中国注册人力资源管理师职业资格认证试题汇总

中国注册人力资源管理师职业资格认证试题汇总 一、 填空题(每空0.5分，共10分) 1(制定绩效衡量标准时，要区分 基本标准 和 卓越标准 。 2( 职业生涯年度评审 是组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 3(员工离职有三个高峰期，分别是 试用 期间的磨合期; 2 年左右的价值认同期和5年以后的激情疲乏期。 4(绩效指标的量化主要包括 权重 和 赋 值 。 5(薪酬的作用主要有三种，分别是 吸引 、 保留 和 激励 。 6(文件筐测验是评价中心最常用的测评方法之一，最适合对于 管理 岗位人员的测评。 7(员工培训档案应注重 培训课程 、 培训内容 和 培训时间 等方面内容的记载。 8( 参与 和 承诺 是制定绩效计划的前提条件。 9(从静态的角度看，绩效计划是一个关于 工作目标 和 工作标准 的契约。 10(根据 员工能力 和 员工业绩 的需要不同，职业生涯阶梯有长阶梯和短阶梯。 1、录用决策应注意决策 系统化 和标准 客观化 。 2、设计薪酬体系的策略主要应考虑 内部激励性 和 外部竞争性 两个因素。 3、制定绩效计划的前提条件是 参与 和 承诺 。 4、绩效评估方法主要分为 品质导向 、 行为导向 和 结果导向 三大类型。 5、有效的培训体系应以 企业战略 为导向，着眼于企业的核心需求。 1(由于卓越标准不是人人都能达得到的，所以卓越标准的作用主要用于识别角色榜样。 2、职业生涯年度评审是组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。 3(培训的形式有多种划分的方法，那么按培训与工作的关系划分为 在职培训 和 脱产培训 。 4(薪酬的作用主要有三种，分别是 吸引 、 保留 和 激励 。 6(文件筐测验是评价中心最常用的测评方法之一，最适合对于 管理 岗位人员的测评。 7(根据 员工能力 和 员工业绩 的需要不同，职业生涯阶梯有长阶梯和短阶梯。 1、心理测验按测验内容主要分为 认知测验和 人格测验 两大类。 1 2、 公平原则 是薪酬体系设计中最基本和最重要的原则。 3、培训需求分析包括 组织分析 、 任务分析 和 人员分析 三个层面的内容。 4、判断绩效目标是否有效，首先必须符合 SMART原则 。 5、 绩效计划 是关于工作目标和标准的契约。 6、帮助员工确定职业生涯目标，主要包括 职业选择 以及 职业生涯发展路线 的选择 两个方面。 二、 选择题(每空2分，共30分) 1、根据认识外在世界的方法，性格可分为( B ) A. 内向型和外向型 B.感知型和直觉型 C. 理性型和感性型 D.决断型和熟思型 2、我们在评估与自己属于相同背景的人的时候，往往会比对那些与自己不是同一背景的人 所做出的评价要高，这种情况是属于哪种误差( A ) A. 类似误差 B.对比误差 C,分布误差 D.晕轮误差 装 3、人力资源战略规划的主要内容包括( ABCDEF ) A.企业战略分析 B.树立人力资源愿景与目标 C.人力资源管理体系的战略化建设 D.人才队伍建设战略规划 E.人力资源管理者的战略角色开发 F.人力资源管理战略执行的效果评估 4、工作任务分析法是以( A )作为员工任职要求的依据，将其和员工平时工作中表现 进行对比寻找差距。 A. 工作说明书 B.工作规范 C.工作任务分析记录表 D. 访谈记录 E.工作评价 5、组织与员工以合约形式，确定员工可以且必须在未来某一时期以规定价格(通常按签约时 的股价)购买一定数量股票是哪种股权激励方式( C ) A. 现股激励 B.期股激励 C.期权激励 D.以上都是 6、企业战略分析主要包括哪些内容 (ABCDEF ) A(政策、技术、产业等企业外部环境与竞争对手 B. 外部的机遇与威胁 订 C. 企业内部的优势与劣势 D. 企业的使命、愿景与价值观等上层建筑 E. 企业的核心竞争力 F(企业的战略竞争举措 7、下列各项中，属于内职业生涯目标的有( C D ) A. 两年之内成为财务经理 B.30岁之前赚取30万 C. 掌握结构设计的能力 D.在年底前建立新的公司培训 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 E. 明年拥有自己股份、期权的公司 装 8、对商场营业员进行绩效评估，其绩效信息来源主要是( A E ) A. 本人 B.直接主管 C.同事 D.人力资源主管 E.顾客 订 2 线 线 订 线 9、绩效计划是 ( B C D ) A. 绩效管理的起点，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节 B. 管理者和员工之间的事情 C. 管理者和员工经过共同讨论，以确定员工在考核期内应完成何种工作和达到何种绩效的过程 D. 关于工作目标和标准的契约 10、影响职业生涯理论的先导主要有( E ) A. 萨柏的五阶段理论 B.施恩的九阶段理论 C. 金斯伯格的三阶段理论 D.格林豪斯的五阶段理论 E.以上都是 11、企业文化就是( ABCD ) A(企业的心理习惯 B(企业所形成的物质财富和精神财富 C(企业形成的独特的行为模式 D(企业独特的经营管理的实践 12、以下哪项不属于技术等级工资制的基本因素( C ) A. 级差 B.工资标准 C.年功工资 D.技术标准 13、进行培训需求分析所使用的面谈法包括( C E )等具体的操作方法。 A. 任务分析法 B.集体会谈法 C.团队分析法 D.个人面谈法 装 B. 现场观察法 14、职业生涯管理与人力资源管理既有联系又有区别，二者的区别主要体现在( D ) A. 人力资源管理主要是由组织和单位进行的管理，而职业生涯管理既可能是组织和单位的行为，也可能是员工自发的行为。 B. 人力资源管理涉及员工进入组织、在组织中发展以及退出的管理，而职业生涯管理还包括员工进入组织前后的教育和培训以及员工更换组织后的职业发展管理。 C. 人力资源管理以组织发展和变化为中心，突出的是组织竞争力，而职业生涯管理既注重员工个人职业生涯发展和变化，同时又要关注组织的成功。 D. 以上都是 15、下列符合目标“在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小”的关键事件有( A B C ) A. 上个月使原材料库存成本上升了15% B.“A”部件和“B”部件的定购富余了20% C. 上个月提高机器利用率20% D.为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统 订 1、在采取人才甄选招聘的策略时，可按照以下哪些维度进行选择( ABCDE ) A(强调专业知识技能VS.强调通用素质 B. 强调经验资历VS.强调潜能 C. 同质化导向VS.多样化导向 D. 严格测评VS.非正式测评 E. 外部社会化招聘 VS. 内部人员调剂 3 线 装 订 ,、绩效辅导阶段，进行数据收集和记录的主要目的是(,,,, ) ,(提供绩效评估事实的依据 ,(提供改进绩效的事实依据 ,(发现绩效问题和产生优秀绩效的原因 ,(劳动争议中的重要证据 ,、企业的培训规划应当体现现状与下列哪些内容的相互关系(,,,,,,) ,(企业组织战略与企业文化 ,(企业年度经营目标 ,(工作目标与岗位职责 ,(竞争对手优势 ,(企业核心能力 ,(个人发展规划 线 ,、职业是人为维持自己的生计，同时实现社会联系和自我实现而进行的持续的人类活动方式。从现代意义上的职业来看，职业具有( A B C)的特征。 ,(社会性 ,(连续性 ,(经济性 ,(统一性 ,、以下那项不是基于绩效的薪酬体系的优点( C ) A. 有效促进企业战略目标的传递和分解 B. 企业花费的监督控制成本比较小 C. 减少企业推进组织变革和流程重组的阻力，提高企业的灵活性和适应性 D. 根据员工的工作业绩来发放，企业的支付风险比较小 E. 薪酬分配具有更大的可变性，强化了对员工的激励效果 ,、在同一个面试中，前面的信息模糊，以最近的信息来判断;在不同的面试者中，对前面的人员印象模糊，对后面的人员印象深刻。这种现象在面试中被称为( , ) ,(首因效应 ,(晕轮效应 ,(近因效应 ,(相似效应 ,、在职业生涯中期阶段组织帮助员工自我实现主要采取的管理方法有(,,,,,) ,(提拔晋升 ,(安排富有挑战性、探索性的工作 ,(实施工作轮换 ,(赋予员工良师机会 ,(改善工作环境 ,(开展以生涯为导向的绩效评估 ,、在确定关键绩效指标方法中，采用平衡计分卡思想的是( D ) ,(工作分析法 ,(标杆基准法 ,(成功关键分析法 ,(策略目标分解法 ,、传统考核与现代绩效管理最根本的区别是( AC ) 装A(关注过去还是关注未来 B(考评的方法 C(企业“单赢”还是企业与员工“双赢” D. 考评的组织 ,,、个人职业生涯规划修订的内容主要包括(,,,,) ,(职业的重新选择 ,(生涯路线的选择 ,(生涯目标的修正 ,(实施策略的变更 ,(职业锚的重新确定 ,(职业价值观的重新选择 ,,、影响绩效的主要因素有(,,,,) ,(环境 ,(机会 ,(激励 ,(技能 4 订 线 ,,、培训计划的制定原则有(,,,,) ,(按需培训的务实原则 ,(将短期效应与前瞻性培训相结合 ,(培训与工作兼顾 ,(效益原则 ,,、在设计KPI绩效考核指标时，应遵循如下哪些基本原则( ABC ) A(把握核心指标(一般不超过5-10个) B. 从组织战略目标——部门目标——个人目标纵向层层分解 C(关注横向流程之间的关键接口 D(指标尽可能全面、面面俱到 E(只是考虑企业自身经济增长幅度 ,,、培训体系是一个持续的流程，它包括几大环节有:( BCDE ) A. 定义能力要求 B. 明确培训需求 C. 制定培训策略 D. 制定培训计划 E. 设计培训课程 装,,、影响人力成本的内部因素主要是(,,,,) ,(企业经营效益 ,(往年人均薪资水平 ,(年度人力资源规划 ,(个人因素 ,,、培训效果四级评估模型中，三级评估是指( ,) ,(行为层评估 ,(学习层评估 ,(业绩层评估 ,(反应层评估 ,7、绩效评估周期的确定方法有(,,,) ,(按照评估对象的层级来确定 ,(按评估目的和用途确定 ,(按企业自身的特点来研确定 ,(按业绩反映期长短划分 ,8、影响培训效果转化的因素主要有(,,,) ,(组织环境 ,(培训项目设计 ,(管理者支持 ,(受训者特点 ,(学员参与度 ,,、设计薪酬体系时，薪酬的支付依据不包括哪些,( E ) A. 职位价值 B. 人员资历 C. 能力序列 D. 绩效水平 E. 性别 F. 市场工资水平 ,,、制定薪酬水平时一般包括哪几种典型策略,( ABCD ) 订 A( 领先策略 B(跟随策略 C( 落后策略 D(混合策略 1、职业生涯发展的双阶梯模式较传统的单阶梯模式最显著的区别是( A B ) A. 技术人员有了更广泛的发展空间 B. 技术人员所获得的薪资、地位和奖励不低于管理人员 C. 技术人员在发展空间上大于管理人员 D.管理人员的地位降低 2、人才队伍规划包括的主要内容为( ABCD ) A(人员需求分析 B(人员存量盘点与结构分析 装C(人员供给分析 D(制定人员补充、发展、调配、退出等实施计划 3、我们在评估与自己属于相同背景的人的时候，往往会比对那些与自己不是同一背景的人 5 装 线 订 订 线 线 所做出的评价要高，这种情况是属于哪种误差( A ) A. 类似误差 B.对比误差 C.分布误差 D.晕轮误差 4工作任务分析法是以( A )作为员工任职要求的依据，将其和员工平时工作中表现进行对比寻找差距。 A. 工作说明书 B.工作规范 C.工作任务分析记录表 D.访谈记录 E.工作评价 5、组织与员工以合约形式，确定员工可以且必须在未来某一时期以规定价格(通常按签约时的股价)购买一定数量股票是哪种股权激励方式( C ) A. 现股激励 B.期股激励 C.期权激励 D.以上都是 6、为了实现组织的目标，领导者要通过实现各种领导功能来完成基本任务。这些功能主要 ABCDE ) 有( A(创新功能 B(激励功能 C(组织功能 D(沟通协调功能 E(服务功能 7、下列各项中，属于内职业生涯目标的有(C D ) A. 两年之内成为财务经理 B.30岁之前赚取30万 C.掌握结构设计的能力 D.在年底前建立新的公司培训制度 E.明年拥有自己股份、期权的公司 8、关于入职培训，表述错误的是(A C )。 装 A. 较少考虑新员工之间的个体差异 B.使任职者具备合格员工的所有条件 C. 培训活动中应强调员工对公司的重要性 D.让员工学习新的工作准则和有效的工作行为 9、进行培训需求分析所使用的面谈法包括( C E )等具体的操作方法。 A(任务分析法 B(集体会谈法 C(团队分析法 D(个人面谈法 E(现场观察法 10、影响职业生涯理论的先导主要有( E ) A. 萨柏的五阶段理论 B.施恩的九阶段理论 C.金斯伯格的三阶段理论 D. 格林豪斯的五阶段理论 E.以上都是 11、对招聘需求评估表述正确的是(B C D ) A. 评估的目的是尽量降低人员数量 B. 评估的目的是确保人力资源成本得以有效利用 C. 可以节约招聘成本 D. 表现了人力资源部门的专业性与服务性的特点 订 12、根据组织发展需要确定培训需求时的要点包括( A C D )。 A. 是否反映了组织未来的潜在需求 B.是否有利于改善组织气氛 C. 员工满意度能否得到提高 D.确定培训的资源能否满足培训需求 13、在编写工作说明书时一般不包含的内容是( A D ) A. 工作目标 B.工作内容 C.任职资格 D.任务流程 14、职业生涯管理与人力资源管理既有联系又有区别，二者的区别主要体现在( D ) 6 线 A. 人力资源管理主要是由组织和单位进行的管理，而职业生涯管理既可能是组织和单位的行为，也可能是员工自发的行为。 B. 人力资源管理涉及员工进入组织、在组织中发展以及退出的管理，而职业生涯管理还包括员工进入组织前后的教育和培训以及员工更换组织后的职业发展管理。 C. 人力资源管理以组织发展和变化为中心，突出的是组织竞争力，而职业生涯管理既注重员工个人职业生涯发展和变化，同时又要关注组织的成功。 D. 以上都是 15、下列符合目标“在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小”的关键事件有( A B C ) A. 上个月使原材料库存成本上升了15% B.“A”部件和“B”部件的定购富余了20% C. 上个月提高机器利用率20% D. 为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统 ,、下列关于知识、能力与技能的描述中正确的有(,,,) ,(知识就是能力，也是一种技能 ,(知识和能力相对比较外显，而能力则相对抽象 ,(能力离不开知识和技能，它是在学习运用知识和技能的过程中发展起来的 ,(所有的知识和技能都能转化为能力 ,(对知识和技能的掌握以能力为前提 ,、培训战略管理是培训管理的首要任务，它主要包括(,,,,) ,(管理队伍的培养 ,(组织变革推动 ,(企业文化推动 ,(培训政策制定 ,、试用期结束员工离职的主要原因有(,,,) 装,(职务级别低于期望 ,(薪酬标准低于期望 ,(培训承诺低于期望 ,(个人发展低于期望 ,、组织文化具有多种多样的表现形式，其中传统的表现形式是( B ) A(物质象征 B(文字和标识 C(仪式 D(语言 ,、企业可以通过下列(,,,,)方法对胜任特征模型进行实际验证，以确保最终的效度。 ,(评价中心 ,(关键事件访谈 ,(标杆企业的胜任特征分析 ,(岗位的胜任特征分析 装 ,、传统招聘与基于胜任能力的招聘主要区别在于(,,,,,) ,(招聘目标不同 ,(招聘标准不同 ,(甄选方法不同 ,(招聘依据不同 ,(招聘效果不同 ,、绩效反馈面谈是一个双向沟通的过程，员工应做好的前期准备主要包括(,,,,) ,(收集与先前绩效有关的资料或数据 B(填写自我评价表 ,(准备好个人的发展计划 ,(准备好向主管人员提出的问题 订 7 订 线 线 ,、为了实现组织的目标，领导者要通过实现各种领导功能来完成基本任务。这些功能主要 有( ABCDE ) A(创新功能 B(激励功能 C(组织功能 D(沟通协调功能 E.服务功能 ,、进行人力资源内部供给分析的方法主要包括( ABC ) A(人员接续卡方法 B(马尔科夫分析模型 C(内部员工流动性配置矩阵法 D. 市场人才资源调查 ,,、中国企业文化与西方企业文化能够融合的背景是( BD ) A(保持中国民族文化的强势 B(保持中国民族文化与西方民族文化的强势 C(保持西方民族文化的强势 D(中国民族文化与西方民族文化互补 ,,、关于人力资本投资的阐述，正确的是( C )。 A(人力资本投资不会出现投资的边际收益递减的情况 B(国家应当确保人力资本投资的所有收益都能被投资者获得 C(国家不能成为人力资本投资的主体 D(劳动力流动也是一种人力资本投资活动 ,,、控制企业的人力成本可从哪些方面进行控制(,,,,) ,(控制雇佣量 B(控制人均现金报酬 ,(控制人均福利 ,(通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制 ,,、有效的培训体系应当具备的特征是( BCD ) A(以企业战略为导向 B(全员参与、管理者支持 C(着眼于企业核心需求 D(充分考虑员工自我发展的需要 ,,、职业锚又称生涯锚，是人在积累了一定的生活和工作经验后，发展出自己较真实、趋稳定的职业定位。它可分为以下哪些类型(,,,,, ) ,(技术或功能型职业锚 ,(管理能力型职业锚 ,(创造型职业锚 ,(安全/稳定型职业锚 ,(自主/独立型职业锚 ,,、影响薪酬水平的企业内部因素主要有(,,,,,,) ,(组织文化 ,(组织生命周期 ,(企业规模 ,(企业的战略定位、产品选择及竞争方式 ,(财务状况 ,(企业管理哲学 装 ,,、培训项目设计对培训效果的影响取决于(,,,) ,(培训内容是否具有针对性 ,(培训实施者的专业性 ,(培训设置的合理有效 ,(培训方式的选择是否有利于学员接受课程要点 ,,、绩效评估结果主要应用于(,,,,,) ,(报酬方案的分配或调整 ,(职位变动与人员调配 ,(员工绩效发展计划 ,(招聘与选拔员工 ,(人力资源战略与规划 ,,、建立,,，体系的方式主要有(,,,) 8 订 线 ,(依据组织结构建立,,，体系 ,(依据战略目标建立,,，体系 ,(依据职类、职种工作性质的不同建立,,，体系 ,(依据平衡计分卡建立,,，体系 ,,、综合平衡计分卡主要从哪几个方面衡量未来绩效的驱动因素(,,,,) ,(财务角度 ,(内部业务运作角度 ,(顾客角度 ,(创新学习角度 ,,、组织行为学是研究下述哪方面规律性的科学( C ) A. 一切人的心理活动 B. 一切人的行为 C. 一定组织中的人的心理与行为 D. 一切人的心理与行为 装 三、 判断题(每题1分，共5分) 1.非结构化的面试，是几种面试类型中，对主考官要求最低的一种。× 2.角色扮演是一种适合于综合性能力提高的参与式培训。? 3.在职业生涯管理中，组织和员工都必须承担一定的责任，双方共同合作才能完成职业生涯 管理，其目的是为了促进组织和员工共同发展。× 4.“提高电话接听质量，于10月25日前按照公司规定100%完善客户档案资料”这一目标装 是符合SMART原则的。? 5.企业的使命和目标一旦确定，不管企业内、外部条件发生什么变化，使命和目标都不应该 调整或修改。× 1. 如果员工的工作能力较高但绩效水平较低，则有必要进行有针对性的培训以提高员工的 绩效水平。? 2. 如不进行培训，其损失小于培训花费成本，说明目前还不需要或不具备条件培训。× 订 3.在职业生涯管理中，组织和员工都必须承担一定的责任，双方共同合作才能完成职业生涯 管理，其目的是为了促进组织和员工共同发展。× 4.“提高电话接听质量，于10月25日前按照公司规定100%完善客户档案资料”这一目标装 是符合SMART原则的。? 5.企业的使命和目标一旦确定，不管企业内、外部条件发生什么变化，使命和目标都不应该 调整或修改。× 订 四、 简答题(每题5分，共10分) 1( 你公司的合作者——某著名国际培训公司，根据双方协议同意为你公司集中培训几 位高级管理人员，如果培训后，几位高级管理人员回公司工作，必将极大地促进公司发展; 但如果他们接受培训后离职，则会对公司造成不可估量的损失。请问:如果你是该项目负责 人并决定接受这个培训项目，你将如何处理上面的矛盾, 线 9 订 线 线 要点:基于公司长远发展、人才储备的考虑，建议接受此培训项目，并与受训的几位高级 管理人员签订“培训服务协议”，明确约定:培训期满继续服务于公司，建议约定3 至5年的服务期限，不得将所学对外泄露、转让或出售等，如有违反，将赔偿公司 一切损失，如有泄露公司商业、技术机密，将依法追究法律责任。 2( 简述员工个人在选择职业生涯路线时，主要考虑哪些因素, 要点: 1、确定目标取向:主要考虑理想、成就、动机和价值观 2、确定能力取向:主要考虑性格、兴趣、工作经历和学历 3、确定机会取向:主要考虑自身所处的社会环境、政治环境、经济环境和组织环 境。 ,、请简述如何建立分类分层的绩效管理体系, 答:一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同的对象采取个性化的绩效管理方式。 通常情况下，企业要根据员工在企业中承担责任的不同，或者工作的性质对员工进行区别对待，设计分层分类的绩效管理体系。 一、依据工作性质的不同:可分为管理类、技术类、市场类、专业类等。 二、按照员工在企业中承担责任的不同:可划分为高层、中层、基层。 ,、请简述企业基本培训制度是如何构成的, 答:企业核心的培训制度包括: 建立并落实企业的培训制度，是企业培训有效实施的基本保障，也是考核培训体系完 善与否的重要标志。企业核心的培训制度包括岗前培训制度、培训考评制度、培训服 务制度、培训奖惩制度，除此之外，还有培训时间保障制度、培训计划制度、培训经 费 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 、培训质量跟进制度等内容 1、简述绩效反馈面谈前主管和员工都应该做哪些准备, 要点: 主管做的准备: 1、 选择适宜的时间 2.选择面谈的场所 3.选择面谈的程序 4.准备面谈的资料 员工应该做准备: 1、 填写自我评价表 2.准备好个人的发展计划 3.准备好向主管人员提出的问题 2、简述员工个人在选择职业生涯路线时，主要考虑哪些因素, 10 要点: 1、确定目标取向:主要考虑理想、成就、动机和价值观 2、确定能力取向:主要考虑性格、兴趣、工作经历和学历 3、确定机会取向:主要考虑自身所处的社会环境、政治环境、经济环境和组织环 境。 ,、请简述内部招聘不当易产生哪些问题, 答:内部招聘不当易产生以下问题: 增加员工压力;影响团队士气;易造成近亲繁殖;门槛设置不当;用人标准降低。 ,、请简述薪酬设计的基本原则。 答:薪酬设计需遵循以下原则: 战略导向原则;竞争原则;激励性原则;经济性原则;合法性原则;透明原则;公平原则。 五、 案例分析 招聘营销副总经理 G公司是1997年6月成立的一家中美合资公司，主要生产经营玉米类休闲食品。作为一家经营新产品并面对陌生市场的新公司，主管营销工作的副总经理是至关重要的。他需要直接领导数名销售主管，管理20余人的销售队伍，并要在短期内为公司的产品打开局面，可谓责任重大。G公司希望通过招聘找到一名优秀人才担任这一职务。 约有20名应聘人员参加了第一轮面试，在第一轮面试中，G公司着重考察了他们的工作经历、实际操作经验和业务方面的知识，并从中选出4人进入下一轮面试。G公司本希望通过第二轮面试确定营销副总人选，没想到面试结束后，公司内部对选择哪个人意见不一。 原因是4个人的条件十分近似，又各有所长。他们有的是原公司的销售冠军，有的是地区销售经理，且又都具有大学以上学历和多年的市场营销经验，目前都在知名的食品、饮料公司承担不同级别的销售管理工作。 问 题 1、你认为应该怎样解决这一难题, 要点:此次招聘是针对新产品、新市场和新公司，且需领导数名主管和一支销售队伍，因此 招聘的副总经理除了具有丰富的销售技巧和的销售经验外，还应考察是否具备相关的 人际资源、市场资源、供应链和优秀的领导能力，以带领团队迅速打开市场。因此虽 候选人各有特点，但应明确特殊时期选才的侧重点。 2、请你就本案例设计一个面试方案。 要点:建议结合实际，设计模拟情景案例，重点考察候选人的统筹安排、市场开拓、应变力 装 11 订 线 等要素。进行人际沟通测试，分析候选人所属类型。设计无领导小组讨论，评价候选 人的领导能力。 (二)认真阅读下面的案例，然后依据一定的理论知识和您实际的工作经验回答下列问题。 张主任的绩效评估实践 老张在国有企业工作20年了。他所在的单位刚刚于去年和荷兰一家公司合作，原班人马改换门庭成立了新的合资企业。老张继续担任合资企业生产部第一车间的车间主任，领导着全车间共40名员工。 在车间主任的位置上，老张至少呆了七、八年了，受到绝大多数下属的普遍爱戴。老张是一位随和的人，他总是尽个人所能帮助他的员工。如果一位员工在发工资之前需要一小笔资金，他将毫不迟疑的掏尽自己的口袋。如果一位员工需要离开一段时间去处理个人问题的话，老张也不会扣减这个人的工资;相反，他会自己挤出时间，顶班上去直到该员工回来。 车间里的事情一切都在顺利的进行，但在年终最后的绩效评价前期却遇到了麻烦。 由于原来的单位刚刚变成新的合资公司，管理层引进了新的绩效评价和激励体系，作为一项制度上的改革在全公司实行，具体就是在年终要使用强迫分布的绩效评价方法对员工进行绩效评价，而绩效最高的前5%的员工将享受自己年工资额20%的绩效加薪。老张遇到的难题是如何决定享受绩效加薪奖励的员工名单。 小丁是一位30岁出头的工人，最近出了一连串的倒霉事。去年小丁的妻子得了乳腺癌，花掉了很高的医疗费。今年他的儿子又遭车祸压断了腿，他对于自己的整个状况感到非常沮丧和难过。事实上，小丁的工作受到了不小的影响。 老张完全明白小丁的困难，而根据新的绩效管理制度，他有足够的权利决定谁可以享受绩效加薪。经过思想斗争，老张决定自己将尽可能的帮助小丁。于是，在给小丁绩效评价的过程中，虽然任何方面小丁都比不上一般的工人，但实际上老张在每一项指标上都给他评价为5分，即最高等级。这样，小丁就自然进入了他所在车间的前5%的高绩效者行列，并能够享受年终的绩效加薪。 老张没有忘记向小丁解释为什么自己给他这么高的评价，小丁也知道他的业绩实际上并不高于一般水平。小丁非常感动并向老张表达了自己的感激之情。当小丁离开办公室时，他非常激动地希望告诉他的朋友，自己拥有一个多么好的领导哇。看着小丁面带笑容的离开办公室，老张心中也禁不住欣慰地笑了。 问 题: 1、张主任的这种做法会给他的车间带来什么影响,为什么, 要点:绩效考核必须在公正、公开、公平的基础上进行，是针对员工工作实绩实施的考核激 装励，张主任富有“人情化”的做法不但不能实现应有的激励作用，反之直接影响考核 12 订 线 的公平性，极有可能导致员工消极怠工，降低工作热忱和团队士气。 2、如果您是人力资源部副总，在接到对张主任的有关反映后，您将如何处理,为什么, 要点:(1)与张主任就此沟通。首先肯定张主任对下属的关心，同时指出张主任此举的不当 装之处，明确绩效考核的公正性、严肃性和正向激励，要求张主任重新据实修改绩效考 评结果。 (2)与小丁本人沟通。对小丁表示慰问，建议其向工会反映实际情况，给予一定生活装 资助，帮助小丁度过难关。同时鼓励小丁，努力克服实际困难，提高工作绩效。 (3)组织培训，让员工了解企业推行的新的绩效评价制度及具体的考核办法，以明确 绩效考核的激励作用。 3、如果您是张主任，您将如何帮助小丁,为什么, 要点:(1)加强与小丁的沟通，帮助树立信心，通过培训努力提高工作绩效; (2)向企业工会如实反映小丁的实际困难，申请生活补助及一定的政策性补贴; (3)运作自身的影响力，在车间内发起捐助活动，加强团队内部的互助，提高团队凝 聚力。 一、陈新，男，35岁，毕业于我国著名高校的机械自动化专业，1997年以优秀硕士毕 订 业生的资格进入北京一家大型国有企业担任产品设计工作。然而，由于公司业务发展受到外企冲击，加上单位领导无方，公司很快到了靠卖地给员工发工资的地步，与陈新一进入公司 订 的其他同事们纷纷辞职，陈新也在两年后跳槽到了一家欧资公司担任机械工程师。在这家规模不大的外企，陈新工作上游刃有余，与同事的关系也十分融洽。 不过，欧资企业的管理相对松散，工作压力也不大，对于希望能够在技术上有所创新的陈新而言，越来越缺乏吸引力。因此，陈新在一年半后再次跳槽，进入一家全球顶尖的美资公司，职业仍然是工程师。 此后三年中，陈新参与了公司的三项重要技术项目，其中在两个项目中担任主设计师，而且这两个项目都获得了该公司全球鞋范围内评选、颁发的为数不多的技术奖。其间，陈新结婚了，家庭生活很幸福。但是，随着工作的日趋程式化，陈新己经没有了当初进入公司时对工作的那种热情了。相反，每年公司组织的针对年轻员工管理技能方面的一些培训，激发了陈新对管理职位的兴趣。只是，公司内部的各级管理人员，要么是美国总部派来的高管，要么是中国公司成立初期招聘的那批搞技术出身的老员工，陈新发现自己转为管理岗位的机 线 会很少。陈新也想过转到其他公司找机会，可发了几封应聘信，回信都询问他是否对技术岗位感兴趣。不久，陈新家买房了，装修、搬家等杂务使夫妻二人近一年的生活都乱了套，换 线工作的事也被拖了下来。 13 转眼到了2005年3月。陈新搬进了新家，生活逐渐恢复正常。公司在过去一年中没有新的技术项目，陈新觉得工作越来越没有劲，其职业发展又成为家里的重要议题。凑巧的是，陈新偶然从网上看到一条信息，是欧洲一家著名的基金会组织的“国际经理人培养计划”，招募有技术背景的年轻人到欧洲攻读MBA;基金会提供奖学金，学员读书期间在欧洲企业实习，毕业后被派回中国分公司。看到这则信息后，陈新觉得豁然开朗，马上提出申请，并于4月初顺利通过面试。据基金会中国办事处的负责人介绍:“根据往年情况，只要通过面试的人员同意前往，就没问题了。”由于正式的录取信要等6月底到欧洲与企业见面后才能发放，陈新又正在考驾照，于是，陈新便辞了职，一边上驾校、一边复习英语。 2005年7月初，陈新一行12人赴欧洲参加企业面试，费用由基金会承担。不料，结果大失所望，到见面会的企业寥寥无几，12人中最终只有3人与企业签订了协议，陈新空手而回。基金会的负责人向大家表示歉意，但已于事无补。陈新极度失望，回来后马上通过网络投放简历。然而，直到2005年12月，还是没有找到合适的管理职业，甚至连陈新一向擅长的技术岗位也没有找到。 问题: 你认为陈新的个人职业发展中存在哪些问题, 答:陈新的个人职业发展中存在以下问题: (,)个人职业生涯发展目标不明确。 确定自己的职业目标是一个人职业发展的重要起点，是事业成功的前提条件。在本案例中，虽然陈新是个有抱负而素质很高的年轻人，但他并没有明解的职业发展目标，这使得陈新在职业发展过程中很难有的放矢地投入精力，以至于不断被外界的事务干扰自己的行动。 (,)个人职业生涯发展的路径选择不确定。 一个人达成自己的职业成功，选择正确的职业发展路径也非常重要。根据陈新的知识、学历及经历，可以沿着高级专业技术人员或技术管理人员的成长路径发展，但其在两条路径的选择中犹豫不决，以至于在职业成长中显得举棋不定。 (,)未对自身职业素质及所处职业环境进行系统评估。 职业目标的确定除考虑个人的兴趣、价值观、性格、能力等多种职业因素外，还应对自身所处的职业环境有清楚的认识和正确的判断。陈新虽技术能力很强，且对管理岗位有强烈的兴趣，但其从未曾根据管理岗位的职位要求对自身职业素质进行系统评估。他所从事的是偏重于成本发展战略的传统行业，企业的管理人员多以内部提升为主，其扎实的专业知识和在原公司的技术背景都很难为其“管理技能”加分。 (,)选择职业转换的时机和方法不科学。 14 职业成功除了其职业素质外，还取决于其对职业机会的把握能力。陈新在职业转换时，显得不够慎重。选择,月初离职，正是各公司人员岗位就绪时期，,至于,,月也是人力资源市场相对“淡季”，高级技术职位很少，符合其要求的管理职位更少。在辞职前，陈新没有考虑欧洲项目的风险，也没有考虑现实人国资源市场的实际情况，以至于在欧洲项目出现问题后陷入十分被动的境地。 二、,公司是,公司通过上市募集资金而投资设立的一家大型印务公司，其主要业务是印刷烟标，销售对象为全国各大卷烟厂。由于,公司是,公司的主要利润来源，迫于中报和年报的压力，,公司对,公司下达了较高的销售、利润等指标。 为完成任务，,公司经过分析后决定，从市场营销着手，加大市场开发和销售奖励力度。为调动营销人员的积极性，,公司出台一一系列奖励措施: ,、营销人员获得卷烟厂所需的打样产品(即根据卷烟厂要求，,公司负责对某一新产品设计一套不同的款式，并生产出样品交由卷烟厂进行挑选，以确定下一步是否正式投产)，就得到奖励，并为其提供更多的市场开发资金。 ,、当营销人员获得卷烟厂订单后，公司立即给予一次性奖励，并可在以后的产品销售额中长期获得一定提成。 ,、对于,公司原来生产的老产品，则按每月新增订量单给予相应人员奖励。 ,公司在实施一系列激励措施后，营销人员积极性大为提高，短短数月内，就接回大批打样产品，公司销售额呈现快速上升。但好景不长，接回的打样产品迟迟达不到卷烟厂的要求，原来生产的老产品也不断出现质量问题或交货延期。由此,公司在竞争中处于极其不利地位。 问题: 请分析,公司绩效管理为什么会失败,对此，你有何改进意见, 答:(一),公司绩效管理失败的原因主要表现在: (,)绩效管理与企业的总体战略规划脱钩。 ,公司实现的绩效管理只是为完成母公司下达的销售指标和利润指标，没有直接使接受绩效管理的部门与人员从整个绩效管理中的地位和作用了解和把握自身。 (,)绩效考核指标的设置有漏洞。 ,公司针对烟标印刷市场的特点，设置的绩效考核指标极大地调动了营销人员的积极性，但在设计奖励措施时考虑欠周，以至于少数营销人员在实际操作中钻空子，打样产品未能获得订单，可营销人员却照样拿奖金;产品未得到卷烟厂的认可，营销人员往往将问题归 15 结为设计人员的原因。 (,)未考虑相关部门的配合，造成部门间的利益冲突。 ,公司为实现销售利润最大化，对销售部门实施重奖，但忽略了销售业绩的稳步持续增长必须得到设计、制造部门的有效配合，单边奖励进一步加剧了设计部门与销售部门的矛盾。 (,)创新意识不够，企业经营缺乏后劲。 创新在,公司现有的绩效管理模式下主要表现为对新烟厂的开发和对同一卷烟厂新产品的开发上。由于绩效考核重点是销售额，使营销人员将市场开发重点归结为已生产烟标。由于卷烟厂之间竞争激烈，烟厂不断推陈出新，使得,公司在烟标印刷市场上缺乏后劲。 (二)对,公司的绩效改进意见: 建议,公司引入全绩效管理理念，即: (,)成立全绩效管理考核小组。建议由,公司总经理或分管副总牵头，以利于充分协调营销、制造、设计、财务、人力资源务部门的利益。 (,)制定落实整个公司的全绩效管理方案。 首先，根据企业的战略规划，预测全绩效方案实施后的销售水平、产生的投资与运营费用，确定预期利润的考核标准与激励机制。其次，根据制定方案的原则，按照平衡计分法，确定各部门全绩效 考核表 年度考核表下载pbc考核表下载设计院年度考核表下载职工出勤考核表下载供应商绩效考核表下载 ，由各部门负责人按时报送绩效报告。最后由绩效考核小组对绩效考核报告整理分析，根据市场情况及时调整推进步骤和全绩效考核的部分指标。 在实际操作中建议提高获得打样产品的奖金数额，并将此与相关的设计费用、打样费用从奖金中扣除;待设计产品中标后，由全绩效考核小组从市场状况及产品设计的难易程度等方面确定设计人员与销售人员之间的奖金分配比例。与此同时，可由客户从设计产品满意度、销售部门与客户联系满意度等方面进行评价，以更好地了解客户的需求和意见。 (,)全绩效考核方案的监督与反馈。 由于外部市场环境与内部经营条件的不断变化，必须加强对全绩效考核方案的监督，分 析未达目标的原因与超越目标的经验，以利于对评价指标的修正与不断合理化。 1、认真阅读下面的案例，然后依据一定的理论知识和您实际的工作经验回答下列问题。 A集团是一家地区性中型水电生产型企业，该集团于1998年成立，下属9个发电分公司。2000年在深交所上市时，曾募集了大约12亿元资金。随后因多年投资和管理混乱及当年降雨量严重不足导致集团在2004年出现巨大亏损。问题的焦点之一是集团现有的薪酬体系仍然照搬传统行政事业单位的年功序列制工资体系，属于典型的平均主义分配。这一薪酬体系造成集团人员臃肿与人才奇缺的结构性矛盾，导致员工积极性丧失。集团91%的员工对现有的薪酬体系不满意，95%的员工认为其缺乏激励性。主要表现在: 1、薪酬体系不统一 16 集团总部和各个分公司之间在薪酬结构、基本工资额度、固定与绩效工资的比例、薪酬发放办法等都没有统一。集团总部和和各个分公司都是按照当地人事部门确定的事业单位工资来核定工资项目和额度，这些工资项目中档案工资由各个分公司所在城市的当地人事部门规定，并且大约占工资总额的70%,80%。因此，集团内部员工即便他们目前在同样的岗位干着同样的工作，由于身份所在地的差异也会导致较大的工资差距。 2、薪酬缺乏激励性 薪酬与岗位价值、绩效相关性小，难以产生激励效果。档案工资与工龄和职称的相关性较强，明显表现出重工龄、轻岗位、轻绩效表现的倾向。集团内有些工龄较长的员工，在不考虑职务消费的前提下，其收入甚至高过分公司经理。由于缺乏绩效考核体系，奖金则按照福利的形式根据岗位系数平均发放，职位系数的确定完全不考虑所在岗位的价值大小。有些分公司由于绩效工资数额太少，奖金完全平均分配。分公司的某些关键岗位，如水工、运行工、机修等，由于条件艰苦、责任重大、风险较大，这种分配方式导致一线员工都想往行政部门挤，甚至出现故意限产的现象。 3、付酬要素不清晰、不合理 集团总部和各分公司的薪酬项目包括:档案工资、基本工资、岗位工资、工龄工资、职务津贴、地区津贴、月奖、季度奖、年度奖、效益奖、加班工资、安全奖、点心费、安全奖、物价补贴等接近20种。其中档案工资占75%左右，其它项目都小于10%。纷繁复杂的薪酬项目使得员工对现有薪酬体系的认同和理解非常困难，大部分员工不清楚自己的薪酬结构，也不知道与他人出现薪酬差距的原因，由此由薪酬制度不公开而产生心理的不平衡。 4、薪酬体系缺乏弹性和激励的空间 无论企业的经营业绩如何，员工的薪酬都是固定不变的。优秀员工无论多么努力，绩效表现如何优秀，要想提高收入唯一的途径就是管理职位的提升。 问题: 1、针对A集团现行的薪酬体系，你认为应从哪些方面进行改革, 要点:(1)根据岗位性质分设层级; (2)确定各个岗位层级固定工资与绩效工资的比例; (3)针对岗位工资、绩效工资进行再设计。 2、请运用薪酬设计原理，简述你的改革方案。 要点:(1)建议项目组根据企业实际，分设核心层、骨干层和基础层; (2)确定各层级的薪酬比例，分别为: 核心层:固定工资60%、绩效工资40%; 骨干层:固定工资70%、绩效工资30%; 17 基础层:固定工资80%、绩效工资20%; (3)固定工资再设计，固定工资包括基本工资、职称(学历)工资、工龄工资 和岗位工资，其比例分别为20%、5%、10%和65%。 (4)绩效工资再设计，即确定绩效薪点和个人绩效工资，根据工作绩效进行激 励，激发员工的积极性。 2、,公司是一家地处西部的国有大型制造企业，改制后发展迅速。刚参加完总经理办公会的人劳处汪处长正准备回办公室，偶然听到了关于工艺室小罗考上研究生准备辞职的消息，他顾不上回去，径直去车间约见小罗。 汪处长对小罗印象深刻，小罗勤奋好学，短短七年从一个中专生成长为公司工艺设计带头人，去年还获得公司“技术比武”第一名，年仅,,岁就担任制造六分部工艺室主任。他还自学本科，今年又考上了研究生。 见面后，汪处长首先向小罗表示祝贺。在了解到小罗家境困难后，汪处长郑重表示，如果他研究生毕业回公司，公司可为其支付学费，进行委托培养，上学期间工资照发，并可将其推荐到更好的大学。见小罗沉默不语，汪处长明确表示公司已将其列为重点培养对象，如果毕业回来将大有作为。小罗只是偶尔点头，表示考虑一下再予答复。 三天后，小罗递交了辞职报告，汪处长又二次找到小罗，希望其慎重考虑但均无功而返。后来，汪处长从小罗的同事那里得知，小罗和同事们的关系一直不太融洽，尤其和上司张部长还发生了几次争吵，曾流露过辞职意向。汪处长陷入沉思(((((( 问题: ,、请评价汪处长的处理方式有何特点与不足。 要点:,、反应迅速:听到消息，第一时间约见小罗，在小罗做出辞职决定前迅速作出反应; ,、挽留条件优厚:汪处长向小罗作出承诺，公司可为其支付学费;上学期间工资照发，并可将其推荐到更好的大学;对小罗来说较有吸引力。 ,、注重表达技巧:约见小罗时先表示祝贺，然后步入正题。从提出委托培养，表达公司对小罗的器重，再者表示对小罗未来发展的关切，丝丝入扣，既表达了对小罗留任的强烈愿望，又无任何强迫之意。 作为人劳处长，对小罗的辞职只是“偶然”听到，说明企业没有有效的危机信息收集渠道和传递渠道。获知小罗辞职的消息后，只是集中精力留住小罗，并未统筹安排填补岗位空缺和招聘准备工作。在等待小罗答复过程中，没有采取任何措施。在接到辞职报告后，除了挽留谈话没有进行离职面谈。在整个危机管理过程中，汪处长并未有效引导小罗表达辞职深造的真实想法，也没有就此与小罗的上司及同事沟通，由于缺乏有效沟通，汪处长并未了解小罗辞职的真实原因。 18 ,、面对员工提出辞职深造，你认为应该如何处理, 要点:,、确认员工准备辞职深造的信息，同时考虑空缺岗位的候选人。如企业内部无合适人选，应做好外部招聘的准备工作。 ,、综合判断员工的留任价值。由人力资源部会同拟辞职深造员工所在部门的主管、直线经理对其能力、技能、岗位价值进行综合评估，对留任价值小的员工可直接进入离职面谈，对留任价值大的员工应采取措施极力挽留。 ,、分析留任的可能性，制定相应方案。 对留任性小的员工可直接进入离职面谈，对留任可能性大的员工，根据企业实力和员工可能的需要，制定相应的留任方案。 ,、进行挽留面谈。 面谈要注重沟通技巧，尽量从员工的角度谈论问题，引导并倾听员工内心的想法。 ,、签订协议。 装 对于同意在深造后留任的员工，应和其协商签订委托培养协议，对员工深造期间、深造 结束后双方的权利义务、违约责任进行明确规定。 一、,公司是一家地处西部的国有大型制造企业，改制后发展迅速。刚参加完总经理办公会的人劳处汪处长正准备回办公室，偶然听到了关于工艺室小罗考上研究生准备辞职的消息，他顾不上回去，径直去车间约见小罗。 汪处长对小罗印象深刻，小罗勤奋好学，短短七年从一个中专生成长为公司工艺设计带头人，去年还获得公司“技术比武”第一名，年仅,,岁就担任制造六分部工艺室主任。他还自学本科，今年又考上了研究生。 见面后，汪处长首先向小罗表示祝贺。在了解到小罗家境困难后，汪处长郑重表示，如果他研究生毕业回公司，公司可为其支付学费，进行委托培养，上学期间工资照发，并可将其推荐到更好的大学。见小罗沉默不语，汪处长明确表示公司已将其列为重点培养对象，如果毕业回来将大有作为。小罗只是偶尔点头，表示考虑一下再予答复。 订 三天后，小罗递交了辞职报告，汪处长又二次找到小罗，希望其慎重考虑但均无功而返。后来，汪处长从小罗的同事那里得知，小罗和同事们的关系一直不太融洽，尤其和上司张部长还发生了几次争吵，曾流露过辞职意向。汪处长陷入沉思(((((( 问题: ,、请评价汪处长的处理方式有何特点与不足。 答题要点: 19 线 汪处长处理方式的特点: ,、反应迅速:听到消息，第一时间约见小罗，在小罗做出辞职决定前迅速作出反应; ,、挽留条件优厚:汪处长向小罗作出承诺，公司可为其支付学费;上学期间工资照发，并可将其推荐到更好的大学;对小罗来说较有吸引力。 ,、注重表达技巧:约见小罗时先表示祝贺，然后步入正题。从提出委托培养，表达公司对小罗的器重，再者表示对小罗未来发展的关切，丝丝入扣，既表达了对小罗留任的强烈愿望，又无任何强迫之意。 作为人劳处长，对小罗的辞职只是“偶然”听到，说明企业没有有效的危机信息收集渠道和传递渠道。获知小罗辞职的消息后，只是集中精力留住小罗，并未统筹安排填补岗位空缺和招聘准备工作。在等待小罗答复过程中，没有采取任何措施。在接到辞职报告后，除了挽留谈话没有进行离职面谈。在整个危机管理过程中，汪处长并未有效引导小罗表达辞职深造的真实想法，也没有就此与小罗的上司及同事沟通，由于缺乏有效沟通，汪处长并未了解小罗辞职的真实原因。 ,、面对员工提出辞职深造，你认为应该如何处理, 面对员工辞职深造，应理性对待，建议: ,、确认员工准备辞职深造的信息，同时考虑空缺岗位的候选人。如企业内部无合适人选，应做好外部招聘的准备工作。 ,、综合判断员工的留任价值。由人力资源部会同拟辞职深造员工所在部门的主管、直线经理对其能力、技能、岗位价值进行综合评估，对留任价值小的员工可直接进入离职面谈，对留任价值大的员工应采取措施极力挽留。 ,、分析留任的可能性，制定相应方案。 对留任性小的员工可直接进入离职面谈，对留任可能性大的员工，根据企业实力和员工可能的需要，制定相应的留任方案。 ,、进行挽留面谈。 面谈要注重沟通技巧，尽量从员工的角度谈论问题，引导并倾听员工内心的想法。 ,、签订协议。 对于同意在深造后留任的员工，应和其协商签订委托培养协议，对员工深造期间、深造结束后双方的权利义务、违约责任进行明确规定。 20 二、,销售公司是,集团为整合营销渠道成立的销售公司，销售人员占员工总数近,,,，其中大部分销售人员由,集团原有四个分公司的销售人员组成。北方分公司的销售人员因效益良好一直拿着高工资，而南方分公司的工资水平却一直低于行业水平。针对这些问题，,公司希望通过逐步到位的薪酬调整，实现薪酬调整的“软着陆”。 ,月，公司发布薪酬调整方案的情况通报，此次薪酬调整主要针对销售部和市场部，首先，公司将两个部门的总体薪酬水平上调了,,,，同时将销售部人员的固定工资由原来的,,,下调至,,%，市场部人员也由原来的9,,下调至8,%;其次在绩效考核体系中，调整了一些关键指标及其权重，即将销售人员的销售额中品类结构配比的考核权重由5%上调至10%，对市场部考核中，将成本与销售额挂钩，对品牌经理的考核将其负责的产品销售额考核权重设为20%。 半年后，不但没有解决工资水平的落差问题，更引来了市场部和销售部更多的怨气。 销售部说:新的薪酬调整，首先拿销售开刀，虽说总薪酬上涨了几个百分点，但固定工装 资下降了，画在纸上的鸭蛋终究不如装进口袋的钞票实惠;销售目标定得高高的，压力太大，大家都有情绪。 市场部说:对市场部设置的关键绩效指标不是特别公平，市场部最大的工作是提高品牌的美誉度，是不能完全用销售额的多少来衡量的，是难以量化的;何况这需要得到销售部的积极支持。 而这次薪酬调整没有涉及到的职能部门也是怨声载道，财务部和人力资源部的很多员工都打起了“出走”的算盘。 问题: ,、你认为J公司的薪酬、绩效调整存在哪些问题, J公司的薪酬、绩效调整存在以下问题: 订 ,、,公司只是针对销售部、市场部做的薪酬、绩效调整，并不是一个整体的薪酬、绩效管理体系的运作，因此这个计划本身存在先天的不足。 ,、调整的时机选择错误。,公司于,月提出调整方案，对于大多企业来说，这个时间显然不是制定公司及个人绩效目标的时间，在这个时机推出一项和个人青纱帐效目标紧密相关的薪酬制度，不可避免地会使员工产生抵触情绪，甚至会让员工产生对企业的信任危机。 ,、出台新的薪酬、绩效调整方案时，未出台相关的操作细则。方案推出前，未进行员工调查与动员，在实施过程中，信息的收集与反馈滞后。 ,、设计薪酬、绩效调整方案时，对各个考核指标的设定及权重缺少科学化考量，且未考虑各个部门绩效指标的内在相关性。如未充分分析公司的销售渠道、经营方式是否与设置 21 线 的各个关键指标、各项权重相符合。 ,、如何解决J公司目前的问题，请谈谈你的想法。 针对,公司目前的问题，拟建议做发如下调整: ,、对进行薪酬、绩效调整的目的进行充分沟通并在各个部门之间达成共识，从根本上解决各部门缺乏整体和一致目标、缺乏协作机制的问题。 ,、建议参照行业标准、兼顾各地区的生活指数，对现行的工资体系进行调整，特别是确定关键岗位的薪资标准，以解决员工由于工资差异化带来的员工流失和士气低下的问题。 ,、制定体现公司战略和经营模式的,,，体系，结合目前推行的绩效工资体系，使员工的个人绩效直接反映公司的整体业绩，建议考虑将财务、人力资源部等支持性部门纳入绩效工资体系，即将其工资分设为基本工资和绩效工资二个部分，其绩效工资与公司的整体目标挂钩，从而促使支持部门与业务部门结合为一个利益相关的整体。 ,、明确绩效考核方案的针对性，制订可操作的流程。建议将人力资源部和财务部参与公司业务发展计划制订的全过程，通过和销售、市场等业务部门的有效沟通来落实每一项具体的考核目标和目标的考核办法，以流程的方式追踪每项目标的完成情况。 ,、推行部门考核体系，发挥部门主管的积极性。财务部门应发挥财务分析、统计以及监督的作用。 22