成本最小化实现利润最大化 现在家电行业的净利润薄得可怜，暴利时代已经过去了，所以一定要从成本上挖潜力。管理出效益，要从成本上控制，通过降低成本来达到利润的最大化，而不是提高销售价格。当然提高销售价格要建立在提高质量基础上，质量里也包含了物流的质量。 3(提高物流效率，加快市场反应速度 一个企业对市场的反应速度快慢，可以说直接决定了企业在市场中发展的潜力大小。有一个小故事叫“冷水煮青蛙”。如果是烫水，把青蛙放在水里，青蛙就跳出来了;如果是冷水，青蛙放下去以后，它就慢慢游。然后温火慢炖，火一点一点加大，不知不觉中青蛙就游不动了，最后被煮熟了。如果企业对市场需求反应慢的话，就像那只青蛙，被煮熟了还不知道，被淘汰 出局了还蒙在鼓里。所以要建立起对市场需求的快速反应机制，以市场需求拉动一切工作，工作的出发点是市场需求，工作的终结点是顾客满意。投入顾客需求，产出顾客满意，这是一种新概念，而不仅仅像投入人力、物力、财力、信息和产出利润那么简单，因为利润是顾客给的，是市场给的，远离市场，关起门来做事是不可取的。 物流流程再造如何成为海尔超常规发展的新利器 统一采购 因为集团大，海尔采取了统一采购的方式。这方面前几讲都比较详细的介绍了，这里不再赘述。 统一配送 统一配送由配送中心来运作，这样它的成本和效率都可以达到预期的目的。 统一仓储 这三个统一使得海尔的物流流程得到适当的调整，从而推动其更快的发展。物流可以成为海尔真正的第三力量源，不光可以为全球范围的海尔集团提供服务，同时还可以作为一个新的经济增长点来增加海尔的利润，还可以更好的传播海尔文化。 三个JIT同步流程 什么是三个JIT同步流程 JIT(just in time)就是及时制，传统译为准时制，是不太准确的。比如运输途中突然间轮胎爆了，或突然间刮风下雨或大雪封路，有各种各样很难预测的情况，所以很难做到准时。 什么是海尔的三个JIT,海尔的三个JIT包括以下三个内容: 1.JIT采购 何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。 2.JIT生产 JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。 3.JIT配送 这三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。 海尔怎么做JIT采购 1.全球统一采购 海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。 2.招标竞价 海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降,,。每年下降100亿的,,，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。 3.网络优化供应商 网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。 海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。 海尔怎么做JIT生产 图21-1 ERP模块平台 上图的操作平台是ERP模块，它由市场需求来拉动生产计划，由生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工位，一环紧扣一环。其基础是ERP的操作平台，有IT技术作为舞台，在这个舞台上演JIT生产这台戏。其前提就决定了生产速度会快，成本会低，效率会高，相反，如果靠传统模式去实现JIT生产难度就会很大。海尔完全是物流的一体化，包括采购、生产、销售、配送等等的一体化，物流部门的组织结构已经调整过来，由物流部门来控制整个集团下面的物流。 海尔怎么做JIT配送 目前海尔物流部门在中国大陆有四个配送中心，在欧洲的德国有配送中心，在美国也有配送中心，通过这些总的中转驿站——配送中心来控制生产。不做JIT采购就做不了JIT生产，而要做JIT生产和JIT采购，还必须有JIT配送。是JIT配送而不是JIT运输，因为运输是长距离的，配送是短距离的，是当地的。怎样做到按照生产的需要在当地做配送，随时需要随时送到，而且数量、规格要符合需要，这就对物流提出了比较高的要求。 货物配送时间要扣得准，JIT生产、JIT采购、JIT配送就是要达到零库存。零库存不是库存等于零，而是在于库存的周转速度，周转速度越快，相对来说库存量就越少。所以JIT配送是这一切的基础，采购、生产与配送必须同时具备JIT的条件，因此叫同步流程，流程再造的时候就要考虑到这三个方面。 JIT配送有以下几项经验值得制造业借鉴: ? 24小时随时配送，保证生产的需求。 ? 小批量、多批次、多品种的配送，在库存上成本可以大幅度下降，即使配送的成本略高一点也不算什么，因为物流总成本还是下降了。这是一个整体优化和局部优化的关系。 ? 以配送的速度降低库存水平。为了挑战零库存，为了把库存降低到极限，配送速度就要快;配送运作的速度越快，生产线上的原材料、零部件的库存量相对就越少。比如要用1小时或1.5小时的量，供应方马上要送来1,2小时的需用量，时 间要恰好接上去，这对配送的速度提出了比较高的要求。否则就要增加库存量，安全库存量就大了，但是完全没有安全库存 量也做不到，只是要达到库存几乎是零。 【自检】 你认为自己的企业最需要学习海尔物流的哪些方面,为什么, ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 海尔物流是制造业物流的典范，本讲介绍了海尔物流的“一流三网”和流程，包括它的流程再造的一些问题及JIT同步流程。 “一流三网”是海尔物流的基础工程和保障。经过流程再造，海尔的JIT同步流程已经成为海尔发展的利器。海尔物流的指 导思想是降低成本，目的是零库存。为此，海尔在采购、配送和仓储上实现了统一，在采购、生产和配送上实现了JIT制， 这是海尔物流的精华。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 海尔物流流程再造的三大步骤 海尔如何进行物流观念再造 要再造流程先得把观念调整好。因为人的行为是由观念来指导的，观念没有改变的话，操作和战术等就无法调整，必须先从战略上、观念上调整好。海尔的物流观念有: 无订单的生产就是生产“亏损” 没有订单的生产就是生产“亏损”。生产计划是按照什么排出来的,是按照销售预测，还是按照订单。从严格意义上说，任何预测都是有错误的，都不可能做到100,，能做到80,,85,，预测准确度已经是非常高了。 生产订单，不生产库存 基于这样的思考海尔提出没有订单不生产的观念。市场变化很快，竞争对手不断推出新产品，库存时间长了，款式、性能等方面都跟不上市场的最新发展，就只能折价销售，造成亏损。所以没有订单的生产，不光是生产亏损，而且生产库存。 海尔提出的生产订单，不生产库存理念。就是要保证生产出来就有人要，在加工过程中就很明确产品是谁要，有人要才生产。 市场需求拉动 物流是由市场需求拉动生产作业，由生产作业的需求来拉动采购活动，由采购活动拉动供应商的合作，一环紧扣一环，并保证最终产品有销路。 80年代以前在中国大陆是商品紧缺的时代，“皇帝女儿不愁嫁”，“酒香不怕巷子深”;但现在不一样了，现在酒再香，在角落里还是没人知道，皇帝的女儿也要做广告。现在是买方市场，顾客是上帝，不再是卖方市场了。所以要对顾客进行深入研究，其中大有文章可做。 以市场需求拉动生产，生产、采购和配送之间，也可以形成内部顾客。对采购来说，顾客是生产线，生产线的每个需求都是采购要考虑的;配送的顾客是采购人员，采购对交货期、质量等级、采购量、小批量多批次的要求，配送都要满足。所以海尔提出市场链的概念。 物流革命 观念的改造就是洗脑，把固有观念清除掉。每个人都有自己的习惯和个性，新观念和新习惯容易养成，但是改变原有的旧习惯却非常难。所以观念的再造也是一种企业文化，一种价值观、人生观的改造，海尔公司能够超常规的发展，跟这种观念、文化和价值观是很有关系的。 这样一来其物流就要进行一次革命，是思想的革命，虽然做起来很困难，但是一定要这样做。 【小故事】 中国一个研究佛学的教授到日本一个小庙里，跟小和尚聊天。小和尚往杯子里倒水，倒得满地都是。教授很纳闷，问:“你怎么倒得满地都是,”他说:“你杯子里的水不喝掉。而我当然要倒进去。”这是禅学，解禅学很复杂，它说明一个问题:你是佛学教授，我是一个小庙的和尚，我们要沟通你先得把你思想里的知识经验暂且忘掉，我们才能平等的沟通，否则我跟你没话谈。 不光要学会新的理念，更重要的是要把老观念忘掉，这样才能保证物流再造顺利进行。 海尔如何进行物流机制再造 市场链基于OEC管理模式 经过物流革命，大家认识统一了，接下来就要把物流的运作机制调整好。 市场链就是企业的外部需求拉动内部运作，企业内部也有顾客之间的关系，这样层层拉动。海尔的整个管理模式的基础是OEC管理模式，OEC就是“日事日毕，日清日高”，今天的事一定要今天做完，而且每天都要有进步。 “三零”目标 基于这样一种管理模式，物流机制再造提出了“三零”目标，对物流的整个机制进行了比较彻底的改变。即: ð 服务零距离 服务零距离就是，只要顾客拨打一个800免费电话，把要求说清楚了，剩下的事都由海尔来做。 ð 质量零缺陷 质量零缺陷要求很高。海尔很早就提出质量零缺陷，经过砸冰箱事件，质量问题在思想上引起了高度重视，不合格品是严禁出厂的。海尔的产品只有两个等级，合格品和不合格品，没有优、良、合格、次品等。 运营零资本 ð 运营零资本是在并购方面，运作的时候资本成本要达到最低的极限。零资本指一种极限，不是真的一分钱都不花，那是做不到的。 三全管理 三全管理包括:全面的资金预算，全面的设备预防，全面的质量管理。从三全来对机制进行改造。 物流成本有严格的预算制度，可以预见将来的物流成本应该是多少，从财务上安排资金，才能有针对性。 全面的设备预防，物流过程中的一些设备要预防好，ISO9000里也讲到了，检测仪器是用来检测产品的性能是否合格，检测仪器本身也要定期接受检测。 海尔如何进行物流竞争力再造 ð零库存创造零缺陷 库存量几乎等于零的时候，质量一定要零缺陷。如果质量有问题，零库存就做不到了。 零距离服务，最快地满足市场需求 因为现在顾客需求个性化、多样化，而且很注重速度，再加上现在销售产品的品种、销售点可供选择的余地很大，所以不能让顾客等，速度很重要。 ð没有没有'仓库'概念，只有配送中心 仓库是储存东西用的，不应该有这样的思想，应该只是一个驿站，一个很短暂的中转站，不能停留很长时间，所以要用配送中心代替仓库。 海尔再造前后的比较 物流职能结构有何变化 表22-1 海尔再造前后物流职能结构的比较 作业模式有何变化 再造以后海尔辞掉了原来的第三方物流公司，不用它服务，自己建立一个物流操作的信息平台。 取得了哪些明显的经济效益 不管是物流观念再造、竞争力再造，还是机制再造，最终的目的是提高效益或降低成本。降低成本是通过物流再造实现的。下面用一组数据来清晰的描述海尔物流再造取得的经济效益: 表22-2 海尔的库存变化 库存周转率就是货物在物流过程中，周转的速度如何，其基数是以天来计算的。以销售总额或销售总量为分子，库存量为分母，所得的结果就是库存周转率。周转时间越长，则周转率越低。从上表可见，1999年到2001年，周转时间从30天下降到13天，又从13天下降到7天，周转率上升幅度非常大。 另外，库存周转的时间直接影响到库存周转的金额。1999年到2001年，其库存资金从15亿下降到7亿，又下降到3亿。可见物流成本的下降对整个经营成本的下降有直接的作用。 同时从整个企业的运作高度去看，原来被压着的资金现在活了，各部门都得到了营养，物流成本下降从某个角度来讲促进了企业别的职能部门的资金运作更灵活，也就从点到面，使得整个企业运作的资金周转非常灵活。资金流动越灵活说明企业的活力越大，所以从库存资金，从物流成本这个小小的“点”可以拉动整个企业管理的“面”，乃至于拉动产品的竞争力。 【总结】 本讲主要介绍了海尔物流流程再造的内容以及再造前后的比较。 我们从观念再造、机制再造和竞争力再造三个方面对海尔的物流流程再造进行了剖析;通过对海尔物流再造前后的比较，我们看到了物流再造的巨大威力，认识到这种再造不啻为一场革命。 因此，可以说海尔是一个讲不完的故事，自然海尔物流也是一本写不完的书。制造型企业可以把海尔作为标杆，或者把某个重点作为标杆。比如以库存周转率为标杆，你可以算一下你的企业过去的库存周转率，如果你的库存周转时间是以年计算，你可以细化到小时。现在丰田公司或上海SGM可以一两个小时转一次，海尔也可以做到两三个小时转一次，你可以根据具体情况确定自己的标杆对象是多少时间。 西方企业发展了几百年，他们的文化价值观是向企业英雄学习，而我们中国还是向革命英雄学习。所以企业要找到一个自己的标杆对象。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 物流如何使沃尔玛腾飞 成功的奥秘:物流现代化 1.沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业 物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展，很快就超过了美国零售业的龙头——凯玛特和西尔斯。沃尔玛从乡村起家，而凯玛特和西尔斯。在战略上以大中小城市为主。沃尔玛通过便捷的信息技术急起直追，终于获得了成功。 2.建立全球第一个物流数据的处理中心 沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。 物流如何借助IT 沃尔玛物流如何借助信息技术 20世纪70年代沃尔玛建立了物流的信息系统MIS (management information system )，也叫管理信息系统，这个系统负责处理系统报表，加快了运作速度。 80年代与休斯公司合作发射物流通讯卫星，1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。 凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。 物流使用的IT手段 沃尔玛物流应用的信息技术 ? 射频技术/RF (Radio Frenquency)，在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。 ? 便携式数据终端设备/PDF 。传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。 ? 物流条形码/BC。这里要注意物流条形码与商品条形码的区别。(见下表) 表23,1 物流条形码与商品条形码的区别 【自检】 你的企业采用了哪些信息技术,你认为还需要哪些改进, ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 神奇的配送中心 沃尔玛如何建立配送中心 ? 配送中心是设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100 多个附近周边城市的销售网点的需求。另外运输的半径基本上比较短，比较均匀。 ? 以320公里为一个商圈建立一个配送中心。 沃尔玛配送中心采用的作业方式 ? 一端为装货月台, 另一端为卸货月台。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。配送中心的一端是 装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。 ? 交叉配送CD ( Cross Docking)。交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。 ? 800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。 ? 商品在配送中心停留不超过48小时。沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。 沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构 ? 每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。 ? 1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。 ? 配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的,%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ IT在物流中的应用(二) IT在物流中的应用(三):AR AR(Automatic Replenishment)是自动补货系统，就是供应方随时掌握销售的变化情况，自动补货。AR是CR(Continuous Replenishment，连续补货)的一种延伸。供应商基于供应链库存的动态信息，可以在整个供应链上生产、采购,各环节随用随补。 要做到,,的前提条件必须是供应链的库存信息是透明的，而且是动态的，这样才能够自动补货。供应链上的库存、耗用量和销售量如果是不透明的，不能及时共享，就没办法自动补货。所以销售抛物线就像股票走势图一样，是实时的。几个小时以后准备要多少，电脑自动打出一个送货清单，清单里列出送什么货，送到什么地方，什么时间送到等等，供货方出一个装货报告，电脑就把相应的数据减掉，及时更改库存的信息。 IT在物流中的应用(四):POS POS(Point Of Sale)系统即销售时点信息系统，就是销售的动态数据要及时的传送到生产、采购、供应环节，POS机通过收银机自动读取数据，实现整个供应链即时数据的共享，在收银台的作业效率可以大大提高，顾客的满意度也就提高了。 现在很多超市也采用了会员卡制，付钱的时候卡插进去自动扣钱就行了，速度很快，就不用排很长的队了。收银台的作业效率提高意味着顾客的满意度提高了，同时也意味着经营管理成本下降了，减少了收银台和收银人员。 IT在物流中的应用(五):EOS EOS(Electronic Ordering System)，即电子订货系统，其作用有: ð 在线连接订货信息，24小时宽带，实施网络生存，而且实现信息的实时交换。 ð 这个做法直接带来的结果是使交货周期缩短，成本降低，效率提高。 ð 从更深层次来分析，它促进了采购计划、库存计划与配送计划的一体化，乃至于延伸到生产线上去，整个生产计划安排也容易了，就会做到生产订单不用生产库存，因为信息是共享的。 IT在物流中的应用(二) IT在物流中的应用(三):AR AR(Automatic Replenishment)是自动补货系统，就是供应方随时掌握销售的变化情况，自动补货。AR是CR(Continuous Replenishment，连续补货)的一种延伸。供应商基于供应链库存的动态信息，可以在整个供应链上生产、采购,各环节随用随补。 要做到,,的前提条件必须是供应链的库存信息是透明的，而且是动态的，这样才能够自动补货。供应链上的库存、耗用量和销售量如果是不透明的，不能及时共享，就没办法自动补货。所以销售抛物线就像股票走势图一样，是实时的。几个小时以后准备要多少，电脑自动打出一个送货清单，清单里列出送什么货，送到什么地方，什么时间送到等等，供货方出一个装货报告，电脑就把相应的数据减掉，及时更改库存的信息。 IT在物流中的应用(四):POS POS(Point Of Sale)系统即销售时点信息系统，就是销售的动态数据要及时的传送到生产、采购、供应环节，POS机通过收银机自动读取数据，实现整个供应链即时数据的共享，在收银台的作业效率可以大大提高，顾客的满意度也就提高了。 现在很多超市也采用了会员卡制，付钱的时候卡插进去自动扣钱就行了，速度很快，就不用排很长的队了。收银台的作业效率提高意味着顾客的满意度提高了，同时也意味着经营管理成本下降了，减少了收银台和收银人员。 IT在物流中的应用(五):EOS EOS(Electronic Ordering System)，即电子订货系统，其作用有: ð 在线连接订货信息，24小时宽带，实施网络生存，而且实现信息的实时交换。 ð 这个做法直接带来的结果是使交货周期缩短，成本降低，效率提高。 ð 从更深层次来分析，它促进了采购计划、库存计划与配送计划的一体化，乃至于延伸到生产线上去，整个生产计划安排也容易了，就会做到生产订单不用生产库存，因为信息是共享的。 IT在物流中的应用(三) IT在物流中的应用(六):EDI 图24-1 电子数据交换系统 EDI(Electronic Data Interchange)就是电子数据交换系统。用最简洁的一句话来概括EDI，就是无纸化。发货人发货以后通过EDI把发货清单数据自动传给承运人，承运人就知道车辆的调配情况，可以提前准备条码标签。 货物运出去以后要确认运输，把确认信息告诉收货人，收货人就可以准备接货，准备入库的事项。否则入库的速度就慢了。入库以后也要通过EDI通知发货人数量和质量等等是否符合，如果少了数量，或者损坏、退货信息就会重新更新，货款上怎样重新调整等等这些数据都有了，财务上也能够提高效率，这种物流服务是零距离的服务，不论在地球的哪个角落，都是即时性的。 IT在物流中的应用(七):ECR ECR(Efficient Customer Response)是有效顾客反应，这在我国零售业还是个新事物。对顾客的反应速度要加快，这是美国零售业操作的一场革命，它是市场导向的物流决策、物流策略。 通过无纸化EDI把生产线和零售店的收银台链接起来，这样一来就可以大大的促进新产品的开发上市，可以提高促销活动的成功率，有利于实施DSD ( Direct Store Delivery )，即店铺直送。店铺直送尤其适用于保鲜的货物直送，能够保证它的保鲜度。 像国外有些啤酒要打入日本市场，就全部空运到日本。空运的成本很高，刚开始的时候公司领导层的一些人想不通。结果到了日本销售量急剧上升，一下子把日本当地的啤酒市场份额压下去了。日本人爱喝啤酒，又喜欢吃海鲜，空运啤酒的新鲜度不低于当地的啤酒，而且欧洲啤酒很受欢迎，制造工艺很先进，物流配送用DSD，效益极好。 IT在物流中的应用(八):QR QR(Quick Response)即订货付款业务系统。通过EDI发出订货的明细单和受理付款的通知，先设计好POS输送的格式，并 且格式要一致，通过EDI的传送，供方可以按照这个数据安排生产计划、物料采购计划和成品配送计划。 厂家成品出来以后，可以发出ASM( Advance Shipping Notice)，即预先发货清单，通知什么时候发货，收货人看到以后， 就可以预先做好接货准备。读取条形码，入库以后，按照ASM清单上所列的产品支付货款，使整个运作形成一体化的模式。 【自检】 你的企业都采用了本讲介绍的哪几种IT技术, 你认为还需要采用哪些技术, 你能提出自己的建设性的提议吗, ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【总结】 这两讲介绍了沃尔玛的物流，并以沃尔玛为例介绍了IT技术在物流中的八种应用。 沃尔玛在零售业中首屈一指，它由一个小规模的零售店发展成为全球500强的首位，去年的销售额达到2000多亿美金。沃 尔玛的成功经验非常值得国内企业借鉴。 沃尔玛的企业文化十分独到，它在全球有几十万员工，平均的文化程度只在高中和初中之间，却能够一跃成为世界500强的 首位，它的成功很重要的原因得益于信息技术的应用，全面的物流信息促进了沃尔玛的发展。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 《企业供应链物流管理》测试卷(A卷) 参考答案 一(单项选择题(请点击你认为正确的选项)。 1、外形设计加工的英文缩写 A、OEM B、ODM C、OFM D、OOM 2、供应方为了提供商品而进行的物流，如供应商送货上门，属于 A、第一方物流 B、第二方物流 C、第三方物流 D、第四方物流 3、生产物流是靠需求拉动的 A、定单 B、仓储 C、运输 D、计划 4、是企业物流的关键 A、销售物流 B、第三方物流 C、采购物流 D、生产物流 5、下面哪个选项不是传统物流的弊端所在 A、供应链短路 B、市场反应慢 C、不利于物流总成本的控制 D、销售中出现效益悖反 6、物流成本是 A、第一利润来源 B、第二利润来源 C、第三利润来源 D、第四利润来源 7、下面哪个选项不属于物流中的显性成本 A、运输费用 B、货物缺失 C、包装费用 D、装卸费用 8、下面哪个选项不属于物流中的隐性成本 A、配送费 B、人工费 C、管理费 D、折旧费 9、下面哪句话不是对零库存概念的正确描述 A、只要产品好，不怕没人要 B、何时需要何时供应 C、要多少就供多少，不多也不少 D、要什么样的产品就供应什么样的产品 10、进行贮藏质检是要把质量控制线延伸到那头去 A、制造商 B、零售商 C、批发商 D、供应商 11、是寄售零库存的关键 A、供应商管理用户库存 B、联合盘点 C、单证操作 D、质量零缺陷 12、VMI是指由来保管库存 A、供货商 B、生产商 C、供货商和生产商 D、制造商 13、可随时知道准确寸量，盘点工作量小是哪种盘点方法的优点 A、定期盘点法 B、重点盘点法 C、循环盘点法 D、永续盘点法 14、按入库先后，每天盘点一定数量的存货属于哪种盘点方法的操作规程 A、定期盘点法 B、重点盘点法 C、循环盘点法 D、永续盘点法 15、下面哪一项不属于考评供应商的指标 A、质量 B、价格 C、管理水平 D、技术 二、列举题 1、列举有哪些供应链物流模式 2、列举第三方物流竞争的关键点 3、列举传统物流供应链的主要弊端 4、列举电子商务供应链物流系统中的三个主要子系统 三、简答题 1、为何要重组供应链物流, 2、物流外包的注意事项, 3、如何看待中国第三方物流的现状与未来, 四、论述题 如何理解电子商务供应链物流系统 《企业供应链物流管理》测试题(A卷)参考答案 返回 一、 单项选择题 1、(B) 2、(B) 3、(A) 4、(D) 5、(D) 6、(C) 7、(B) 8、(A) 9、(A) 10、(D) 11、(D)12、(A)13、(D) 14、(C) 15、(C) 二、列举题 1、答案要点 (1)、自营物流 (2)、外包物流 (3)、自营+外包 2、答案要点 (1)、规模经济 (2)、管理服务 (3)、储运质量 3、答案要点 (1)、供应链短路 (2)、市场反应慢 (3)、不利于物流总成本的控制 (4)、库存管理中存在效益背反 4、答案要点 (1)、EOS系统，电子定货系统 (2)、ARS系统，自动供应系统 (3)、GPS系统，全球定位系统 三、简答题 1、答案要点 (1)、物流是生产和销售必不可少的基础，物流重组好以后，生产和销售的效率就会提高 (2)、供应链物流重组关系到顾客的满意度问题 (3)、供应链物流重组是企业的第三利润源 2、答案要点 (1)、注意外包成本 (2)、注意外包时对方的反应速度，或者对方的速度能不能达到要求 (3)、注意对方的服务质量 3、答案要点 (1)、前景很好 (2)、管理服务尚未到位 (3)、市场观念有待改进 四、论述题 答案要点 电子商务供应链物流系统不只是网络技术，信息技术，实际上它包含了三个要素:网络、通讯和计算机技术，也就是三网合一，简单的IT。 在网络运行中，必须把供应商、制造商、销售商三者之间联网。互联网的成本低，效率高，企业内部的局域网投入的成本比较高。我们要充分利用互联网，它的信息量、获得信息的容易度、信息的及时性、普遍性、共享性这些都可以用来为我们的物流服务，来完善我们的物流系统。 要充分利用通讯技术。通讯技术不断的更新，速度也越来越快，要通过不断的引进新技术改善物流系统 《企业供应链物流管理》测试卷(B卷) 参考答案 一( 单项选择题(请点击你认为正确的选项) 1、下列哪一项不属于加工制造型企业的采购内容, A、原材料 B、零部件 C、毛坯料 D、商品 2、物流的核心部分是。 A、采购物流 B、生产物流 C、销售物流 D、物流信息 3、下列哪一项不是电子商务供应链物流系统的要素, A、网络 B、通讯 C、计算机技术 D、计算机系统工程师 4、是供应链的基础，决定了供应链的成功与否。 A、生产企业 B、供应商 C、销售商 D、消费者 5、是第一个走上哈佛讲台的中国企业家。 A、刘永好 B、柳传志 C、张瑞敏 D、霍英东 6、第一个物流数据处理中心由哪个企业建立, A、海尔 B、沃尔玛 C、GE D、IBM 7、除了规模经济、储运质量外，第三方物流竞争的关键还有 A、管理服务 B、市场创新 C、技术创新 D、员工素质 8、下面不符合现代企业公认的采购模式的是 A、少批量 B、多批次 C、多品种 D、多档次 9、电子商务供应链物流的优越性不包括 A、低成本 B、即时性 C、安全性 D、透明性 10、按照我国《会计法》规定，每年至少要做一次盘点，其期限是 A、1月1日之前 B、6月1日之前 C、12月31日之前 D、5月31日之前 11、采购成功的关键不包括 A、供应商人格的可靠性 B、供应商供货的及时性 C、供货质量的稳定性 D、充分了解市场均价 12、物流外包的注意事项中不包含 A、对方的反应速度 B、外包成本 C、对方的服务质量 D、对方的管理过程 13、可随时知道准确寸量，盘点工作量小是哪种盘点方法的优点 A、定期盘点法 B、重点盘点法 C、循环盘点法 D、永续盘点法 14、按入库先后，每天盘点一定数量的存货属于哪种盘点方法的操作规程 A、定期盘点法 B、重点盘点法 C、循环盘点法 D、永续盘点法 、下面哪一项不属于考评供应商的指标 15 A、质量 B、价格 C、管理水平 D、技术 二、列举题 1、列举电子商务供应链物流的优越性 2、列举挑战供应链零库存的方式 3、列举实施零库存的三个条件 4、列举盘点常用的方法 三、简答题 1、采购物流包含哪些内容, 2、控制物流成本的方法 3、简述为什么要实施供应商管理用户库存方式 四、论述题 传统物流系统主要有哪些弊端,如何改进, 《企业供应链物流管理》测试卷(B卷)参考答案 返回 一、单项选择题 1、(D) 2、(C) 3、(D) 4、(B) 5、(C) 6、(B) 7、(A) 8、(D) 9、(C) 10、(C) 11、(A) 12、(D) 13、(D) 14、(C) 15、(C) 二、列举题 1、答案要点 (1)、即时性 (2)、低成本 (3)、透明性 2、答案要点 (1)、寄售零库存方式 (2)、供应商管理用户库存方式 3、答案要点 (1)、非标件 (2)、紧缺料 (3)、远距离 4、答案要点 (1)、永续盘点法 (2)、循环盘点法 (3)、重点盘点法 (4)、定期盘点法(全面盘点法) 三、简答题 1、答案要点 (1)、生产企业的原材料、零部件 (2)、零售企业的销售包装商品 (3)、企事业单位的固定资产和日用品 2、答案要点 (1)、预算与决算 (2)、绩效考核奖罚 (3)、降低显性物流成本的同时通过流程再造 (4)、降低隐性物流成本 3、答案要点 首先，供应商实现了定向销售。从表面上看，这种库存管理方式好象把供应链库存风险转嫁给供应商了，实际上，从深层次来讲，供应商也得到很大的好处:首先，它的销售有了稳定性和定向性;第二，它的不确定性因素也减少了。这样，通过VMI方式，供应商实现了定向销售。 其次，用户实现了零库存。从用户来讲，在资金上已经实现了零库存。用户没有必要按照传统的买卖方式一手交钱一手交货，也没有必要要那么多库存，用户能够适应市场的动态波动，使资金不至于被套牢。 四、论述题 答案要点 A、弊端: (1)、应链短路，市场反应慢 (2)、不利于物流总成本的控制 (3)、库存管理存在效益背反 (4)、各自为政，协调困难 B、改进 (1)、供应链库存透明化 (2)、应用库存软件，达到快速反应 (3)、进行组织重组与流程再造——“一把伞”管理 《企业供应链物流管理》测试卷(C卷) 参考答案 一(单项选择题(请点击你认为正确的选项)。 1、在对供应商评估的作业流程中，我们首先应该进行 A、技术调查 B、对质量体系调研 C、询价议价 D、动态分类 2、在尽量大范围内选择和评估供应商属于下面哪一种采购模式 A、统一采购 B、招标采购 C、在线采购 D、本土化采购 3、是成功采购的基础 A、领导 B、供应商 C、制造商 D、零售商 4、哪一种采购方式对于缩短采购周期和降低采购成本有极大的优势 A、统一采购 B、招标采购 C、在线采购 D、本土化采购 5、下面的选项哪个不是建立物流培训体系的基本理由 A、培训本身的随意性 B、培训对企业的重要性 C、培训的频繁性 D、培训方式的多样性 6、主要采取平时指导、会议短训、项目小组、集体活动等方式进行 A、在职培训 B、脱产培训 C、自学成材 D、岗位轮换 7、的目的是培训技能和知识比较全面的物流人才 A、在职培训 B、脱产培训 C、自学成材 D、岗位轮换 8、包含着很强的标杆超越的意义，是一个比较分析、学习超越的过程 A、在职培训 B、参观考察 C、自学成材 D、岗位轮换 9、在培训的方式中，最受企业的欢迎 A、在职培训 B、参观考察 C、自学成材 D、岗位轮换 10、下面哪个不是“一流三网”中“三网”的内容 A、计算机信息网 B、全球供应资源网 C、全球配送网 D、GPS网 11、企业管理的精髓在于 A、有效的整合有限的资源 B、追逐利润 C、处理人际关系 D、完成信息化的更新 12、要再造流程先得把调整好 A、操作 B、战术 C、观念 13、下面哪个选项不是海尔物流观念的内容 A、生产库存 B、无定单的生产就是生产“亏损” C、物流革命 14、下面哪个不是“三零”目标的内容 A、服务零距离 B、零库存 C、质量零缺陷 D、运营零资本 15、“一流三网”中的“一流”指的是 A、定单信息流 B、物流 C、采购流 D、供应流 二、列举题 1、列举盘点流程图的8个流程 2、列举考评供应商的指标 3、列举四中主要的采购模式 4、列举收集标杆资料的途径 三、简答题 1、简述在什么情况下最有必要实施VMI 2、如何改进传统的物流系统, 3、第三方物流竞争的关键何在, 四、论述题 试论述海尔是如何进行物流再造的, 《企业供应链物流管理》测试卷(C卷)参考答案 返回 一、单项选择题 1、(B) 2、(B) 3、(B) 4、(D) 5、(A) 6、(A) 7、(D) 8、(B) 9、(C) 10、(D) 11、(A) 12、(C) 13、(A) 14、(B) 15、(A) 二、列举题 1、答案要点 (1)、准备 (2)、日期 (3)、培训 (4)、理仓 (5)、方法 (6)、原因 (7)、处理 (8)、检讨 2、答案要点 (1)、质量 (2)、价格 (3)、批量 (4)、技术 (5)、交货期 3、答案要点 (1)、统一采购 (2)、在线采购 (3)、招标采购 (4)、本土化采购 4、答案要点 (1)、商业期刊 (2)、图书馆资料 (3)、学术研讨会 (4)、工商界交流会 (5)、企业的供应商 (6)、专业咨询机构 (7)、行业专家 (8)、网络资源信息库 三、简答题 1、答案要点 其一，供应商与用户相邻时。如果与供应商离的非常员，而用户需要的材料比较多或者很频繁，它可能无 法及时送到。最好是供应商和客户离得比较近，这样才能 保证及时送到生产线上。 其二，供应商在用户附近联合库存时。用户用量比较大的情况下，供应商会非常乐意合作，所以即使较员 也可以联合建一个仓库，只不过是由供应商管理，在用户需要的时候马上送到生产线上。 2、答案要点 要使整个库存链的库存透明化，可以使用库存软件，使大家共享信息，以达到快速反应。采用先进的“一 把伞管理”的管理方法，令从一处出，有一个统一的指挥系统。 3、答案要点 (1)、挖掘物流金矿，提高销售竞争力; (2)、通过成本最小化实现利润最大化; (3)、提高物流效率，加快市场反应速度。 四、论述题 答案要点 1、进行物流观念再造 (1)、无订单的生产就是生产“亏损” (2)、生产订单，不生产库存 (3)、以市场需求拉动生产 (4)、进行一次物流革命 2、进行物流机制再造 (1)、市场链基于OEC管理模式 (2)、提出“三零”目标 (3)、实行“三全”管理 3、进行物流竞争力再造 (1)、零库存创造零缺陷 (2)、零距离服务，最快地满足市场需求 (3)、没有“仓库”的概念，只有配送中心。