2012年雪花啤酒战略管理调研分析

2012年雪花啤酒战略管理调研分析 学号:090209335 姓名: 张 熙 专业:人力资源管理 指导老师:尹润峰 目录 工贸企业有限空间作业目录特种设备作业人员作业种类与目录特种设备作业人员目录1类医疗器械目录高值医用耗材参考目录 1.绪论 ................................................................................................................................................................ - 3 - 1.1研究背景 ............................................................................................................................................. - 3 - 1.2研究目的与意义 ................................................................................................................................. - 3 - 1.2 .1研究目的 ................................................................................................................................. - 3 - 1.2 .2研究意义 ................................................................................................................................. - 3 - 1.3企业简介 ............................................................................................................................................. - 3 - 2.外部环境分析 ................................................................................................................................................ - 4 - 2.1宏观环境分析 ..................................................................................................................................... - 4 - 2.1.1政治法律环境 .......................................................................................................................... - 4 - 2.1.2经济环境 .................................................................................................................................. - 4 - 2.1.3社会文化环境 .......................................................................................................................... - 4 - 2.1.4技术环境 .................................................................................................................................. - 4 - 2.2竞争环境分析(五力模型).............................................................................................................. - 5 - 2.2.1业内竞争者竞争程度分析....................................................................................................... - 5 - 2.2.2供应商讨价还价能力分析....................................................................................................... - 7 - 2.2.3替代品威胁分析 ...................................................................................................................... - 7 - 2.2.4潜在进入者分析 ...................................................................................................................... - 8 - 2.2.5购买者讨价还价能力分析....................................................................................................... - 8 - 2.3外部环境综合分析 ............................................................................................................................. - 9 - 3.内部环境分析 ................................................................................................................................................ - 9 - 3.1资源与能力分析 ................................................................................................................................. - 9 - 3.1.1资源情况分析 .......................................................................................................................... - 9 - 3.1.2能力分析 .................................................................................................................................. - 9 - 3.2价值链分析 ....................................................................................................................................... - 16 - 3.3核心竞争能力分析 ........................................................................................................................... - 17 - 3.3.1产品 ........................................................................................................................................ - 17 - 3.3.2品牌 ........................................................................................................................................ - 17 - 3.3.3资源整合 ................................................................................................................................ - 18 - 3.4内部环境综合分析 ........................................................................................................................... - 18 - 4.SWOT分析 .................................................................................................................................................. - 18 - 5.发展战略选择 .............................................................................................................................................. - 19 - 5.1总体战略:发展型战略.................................................................................................................... - 19 - 5.1.1蘑菇战略 ................................................................................................................................ - 19 - 5.1.2沿江沿海战略 ........................................................................................................................ - 19 - 5.1.3广泛分销战略 ........................................................................................................................ - 19 - 5.1.4高端战略 ................................................................................................................................ - 19 - 5.2竞争战略 ........................................................................................................................................... - 20 - 5.2.1差异化战略 ............................................................................................................................ - 20 - 5.2.2集中化战略 ............................................................................................................................ - 21 - 5.3职能战略 ........................................................................................................................................... - 22 - 5.3.1研究开发战略:从以下图表中不难看出雪花啤酒向高端市场进军的行动。 ................. - 22 - 5.3.2市场营销战略 ........................................................................................................................ - 22 - 5.3.3人力资源战略 ........................................................................................................................ - 23 - 6.战略实施措施建议 ...................................................................................................................................... - 23 - 数据来源 ................................................................................................................................................................. - 24 - 华润雪花啤酒有限公司战略分析 ——战略管理调研报告 1.绪论 1.1研究背景 改革开放30余年，中国已进入经济发展快车道，大政恢宏，大商云涌。商场几经变换，千浪淘尽沙尘。在这30年间，商界一如影壁之上幻换的彩片，千百万的品牌昙花一现般从我们眼前一闪而过，而无数新兴品牌如雨后春笋向我们一展鲜活的生命力。中国，已经告别品牌匮乏的年代，进入了繁花似锦的商企新天地。 2011年是“十二五”规划的开局之年。在“十二五”规划中，在产业创新方面，国家建议酿酒产业发挥主体作用，改变经验型管理和工艺的现状，致力于推动酿酒工业食品安全技术创新与成果利用。通过科技创新、理念创新、经营创新、文化创新，加大科技研发投入，增强产业自主创新能力，实现创新型酿酒工业的总体目标。目前我国啤酒生产量已经超过美国，成为全球最大啤酒产销国。然而，拥有12亿人口的中国市场，就现今的人均消费水平看，却远远低于世界水平。与此同时，整个中国啤酒市场在持续增长几年之后，从21世纪初开始呈现出下降的趋势。 众强逐鹿，瞬息万变，在这样的大环境下，华润雪花从区域性企业辗转变身国内啤酒三大巨头之一并在终端促销和品类竞争上杀得难解难分，上演着一场又一场精彩的商业大战。 1.2研究目的与意义 1.2 .1研究目的 我们可以清楚看到在6%-7%的高速背后，40%啤酒企业处于亏损当中这一残酷现象。在此情况下，华润雪花啤酒作为啤酒业的一匹黑马取得成功不是偶然的，本报告将从战略管理角度分析华润雪花啤酒发展轨迹，探清其成长环境及战略应用并根据所学知识对战略实施措施提出相应的建议。 1.2 .2研究意义 从整体和局部不同层面分析和把握华润雪花战略环境、战略目的和成效。熟练运用各种分析方法。 1.3企业简介 华润雪花啤酒(中国)有限公司的前身为华润啤酒(中国)有限公司，成立于1994年，是一家生产、经营啤酒、饮料的外商独资企业，总部设于中国北京。华润雪花啤酒从一个区域性的单一工厂，发展成为行业中的知名企业，仅用了十年的时间。 今天的雪花啤酒已经在华润雪花啤酒(中国)有限公司下属的黑龙江、吉林、辽宁、天津、北京、湖北、安徽、浙江、四川、江苏、广东、福建、西藏等地生产，并销往全国各地，深受全国消费者的喜爱，取得了优秀的销售业绩。雪花啤酒一直以清新、淡爽的口感，年轻、活力、积极、现代的品牌个性受到全国消费者的普遍喜爱. 目前华润雪花啤酒在中国大陆21个省市经营超过60家啤酒厂，占有中国啤酒市场的17.6%份额。旗下拥有30多个区域品牌，在中国众多的市场中处于区域优势,建立了遍布全国的销售网络。在产能扩张的道路上，华润雪花领跑行业，凭借央企背景，并在强大的资金实力作为后盾下，2002年以来，雪花啤酒多次被国家质量监督检验检疫总局正式认定为“中国名牌”产品，2005年雪花啤酒成为中国成长最快、最具价值的啤酒品牌，其品牌价值达到88亿。2011年上半年，华润雪花新建、扩建和并购活动频率之高为业界所瞩目。2010年，华润雪花以928万千升的销量巩固了中国啤酒行业市场占有率第一的位置，而2011年上半年的一 (1)系列高频率产能扩充动作可认为是其"先销量，后利润"发展思路的延续。 - 3 - 2.外部环境分析 图2.1 外部环境分类示意图 2.1宏观环境分析 图2.2 PEST模型分析 2.1.1政治法律环境 “十二五”规划提出以下几个指标:加强技术创新、注重食品安全、倡导低碳经济、注重人才建设、加强国际化、加快结构调整、强调品牌建设、完善产业链建设、加强 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 与信息化。 2.1.2经济环境 随着中国社会发展，消费水平提高，中国啤酒消费人群占了全世界啤酒消费者的20%，中国已经成为最 (2)大的啤酒消费市场。全球啤酒量的增长有30%来自于中国。 (2)图2.3 国民收入变化 2.1.3社会文化环境 中国人崇尚酒文化，在科技发达、生活节奏加快的当今社会，普通居民对饮酒的要求有了更加理性的观念。酒不在多，度不在高，喝出健康才是好。 2.1.4技术环境 随着市场的国际化，国内啤酒行业收到更多外来者的青睐，也有更多的国外啤酒企业开始抢占中国市场，则扩大市场份额、减低生产成本势在必行，与之随行的便是技术的碰撞和博弈。 - 4 - 环境类别 内 容 国家酒业总体政策是“限制高度酒的发展，鼓励发酵酒和低度酒的发展，支持 水果酒和非粮食原料酒的发展”。酒业以调整酒产品结构为主线，以改革开放政法环境 和科技进步为动力，以满足人民生活水平日益提高对酒产品的需要为基本出发 点，朝着优质、低度、多品种、低消耗、高效益、无污染的方向发展。 在人均消费量一定的情况下，人口越多，啤酒消费需求量必然越大，另外一方 经济环境 面，随着我国居民消费水平的不断提高，国内啤酒需求量也将继续增大，经济 总量与啤酒市场需求规模有着正相关关系。 社会文化啤酒消费不同于白酒，其消费量一般都较大，因此，居民的可支配收入也与啤 环境 酒消费量和啤酒消费层次呈正相关关系。 气温与啤酒消费量有着相当大的关系，在其他情况一定的情况下，气温愈高， 技术环境 啤酒消费量越大，这主要是因为啤酒，特别是冰冻啤酒不仅满足了饮酒的需求， 而且还能达到解暑之功效。 表2.1 宏观环境分析一览表 2.2竞争环境分析(五力模型) 潜在进入者:过爱一些实 力雄厚的啤酒商及国内相 关产业制造商 进出屏障 讨价还讨价还 供应者(卖价能力 价能力 购买者 方):主要 (买方): 华润雪花 为农民 主要为啤业内竞争者:青啤、燕啤等 酒经销商 威胁 替代品:白酒、红酒、果 酒饮品、饮料等 图2.4 华润雪花五力模型分析 2.2.1业内竞争者竞争程度分析 2.2.1.1竞争者的多寡以及力量对比 中国啤酒已经走入收官阶段。从全国几千家企业到目前只有不足三百家企业。 在中国每个区域都有自己地方的自主品牌，在向其它地区雪花啤酒发展过程遇到了同样是啤酒制造商青岛啤酒、燕京啤酒等等，燕京啤酒在北京市场率先挑起涨价大旗，直言坚持“利润换市场”，而青岛啤酒现在是占领中国啤酒第一的位子。 所以以上两个厂家是为主要分析对象:燕京啤酒是国内唯一没有外资背景的龙头企业，坚持依靠科技进步，促进企业发展，目前全国市场占有率达到12%，华北市场45%，北京市场在85%以上;积极完成股份制改造，由产品经营转向产品与资本双向经营。 青岛啤酒 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 经营中，以口味良好，宣传到位在市场竞争中有一定的地位，其核心品牌的全国性远远高于“燕京”和“雪花”，品牌定位较为清晰，品牌价值达426.18亿元，位居啤酒行业全国第一。 - 5 - (3)图2.5 啤酒业龙头企业竞争格局 2.2.1.2行业增长速度的快慢 中国啤酒的整体增幅趋稳并不再是高速增长。2008-2009年两年中，行业增幅稳定在6%左右,近两年，啤酒的产销量由于基数较大，增速最缓，年均增长4%，在饮料酒中的所占比例逐步缩小。预计我国啤酒产量今后的增幅将逐级变小，未来5年，仍将保持年平均3%—5%的增长，增量相对稳定，今后出现10%以上增长 (4)的概率将越来越低。这种数字上的变化也催生了啤酒行业理性回归，产能泡沫逐步消退的同时，企业对于基地市场的打造，企业利润追求等方面将逐步加强。 2.2.1.3产品特色与用户转变的费用 差异化:程度低 核心品牌忠诚度:据调查数据显示 ，“青岛”的品牌忠诚度为19.84%; “雪花”的品牌忠诚度为35.21%; “燕京”的品牌忠诚度为54.55% 综上，用户转变费用低。 2.2.1.4行业内总体生产规模和生产能力的增加速度 2010 年以来，我国啤酒行业发展面临多方面的考验。先是成本上升，整个经济环境通胀压力增大;而后是自然灾害和天气异常，对啤酒消费造成较大影响;进入第三季度又遭遇了粮食上涨而带来原料全面提价的冲击。面对这些困难，我国啤酒行业依然实现了稳步发展。 2010 年，全国共有规模以上啤酒生产企业 586 户，从业人员24.21万人。1 月-10 月，全国规模以上企业啤酒产量达3727.8 万千升，比去年同期增长6.5%，2010 年我国啤酒产量达到4483.04 万千升，赢九连冠、蝉联世界第一。 50000.14 4500 0.124000 0.13500 30000.08 销量(万KL)2500年增长率 0.062000年增长率 销量(万)1500KL0.04 10000.02 500 00 04年05年06年07年08年09年10年 时间 (5)图2.6 2004-2009年啤酒行业销量增长情况 - 6 - 2.2.1.5退出行业的障碍 项 目 程度比较 2.2.1.1 竞争者多寡 收官阶段:从几千家到目前不足300家 (*) 力量对比 青岛、燕京、雪花三大国内品牌鼎力 (+) 2.2.1.2 行业增长速度的快慢 增幅趋稳非高速增长(年增幅6%-7%) (+) 2.2.1.3 产品特色 差异化不明显 (+) 用户转变的费用 低 (+) 2.2.1.4 固定费用 高 (+) 存储费用 高 (+) 2.2.1.5 行业内总体生产规模 大 (+) 生产能力增加速度 高 (+) 2.2.1.6 退出行业的障碍 高 (+) 表2.2 业内竞争者竞争程度综合对比一览表(+代表强，*代表中等，-代表弱) 综上分析可知，业内竞争者竞争程度强。 2.2.2供应商讨价还价能力分析 从啤酒的制造成本上看，原料的价格相对便宜，作为制造商的同时也是供应商，由于市场上的原料价格浮动使生产出来的商品也有浮动，但是浮动的价格都是可以接受的范围之类。所以造成了供应者的议价能力不是很强。 供应商分类 项 目 程度比较 权重 2.2.2.1 供应商集中程度 高(+) 大 作为竞争对手 供应材料替代威胁 低(+) 大 的供应商 供货量占其总供货量比例 低(+) 大 供货技术、质量含量 低(-) 中 2.2.2.2 供应材料特色和转变费用 低(-) 中 作为合作伙伴的供应商前向一体化能力 低(-) 小 供应商 供应商信息掌握度 低(-) 小 表2.3 供应商讨价还价能力分析一览表(+代表能力强，-代表能力弱) (6)图2.7 近十年我国进口大麦价格(单位:美元/吨) 综上分析可知，供应商讨价还价能力强。 2.2.3替代品威胁分析 因为国家支持、鼓励发酵酒和低度酒的发展，支持水果酒和非粮食原料酒的发展。所以啤酒大致可分为以下几种类型:10,12度的淡色啤酒;7,8度的淡味啤酒;风味啤酒(姜汁啤酒、螺旋藻啤酒、菊花啤酒等);特色啤酒(干啤、冰啤、小麦啤酒等);低酒精度啤酒(果汁啤、低醇、无醇啤酒等)。除此之外，还有其他酒的种类如下: - 7 - ? 葡萄酒:盈利能力高，转化成本高，性价比低。 ? 白酒:净利润率在20%以上，转化成本高性价比低。 ? 黄酒:覆盖面迅速加大，但净利润率也不是很理想;转化成本高，性价比低。 ? 饮料:影响逐渐加大。 综上分析可知，替代品存在一定威胁。 2.2.4潜在进入者分析 中国啤酒企业在发展过程中，进入壁垒经历了一个由低到高的过程，影响中国啤酒产业壁垒发生变化的原因主要有企业规模、技术、资金等因素。 资金壁垒。由于啤酒企业是一个以规模取胜的产业，而产业的发展对企业的规模提出了更高的要求。为了使企业规模增大，资金是一个很重要的问题，成为进入行业的重要壁垒。 技术和标准壁垒。随着国际化竞争的加剧，国际化的标准也将逐步进入到中国的啤酒产业竞争中。严格的食品卫生标准的认证对于进入企业是一个重要的障碍，新技术开发和技术创新能力的培养的高额投入，是一些中小啤酒厂商所无法承受的。 品牌壁垒。随着市场容量的饱和，啤酒行业的竞争必然有产品竞争迈向品牌竞争，一些企业因规模小、成本高、产品不适合消费需求等，特别没有品牌优势，将逐步退出市场。目前，已进入到国内市场的十大外资啤酒企业和国内部分厂商在品牌竞争争夺战中处于有利地位，对其他企业构成了坚实的壁垒。 项 目 程度比较 国内进入者 国外进入者 2.2.4.1 规模经济 弱(-) 强(+) 2.2.4.2 产品差异 弱(+) ***** 2.2.4.3 资金需求 少(+) 多(-) 2.2.4.4 资源供应壁垒 低(+) 低(+) 2.2.4.5 销售渠道壁垒 高(-) 高(-) 2.2.4.6 绝对成本优势 弱(-) 强(+) 2.2.4.7 政府有关法律和政策的限制 少(+) 多(-) 2.2.4.8 原有企业的反应 ***** 强(-) 表2.4 潜在进入者分析一览表(+代表进入难度小，-代表进入难度大) 综上分析，国内潜在进入者进入行业难度较小，而国外潜在进入者相较具有更多的资源优势，但进入我国内行业市场难度较大。 2.2.5购买者讨价还价能力分析 啤酒企业的客户大致分为批发商和终端，批发商在企业合作过程中始终处于弱势地位，一般不具备与企业议价的能力。购买者一个重要角色是大型终端，一种是沃尔玛、家乐福等为代表的大型连锁超市，他们对企业具有比较强的议价能力;另外一类就是以大型餐饮企业的现饮终端，这类企业一般在当地的行业影响较大，还会组成行业联合协会来和各类供应商谈判，争取较大的价格优惠。 项 目 程度比较 2.2.5.1 集中程度和购买规模 小(-) 2.2.5.2 产品比重 低(-) 2.2.5.3 购买产品标准化程度 高(+) 2.2.5.4 购买者的转换成本 低(+) 2.2.5.5 供应商对购买者的产品质量和服务重要程度 低(+) 2.2.5.6 购买者信息掌握程度 低(-) 2.2.5.7 购买者后向一体化能力 低(-) 2.2.5.8 购买者盈利能力 较强(+) 表2.5 购买者讨价还价能力分析一览表(+代表能力强，-代表能力弱) 综上分析，购买者讨价还价能力强。 - 8 - 2.3外部环境综合分析 分析情境 情境分解/状况分析/影响情况 综合结果 宏观层面 政治局势稳定，行业相关法律法规逐渐完善。 宏观形 势利好，发展 国内各项经济指数持续攀升，经济状况良好，人民消费水平不断提高。 环境优越，机 中国拥有独特的酒文化，现代人跟注重饮酒质量和健康。 遇多多。 科学技术不断发展，国内科研水平不断提高。 竞争环境层面 业内竞争者竞争程度日渐提升。 行业发 展进入成长 供应商讨价还价能力较强。 期与成熟期 替代品种类不断增加，威胁增强。 过渡阶段，竞 国外产品潜在进入者势头强劲。 争白热化。 购买者讨价还价能力强。 3.内部环境分析 3.1资源与能力分析 3.1.1资源情况分析 3.1.1.1企业人力资源状况分析 华润雪花在短期内收购50余家40多家工厂，而没有陷入国内另外两家啤酒巨头所经历过的收购陷阱，要得益于华润的人才战略。那就是高层人才多元化，中基层人才本地化，管理干部职业化。工作程序化、考核绩效化。华润各公司的高管来源很广泛，有外聘的、有内部培养的、，有收购企业的。保持多元性，保持足够的活力和新鲜。而中基层人员以本地为主，保证了稳定，降低了人力资源成本。华润在收购大批企业同时也收获了大批人才，华润没有把这笔优厚的资源浪费，而是进行了合理的利用和充分的发挥。华润从不怀疑收购企业人员的能力，华润认为需要改变的是他们做事的方法，需要把原企业人员习惯的自由决策外面再加一套程序保障。华润收购一个企业只委派三个人，一个是公司总经理，一个是营销公司总经理，一个是财务总监。这三个人相当于传道者，负责理顺新加入企业的程序，改变原企业人员的做事方法，让新企业按照华润的风格去办事。对原企业的人马虽然基本保留，但有策略的使用，那就是对主要岗位的人员进行轮换，但不降低级别和待遇。这些主要人员在新岗位上适应新程序要比在老岗位上适应新程序快得的多，新华润很快变成老华润，很快在原企业被委以重任，或派到新企业关键岗位，传播华润的方法，传播华润的文化。这样的人才批量培养模式简洁、高效又充满人性化。所以华润虽然收购那么多工厂，但人才的梯队供给却很充足。像象现在广东、福建、安徽、湖北、浙江的公司高管都是从原收购企业培养出来的。华润非常重视企业内部新人的培养，各公司都有专门的培训部，培训的频次在各企业里是最高的。各公司每年都举行两次以上的内部竞聘和外部招聘，形成浓厚的学习和竞争氛围，不断有新人脱颖而出，加速了人才的成长。 3.1.1.2关键资源优势的核心——资本实力 运用雄厚的资本优势进行并购之后的如何有效整合，是华润雪花啤酒的关键能力优势的体现。 但这种舞蹈，在有着关键能力优势做支撑的同时，不可或缺的则还有其关键资源优势: 一个是与外资竞合优势，另一个则是雄厚资本优势。前者不能不提SABMiller啤酒公司，后者不能不谈到华润的“财大气粗”。 SABMiller啤酒公司是世界第二大啤酒公司，也是华润雪花啤酒在中国市场的坚定外资合作伙伴(SABMiller占49%的股份)。SABMiller这个全球啤酒巨头心中很清楚，华润雪花啤酒之所以有今天的发展，关键的原因是背靠华润集团这家既有雄厚资本又有深厚政府关系的大公司，同时华润雪花啤酒的战略制定与执行几乎都是靠华润自己培养的本土人才去推动的，SABMiller从一开始就没有介入管理，只提供技术支持与市场咨询。但这并非说明SABMiller“无所作为”;恰恰相反，SABMiller在华润雪花啤酒实现既定发展战略中所起的作用不可或缺，除了技术与市场咨询等方面的资源优势嫁接与分享。在关键时候，SABMiller会毅然地扮演“先锋”角色。比如，一个鲜为人知的事实是，在华润雪花啤酒或并购或合资四川蓝剑啤酒与武汉东西湖啤酒两起事件上，都是由SABMiller这个华润雪花啤酒的铁杆伙伴去谈判的，并促使合作成功。 3.1.2能力分析 3.1.2.1企业产品竞争力及市场营销状况分析 ? 市场竞争总体情况:雪花啤酒走向全国的过程并不是很长。它是02年才开始做全国品牌的，02年 - 9 - 之前雪花啤酒它相对来讲是一个在东北销售不错的一个区域性品牌，那个时候销售也只有三四十万吨，然而，整个中国啤酒行业一向传统的排序: 青岛啤酒、燕京啤酒与珠江啤酒，却在一年之后即2003年就被这匹黑马所终结，随后的发展当中，华润雪花啤酒一路高歌，历经短短15年的发展，华润雪花啤酒不仅做到了中国第一，而且也做到了世界淡啤酒销量第一的位置。2008年的啤酒销量超过了726万千升，比麒麟公司和三得利公司的销量之和还多;同年，"雪花"品牌啤酒销量超过了比利时啤酒巨头英博集团的"百威淡啤"，一跃成为世界销量最大的单一品牌。 ? 雪花啤酒现主要经营:扎啤，多彩扎啤，雪花扎啤。根据2008年财报业绩可知:华润雪花啤酒的销 量为730万千升，其中雪花品牌的销量达到了610万千升。可见其主要经营品牌为雪花同名产品。但据媒体公开报道称，虽然雪花啤酒的销量占了该公司全球销量的30%，但是利润只占了不到5%，整个公司的吨酒毛利率只有70元左右。而青岛啤酒全年实现啤酒销量538万千升，销售收入15781亿元人民币，净利润为7 (7)亿元人民币，由此可计算出其吨酒毛利率近300元。这一现象反映出雪花啤酒如今面临的两个处境:一是销售量遥遥领先，另外一个则是利润率居三大巨头最低处。这一进一让，成就了华润雪花占领最大市场份额，也在一定程度上削减了其在利润方面的收益，但从发展的眼光来看，终究要想高端啤酒进军的雪花，正在进行资源的原始基础开发和夯实。 主要公司 主要品牌 公司情况 主品牌:青岛啤酒 2007年销量505万千升，销售收入137.09亿元，千升酒收入2715元/青岛啤酒 第二品牌:山水、汉千升，净利润5.98亿元，千升酒净利润118.42元/千升。 斯、崂山 主要优势市场:青岛、山东、西北、华南 主品牌:雪花啤酒 2007年销量694万千升，销售收入133.04亿元，千升酒收入1917元/华润雪花 区域强势品牌:蓝剑、千升。 新三星、中华、黑师 主要优势市场:辽宁、四川、湖北、安徽 主品牌:燕京啤酒 2007年销量402万千升，销售收入74.36亿元，千升酒收入1850元/燕京啤酒 区域强势品牌:漓泉、千升，净利润4.93亿元，千升酒净利润101.91元/千升。 惠泉、雪鹿 主要优势市场:北京、广西、福建 表3.1 行业公司主要经营概况 排名 单位名称 利润总额(亿元) 1 青岛啤酒股份有限公司(山东) 9.6 2 北京燕京啤酒股份有限公司 6.2 3 华润雪花啤酒四川区域公司 6 4 青岛啤酒华南营销有限公司 5.8 5 燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司 5.3 6 华润雪花啤酒辽宁区域公司 4.5 7 重庆啤酒股份有限公司(嘉士伯) 4 8 英博雪津啤酒有限公司 3.9 9 百威(武汉)国际啤酒有限公司 3.2 (8) 表3.2 2010年中国啤酒生产企业利润总额排行榜 排名 单位名称 销量 1 雪花啤酒 860.7万千升 2 青岛啤酒 604.0万千升 3 燕京啤酒 463.0万千升 (9) 表3.3 2011年前三季度中国啤酒巨头销量排行榜 ? 产品生命周期分析: 从2003年销量250万千升到如今2010年销量860.7万千升，华润雪花的年销量翻了三番不止。 2008年，值雪花啤酒快速扩张时期，其创下的最高纪录是在40天之内收购四家啤酒企业。一路走来，华润啤酒所向披靡，不断并购扩张，如今在全国拥有16个区域公司，经营70多家工厂。由此带来的产能扩大也 - 10 - 是大步流星的向前进。 初期 增长 成熟 衰退 资金和利润竞争加剧进一步投资，高投资 的创造者，成或产品老 提高产品销量为竞争者攻化，资金低回报 销售量/销售额 和获利 击目标 和利润下 降 时间 (10) 图3.1 产品生命周期分析 综上分析可知，华润雪花产品处于生命周期增长阶段。 3.1.2.2企业市场营销能力分析 (11)图3.2 中国前十大啤酒厂商的市场占有率 从以上图表中，可以清晰的看出华润雪花在全国范围内销量水平，而这一点就在最大程度上体现出其销售能力的卓越。 ? 销售人员的数量及素质: 为了保证全国大一统的实现，华润雪花通过强有力的队伍保证任何一个品牌接触点的销售上的实现和互通。虽然华润雪花全国有42家区域公司，但是却只有一支销售队伍，以营销公司的形式在各区域负担起华润雪花全部产品的销售。这就是华润雪花与其它啤酒集团公司在组织竞争上的核心差别之一。目前，华润雪花全国共有12个销售公司。在收购一个企业或进入一个区域，其销售队伍的人基本有四个来源:一是原雪花其他红区派出援助的人，这部分人比较少;二是被收购企业的人;三是内部成长起来的人;四是向社会招聘的人。华润雪花的销售队伍基本上能实现全国的人员调动，管理人员更是这样。考核人的标准只有一个，看是不是合适，看业绩如何。雪花的销售人员配置，是按区域内的主流酒，精制酒来分的。华润雪花内部有个说法:不分出身、不分学历、一视同仁。 ? 销售业务管理能力 根据华润雪花啤酒销售管理 手册 华为质量管理手册 下载焊接手册下载团建手册下载团建手册下载ld手册下载 分析，可以看出雪花啤酒业务管理体系相对较健全，销售业务流程完善流畅，如下图所示。 - 11 - 销售业务目标 分解业务目标 设立业务考核、激励建立业务评定标准和 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 制度 业务指标分解、落实 阶段性的监督、指导 业务指标的评定、奖罚 图3.3 销售业务流程图 ? 企业销售渠道的有效性 为了保证渠道的充分竞争力，保证中央军与地方军的完全统一和融合，雪花在几年前就实施了全国的渠道改造工程，加强与供货商合作，集中采购以稳定原材料价格;进一步完善市场销售网络，巩固优势市场的领先地位。通过节减中间环节，向终端倾斜，实现终端的抢占和占位，通过不依赖于业务员个人而通过体制、体系、制度和利益链等建立起自己的渠道，相对其它啤酒企业来说，更具有聚合力和忠诚度。因为渠道改选后，雪花终端的走量是增大了，而不是减少，服务和营销支持不到少了，而是多了，渠道管控不是弱了，而是强了，渠道不是累了，而是轻松了，从而形成了良性的一批二批和零销商三级制封闭式渠道管理。在不同的区域，为了保证完全的品牌竞争力，雪花会保持合理的经销商数量，通过有效的分销模型进行规划和指导;同时，不同的分销模式对经销商的要求和数量都有差异。市场不同，模式会不同，而且每一个模式都有完整的管理体系来支持。 不过，尽管雪花啤酒以其庞大的销售能力，覆盖了近20%中国啤酒的销量，但是其档次仍主要为主流产品中的中低档水平，所以雪花在中国市场上疯狂拓展和豪夺市场地位，都是依赖于中低档啤酒上实现的，而布局高端市场首要的问题就是要形成一个全国统一的高端品牌，来更加深入全面的贯彻到高端市场。 2009年10月23日，华润雪花在武汉召开高端产品战略部署会议，重点针对餐饮渠道如何实现高档产品的市场布局等重要问题。显然，华润雪花集团不但要市场而且更要利润的重要战略意图，将全面挑战啤酒高速增长同时带来高利润和高回报。 15%左右的高档酒、主要品牌:百威、喜力，以及嘉伯乐、一番榨、朝日干 啤、格林王等进口啤酒。超市零售价每瓶十元以上。 中高档啤酒主要品牌:青岛、燕京、雪花、珠江、哈尔滨等纯生啤 酒;中档主要品牌:青岛醇厚、雪花用闯天涯等 超市零售价:5-10元左右 5元以下中低档产品:主要以各品牌的淡爽系列为主 图3.4 中国啤酒消费市场结构 - 12 - ? 市场调研与市场开发能力 华润雪花认为:“营销的核心是创造价值。我们给‘雪花’啤酒定位是希望创造一种价值，它能给年轻人带来某种需求的满足。我们整个在中国的项目团队，就是在寻找某种有价值的故事，寻找消费者心目中认可的与他们密切相关的故事。” 经过历时半年三个阶段多方参与的品牌定位的定性和定量调研的结果是:通过全国各城市的调研之后，华润雪花将“雪花”啤酒的消费者定位在了20至35岁的人群。他们最大的特点是每天都在成长，其情感生活中有成长带来的喜悦和满足。但针对这个年龄段人群的啤酒品牌仍然是空白，而他们又希望在生活中找到可以寄托情感的产品。于是，将“雪花‘‘定义为伴随这部分消费者成长的伙伴。 与此同时，为了把这种定位进行演绎，经过多方的最终努力和参与，最终将雪花的“成长‘‘定义为一种选择，即走自己的路，相信自己能够做到想做的事情。于是“雪花啤酒，畅享成长‘‘开始浮出水面。 北京某品牌战略研究所的夏忠群所长如是评价:“雪花的品牌定位绝不是一只广告和一个故事那么简单。这是“雪花‘‘品牌定位的一种境界，即满足消费者的情感需求。而目前国内很多品牌还忙于追求物质价值阶段，没有意识品牌精神价值的重要性。精神层面的情感需求一旦在消费者的头脑里形成固定印象，并被认可的话，就加深消费者会对它的品牌忠诚度。 ? 促销手段合理性:“勇闯天涯”全国性公益公关活动 这个活动，不仅是一次全国性的公关活动，更是一次全国性的促销活动，是一次融合了多种方式和手段的整合性推广促销。 它的形式就是开盖有奖，但这个开盖有奖与传统意义上啤酒行业或快速消费品的开盖有奖是不一样的，以前的开盖有奖，只是在酒瓶标上写个奖，再来一瓶等。但是华润雪花这次的开盖有奖有点像可乐等饮料的开盖有奖，其中最大的奖就是参加雅鲁藏布的探索活动，是这个活动最大的奖，既引人注意，同时也是活动的宣传点。它的下一等奖，分为好几种，雪花啤酒鼓励奖、畅享成长奖、勇闯天涯奖、成长之旅奖、峡谷探索奖、雅鲁藏布奖等等。最末的奖是礼品，是这个活动的背包、水壶、帽子、探灯、手电筒等，跟活动的主题是一致，基本上是户外和野外探索用品。第二等奖是游历神州。中奖的消费者，可以由雪花啤酒公司统一组织，到消费者所在的区域的某个风景点去旅游。但是这跟常规的旅游不太一样，不是某个景点买门票进去观光，而是去寻找一些不一样的地方，或者很少有人去过的地方，如北京的八大胡同。另外，不能参加活动的人员，也可以参加网上游戏和央视的CCTV的“绝对挑战”栏目。 所有这些活动，都贯穿了雪花啤酒的“探索成长”品牌文化内核。 整个活动的内容，是与众多强大的品牌联合完成的。在某种程度上也可算是一次全国规模最大的联合促 (3.6)销和战略联盟。 3.1.2.3企业的生产能力分析 ? 生产线投放 中国在上世纪80年代开始生产纯生啤酒，目前，全国现投产的纯生线约50条，其中华润雪花规模最大，已投产11条线，总销量在100万吨左右。但与中国4000多万的啤酒总产量相比，占比不足5%。而在日本、 (3.1)韩国和德国，这一数字分别为90%、70%和70%。 ? 设备状况 华润雪花工厂引进世界先进啤酒酿造设备，几乎所有的设备都采用国际最好的品牌。糖化车间所有的设备都为世界啤酒大国德国的著名品牌Huppmann，其智能控制过滤槽可根据原料状况自动调整过滤工艺，最大限度保证麦汁收得率、浊度及过滤速度;从而使啤酒口味更纯正;低压动态煮沸技术，既提高了啤酒质量而且节能、环保;发酵车间的设备主要来自德国和丹麦，为满足纯生啤酒需要，麦汁、发酵液管路全自动控制;而两罐法发酵、CO2洗涤等技术，使得啤酒口味更纯净。此外，来自瑞士的PVPP装置则从技术上保证了完全不添加甲醛。华润雪花的工厂真正实现了自动化，从糖化、发酵到最后的罐装都是在封闭隔氧的设备系统里自动完成的。 3.1.2.4企业资金筹措及运用能力分析 整体资金筹措能力强，因其第一大股东华润集团，实力雄厚。第二大股东SAB的外资背景，资金充裕。但通过以下图标分析可以看出，雪花资金运用能力较青岛啤酒和燕京啤酒还有一定差距。 - 13 - (12)表3.4 并购及构建固定资产资本支出 (14)图3.5 资产规模对比 (13)图3.6 资产周转率分析图 3.1.2.5企业技术与研发能力分析 原料与技术、设备是华润雪花的品质保证，在采用“闪蒸”技术之后，雪花品质得到了更大的提高。“闪蒸”技术也就是平常所说的“瞬时杀菌技术”，其在乳业加工领域的应用，使得牛奶产品更多地进入了我们的生活。现在，华润雪花开创国内啤酒业先风，将在欧洲啤酒界广泛应用的“闪蒸”技术成功地引进国内，酿造更为纯正的啤酒，华南消费者则成为该项技术的最先得益者。华润雪花东莞厂采用先进的AlfaLaval瞬时杀菌系统，该技术精确控制PU，最大限度的降低了杀菌过程对啤酒风味的影响，使得啤酒风味更为纯正。“闪蒸”技术的实现一方面在于先进设备，另一方面也在于生产全程的无菌化。正是这种基于全程无菌化的“闪蒸”技术的应用，使得亮相在消费者面前的雪花啤具有了更非同一般的品质，尤其是与竞争对手相比。 3.1.2.6企业组织管理能力分析 似乎不懂行的华润雪花能快速成为行业巨无霸，有赖于其内部强大的经营系统和管理体系及核心团队。 第一，有一套成熟可执行的管理模式。收购一个企业后，华润雪花都有一套成熟的可执行的管理模式迅速进入，最快一个月就能达到这个水平。这套模式包括生产管理、质量管理、采购管理、营销管理、人力资 - 14 - 源管理、财务管理以及核心的品牌管理。财务预算管理方法是华润雪花自创的，每一分钱花出去都会有记录，每一分多花的钱都有影响整体业务。比如在分销方面，他们有个275行的预算管理体系。这个275行的预算管理体系，一直延伸到雪花啤酒进入一个餐厅能卖多少箱，包括税、管理成本、进店的费用、盈利等，如，增加1元/瓶的瓶盖费销量能增加多少,是盈利还是亏损,如，决定是否进某一个小店和酒楼,多长时间能够赢利,赢利状况如何,对手怎么反击和应对等等，都有一套严密的体系和系统。以下以华润雪花啤酒(江苏)有限公司组织架构为例进行观察，可以看出其地方公司架构层次鲜明，繁简得当。 图3.7 华润雪花啤酒(江苏)有限公司组织架构图 ()3.11图3.8 无锡工厂组织架构图 第二，有一套成型可控的战略。第一，进入一个市场，华润雪花总是有很明确的战略目标。第二，华润雪花非常强调主市场，即区域市场根据地战略。主市场带来大份额，大份额带来对市场的控制，对渠道的控制，带来盈利，带来品牌知名度的提高，带来成本的降低，带来产品质量的提升。华润雪花啤酒的“蘑菇战略”就是这么来的，蘑菇战略的背后，就是强调主市场，追求大份额。它在营销上的操作模型，也有大量的管理模型和方法，这些模式和方法都可以很容易地在华润雪花各个市场进行复制，也适合在新市场上去做，比如怎么寻找细分,怎么选择分销的模式,怎么使用销售费用,怎么更好的进行品牌的组合,等等。 第三，核心因素是背后勤奋、专业的管理团队。实际上，华润雪花的快速发展，背后其实是一群人。华润雪花这个管理团队是比较能吃苦的，踏实，不张扬，很善于学习。华润雪花啤酒(中国)的创业元老，黄铁鹰，原华润创业的总经理、原华润雪花啤酒(中国)的董事长，现北大访问教授;华润雪花啤酒的现任掌舵人，王群，原华润创业沈阳办主任，现华润雪花啤酒(中国)董事总经理、华润创业执行董事;他们均是在行业里浸泡多年的职业经理人队伍。但与此同时，华润雪花从不强调个人，都是强调集体和团队。实际上是一群人影响了华润雪花，华润雪花影响了整个中国啤酒行业。 - 15 - 职级/ 团队能力 专业能力 思维能力 行动能力 态度 角色 ——做人 ——做事 ——怎么想 ——怎么做 ——心态 团队建设: 业务发展: 战略: 决断: 激情: 高层领 , 知人善用 , 业务发展 , 战略意识 , 决断 , 投入/专注 导者 , 建立团队规则并适度放权 , 战略方法 控制: , 永不服输 , 培育积极的团队氛围 , 控制 团队管理: 业务管理: 创新: 组织: 热情: 中基层管, 以身作则 , 业务管理 , 不满足现状 , 统筹 , 创造积极的理者 , 指导/培养下属 , 挑战权威 , 监督/协调 工作氛围: , 激励下属 , 面对困难不 退缩 团队协作: 专业知识: 学习: 执行: 主动: , 支持同时 , 专业知识 , 学以致用 , 制定“聪明”, 积极主动 基层员工 , 服从团队 专业技能: , 善于反思总结 目标及计划: , 敢于承担 , 专业技能 , 有效安排时间 ()15图3.9 华润雪花员工能力矩阵 3.2价值链分析 上游 企业内部 通路 零售终端 客户 水 酒店 工艺设备 麦芽消 通 卖场 啤酒花 企业 费 路 小区 商者 瓶、罐 技术 夜市 外包装 图3.10 啤酒行业的产业价值链 - 16 - 图3.11 华润雪花啤酒价值链 3.3核心竞争能力分析 3.3.1产品 由于国家产业政策和地缘文化的共同作用结果，导致目前中国更多的形成类欧洲而不是类美国的啤酒品牌结构和啤酒产品结构。 在这种行业结构状况下，华润雪花充分利用这种结构化的状况和特色，在产品和品牌结构上实施全国性领导性产品和品牌+区域性战略性强势品牌和产品+区域性战术性产品和品牌的三合一模式，从而既可能以低成本的形式在全国打出品牌和产品的影响力，也能够以高效率高效益的双高形式在不同区域打出品牌和产品的销售量，全国性和区域性互为补充互为影响，从而形成中央集权下的区域联邦似的产品体系，来实现品牌的充分落地、生根、开花和结果。 3.3.2品牌 市场竞争就是品牌塑造，而塑造品牌是个长期性工程。青岛啤酒和燕京啤酒都是全国性品牌，时刻参与其中。与此相反，区域性背景浓重的华润雪花，也从来没有打算放弃在此竞争中分得一杯羹的“念想”，作为“黑马”的雪花，往往是一招就能使其在竞争中一鸣惊人。 雪花啤酒的核心诉求点是“畅享成长”，面向的消费者是20岁—35岁的年轻人，这群人正处于人生的黄金时段，充满激情、积极进取、敢于挑战自己、懂得享受生活，但他们身上又要承受很多压力。雪花正是瞄准这群人的情感特征来策划品牌活动、传播品牌内涵，倡导和鼓励消费者去选择自己的生活方式——在工作、事业上敢于挑战，与此同时，在生活上也要积极享受。 为此，华润雪花开发了一系列“勇闯天涯”的市场活动。活动本身并没有与啤酒有多大的关联，雪花并没有把活动和促销绑在一起，并没有把啤酒绑在活动的字面上和口号里，而是通过活动带给了消费者一种全新的生活观，更带给了大家很多的快乐，在这个过程中，雪花自然而然影响并融入了消费者的生活。 图3.12 啤酒业龙头企业品牌价值 - 17 - 当然，虽然近些年来雪花啤酒品牌价值不断提升，但由于品牌塑造起步时间晚、更多注重企业扩张而造成品牌打造精力较少等原因，可以从图示当中清晰看到雪花啤酒品牌价值远不如有着百年历史的青岛啤酒。 3.3.3资源整合 从组织能力方面看，华润雪花具有较强的整合资源的能力。从雪花的并购布局、利用外资的速度等方面看，雪花具有较强的组织与整合能力，注重内部整合以提高企业整体综合素质，要“做强做大”，转变运作思路，在整合的目标资源的选择上，企业从以前的四面出击到选择以大城市做腹地的市场空白点和战略要点为目标进行扩张，以求市场布局的相互呼应;在整合方式上，从以前的绝对控股转变到以参股、资产置换、股权置换等多种资本运作方式的相对控股;在资源的内部整合上，将并购整合的企业进行生产工艺、组织文化、管理等诸多方面的统一。 3.4内部环境综合分析 分析项目 项目分析 综合结果 资源与能力 人力资源充足，组织架构完善，管理得当;资金资源充足。 总体而言 营销能力强。 生产能力强。 资源占优势地 资金筹措及运用能力较燕京啤酒、青岛啤酒有一定差距，不是很强。 研发能力较强，需依靠SAB支持。 位，能力属中等 组织管理能力强。 核心竞争能力 产品质量中上等，影响力一般。 偏上档次。 品牌价值没有青啤、燕啤高。 资源整合能力强。 4.SWOT分析 优势(Strengths) 劣势(Weakhesses) 战 1.价位低，价格战优势明显。 1.品牌定位模糊，价值不高。 内 2.庞大的销售、管理体制网2.高端市场占有率低。 略 络。 3.利润太低。 选 部 3.分厂广布，应变力强。 4.啤酒质量屡出问题。 4.纵向整合度强。 5.专业化程度不高 择 外 部 机会(Opportunity) SO策略 WO策略 1.啤酒婚宴市场具备巨大容量1.加大创新力度，大范围进行1.削减产品线，将精力集中在盈 且缺乏强势领导品牌。 R&D开发新产品。 利多的产品上。 2. 到2013年，全球高端啤酒2.发展定价较高的高端品牌2.加强品牌宣传，提升品牌影响 市场总容量将比2006年提高来提高产品均价。 力，定位清晰化。 74.7%。亚太地区将增长125%。 3.深度开发国际市场，保持出3.重新设计组织结构使方向更 3.国际市场打开，发展空间大。 口领先优势。 能集中。 威胁(Threat analysis) ST策略 WT策略 1.营销战术、营销工具有可自1.加大并购力度，扩大市场份1.稳扎稳打，精兵简政，舍弃不 制性，存在被竞品跟进、模仿额。 盈利市场，停止并购扩张。 的可能。 2.生产规模化、标准化，降低2.在原有市场巩固基础，抓牢市 2.企业自身资源有限，一旦被成本，提高利润率。 场份额。 强势竞品瞄准，使竞争升级，3.加强技术投入，提高质量管3.稳固价格政策，继续走薄利多 则公司将陷入被动的局面。 理。 销路径。 3.啤酒流行期短，品牌规划及 市场操作稍有不慎，便会跌入 “短命”怪圈。 图3.13 资产规模图 - 18 - 5.发展战略选择 5.1总体战略:发展型战略 5.1.1蘑菇战略 进入一个市场，华润雪花总是有很明确的战略目标。第二，华润雪花非常强调主市场，即区域市场根据地战略。主市场带来大份额，大份额带来对市场的控制，对渠道的控制，带来盈利，带来品牌知名度的提高，带来成本的降低，带来产品质量的提升。华润雪花啤酒的“蘑菇战略”就是这么来的，蘑菇战略的背后，就是强调主市场，追求大份额。 2001年以前，以工厂为基地，建立区域强势、局部垄断市场地位，即所谓“蘑菇战略” ? 辽宁区域从1993年底逐步建立以沈阳、大连、鞍山为重点区域的中心市场; ? 四川区域从1997年底逐步建立以绵阳为重点区域的中心市场; ? 吉林区域从1998年开始逐步建立以吉林市为重点区域的中心市场; ? 天津区域从1999年开始逐步建立以天津市为重点区域的中心市场。 5.1.2沿江沿海战略 2001-2005年，以沿江沿海为战略，其战略基点在于，当时及未来国内的经济发展中心和人口聚集中心主要分布于沿江和沿海一带; ? 安徽区域从2000年开始，分别并购合肥、蚌埠、六安、阜阳等等工厂，布局江淮，建立长江下游的沿江及皖中、皖北中心市场群; ? 四川区域从2001年正式并购四川蓝剑，建立长江上游及四川全省多区域的中心市场群; ? 湖北区域从2002年开始、并购武汉东西湖等工厂，建立长江中游、以武汉为重点区域的中心市场群; ? 浙江区域从2004年开始，并购钱啤集团，逐步建立以杭州为中心的中心市场; ? 江苏区域从2004年开始，并购澳洲狮王的江苏工厂，建立长江下游南京等中心市场群; ? 广东区域从2004年开始，在东莞自建工厂，并开始以东莞、深圳为重点打造中心市场; ? 河北区域从2005年开始，建立雪花啤酒秦皇岛公司，建立以秦皇岛为重点的中心市场; ? 结合前期已经进入的大连、江苏区域，初步形成了除山东、广西外的沿海多个中心市场群。 5.1.3广泛分销战略 2005年以后全国布局。 ? 山西区域从2006年开始，收购月山工厂，并逐步建立中心市场; ? 内蒙古区域从2007年开始，建立呼伦贝尔公司，并建立中心市场; ? 西藏、甘肃区域分别从2004年底和2007年初进入，并逐步建立中心市场区域; ? 贵州从2007年开始进入，并开始建立以贵阳等中心市场; ? 上海区域08年底正式建厂; ? 加之前面已经成立的北京公司、福建公司等，CRB在全国的市场地位优势逐一增强、生产基地也已基本实现可全国覆盖。 5.1.4高端战略 在谋得了世界销量第一的宝座之后，华润雪花在2009年选择了低调转身。 2009年4月，华润雪花的大股东之一华润创业表示，未来的2009年将向中国市场投资约24亿元。这只有2007年的三分之一。与2008年的40亿相比，投资的额度也下降了近50%。 而华润雪花投放“纯生产品”表明一向低价的雪花开始真正谋划高端，华润雪花于2009年3月对现有的产品进行了提价，其中打头阵的四川省每瓶从2.5元提高到了3元。 连续两年大幅缩减投资: 2008年，华润雪花动作频频。其创下的最高纪录是在40天之内收购四家啤酒企业，由此其产能也迅速扩张。这种趋势在2009年有所扭转。 调查知，华润集团于2008年开支约70亿元，2009年缩减至60亿元，而这60亿元的40%将用于啤酒业务。也就是说2009年，华润创业将会有24亿元资金用于华润雪花集团啤酒业务的发展。 这已经是华润创业连续两年缩减在啤酒业务上的投资。2007年，华润创业预计资本开支100亿元，其中啤酒业务投资预计为70亿元。啤酒业务占到整个预计资本开支比重的70%。 - 19 - 到了2008年，华润创业总体的资本开始缩减为70亿元，啤酒业务的投资约为40亿元，占到其总体投资的近60%。 2009年，华润创业在啤酒业务上的投资仅为两年前的三分之一——24亿元。 业内相关人士表示:“华润雪花以前更加注重对于市场的占领，但是随着规模的逐渐做大，目前华润的这种粗放型的增长方式会逐渐改变。” 在2009年春节过后，华润雪花便在江西、山东等地建立了分公司。华润雪花对地方市场管理的更加细化，也被认为是其原来迅速扩张时较粗放管理模式的一个转变。 虽然华润雪花的产能和销量占有很大优势，但是其吨酒利润过低。这是华润雪花放慢并购步伐，积极谋求转型的一个重要原因。 2011年雪花在武汉召开的高端产品战略部署会议，为以后发展明确了目标，在未来的五年规划中从微利走向高利润的战略已经提上了议程。华润雪花的战略领导层对此极为重视，通过不断探讨研究，以餐饮渠道为核心，优势城市为重点，高档新品的开发研制，产品品质要求的不断提升，这一系列的动作已经为雪花进入下一阶段做好了筹备工作。 预测未来的华润雪花集团将代表着中国啤酒行业以效益创造规模、以品质拓展销量的新思路。我们构想的华润雪花无论是在优势区域提升企业的经济效益，还是直接进军高端领域获得高额回报等等这些都是很有可能实现的，已经落幕的武汉高端产品战略部署会议必将成为下一轮的经济效益增长的转折点。 通过上述分析，可以从华润雪花2001-2008年的布局动作中发现其清晰的发展战略轨迹。 5.2竞争战略 5.2.1差异化战略 5.2.1.1进军细分高端“炫彩” 对于高端市场，华润雪花啤酒实际早已经有所涉足。雪花纯生是雪花啤酒在这一领域的代表，不过直到另一只与“雪花纯生”完全不同的“炫彩”闪亮登场时，人们发现，华润雪花在高端领域的差异化运作早已具备了娴熟的市场技巧。 娴熟的技巧来自于对市场定位的清晰认识，“高端品牌的运作，与中低档品牌的运作方式是两回事，从根本上讲，这两者具有的是完全不同的价值曲线，他们参与竞争的核心因素将发生根本的改变，比如原有的价格因素，在新的品牌竞争中，将不是处于核心的地位，甑别两者价值曲线的异同，在一些新的竞争核心因素中，谋求迅速的突破，是华润雪花啤酒在细分市场获得成功的关键”。华润雪花啤酒有关负责人这样描述 (5.1)了高端的细分市场与大众市场的不同。 差异性是区别于大众市场的最好选择，比如，“炫彩”采用了旋转的瓶型，而透明的瓶身衬着金黄色的酒液，显得无比的时尚而尊贵。在四川市场，自上市以来，“炫彩”早已成为了宴会中首选的啤酒品牌，其时尚的外观和独特的口感带来的差异性，正起到了不可磨灭的贡献。 5.2.1.2进军细分“零点”夜场起舞 如果围绕雪花的全国性品牌定位解决了雪花的品牌战略问题，而雪花“炫彩”解决了华润雪花啤酒在细分市场的思路问题，那么围绕另一个细分市场——夜场，推出的零点啤酒的过程，则完全展示了华润雪花在品牌操作方面的丰富手段。 “肆意、张扬的包装，灵锐、动感的翅膀，伴你在自由自在的零点时刻享受无尽释放;爽与顺畅的口感和以独特零点长贮工艺，散发出天然澳洲大麦和进口酒花的芳香，让你在黑夜里感受无尽的畅爽自在。” 很显然，从这种肆意张扬的品牌诉求中，我们可以清楚的发现这是华润雪花啤酒一个全新定位的品牌，与雪花以前所大力推广的品牌有着截然不同的市场定位——很显然，对于在夜场的细分市场，华润雪花并不是复制以前的“品牌的成功经验”来让夜场接受自己，而是根据夜场的游戏规则来重新制定“品牌”的故事。 零点啤酒作为华润雪花啤酒2007年新推出的高档品牌，主要目标消费群体为18-25岁的年轻人群，该目标消费群体属于80后，有自己张扬的个性和追求个性自由的自我，愿意过自由自在的生活，与朋友分享快乐。酒吧是该群体夜生活的主要场所，让零点啤酒成为属于中国年轻消费者自己的夜场啤酒——华润雪花啤酒公司这样阐述对于零点的市场分析。 - 20 - 很显然，这与“雪花”品牌所面临的消费者有着巨大的差异，如果采取已有的经验来做品牌，毫无疑问在消费者那里会面临着巨大的是否接受和认可的压力。华润雪花果断的采取了全新的品牌运做策略——以迎合零点啤酒的目标消费群体的张扬个性为营销的基础目标，讲述全新的品牌故事。 华润雪花将零点的包装打破常规，突出差异化。首先是打破常规的包装，通透的白瓶设计，金黄色的酒液，看起来格外精美，而且还减轻了消费者饮用量的压力，让消费者感觉轻松愉快。然后采用黑色作为商标的主色调，白色的LOGO点缀其间，非常突出，煽动一双自由飞翔的翅膀。 5.2.2集中化战略 2003年以前，华润雪花还未形成明确的品牌战略，各区域品牌各自为战，其推广活动也主要以品种推广为主。2003年后，华润雪花确立了雪花主品牌的地位，并形成了较为清晰的品牌战略，五年中，雪花品牌迅速做大。2008年，“雪花”品牌价值153亿元，销量610万千升，占集团总量84%。华润雪花总经理王群先生的“以销量成就品牌”的战略获得阶段性成功，雪花啤酒成为当之无愧的销量第一品牌。 ? 雪花品牌的定位与推广:雪花品牌的品牌定位与推广走过三个阶段: 1)摸索(2003年以前):尚未形成品牌系统管理，主要以品种推广为主; 2)借鉴(2004,2006年):通过与咨询公司合作，探索适合中国啤酒品牌定位和品牌建立的方法; 3)建立和逐步形成雪花品牌定位(2006年以后)。通过对消费者的研究，雪花啤酒形成了“勇闯天涯”独特的品牌定位，并持续传播;2007年底，全面启用和推广中国元素，进一步提升雪花品牌的独特性;2008年雪花品牌标识和产品LOGO全面应用。 ? “雪花”品牌产品与推广 华润雪花的扩张以并购为主，所并购的企业多已有区域强势品牌，如何在推广主品牌雪花的基础上，又相对保障区域市场稳定性,华润雪花颇费心思。 1)2002年以前，主要以稳定并购企业区域市场，保留区域强势品牌销售，推进雪花的市场进入，雪花品牌全国统一推广; 2)2002年后，华润雪花品牌策略重点为“突出建设主打品牌、确定雪花为全国统一品牌”。主流及以上有机会让给“雪花”、确定雪花品牌主流及以上细分“通吃”、重点做好主流、主流高。 3)2006年以后，华润雪花已实现全国销量第一、消费者认知较高，雪花品牌开始向中档及以上细分重点拓展、延伸，通过全国统一品种和雪花区域大品种共同提升雪花在中档及以上的市场地位。 ? 扶持和推动雪花品牌做大 1)资源倾斜，推进雪花品牌全国集中度。 2002年前，各区域新进入区域上市雪花品种，推广资源向雪花品牌集中;2002年后，推进雪花品牌转换区域品牌，品牌资源全部用于雪花品牌建设;2006年后，重点推动雪花中高档全国统一品种。 到2007年底，雪花啤酒明确以雪花纯生、勇闯天涯等为主要全国统一品种，并在2008年启动统一产品的全国统一管理。 2)创新方法与手段支持雪花快速提升。 首先，明确了雪花品牌主流及上通吃策略，即“在主流及以上细分以雪花品牌产品为主;其次，为保障上述策略实现，雪花啤酒改进了传统简单高、中、低档市场细分划分方式，改进为按场所、九档14个精度市场细分，通过雪花系列产品群方式推动雪花快速提升”。 雪花啤酒能顺利做大，成为销量第一品牌，得益于集中化的品牌战略。 从总体上讲，华润雪花的战略是:“1+N”的产品组构战略，也就是“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的组合战略。“1”就是一个主品牌——雪花，“N”指N个区域品牌，N可以是1，可以是2，可以是3，也可以是0。具体品牌组合，根据各地市场情况而定。雪花必须占领消费主流以上的位置，价格是主流以上的细分。区域品牌强调地方情感、地方文化，是主流价格以下的细分。品牌组合战略是华润雪花在行业内最早明确提出的。 因此，在这种产品战略导向下下，华润雪花啤酒在快速收购众多地方品牌的同时，将“雪花”品牌推向全国市场更成为其主要目标。 - 21 - 5.3职能战略 5.3.1研究开发战略:从以下图表中不难看出雪花啤酒向高端市场进军的行动。 2010年9月 2011年9月 市场份额 加权平均价格 市场份额 加权平均价格 雪花啤酒 75% 8.6元/瓶 54% 12.07元/瓶 百威英博 9% 11.5元/瓶 22% 14.45元/瓶 (17) 表5.1 成都餐饮细分渠道--高级餐厅占比 整体份额 加权平均价格 高级餐厅份额 加权平均价格 雪花啤酒 18% 4.6元/瓶 12% 8.4元/瓶 青岛 33% 4.4元/瓶 24% 8.3元/瓶 三得利 19% 8.8元/瓶 29% 10.7元/瓶 百威英博 13% 11.3元/瓶 13% 10.9元/瓶 表5.2 2010年6月上海整体市场份额与高级餐厅份额比较表 整体份额 加权平均价格 高级餐厅份额 加权平均价格 雪花啤酒 26% 5.2元/瓶 13% 8.3元/瓶 青岛 32% 4.5元/瓶 19% 9.5元/瓶 三得利 22% 8.1元/瓶 31% 12.5元/瓶 百威英博 15% 9.6元/瓶 25% 11.9元/瓶 表5.3 2011年6月上海整体市场份额与高级餐厅份额比较表 雪花啤酒以其庞大的销售能力，覆盖了20%以上中国啤酒的销量，但是其档次仍主要为主流产品中的中低档水平，有着雄厚的多渠道的海内外市场资本实力，所以雪花在中国市场上疯狂拓展和豪夺市场地位，都是依赖于中低档啤酒上实现的，而布局高端市场首要的问题就是要形成一个全国统一的高端品牌，来更加深入全面的贯彻到高端市场。因此很可能华润雪花未来的推广模式会变成“1+1,2”的方式:即立足于中档，发展高档，实现产量与效益最大化的原则，继而全面提升总产的战略目标。与此相适应的研究开发战略则是加大高档新品的开发研制力度，使其步伐跟上华润雪花的高端延伸和拓展速度。 5.3.2市场营销战略 ? 蘑菇营销战略 蘑菇战略实际上很简单，就跟种蘑菇一样，首先必须在这个区域里面形成一个工厂，然后依托这个工厂，建立自己在这个区域里面强势地位，优势地位，也就是说占领当地的大份额，这就是蘑菇战略的目标。确定了占有的份额后，品牌才有了一定的基础，这就是蘑菇战略，是局部的蘑菇战略。在这个区域种蘑菇以后，扩展到另一个区域再去种一个蘑菇，另一个蘑菇也是这样做，做完了以后，这些蘑菇之间它有互相的支持，在适当的机会再把这些蘑菇连成片。 雪花啤酒的最初的营销战略在东北和很多的区域都体现了这样的蘑菇思想。例如最开始的雪花啤酒厂在沈阳收购了第一个工厂以后，它首先是在沈阳中间郊县，在一定的范围之内，有了一定的份额，然后它第二个蘑菇再大一点一直到鞍山周边，形成一个优势地位。然后在鞍山再次收购，形成一定的地位，之后在长春市种一个蘑菇，最后在哈尔滨再种一个蘑菇，东北的整个战略布局就形成了。现在就全国的布局来看，在辽宁的所有的一二线的城市，四川的所有的一二线的城市，安徽的一二线的城市，它都是这样的布局，蘑菇连成片，形成了有效的市场份额。 在蘑菇战略中，目标观念是一个很关键的问题，如果目标不确定，就很难消化所收购的企业，就会像某些其他啤酒集团一样，变成包袱，被打得七零八落，很难在市场份额上有起色，反而会越做越差，资金也越来越少，最后就不得不面临着消亡。 ? 激励战略—— “开盖有奖” 雪花啤酒的旗下品牌之一“勇闯天涯”采用的就是激励战略，实际上就是开盖有奖，开盖有奖的活动在啤酒行业中并不太常见，这是在价格里面竞争比较激烈的一个方式。勇闯天涯的开盖有奖跟传统意义上快速消费品的开盖有奖是不一样的，不同于啤酒类的开盖有奖。那么这种开盖有奖在全国性的品牌当中，在目前 - 22 - 来讲，很少被使用的。其奖项的设置为一等奖雅鲁藏布的探索活动，这是活动的一个大奖，也是一个引人注意的一个东西，也是一个宣传点。此外，还有很多奖:雪花啤酒鼓励奖，畅享成长奖，勇闯天涯奖，成长之旅奖，峡谷探索奖等等。所有的奖项都与“勇闯”这俩个字紧密相连。 ? 体育战略——“雪花攻势” 近几年，华润雪花的广告投入呈现逐年增长趋势，与央视体育频道的合作也日趋多元化，除进行普通的硬性广告的投放外，还对国人极为关心的体育赛事进行跟踪性广告合作，冠名赞助央视体育频道体台预告片的播放。2005年，其原创性的活动“雪花啤酒、勇闯天涯”启动，活动声势浩大地在全国十几个省、市、自治区同步举行，“探险”主题吸引了目标人群的注意，“环保”内涵更是为雪花啤酒赚足了美誉。这使得雪花啤酒以每年30,的销售量大幅度增长。 为加强世界杯期间的“雪花攻势”，06年5月5日，雪花啤酒广场足球赛提前开赛。在第一阶段小组赛结束后，出线的参赛队将抽得世界杯赛32强中某一支球队的队名，在德国世界杯期间进行比赛。华润雪花称，足球的激情与雪花啤酒倡导的精神不谋而合。和冠名赞助世界杯体育栏日不同，雪花啤酒广场足球赛直指目标人群。前者是打品牌，后者是提升美誉度，双管齐下的战略，不仅为雪花啤酒营造了声势，也证明了雪花啤酒的野心。 ? 保险战略 好的产品不仅仅是包括产品本身，还应该包括对产品的后续服务，近年来，啤酒瓶爆炸事件频出，而大 多商家只是根据突发事件采取应对措施，并无根本上的系列性办法，要想做大做强，从理念上真正为消费者的安全着想，为整个产业链的完善着想才是长远的。因此，雪花啤酒在不断扩大业务、不断增创收益的同时也应当考虑将服务系列加以完善，让经销商愿进，让消费者放心买。 5.3.3人力资源战略 秉承“尊重人的价值、开发人的潜能、生化人的心灵”的宗旨，打造持续发展、不断创新的组织文化，培养一支理想崇高、才华卓越和高度凝聚力的核心团队;培养大批在国际业内受到高度尊重的优秀经理人才和专业人才;培养千千万万的优秀员工;创建在国际上领先的学习型组织;建立科学的、有市场竞争力的人力资源开发管理体系。 ? 业绩导向而不是关系导向的评价体系逐渐建立。 ? 超前的激励制度，特别是期权制度的建立。 (16)? 坚持不懈的团队培训学习，致力于改进思想方法和工作方法。 6.战略实施措施建议 6.1利用各地中小啤酒企业不景气欲寻求合作伙伴，以及地区政府对兼并和联合的鼓励和促进，收购、兼并有战略意义的地区啤酒企业，进一步完善生产基地的全国性战略布局，完善全国的营销网络，实现市场份额的增加。 6.2进一步加强与国际的合作，进一步学习先进的生产、管理经验，提高生产技能和管理水平，尤其是品牌管理水平。 6.3优化产品结构，提高单品利润贡献率。据分析，未来10年高端啤酒市场的增长率仍会保持在20%以上，而低端市场仅6%甚至更低。在华北、华东、华南、中南等许多地区，低档酒不仅增长率低，而且还是负增长。再如中西部地区，虽然高档啤酒的总消费量不大，但却是啤酒企业的主要利润增长点。所以，优化产品结构，提高单品利润贡献率是未来啤酒业中高端产品发展的大势所趋。 - 23 - 数据来源 (1)华夏酒报?中国酒业新闻网 (2)全球品牌网 (3)(5)中商情报网 (4)中国红酒网 《<中国酿酒产业十二五(2011—2015年)发展规划(审定稿)>》关键词解读 (6)百度百科(7)糖酒门户网 (8)苏赛特商业数据 (9)中国国际啤酒网(10)百度文库《华润雪花啤酒销售管理手册》 (11)百度文库《中国啤酒产业组织分析》 (12)东海证券研究所 (13)百度文库《青岛啤酒企业战略管理分析》 (14)百度文库《华润理念培训资料》 (15)百度文库《华润雪花品牌全新谋略》 (16)《国企》 (17)苏赛特商业数据 - 24 -