金领-卫哲

金领-卫哲 (1)极速成长:攀登总裁职位的十年规划A(翻山越岭:从小职员到副总裁 卫哲:对于任何渴望在职场上实理极速成长的年轻人而言，他的职业发展的未来图景可以被描述为两个阶段的历程:第一个阶段，是这样一个职业发展历程:一位刚从大学毕业的年轻人，他如何能够从最低层的岗位起步，从一个普通职员做起，经过不懈的奋斗，翻山越岭，短则八年，长则十年，成为一个有一定规模的公司的副总裁。第二个阶段，就是在这个副总裁的基础上，通过在高端职业素养上的自我历练，同时在经营业绩上获得更出色的表现，当感到自己在企业经营的方方面面都已经达到了高度的成熟，当自信满满的时刻已经到来，便可以抓住机会勇猛地一跃，跃过冷酷无情的职场中的最后关卡—— 就像猛虎自信而矫健地跃过深险的山涧，冷峻而从容地进入职业生涯的最后的高原——成为公司的总裁(CEO)。先摘述第一个阶段:从一个普通职员到一个副总裁的职业成长路线图。 在这之前，让我们先看一下，运行现代 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的所有企业的职位体系构架图。- 这张圈的最上端是总裁，最基层的就是普通职员(因此这张图呈现出一个正金字塔的结构。 为了方便说明，可以用几串英语单词来阐述这个金字塔结构中的这些职位层面，英文单词中对各个职务级别的描述是很精确的。 首先，基层职员;Staff。团队里的士兵，负责一个很具体的客户或一桩独立业务，代表的是公司业务体系中的点。 其次，业务主管:Supervisor。从英语中的词源来看，这个词汇来源于Supervise或Supervision，意即监管。因此，Supervisor作为主管主要职责是:监督员工按照一定的时间一定的质量完成一定的工作。他是一些相似的同方向的点的汇总，那么他要看好这些点所构成的业务线，他是个监督者。 第三个层面，部门经理:Manager。Manager这个词从哪里来,到这一级别，你可能不是只有一个业务目标，你会有几个目标(但你同时也有几个资源供休调拨使用去实现目标。作为Maneger，你把不同资源和不同目标相结合，有时候需要交叉使用资源，你就是在不同的线所构成的面上开展工作。 再往上看，Maneger的DIRECTIONG(工作方向)是谁给他的呢,是他的上级DIRECTOR一总监给他的。 总监(Director)他需要具有很强的思考能力，以及独立业务和工作方向之开发能力。Manager是不用给自己制定战略方向的，战略方向有前瞻性和前提性，是Director的任务。Director提供可行性充分的战略目标，它由多种方向组成Director要完成本部门的业务战略规划，指出准确方向，规定明确目标，由Manager来分别管理好它所涵纳的不同项目。Manager也需要思考，对他的物力资源和人力资源作最优化的配置，从而将项目中的具体细分任务落实到这些资源中去。然后就是基层团队对任务的执行。 王逍海:这并非一个静态的金字塔的结构，因为就职业市场来说，这些职位本身处于一种流动的、变化的状态之中，这样一个金字塔内，所有的职位互相之问所构筑的是一个动态的结构。各个不同岗位的供应量，在经济发展的不同时期会有各种相应的变化。这个供应量，受多方面经济因素的影响。比如说，2006年，某某行业将会必盛或衰退从而会新增或减步一些新的总裁、副总裁、总监、经理这样的职位。 卫哲:一个显著的会带来影响的因素，就是GDP的增长。由于GDP在增长，经济的发展不断涌现新行业，老行业老的公司因其扩张会带来许多新增岗位，同时会有许多新的公司涌现出来，也自然的增加了许多新的岗位，另外，有许多人的年龄已经到了不能继续胜任原来岗位的阶段，那么他要退休，随着最上面的人不断的退休，下面的人上去。自然而然就有一些岗位按顺序空缺出来;还有一些人可能转行，有些人去做创业者创办自己的企业，连有一些人转行成为专业人士，比如说，律师、医生、教练、画家等等，这样又会有许多新的岗位空缺出来。上述三个方面就是社会上职业岗位供应量来源的主要方面。 王逍海:在这些岗位增加的同时。人才的供应量也在以一个更大的速度增加(这是因为教育业和培训业在飞速地发展，总的来说，在目前中国的国情下，尽管教育在质的水准上没有特大的飞跃，但是在量的方向上却以惊人的速度在铺展;而且，出于在职培训业的迅猛发展，新增人才的供应量将不落后于市场职位的供应量。由于这个原因，职业市场的竞争，在今后将变得越来越激烈，基本上是许多人竞争一个比较高的职位。而且随着职位的越高，这种竞争会变得愈 加激烈。比如说，2003年中国国资委公开发布了八个国资控股企业的副总裁的岗位空缺(居然有几百个具备资格的人去竞争这样的岗位，可见职场竞争激烈程度之大。从这个观点来看，是否具有在职业市场中的竞争力，这是一个职业经理人是否能够迅逢上升的决定因素。 卫哲:关键就是看你是不是能够在许多和你出于同一起跑线的人当中最早出线，能不能击败其他竞争对手，在众人中脱颖而出，获得一个相对优越的好岗位。这就成为职业发展中尤其值得关注的一个方面。未来五致十年，中国的职业高级化水平将有一个飞跃式提高，职业市场中对高级岗位人才的需求量也将放大，但 ?是另外一个方面，符合从“部门经理”到“总裁”这样的高级职务的要求的人才也将大量涌现， 王逍海:刚才你已经简要地描述了从基层职员到总监的发展道路上各个职位的一些基本功能，这些功能随着职位的升迁而不断放大和丰富，由下而上形成一根有机的链条。同时，职位升迁的历史也是工作能力发展的历史。 以一位经验丰富的过来人的眼光看，你觉得如何才能最有效率地去实现由下而上的每一次升迁, 卫哲:公司最初级的员工，通过自己的摸索努力，完成了合同或者完成了一个具体产品的开发，傲了-件实实在在的事情，那么，他在第一个阶段作为一个公司的基本职员，他的表现是称得上及格的。他要在第二年争取成为同样一个业务领域内的主管，这个主管职位也可以被称作科长等等，关键就是要看，他是不是积极地在做一些主管做的事情( 我们称之为经理的人，这个经理指的是部门经理，他管的是某一个具体的业务部门，控制着一批主管。他要比主管多负责一些事情。主管到经理之闻比较明显的变化是，第一，经理比主管要能够调配更多的资源，对人力资源的支配权也会更大。第二，一个部门经理往往还要对财务运转承担相应的责任。这样，他对团队的支配，就包括对人力资源的管理以及对财力资源的调配，由这两方面组成。他要组织一个团队去实现这个业务部门具体的暂时目标，同时还要负责这个团队本身的建设。这个过程中，对一个部门经理的要求适包括很高的协调能力，不仅仅要求他协调本部门的事情，还要求他协调本部门和其他相关支持部门之间的关系，要比作为一个主管的管理能力的要求高出很多。因为，当你只是一位主管，你下面的几位员工很难发生或者很少发生有什么不协调的地方，这儿个员工直接受你支配，这种管理会简单的多。作为一个经理(你和最基层的职员当中有了主管这道墙，处于相对来说有一定距离的状态，在很多情况下 你不会直接去指挥员工，你只会把指令发给这些主管。在这种情况下。要协调好整个部门之间的人际关系，调动整个部门1的人力资源，并且把他们的工作能力实现最大化，就需要你有比一个主管更加出色的表现和更强的凝聚力。 王逍海:你觉得，作为一个业务主管或者作为一位部门经理，在他们的工作和职业生涯的发展中(最容易犯的错误是什么, 卫哲:作为部门主管或者部门经理，最容易犯的错误是只知“吃着碗里”，不知“看着锅里”，有些人坐上了主管，却不敢将许多工作放手交给他领导的那些基层员工去做，也不敢有 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 地讲自己主管的位置做一些微调，去做一些他的领导也就是部门经理应当去做的事情(他牢牢的或者可以说是占据着控制着主管的位置不放，不愿向他的下级传递在业务方面非常重要的经验，在能力上也不对他的下级做相应的培训，惟恐他的下级在业务水平上。超过他，抢了他的饭碗，这样的墨守成规，最后的可怕结局就整把自己的岗位变成一潭死水，那样是得不到更大的职业发展空间的。这是第一个误区。 第二个误区，报多主管或者部门经理容易犯的错，就是在他管辖的业务并没有得到充分发展的时候，他就过多的考虑和自己的上级讨论薪水和报酬的问题，没把更多的精力放在作为主管和部门经理应该去经常接受的各种各样的培训之中。 王逍海:这样的人只重视眼前的利益，这种“急功近利”的心态，和那些为了遥不可及的未来的“幸福生活”而完全放弃眼前的生活质量的极端心态一样，都是不可取的。耍知道，时间流逝的速度往往要超过我们对它的估计:往往，这样的人再过了一两年之后，非但没有提升，薪水没有得到增加，而且他的能力和业务水平还继续在原地踏步。 卫哲:对处于事业初级阶段的“发展中白领”，我建议，他应该更多注重自己能力和技术的提高，而不要将重点放在计较工作中的现金收入上。 (参阅率章第二节:职业 规划的“财务报表”) 因此，当一个人能够在作为部门经理的时候(不断地进行自我充实，增强自己的种种管理能力，他的业务水平会被他的公司所认可。他才有机会晋升为某一个部门的总监级别的管理者。 总监和经理之间一个最大的区别，就是总监往往不会去具体地操作某一个项目，他要能够提供这个部门业务发展的宏观方向，那么就意味着他要有比较强大的判断、分析、计划和战略能力，要具有一种对业务的战略规划能力，这样的能力不问于他以往作为一个部门经理已经拥有的执行指令和操作项目的能力。而这样的能力，更多的依赖于他对于一项业务在复杂市场的环境中发展方向的洞察力、判断力、预见力以及开拓业务的创造力:要着手去向更高层次的客户推销他们的产品和服务，去拓展更多的客户群。 王逍海:战略大师波特也有过类似的论述:优秀的管理者必须不断地延伸和扩张公司的价值链，去维系和发展能体现公司核心价值和核心竞争力的崭新的业务领域。他所说的“优秀的管理者”，主要是指公司的CEO。但是事实上，这也适用于从主管、经理到总监的所有管理人员，当他们在“延伸和扩张公司的价值链”的时候，也就是迅速而坚实的行进在晋升之路上的时候。 卫哲:因此，作为总监，对内，他要负责好整个团队的管理，实现团队工作效率的最大化;对外，他要负责将原有业务朝更高层次和更新内容进行开发，开发出富有想象力的更多的业务线。公司的业务增长很大一部分就是靠总监不断地寻找新的业务方向来实现的，作为总监这个级别的人，事实上也要承担起公司头脑角色的一部分。 从总监的角色向上，继续往职位体系金字塔结构的上方移动，就是从总监移动到公司副总裁这样的职位。以前我们也提到过，在公司的管理之中，不同的职位对于行动和思考的要求的比重各个不同。作为部门总监，对他的思考能力的要求就已经要超过对他的行动能力的要求。那么作为公司的副总裁，他的战略规划能力，在他整个的工件能力中的地位就会显得更加突出和重要，在很多时候他要负责和总裁一起去制订公司的某些战略规划。 让我们先回过头看一下刚才职业生涯所提到的职业上升的路线圈和时间表。从基层职员到业务主管大约需要一至两年，业务主管到业务经理大约又需要两年，业务经理或者说部门经理到部门总监所需要的时间会长一些，因为作为部门总监，单单有业务开拓能力或者有项目执行能力是不够的，你还需要有一种对市场的深刻洞察力以及高瞻远瞩对业务前景的展望能力。假若一个人足够的勤奋，特别是他能比较积极地向他的上司学习，学习他处理业努的能力以及他对业务拓展方式的思维方式，那么再通过二至三年的努力，我相信他应该能够拥有成为部门总监的能力。他若还能关注职场中的种种风云变化(关注行业间的起伏动态，那么相信他是可以在职场中找到自己可以胜任的总监职位的。那么，一共就是用六至八年的时间，一个人可以完成从公司的基层聪员到公司的部门总监的职业历程。 从部门总裁到执行副总裁，我以为两年至三年时间也是可以实现的。让我们更清晰地了解一下什么是公司的副总裁。所谓的副总裁，就是要求至少能够管理两个以上的只能部门，能够把公司两块不同的业务都放在他的旗帜之下，这两个部门的关系往桂非常密切，但肯定是两个相对独立的部门，两种相对独立的业务。比如说，公司的财务部门和公司的IT部门，两个部门都有他们自己的部门总监，他们运作两个完全不同的方向，那么如果有一个人他既精通财务方面的工作，卫了解IT方面的业务，那么他就可以成为统领这两个不同部门的副总裁。又比如说，一个人他很了解财务部门，也丁解人力资源管理部门，这是完全独立的两个不同的领域，如果有一个强有理的人在这两方面都有比较丰富的经验，和比较出色的管理能力，那么公司可以考虑把这两个部门放在一起让他去管。这样做的好处是，可以产生一种领导上的方便，以及节约部门之间互相沟通的成本(缩小部门之间互相理解的距离。这就是许多公司把不同的业务部门统归在某一位副总裁之下，让他去领导的理由之一。当然，不同的公司会有不同公司组织的法则，从上述例子我们可以着到，所谓的副总裁本质就是:他要能够领导两十甚至多个相对独立的业务部门。一个部门总监要走向副总裁，这当中他要走过全新的道路，他在管理好自己本部门的同时，还要去熟悉那些和他的本部门有紧密联系的部门的业务(并且争取为其他的部门也创造价值，那样他的综合 管理能力就会得到很好的提升，他也就比较接近胜任副总裁这个职务: 我们可以看到，从基层职员到公司的副总裁，一个人要走过三个台阶。也可以说是要翻过三座大山，其中还有很多的小山小丘小河小溪你也要越过。 职场公式:职员十主管十经理+总监=副总裁 1-2年+2年十2—3年+2-3年=7-10年12 一个人首先对自己处于职业成长的哪一阶段，目前的位置。以后可能成长的空间，要有一个清醒的认识，他还要对自己的公司在整个市场中的地位和发展前景有清晰的洞察，当你看不到这个公司能够给你提供更好机遇的时候，你就会提前一步去市场上寻找适合你的其他职位。因为公司的发展千差万别(同一个公司的业务状况也是有可能会产生周期性的起伏。有时候会是一种极其不稳定的起伏。在这个职业生涯最早的八年或者走向职场顶峰十年当中，你不仅仅要密切地关注自己的职业成长发展路线图，体还要观察你所在的公司在市场中的竞争力和它未来的方向，更进一步你还要观察你所处的这个行业在整个大的经济背景之中的地位和它今后可能会产生的变故。 “吃着碗里”，有时你的碗不只是你的部门，不只是你的公司，不只是你的行业，“看着锅里”也就意味着时时注重别的部门，别的公司， 乃至于的行业。 王销海:这样，一个人就可以做到知已知彼。他在职场中就会永远处丁一种高度清醒的状态，会在危机到来之前就离开即将产生它的温床，也就会比许多只是沉溺于当前手头工作的人容易接触到更多的机遇。 卫哲;埋头苦干的时候还要注意抬头看路(这对一个人的职业发展是极其重要的。所谓的抬头看路，就是要注意我们本部门可能会出现的新的单项业务，新的业务发展方向，那么公司可能会拓展全新的业务领域，如果公司一直四起沉沉没有新意，不给人可以用来发挥他潜能的新的业务(这就是给他发出一个明确的信母，要他跳槽，这种事情不是在你的掌控之中。对此你的嗅觉一定要高度灵敏。如果公司在快速发展(你就要全力以赴地去适应公司快速上升的通道，和他并轨地发展，当公司的业务出现飞跃，你个人的职业生涯也就有可能会获得相应飞跃的机会。 结合我自己的经验来看，在大学刚刚毕业的第一年，我就开始做一家大型证券公司(万国证券公司)的总裁秘书，这个起点比较高，不过第二年我还是在做秘书，但情况有所改变，在我下面多了一些被我支配的小秘书(事实上我那个时候担当的是主管角色，这个职位应该被赋予秘书长的称号，我可以经常把往务发给别人去操作，有时候也会操作一些管理上的实务。第三年我就开始分管一个部门，第四年我就开始成为某部门副总，当时证券行业正在高速的发展，新的企业和新的岗位到处涌现，而只有新的岗位新的企业甚至新的行业才有可能为那些高建成长的年轻人提供真正有吸引力的机会。随着中国证券业迅速的增长，我的职业生涯也在同步迅速的成长。我在1998年28岁的那年就做到了部门总监的职位，这时候我在东方证券股份有限公司工作，我的职务全称叫“东方证券股份悠闲公司投资银行总部总经理”。从1992年到1998年一共6年，我就成为一个大型证券公司的部门总监，有些人认为我是在坐直升飞机，事实上我的整个职业生涯的发展历程中，没有一个凭空跳跃的阶段，只不过在每个台阶上逗留的时间都非常之短。 在这方面，如果说我有什么可以值得大家借鉴的地方，我想其中有一点很重要，就是我对手职业市场的高度敏感性。我始终在关注着我的部门，我的公司，我所处的行业，它们的动向，并且调整我自己的状态去适应这种动向。后来我来到了现在的公司“百安居”，集团总部一开始就给与我一个很高的职位，财务总监兼执行副总裁。我一上任就直接管理四大部门，财务部、系统部、战略部，法律部四条线统统归纳到我这里管理。我承认这又是一个很大的飞跃。事实上，“百安居”给了我一个可以充分发挥自己过去所拥有的职业背景资源的巨大平台。B(虎跃深涧:从副总裁到CEO 王逍海:说起百安居和你之间的关系，人们想了解到的第一件事情，也许比较敏感，就是:在你只是三十出头如此年轻的时候，百安居总部即委托你以EVP和CEO这两大要职，很快又委任你为中国区总裁，其中的理由是什么,其他的世界500强的中国区总裁的年龄普遍在40岁出上，作为500强公司最年轻的中国区总裁，你的年龄居然比其他同等职位上的CEO的平均年龄差不多要小十岁。 卫哲:这个问题也不敏感。公司总部的委任主要根据你的素质和实力， 而不会特别关注你的年龄太大或太小。事实上，我们翠丰集团的全球财务总监，这样更高也更难实现的职位，它的担当者也才三十多岁。 在职业生涯发展中，我总结丁一句简短的座右铭:“换行不换岗～换岗不按行。你要换行又要换岗，以前积累的资产就差不多全浪费掉了，风险很大。对于一个新的企业(你如果什么都没有带来，你不换行不换岗，也没有前途。你去看全球的CEO，很少是从一条线上做起的，一直做财务的突然成CEO的很少，很多是跨部门工作的。到百安居，我是换了行业但本质上没有换岗，我是财务总监和执行副总裁，这个和我以前从事的金融工作有千丝万缕的联系。同时，百安居选择了我做执行副总裁，很重要的一点是看总了我当时在金融行业和咨询行业的背景，它和这个行业中的财务管理没有显著的鸿沟，同时也看中了我可能还有在零售行业进行发展的潜在能力。 王逍海:从副总裁到总裁，这中间还有河大的跨度，但是你纵身一跃便轻松地到达了对岸。这个故事，听上去更有点神秘。 卫哲:确实。一般来说这个跨度确实是大的，在职业发展过程中，一个人要不断地证明给你的老板看，你能够很好地做好本职工作，然后才能够比本职工作多做一点。当我管财务的时候，我们公司上SAP，公司问我:你有兴趣管IT部门吗,我可以不管，但我在力所能及的情况下又把这块承担下来了，增加了很多责任和压力,同时证明给别人看我的能力。当我们公司出现置业公司总经理这个空缺职位时，公司问我有没有兴趣做，我也没有躲避而去努力胜任它。当时公司宥13个部门(我已经管了9个部门(它们都要向我汇报工作，而且我有很好的业绩证明给公司看。每次公司加一块任务给我时，我都能完成本职工作再把这份工作做好，当我从事主业的时候同时还兼任有三个剐她的岗位。 王逍海:总部为什么会不断地把责任交给你, 卫哲:他们相信我能够做好广泛的平衡。平衡什么,平衡好国内文化和国外文化，平衡好集团股东的要求和我们中方股东的要求，平衡好公司的要求和员工的要求，平衡好公司的短期科润和长远发展。 王逍海:一个年轻人从他大学毕业之后，通过自己不懈的努力，短则七八年，长则十年或者更多，只要他确实是一个有才华的人，而且足够勤奋，总有一天他能够坐上副总裁的职位。但是，为什么许多人做了十几年的副总裁，最终也没有坐上总裁的职位呢, 卫哲:从公司副总裁到公司总裁这当中的距离，有时候会显得特别漫长。很多人职业生涯的顶峰就是副总裁，他们退体的时候名片上印的职务也许还是十年前的副总裁，这和职场竞争的激烈有一定关系。但是更重要的是很多人并没有通过培训和自我教育，不断地学习获得作为公司总裁所需要的高端职业素养。 从副总裁到总裁(减少一个字，却有巨大的差别。作为总裁，他不仅仅要有副总裁所需具备的所有管理和业务上的能力，还需要有一些全新的高端素质。比如说，我们曾经谈到，个人魅力对于公司管理是不是需要,有些岗位是需要的，有些岗位则不需要;有些公司是需要的，但有些公司并不需要。比如说，那些时尚类的公司，它就需要自己的CEO具备个人魅力。只要这个公司的CEO按照它的业务特征，必须要经常面对媒体，那么，这个公司CEO就必须具有某种程度上的个人魅力。 我不把个人魅力作为企业管理的力量支柱和上述注意个人魅力的情况并不矛盾。一个是面对媒体的能力，一种向外的能力;一个是管理自己企业的能力，那是一种向内的能力。向外面对媒体+如果是一种经常性需要，那么这个CEO就必须要为了公司和股东的利益去表现自己的魅力。向内，针对企业内部的管理(一个CEO，要尽量地将自己的个人魅力从企业的管理中剥离出来。 那些经常要去面对媒体，面对公众，面对市场的企业，它的CEO是需要某种程度的个人魅力的。有些CEO喜欢热闹，那么他可以多参加一些媒体或公益的活动，不喜欢热闹的，就少参加一些这样的括动。选是作为一个总裁所要有的一项新的能力。它可以被概括为:面对公众和媒体的个人能力。 但是，这并不是作为一个总裁比到总裁要难以胜任的最主要方面。 最主要的方面在于(一个总裁要有极强的心理素质，需要有非常坚强的心理承受力。因为，作为总裁，他是公司里最终的业务决策人，他是在犹如战场的商场中，在极其复杂风云变幻的市场环境中，要对企业的发展方向和核心业务下最终决心的人。也就是说，他是那个要敢于去承担一定风险的人。这种重大的责任， 这种面对重大决策时心理上的考验，担当大粱的心理经验，副总裁很少有机会经历，而总裁则要经常去经历。 另外一个方面，作为总裁，他是公司所有可支配资源的最终组织者和支配者(他是公司的原动力。他要精通业务，能够将公司各种最佳的资傅做出一个最佳的搭配。来实现利润上的最大产值。公司的经理人和公司的投资人(股东)不一样样的。股东是一个相对来说比较模糊的群体，不是一个精确的个人。你不能指望股东为公司谋取巨大的利益。在面对进退两难困境的时候，在你感到手足无措的时候，你要懂得自我调节，你要学会镇定自若，你要能够临危不乱，你要成为公司在经营危机中的中流砥柱，而不能够在这种情况下总伸手向般东求助。作为副总裁，他的责任就没有这么重大。因为，事关公司战略的许多事情，他到最后都可以推给总裁，让他来作最终的决定。自我约束，或者说自律(Self-regulation)，是总裁本人在支配重要资源的同时必备的素质。 作为总裁。他还要具备一种自我激励(Self-motivation)的性格:有些人天生就是要别人来鼓励他，来策动他，来指挥他，来引领他，要别人来给他设定目标(如果别人没有给他设定目标的话(他就不会独立地去创造性地谋取发展。那么，这样的人的天性就注定他的职业生涯的顶峰就是副总裁。作为副总裁可以由总裁来激励，而总裁面对的是董事会和股东，这不是一个天天存在的单一实体。因此他也不可能天天受到激励。中国区总裁之十大角色 王逍海:作为一个西方大公司的中国地区总裁，我相信在工作中他必须“扮演“几十种不同的角色。请你列举出其中你感到最重要的，也是你感到自己扮演的最得心应手的十大战略角色。 卫哲:我最重视的十大战略角色，也是我在本书中经常会论及的一些角色，如下表所述:1。投资人的代表 2，战略构架设计师 3(战略客户的直接负责人 4(战略供应商及合作伙伴的联系人 5.首席培训师 6(公司价值观和企业文化的第一推广人 7.公司多元政治经济的平衡中心 8,政府关系的主要协调人 9.创造之源 10，控制之本(安全和决策) 投资人的代表作为中国地区的总裁，或任何地区的总裁，都有一个首要的功用，就是充当和股东的联系人和沟通人。中国的战略是如何来的呢,是股东要求投资到中国，不是我个人要在中国开100家店，我只是根据我们投资者的需要去以最佳方式实现股东们对中国市场的抱负而已。CEO是要经常和投资者联系和磋商的一个沟通人，这是任何一个CEO必须要扮演的角色。我们的战略无非是围绕我们投资者的需求来决定的。管理人为股东创造价值(Manager creates value for shareholder) (2)战略架构设计师 作为CEO，应该在战略上起主导作用，但他更多的是一个战略思路的总结人。战略蓝图的要求是投资者的需要，战略蓝图的具体的规划，是总裁为首的主要经营班底共同设定的，不是一个人规划的。沟通确实以他为主，战略的制定还是群分群议来定。因此，他不是这个战略的第一发起人。他更多的是总结，而不是去创造一个战略。战略是什么,战略是公司资源(人力和资本)的分配。战略是有所为有所再为。战略是抓大放小。战略不是难在“有所为和抓大”，战略难在“说不“及?有所不为和放小。” (3)战略客户的直接负责人 ( 4)战略供应商及合作伙伴的联系人 客户是上帝，CEO是上帝的第一个仆人，一个CEO岂能不关心自己的客户在想什么，哪怕是面对成千百万的客户的零售企业。 “战略关系户”不一定只是指“战略客户”。客户只是“sales”。还有一个对几乎任何行业特别是零售行业非常重要的“买”，还有一个“战略供应商”在那里。所以应该是“战略的供求关系户”。既有供应关系也有供销关系。我还要面对我们主要的供应商，这个供应也必须由我去负责和协调。任何一个企业都有供应方和销售方，我认为作为一个CEO，他不能光顾着一方，比如偏向于销售，而忘了采购。除了服务型企业，任何跟产品打交道的企业都有销售和采购。而重销售轻采购是目前不少CEO的误区。 (5)首席培训师 这是毫无疑问的。他还是公司 高层人力资源的一个培养师。培养就包括物色，选择、发展、培训。因为他有很大一部分精力要放在高层的人力资源上以及人力资源政策的引导上。其中最重要的公司的战略不是靠行政命令布置下去的(而是靠培训(让每一层经理理解后去执行。 (6)公司价值观和企业文化的第一推广人 公司和人一样，也有其“处世原则”和“远大抱负”，而不仅仅是赚钱的机器。我相信，所有和我们公司有利益关系的人，员工，股东，供应商，政府，社区等等，对我们公司的价值观了解得越明白，他和我们公司之间的这种利益关系也会越容易朝好的方向发展。 总裁对公司文化有影响，但他不一定是缔造者，更多的可能是一个继承者。公司的文化在这个总裁来之前就已经存在了。他不能去改变它，应该更好地继承、发扬并推广它。 (7)公司多元政治经济的平衡中心 不必讳而言(任何一个公司都会有“公司政治”(Corporate politics)会有不同部门的经济利益冲突，CEO必须在战略的前提下时刻平衡多元的政治冲突和经济冲突。 (8)政府关系的主要协调人 在中国如此。在西方其实也是一样。他可能不一定叫“政府关系”。而叫“公众及政府关系的主要协调人”，因为他要面对公众，面对媒体，(面对行业的监督。(参见第七章:“强力辐射:人际影响力”第四节“政府公关”) ( 9}创造之源 在这里，他应该是公司创新的吹鼓手。他个人没有义务去生成太多实质性的富有创造性的构想，毕竟他不是创业家《ENTRF-PRENEUR)。但他应该不断地鼓励企业员工在创造性的构想方面作出努力。任何一个优秀的总裁都要在公司中提倡推陈出新的创造动力，营造这么一种动力生成的氛围。他本人并不是要亲自主创造某个实体。很多企业的CEO有Deep Dive的好习惯，实际上这是鼓舞创新的以身作则。 王逍海:我们知道，在一个国家里面，国家元首是对这个国家的安全问题最关注的人，政治家总是将安全问题放在首位，而将发展问题放在稍后的位置上。虽然政治思维和企业思维有许多的平行性，但是在这点上显然略有不同。因为，大多数企业的CEO在谈论他们公司的时候，似乎总是将利润和发展放在首位，而将安全和控制放在次席，甚至很少论及。然而(一位有政治家素养的CEO，我可以肯定他会更多地关注企业的安全问题。这个安全问题是广义的安全，包括政策安全，技术安全，财务安全，员工安全，信用安全等等。虽然我们对许多中国国有企业的管理方式不敢恭维，但是我很想恭维一下他们共同的富有政治家素养的管理口号:“安全第一，生产第二”。我想这个可以作为企业思维、个人思维和国家思维的首要座右铭。 卫哲:一个公司的CEO,必然是整个公司里对所有安全问题最敏感的人，这也就是十大角色中的”控制之本”。 (10)控制之本(安全和决策) 关于公司安全，CEO是最终负责人(但不是第一负责人。我们公司从其风险控制角度而言，CF0是第一负责人(我是最终负责人，最终的问题肯定是找我。但是从控制角度来说，他在第一线完成公司的风险控制。CEO的政治家素养越高，他也就越重视安全。英国在政治上比美国要历史悠久，英国企业就很少发生美国企业那样的一些安全问题。英国公司的基本思维方式，即“平衡”和“妥协”，在本质上也就足主张“安全第一”的英国政治的保守主义思维方式，因此英国公司相对比较安全，但是发展速度也比较缓慢。值得注意的是。近十年来在美国思维中兴起了一种“新保守主义”的安全观，它认为为了安全要适度地进行扩张甚至冒险，这种观点也给了企业经营者一种暗示:有时候，企业为了实现战略目标去冒一些可以承受其失败的风险，比不去冒险而丧失机会，是更安全的决策。(2)行业的选择 王逍海:最近一年，有关职业发展的理论领域出现的一种新的声音认为，一个希望在职场中一直保持竞争力的人不应该抱定长久或者永远在某个行业工作的想法，而应该跳跃于不同行业的同类职位之间;如果是在同一个行业中跳槽，那么不同的职位也可以考虑。更有激进人士提出，不同行业中的不同职位，只要和原来的工作有一定的关联，也可以作为跳槽的考虑对象，这样就大大拓展了择业的空间。简要言之，适应面广阔的人，他在职场竞争环境中的生存能力也会更加强盛，发展空间也会更加广阔。这种说法和你的职业经历好像不谋而合，显然，过去十年之中，你-直保持着高度灵活性的谋职心态。 卫哲; 行业的选择。一向是择业考虑中的要点之一。行业选择中的灵活性原则是: 你要比别人对各个行业有更敏锐和更清晰的洞察，不要老是去随波逐流。To lead not to follow,把握领先交换场地的先发优势。我记得，在十年以前我大学毕业的时候，就我的专业来说，外交是众人向往的第一工作，由于外交官的职业寿命极长，而且世界上的国家总量就只有那么一些，因此外交官的职位数量是很悠闲的。第二，是到专业外贸公司工作。 外贸有两个特点，当时遥投有WTO(当时大家知道外贸的专营权在中国加入关贸协定之后迟早会受到GATT游戏规则的影响，这个半垄断性的外贸行业前途到底有多大,即使不看这个行业本身有没有前途，也可以看到，这个行业已经连续多年储纳大学毕业生，内部人才济济，你再考虑这个行业有多大的发展空间。 当时我们报多同学都热衷于去外贸这个行业，但是我选了证券行业，我加盟了万国证券。除了感动于万国当年的意气风发，也有一个理性的思考。一个传统的有吸引力的行业，它现在的前景还有多大,需要对它作独立分析，而不能随波逐流。同样是金融业的银行业，应该说它到现在为止还不是一个夕阳产业。但是你想一下，这个行业已经吸纳了多少校园精英,历届的毕业生，前十几年的大学毕业生，每一个都比你高一级在那里占据要职，你很难在一个以论资排辈为主流人事关系特征之一的银行业中去图谋职业上的平步青云，纵使你才华横溢也无济于事 如果种种迹象表明，你别止其他逼好的选择衙职能盎锥行业，邵幺体要想办法投身;于相对“古老”的银行业中的一项新的金融业务，比如说，去一家新近成立的银行，或者去一个银行新的部门 ，这就可能在一个传统行业的新企业或者传统行业的新部门，尽早地焕发出你的才学和能力。(3)职业规划的“财务报表” 王逍海:你刚才提到了选择第一份职业前的理性思考(然而，即使跨出了正确的第一步，也不应当以此作为一劳永逸的成功。行业的景气状况时有起伏，新兴的引领经济潮流的行业也在陆续浮现。行业的选择，跳槽的时机，职业的目标，这些都是在职业生涯的全程中必须被不断关注和思索的大事。择业思维如此复杂难当，有没有一个可以用来对职业生涯的全程规划加以价值考量的大坐标,它应当是一个可以终生受用的，在每个择业阶段都具有指导意义的“择业的思维法则”。 卫哲;在这方面，我的思路可以通过一个比喻得以阐释。 众所周知，财务管理中有三张最重要的 表格 关于规范使用各类表格的通知入职表格免费下载关于主播时间做一个表格详细英语字母大小写表格下载简历表格模板下载 ，一张是损益表、一张是资产负债表、一张是现金流量表，企业的生生不息就围绕着这三张表在转。对下一个企业是这样，对于职业生捱的规划和发展，其实也可以这样去考量。 在职业生涯的不同的阶段(对三张表的侧重是不同的 我们的职业经理人走入的误区是:通常只盯着一张表 ——损益表。损益表是什么呢,收入多少和支出多少。忽略了还有资产负债表，还有现金流量表(其实，作为一个职业经理人，他应该三张表都要关心，并且在不同的时期，要有不同的侧重。 职业生涯的早年。要增加你的资产，减少你的负债 在职业生捱的早年(刚开始的十年，要更多的关注资产负债表。你的经历、服务的公司背景、良好的培训、团队合作、家庭的平衡„„包括有形的和无形的，这些都是资产，即使不能立即娈现，但永远是属于个人的，需要不断的积累。负债也“千姿百态”:对从事的职位缺乏经验和历练是一种负债;不能有效的管理时间，分不清轻重缓急是一种负债;不能有效地整合资源，领导团队能力欠 佳是一种负债;对家庭，缺乏关怀导致隔阂也是负债。这些负债都需要用资产去补偿。补偿以后还有剩余，就形成了净资产。当你有了净资产，你可以随时变现，可以在你现在服务的公司变现，或者是其他公司。明智的公司是认可你的资产负债表，而不是你的损益表。你在A公司拿一万，B公司一定要给你一万吗,显然不一定。邡么B公司怎么考核你呢,就是看你的资产负债表，你的经历、素质、客户关系对它的价值有多少。 所以当初我就去普华永道，并主动提出拿底薪到基层岗位上工作，从头干起。其实我觉得这是一种带薪的MBA(它是一种投资，是补充资本金。 王逍海:这是你当时的真实的想法, 卫哲:是的，真实的想法。我读MBA还要花钱，我在那里受到的培圳比MBA还要好(它还付我工资(至于多少我都先所谓。其实不只这一次，我的三次跳槽都是减薪跳槽，但是我每一次减薪以后都能够在一年内将薪水调整到比以前还要高。这就是你通过新的资产积累实现比你原来的资产价值再大一点。 到目前为止，我 已经到了我的职业生涯的第一个十年。我以前从来没有管过五千人的企业，但现在百安居已经有五千多号人_了，并且很快要达到一万个人。如果我不增加我的资产，那么，我坐这个位置对公司就是一种负债。好就好在我们是一个很大的集团，我们集团有十几万人，我可以向那些管理几万人的经理去了解他的方法和高见，可以实地培训。这些对我的现金流量表(损益表没有任何影响，但都增加了我的资产，减少了我的负债，为管理一个一万人的企业打下了基础。我相信:百安居(中国)真的到了一万人的规模，我的损益表也会相应的获得更加出色的表现。 通过专业的机构(合理变现你的资产 职业经理人进入职业生涯的第二个十年，则要偏重关注损益表了。当你积累了资产，你就要看你的资产有没有得到合理的评估，得到有效的实现。如果在原公司没有得到报好的价值体现，就耍考虑跳槽了。这时候就需要请专业的机构，比如猎头公司，来评估一下你的资产，看看你的市场价值是多少;如果猎头看了经理人的资产负债表，也就是你的简历，发现你的实力报强，价值没有得到很好的实现，就会给与适当的建议，帮你找到“出口”的途径。 又想兼职，又想投资，结果往往什么也没做好 第三个阶段，即职业经理人的第三个十年，就要关注现金流量表了。假如你今年赚了一百万，就要考虑是否有一百万的现金可以使用，这是现金流星表和损益表之间的一个区别，是一个基本的财务常识;为何最后要考虑现金流量呢,因为临近退休了，所以要更多考虑家庭的负担和养老。你前期的养老保险、房产、证券方面的投资。都应该在这个十年做出贡献，使你可以安度晚年。有些职业经理人希望在职业之外，以投资或兼职的方式取得额外的收入，增加现金流量。我个人的建议是:在早年最好不要这样做，你能够看好你的资产负债表已经不错了。一来刚开始能够投资的金额不大，二来分散你的精力。你又想兼职，又想投资，创造其他的现金流入，结果往往会导致资产负债表没有看好，损益表也不好看，现盘流量表自然不会好看到哪里击。 职业经理人的三张表具有阶段性，因此职业经理人要很好地加以规划，才能得到更多的价值认可。否则“一叶障目，不见森林”，反而会造成职业生涯的短时行为。 王逍海:你刚才说的职业的战略规划是从25岁到55岁，进是一个很漫长的过程，它几乎是和国家的经济发展规划同步的。对于大多数人，要求他们作这样一份时间跨度近l/3个世纪的规划，将是一件心有余而力不足的事情。一般人的思维能力，对自己的规划只能是以三年至五年为上限。 卫哲:我没有说现在就要去设计并确定这三十年中每一年做哪些具体的事情(我是强调了一个战略规划的次序。前十年干什么，中间十年做哪个方面的事情，最后十年如何做。前十年去积累自己的资产负债，增加自己的净资产净能力;第二十阶段实现你的收益的最大化(第三个阶段是考虑你的现金流量，退休前后的现金流量，我所强调的是一种战略角度的对这三个十年的各自职业价值的定位。(4)职业定位方略探究职业兴趣的源泉 王逍海:许多初出茅庐的毕业生面临的最大难题就是如何去作职业定位。据成功学家布莱恩说，一个人走向成功的第一步就是要了解自己，然后找到门已干兴趣并且擅长的工作， 卫哲:人们对于工作的兴趣是要靠培养的，很少有人天生就喜欢某个行业。还没有从事零售业时我就说自己特别喜欢零售业，或者说在我进入金融界之前我就声称自己特别喜欢金融业，这是不可想像的。你根本不了解的行业。就根本谈不上兴趣。你即使有一丁点儿兴趣，那也是流于肤浅的、表面的兴趣，我曾因看了几部法庭戏的电影而想当律师。任何工作，当你深入探索之后，你几乎总能发现隐藏在它深处的奥妙和乐趣，这种乐趣可以是认识过程的乐趣，也可以是操作过程的乐趣，所以说获得兴趣的关键在于你自己的悉心培养，自己在工作中发现兴趣。俗话说“干一行爱一行”，就是这个意思，而我们也可以把它倒过来说“爱一行才能干好这一行”，那么可见对工作的深入和对兴趣的培养是相辅相成的。首先你要干这一行，你才能爱上这一行。你还没有干过，只是看着别人在银行里穿着漂亮，言谈得体，举动高雅，然后就产生了对银行工作的兴趣，这个兴趣是非常肤浅的。真正的兴趣是你融入工作以后，你在工作中发现这个行业所特有的乐趣。我从事过不同的二三个行业，我对这些行业都饶有兴趣，只要我还在这个行业这个岗位上工作，我都 会对它兴致勃勃，这十兴奋点是靠自己发掘出来的。 王逍海:怎样快速地发掘这个兴奋点, 卫哲:用你的智慧使你所服务的公司和部门取得进步，你很快就会兴奋起来。实现自己价值的过程就是获得兴趣的过程，你没有兴趣是你不愿意把自己的价值实现，或你没办法在工作中去实现自身的价值，而不是说绝对意义上你天生休对这个行业没有兴趣。天生对某个行业有巨大兴趣或毫无兴趣都是罕见的，关键还在于后天的作为(在于我们的挖掘和培养。 王逍海:兴趣有时候来源于渴望成功的愿望。 卫哲:渴望成功是一种心理原动力，它逼迫你去探究业务并生起第一波暂时的好奇或者兴趣。而强烈持久的兴趣，它来源于自我价值的实现，但实现了价值并不一定意味着事业的成功。解析自身的能力优势 王逍海:回到第一个话题，单纯以兴趣去定位也不能找到适合自己的工作，还要将它与自身能力中的强项结合起采。一个人可能工作丁很久都不知道自己的强项是什么，五十岁之后才开始在事业上“发力”并获得成功的创业家比比皆是。如何去做透彻的自我解析以发现自己能力中的强项和弱项，从而获得自知之明，这点在择业思维之中就显得尤其重要。 卫哲:能力的强项，如果将具体的能力分得很细的话有很多，但从大方向来说一共只有两类，一是对人的能力，一是对事的能为。有的人擅长和人打交道，而有些人不适合。那么这就是个人能力分水岭的所在。和人沟通还可以细分，你适合和什么样的人打交道,是和你受过同等教育同样背景的人沟通，还是和三教九流的各种类型各种层次的人都能沟通,这当中可以不断的细分。 肯首要搞明白一点:你是喜欢和人进行沟通，还是喜欢去探索或驾驭一种事物，比如说喜欢与数学、大厦、园艺还是商业卫星作亲密接触,先要把大方向确定，然后再往下细分。同样是银行，在银行的市场部，这肯定是和人打交道;而银行中也有金融策划金融工程(Financial engineering)，他不用和人打交道也能成功，也能成为银行中的精英，这就是同一种行业内的两种截然不衙的职业道路。 王逍海:许多正在成长中的经理人感兴趣的是高超的人际交往艺术。你刚才说了各种各样的人，你怎样去设计和不同的人打交道的不同方式, 卫哲:这并不复杂。从事金融行业和从事零售行业的人，他们有兴趣去打交道的客体是不一样的，从事零售行业的经理人就必须和各种类型的人士打交道，因为你的顾客以及你的员工他们各种层次拉的很开，什么样的人都有，从乞丐到首相。开门迎客，你场合打交道，等等，这些会成为对你的职业选择的判断导向。C.职场技能的三大平衡 王逍海:一个“以人际为本”的职业经理人，他最大的自我能力培养的目标，就是要适应各种各样不同类型的人。甚至进一步，他要将自己摆在种种落差很大的人际关系的平衡点上，成为他们之间互相沟通的桥梁。 卫哲:那是一种境界。对于CEO而言，你不能说你只和高层次的人打交道，你也不能说我只能和平民百姓友好往来，而高层次的人士我无法面对接受不了，你需要的是平衡。 王逍海:一个人他擅长来往和合作的人群类型越广(层次越多，他的社会适应力相对来说也越强，职业政治家的基本素质之一就是:他必须适应和所有类型的人打交道，许多领袖人物都擅长和任何人打交道并让对方感到他是对方的知己。 卫哲:需要指出的是:经营一家企业，或者发展一项职业，仅仅搞好“对人”的平衡还是不够的。向往最高层次的职业成功的人，他需要努力击实现自身能力的三大平衡。一个是“对人"的平衡(一个是“对事?的平衡。最后，还有“对人”和“对事”之间的平衡。 一位总裁，他不能说自己只愿意去外面见人，而100页的 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 我不愿意看，或者说我根本没有这个心思坐下来看报告。应该平衡好你对人的兴趣和对事的兴趣，虽然在某些局部可以有所侧重。但不能完全偏废了一方，否则必定雅成大器。一位大公司的销售总监可能是对人这方面的专家，财务总监可能是对事那方面的专家，他们如果对CEO的宝座不那么感兴趣的话，他的平衡就不必做得太好。做CEO的难点是平衡，他不要将内已定格成某一方面的专家，而要处理好综合的、广泛的平衡关系。 王逍海:很多人会觉得这样的要求对他们而言是高不可攀的，而事实上最终成长为察微知溅总揽全局的CEO的人是极少的(即便枉休接触到和观察到的经理的职业经理人之中，我估计也很少有人能够同时去实现这三大平衡: 卫哲:这方面的 现状，确实有很多问题。但是，你不能说不那样去做的人就都不成功，这里面有一个是否充分敬业的问题，也有一个是否怀有职业发展的远大抱负的问题。而每个人对成功的定义也是不一样的，应当根据自己的既定目标量力而行。走出自我定位的误区 王逍海:那么，倒过来说，是否可以将不成功的类型之一定义为没有找到自己真正感兴趣的事业, 卫哲:可以，完全可以。比如有人整天在寻找自己感兴趣的东西而忽视了去发掘和培养在自己的手头工作中潜在的乐趣，那么他可能始终找不到可以让自己的热情燃烧起来的事业。这是一种讽刺，也是一个悖论，这就是自我职业定位中可能发生的最大问题之一。干这行对这一行感兴趣，做秘书有做秘书的兴趣，我做秘书时就对它根感兴趣。做部门经理，管一个独立的部门我也觉得乐在其中，后来从事咨谢业我也感到兴致盎然。可以这么说，如果我看到一个员工他对自己的公司或者部门兴趣黯淡，这个人就是不值得重用的，他在工作中不可能发挥出高度的积极性。干一行就应当去爱一行，兴趣是靠发掘出来的(而不是靠寻觅出来的，但足可悲的是，很多人都陷入了这个谋区。 另外一个常见的误区就是:强己所难。明明自己是很不擅长和人去打交道的，整天逼着自己去和人打交道，选样别扭的来改变自己，很难获得成功。他这么做，不能说永远不会到达目的地，至少，走向成功之路将是曲折而漫长的。以已之短攻人之所长，这是许多人对成功可望而不可及的根本原因之一。(5)职业生涯的终极目标 王逍海:当初在大学毕业之前，你对个人职业发展所设定的终极目标是什幺, 卫哲:我觉得，在求学阶段以及在职业生涯的起步阶段，最好不要先为自己确定好一座远在天边高耸入云的目标山峰。 在求学的时候你可以有各种目标，而进入社会之后则肯定要调整。现在，我已经懒得去追忆当初我在求学年代中的那些雄心壮志。当时的目标好像有很多，可能是自己创业，也有可能是做职业经理人，好像想得最多的是成为律师或者记者，都可以。但是我现在已经毫无异议的认识到，自己的性格和经历更适台做职业经理人。说真的，当时也没有排陈自己创业的可能性，但是现在通过进十年的工作，这个想法就暂时被封存了。 至于我当时有什么目标也不重要了，当时有再多的目标你都必须从新的行业、新的企业、新的部门做起，不可能有个事先设定的精确目标，然后你再按照既定程序一步一步毫无变数地接近它，那是童话世界中的故事。很多成名的人，比如比尔?盖茨，他在中学的时候也没有想到自己以后会成为全球的首富。很多当初踌躇满志想做亿万富翁的人，很可能现在连脱贫的任务都没有完成。 王逍海:然而，经历了若干年的工作之后，一个人最终会确立他的职业生涯的终极目标，而这种“毫无疑义的确立”标志着他在职业思考方面已经成熟。 卫哲:我是在工作了四至五年以后，那是在‘普华永道”的日子里(有了对未来的职业发展比较成熟的构想。以我的“财务报表理论”去推理(实际上当初还是在职业发展的三大阶段的第一个阶段上，我已是对自己未来的职业生涯有了成熟的判断。我的目标，就是要在对中国有雄心壮志的踌国公司，或对跨国经营有远大抱负的中国公司当一位顶级的职业经理人。因为这样能发掘我作为“两栖动物”的特长。不同职业背景的人口可以给自己设定不同的职业终极目标，但是他都应该阶段性地回顾和总结自己的职业历程，并结合自己的实际情况去推理和懂憬自己的职业生涯之未来远景。(6)平步青云的秘诀 王逍海:在职场上，平步肯云的秘诀是什么, 卫哲:首先，选择行业、企业(部门都有技巧，你在一个夕阳产业、夕阳企业、夕阳部门，你肯定没有提升的空间。第二，我要澄清一下，所谓平步青云，所谓火箭式提升，它并不是指跳跃式提升。火箭有三级，一级二级三级，火箭式提升也是逐级而进，完成前级再进入后级，而跳跃式提升是去越级地跳过很多必须经过的历程。我鼓励赞赏火箭式提升，但是反对跳跃式提升。你要从最基本的每一个岗位于过，我十年米从最基本的秘书工作。到部门助理，到副科长及科长，到部门副经理及经理，然后是副总监及总监，再到副总裁并最终到总裁(其中没有一个岗位被我跳过。你如果跳过这个岗位，你就必然会有业务知识或管理经验的空白点(所以空降兵式的跳跃我是反对的，可能会有短期的辉煌但不可能获得持久的成功。如果从一个管10个人的企业一下子跳跃到去管1万人的企业那注定将 失败，事实上，中国很多的民营企业就是这样失败的。他的企业规模从创业阶段的几百人迅速跳跃到1万人，但他不愿意请一个管过1万人的职业经理人来管，他仍然要自己去管，这就会发生问题。 王逍海:通过图谋和奋斗得到了江山，未必能治理好江山，创业成功与管理成功并不完全是一回事情。DELL早成为亿万富翁之后仍然坚持做管理者，不久便发现力不从心，不得不最后放弃，聘请了一位CEO来从事管理(而他继续从事于企业的创造和发展事务。 卫哲:如果是火箭式提升，就要考虑如何在每一个岗位逗留的时间最短而收效最佳。答案就是把自己的本质工作以最快的速度了解好并操作好，证明给你的领导看。同时我主张:“吃着碗里的，看着锅里的。”如果你永远只盯着碗里的东西大吃，永远也不会知道锅里的东西是什么，不会知道它的味道是如何的可口。你要看你的上级在做什么，理解他、学习他、模仿他、最终在他升官后顶替他，这里面很重要的一点就是要学会放弃。 王逍海:吃着碗里的，看着锅里的。这句谚语已经演变成你的职业座右铭。据说，你经常对此津津乐道:怎么去理解和实施这句座右铭呢, 卫哲:第一步，就是要“吃好碗里的”。 “吃着碗里，看着锅里”的先决条件，就是要“吃好碗里”的。你只有在完成本职工作以后，才可以看着锅里。如果你碗里还有吃剩的，你怎么能去屹锅里的昵,一定要先完成本职工作，但绝对不能仅仅满足于本职工作， 我一直达祥“教育”我的几任秘书:“我的第一份工作就是秘书，我可以做一个好的的秘书，但如果我仅仅把自己看成是一个秘书的话，那么到现在我还是一个秘书。三十多岁的人做秘书的不在少数，我可能是个好秘书，但永迸只是个秘书。” 作为一个部门经理，你一定要先完成自己的本职工作。完不成，你又去追求下一个岗位，领导会认为你好高骛远。假如你连起码的称职都谈不上，领导又怎么就把新的更高的任务交给你呢, “吃着碗里”的第一步，就是要“吃好"，就是要胜任，胜任以后才能谈得上发展。 一定要先把”碗”里的吃光，才可以加“锅”里的，但看是可以早点看的。 第二步，得经常“看着锅里”是啥样。 光“吃好碗里的”还不够，你还得做个有心人，经常去留意锅里的美味佳肴。对于称职的经理人，他会了解自己的上级在想什么做什么，为什幺这样去想这样去做。做一个秘书，可以接触到很多文件，这些都是给老板看的，你可以看，也可以不看。如果在权限之内可以看的也不看，其是作一个“二传手”，把文件交上去就算完事，看不到“锅”里有什么的话，你永远也吃不到“锅”里的东西，你的“碗”也就永远这么大，也吃不多，如果你能了解文件里面反映的问题，就有可能在某些地方站在和老板一样的高度思考，这样的定位就很高。但两者之间的平衡很重要。一定要先把“碗”里的吃光，才可以加?锅”里的，但看是可以早点看的。 要把“碗”里的东西都消灭了，你有两种办法:一种是自己把它吃光，需要好饭量加一定的时间(但人的饭量有限。另外一种更好的办法是让你的下属帮你来吃完，而你的老板还没有意识到是谁吃的。这样，你时“碗”就空得快，你就可以到“锅”里盛新的东西。 很多经理人的一个误区是;把着自己“碗”里的，不愿学新的。在国企、民企都有这种现象，外企尤其严重。我的客户不给我的手下;我的经验不交给你，交给你，你就会抢我饭碗，很多经理人把所有客户资料、知识、能力、关系都藏着不愿意交给下属，你什么都不愿意给自己的下属怎么可能装进更新的东西，你连碗里都吃不完怎么有精力去做锅里的工作,人的脑容量和时间都是有限的，不能什么东西都装在你碗里，很多经理人失败就失败在这里。老是这样，你也不可能有危机感，反正已经有十个客户是我的，顶多为了对得起“大家”，再发展一、二个。如果这样想，你就永远学不了新东西。如果你不给别人机会，你也不会有机会吃到“锅”里的东西。你要把碗里的尽可能分给别人去吃，这样你才能有胃口去吃到锅里更香的东西。吃饭也可以让别人帮你去吃，那样你才可以快速地去吃下一碗饭，一碗普通的饭你吃得如此之慢而又拒绝分给别人去吃，那么锅里的美味佳肴永远只能呆在锅里。所谓火箭式提升就是看你怎么个睡法，看谁吃的巧妙。 王逍海:其实你的碗就是你下属的锅，如果你乐意让你的下属欣赏甚至分享你的工作套餐，你也将获得事半功倍的效果。如果大家老是羞羞答答掩住自己的锅盖，那么我国的职业经理 人都将处于半饥饿状态，从而患上发育不良症。而如果大家都能够如你所说去贪婪于上峰之锅而慷慨干自己之碗(将促使整个职业经理人体系的良性发育。 卫哲:因此，假如你换一种思维方式，你就会为自己和上级，以及自己和下级带来双重的双赢。你把你手上的客户分给八个给你的下属，你肯定会想:不发展新的就完了～那时你就有危机感，你就会动脑筋。没有你的下属帮你看住那八个客户，你根本没有时间和精力去发展新的;你不让你的下属接替你的八个客户的管理，你没有交出去的胆量，你就永远不能提升你的能力，永远当不了上级。而要让你的下属吃好你碗里的饭，你应毫无保留地把你“吃饭”的技巧教给他们，要不，他们噎着了，公司也噎着了，老扳怪罪的还是你。 我每次都是找好了“垫背”的人，才“踩着别人的肩膀往上走”。若遇过你往上走了，下面的人顶不上来，哪个老板敢提升你,你得帮你的老板考虑好，我上去了，谁来接替我，而且要让老板放心，他绝对能够够接替好。这样老板才会说:“哦，你可以试试别的。”而且你一定要相信接替的人能够做得好，不能自认为“老子天下第一”。不让别人来吃你“碗”里的东西。如果你不给别人机会，你也不会有机会吃到“锅”里的东西。 ?吃着碗里，看着锅里”是我一直坚持的座右铭，我相信(它就是职场中平步青云的秘诀。 “财富人生“电视访谈:被命运浓缩过的三十岁 叶蓉:我刚刚才知道，您坐在这个作为上的时候多少有点失望，对吗, 卫哲:是的，原来想带三个 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 来。一个是坐在这个位置上最年轻的受访者，一不小心今天早上看电视时，发现邵亦波先生在我之前，他可能比我年轻两三岁。第二个“最”呢，可能到今天还保持着，就是世界五百强企业在中国的CEO中最年轻的总裁。第三个“最”并不是很光彩，可能是坐在这个位置上个人财富存折上的零最少的一位，希望这个“最”以后能够被我自己打破。 叶蓉熟悉您的的履历或者关关注过你人生经历的一些人，我想他们会发现你似乎是一个命运的宠儿，您的路在常人严重看起来非常顺。您是上海外国语大学毕业的，对吗, 卫哲:是最专业不对口的一个毕业生。 叶蓉:我也有这个疑问，后来怎么会去了万国证券, 卫哲:大家都有一个顾虑，假如一个老的行业不可避免会碰到大家最头痛的论资排辈，你就说外交官吧，外交官的职业生涯比节目主持人的子夜生涯还要长，可以赶到六七十岁。你就说大使吧(咱们国家一年也就派一百多位，他并不能创造新的发展机会。而证券行业是个全新的行业，尽管我当时是个门外汉，但当时熟悉这个行业的人又有多少,比我早接触这个行业的也只有三四年的时间(那我想出十年以后，我也可以很自豪的说我从事这个行业也十年了，还算是第一代从事中国证券行业的人。一个“新”字吸引我进入证券这个行业。而万国证券它是在这个新的行业中一个起步非常早、进展非常快的一个公司，非常有活力的公司。出于这两条，我还没有毕业，在l992就依然决定假如万国证券(成为这个新兴行业中的一个新兵，真正毕业是在1993年。 叶:但是您在万国证券也就呆了三年的时间 卫哲:我以前的同学朋友碰到我，都说你只待了三年，也算是对这个行业比较了解了。我说你得看我一天干多少个小时，我一天平均干十四至十六个小时，不仅当时我个人在这个行业中这样干，二十参与这个行业的人都忘我的工作。我说我可能选三年经历了一个正常的工怍、一个正常的岗位需要六年至七年的经历。没有那个变故的话，可能我现在人生还要重新来写，我现在的职业生涯会有个变化。 叶蓉:我也跟朋友探讨过。I992年、1993年从事证券的这一批年轻人非常厉害，好像是给大家留下这样的印象， 卫哲:以前万国这批老同事，我们经常还聚在一起，现在都是各行业的领袖人物了。 叶蓉:好像大家专业又都不一样了， 卫哲:是的，都不一样了，都是在各行各业干得非常出色。当时证券行业应该说吸引了很大一批所谓的精英来加入，而这个行业又使这批精英得到更进一步的锻炼，使他们成为更精的精英。 叶蓉:之后去了普华永道。 卫哲:之后去了“普华永道会计师事务所”，当时还叫“永道”。就像现在的“万国”已经叫“申银万国”一样了。我说我这个人的命有点意思，到了哪儿，这个公司的名字都会发生些变化，名字都是越变越长，去普华永道又是使当时的业内人士，就是证券业的业内人士看不懂，大跌眼镜，我的父母也同样眼睛大跌。好不容易 理解了什么叫证券，知道我为什么从事镇全这个行当。突然又说去了会计事务所，当时心目中的会计都是五六十岁的老法师打算盘，戴了副眼睛，看着厚厚的账本。怎么有你这个年龄干会计的, 1995年，我当时担任的是万国证券公司资产管理总部的副总经理。此时我还只有25岁。这在当时是空前的，到目前为止还是绝后的。这么年轻就担任这么一个公司级总部的副总经理，每天有上亿的资金进出。当时我说我年纪轻，也不懂事，胆大。现在你让我再去干这个岗位:，可能我还不敢做。还有个时代的际遇在里面，两句话吧，一句话是“自古英雄出少年”，但有个前提“乱世出英雄”。首先是要“乱世出英雄“，才可能是“英雄出少年”。我说这个“乱世”不是指咱们国家的政治环境，我是指经济环境。20世纪80年代末到90年代初，这样的经济环境造就了一大片英雄， 叶蓉(所以我说是个历史的际遇。 卫哲(我当时是火箭式干部。从总裁秘书到管理一个部门、管理九位数十位数的资产的负责人，之经历了不到三年的时间(这种火箭式直升机式的干部，现在想来都后怕。当时就感到我个人的学历、经验、财务(管理方，方面都有很大的欠缺。所以就下决心看哪一个公司、哪一个行业能够帮我补这门课，所以我就选择了会计事务所，没有比会计事务所更能够培养优秀的财务管理人员、企业经营人员了。 不但是行业。职务也发生了很大的变化。Z5岁很多人就尊称你“卫总，卫总”感觉还是蛮好的。管理的这个部门当时大概有二十七八个人。到了普华永道，当时还叫永道会计师事务所，事务所叫老板为合伙人。我想合伙人提的要求，可能也是在做很多观众不理解的。大家去应聘工作，第一句话肯定是，不是第一句话吧，你第一个愿望肯定是“贵公司能给我的最高职务是什么”或者“最高待遇是什么”,尽管你没有问出来，但你的心里肯定是这么想的 叶蓉:您也会有一个要求在里面 卫哲:但我恰恰相反，我提出的是:“你最低给我什么职务,我想从头做。”这下把和过人给难住了。你已经有身份了，有一定的位置在那儿了，我们给什么位置合适呢,我说如果是一个大学毕业生来你工作三年，他应该到什么位置，你就给我什么位置，他说那不行，我们给你创造一个职业吧，所以，我当时第一个职业叫“财务顾问”，其实享受的级别也只是主管级。和过人反复提醒我，你要注意啊，这是你自己的选择(待遇肯定不是很好了(但确实就像您说的(感觉一开始确实不太好，头两三个月有一个盲目的适应期。 叶蓉;心理上适应这个位置很难。 卫哲:我有一个同事跟我一起分析，就业要看三个方面，这三个方面轻重缓急是随着年龄的变化而变化的。第一，看你能学到多少东西，第二，看你能赚多少钱;第三，看这个工作黄姐是不是令你愉快。他说在二三十岁的时候，他把能够学到的东西放第一位;四十岁那可能得把赚多少钱放第一位。因为四十岁的时候，承担的负担也大，家庭也需要花钱，个人也要为养老做一些考虑，可能四十岁也没什么东西可以学了，把学的东西放到第二位，把环境放第三位，所谓的环境可能工做环境中有些勾心斗角，有些人际关系不是很顺。年纪轻的时候应该克服，不能因为和同事不顺就拂袖而去。 叶蓉:放弃一些重要的东西。 卫哲:到五十岁你肯定没有东西可以学了，把学东西放到第三位。钱呢,也就这么回事了，也没几年可以干了。所以，到五十岁的时候，可能把工作环境是否令你愉快放在第一位。我觉得我自己还是处于第一阶段，到今天为止，我刚才说道我的个人存折上财富位数可能还是比较少的，但是我觉得还是处于学东西的阶段。 叶蓉:如何在最短的时间，就像别人评价你的一样“一个火箭式的提升速度”到“士兵到将军"呢, 卫哲:我的第一个原则就是不能犯同样的错误。犯错误是难免的，我觉得我48出于不同的错误挨骂很正常。该，活该，该骂，我确实没做好。但如果我是由于同样一个问题挨两次骂，挨三次骂，那就是我比较笨了。所以我尽可能避免犯同样的错误，这是第一个原则。第二个原则叫“吃着碗里瞧着锅里”就是干好本职工作以外，总是想多干一点。这“锅”是什么,“锅”是我的上级。尽可能地从我的角度看，能为我的上级做点什么，同时想方设法把手上的工作让我的下级去做， 叶蓉:为什么会这样呢,好多人会觉得这是我分内的工作。我抓在手里啊～ 卫哲:很多人都觉得你把你的关系教给了别人，你把你的技术交给了别人(会不会你就没有饭吃了?我说你不懂 得放弃。人的脑子就像个电脑一样，都有个内存(你就能存这些东西(你一天干八小时也好，干十六小时也好，你只能干这些工作，什么事都要你自己干，你就不可能再学习新的东西，挑战新的事物，学到新的本领。一个不愿意放弃的人他得不到新的东西。所所以我从第二年起，我也开始带学生。当时公司发展得很快。虽然我只是个秘书，也开始带学生了。那就毫无保留地交给他，我把自己掏空了，我的电脑内存又可以贮存新的东西了(然后争取去帮上级干一些工作。其实人都有一定的惰性。下级能帮你分担的话(其实都很愿意，只要你这下级在分担工作的时候质量很高，做出来又不跟他抢功劳，他都很愿意让你去做，我是一个不大愿意抢功劳的人。事是我做的，做成了还是你的，做砸了是我的。慢慢上级工作都到了我这儿了，我的上级可以向更高的层次发展，他的位置可能就是我的，我一直都希望我的领导尽快的提升，给我创造更大的空间。