领导艺术的含义

领导艺术的含义 领导艺术的含义、特性与基础 “领导艺术”实际就是指那些高明的领导方法，属于“领导方法”范畴，或者说是领导方法的最高形式。为什么人们常常把高明的领导方法誉为“领导艺术”，而我们现在是讲“领导科学”，那么领导究竟是一门“科学”还是一门“艺术”呢,我们说它是一门科学，是因为它是有规律可循，可以传授和学习;而说它是一门艺术，则是因为有的领导方法有时可以超越一般规律创造性地加以发挥和运用。所以说它既是一门科学，也是一门艺术。为什么这样说, 一、领导艺术的含义 熟能生巧”。所谓“领导艺术”，就是领导者在一定知我国有一句谚语:“ 识、经验、智慧和才能的基础上，在其履行领导职能或进行领导活动的过程中，采用特殊、巧妙、高明和更高层次的手段或方法，创造性地、卓有成效地解决某些特殊疑难问题或取得某些超常效果，这种特殊、巧妙、高明和更高层次的领导方法，或领导方法的巧妙运用，就叫做领导艺术。 二、领导艺术的特性 为什么把这类领导方法说成领导艺术,主要是因为这类领导方法和一般领导方法比较，有以下不同的特性: ,一,突破性和创造性:它没有按部就班的程式，而是一下就抓住问题的本质和矛盾的焦点，对准具有决定意义的关键环节，抓住时机、集中力量、突破一点，施以独特的法，争取造成“链锁反应”，扩大战果，带动全局。具有明显的突破性和创造性。 ,二,非模式化和非规范性:它既没有固定模式，也没有特定规范，可以不受任何局限地充分施展，方法独特，所以也不容易进行常规学习、模仿和传授。 ,三,随机性和灵活性:由于它总是以其新颖独创性见长，大都表现在运用非常规方法处理非常规事件上，所以具有很大的随机性和灵活性。它不是简单、机械地运用一般领导方法，而是根据变化着的情景和条件，在不违反原则的前提下，针对实际要求，灵活而有创造性地运用有效方法解决实际问题。 ,四,偶然性和特殊性:有时有些问题是在特殊情况(环境或条件)下偶然发生的，没有现成的手段方法可循，领导者在特殊环境或条件下解决特殊问题的特殊手段和方法，这也是一种领导艺术。 总之，领导艺术相对地说，是一种没有固定模式和特定规范，机动灵活随机应变，富有突破性和创造性或偶然性和特殊性，无确切规律可循，因而也很难学习、模仿和传授的，而又有超常效果的奇特、高明的领导方法。一旦找出它的规 律，它便成为可以学习和传授的科学领导方法了，而这种规律和区别，随着事物和人们认识的发展随时都可能找出来。所以严格地说，“领导艺术”与“领导方法”的区别是相对的，没有绝对严格的区别。 三、领导艺术的基础 领导艺术是一种奇异而富有成效的领导方法，它当然不会是某些领导者头脑里固有的，而是在领导者自身的知识、经验、才能和智慧的基础上产生和发展起来的。常言道:“熟能生巧”。所谓领导艺术，核心就是一个“巧”字。所以一个领导艺术高明的领导者，必然在这些方面有比较坚实的基础。离开了知识、经验、智慧和才能的肥沃土壤，便无法产生真正的领导艺术。一个才疏学浅的和缺乏实践经验的人，决不可能成为一个领导艺术高明的领导人才。所以领导者要使自己成为一个领导艺术高明的优秀领导人才，就必须努力使自己不断地丰富知识、积累经验、增长智慧、提高才能。 领导艺术的内容很复杂，范围很宽，凡是领导方法所涉及的范围，几乎都是领导艺术的范围。在这里不可能进行全面系统的讨论。其中比较专门的内容，如决策、用人等方面，我们将尽可能在后面有关章节中讨论。本节仅简述以下几类具有共性和综合性的领导艺术要领. 科学授权是领导成功超脱的重要途径 “科学授权”是一门重要领导艺术，更是一种使领导者从烦琐的日常事务中抽出来，走向成功超脱的重要有效手段之一。尤其在面向知识经济社会信息舜息多变的条件下，作为一个“超级领导者”，更必须善于科学授权，以便腾出更多时间和精力，思考更多全局性和战略性的大事，为“自我领导者”提供更切实有效的服务。 一、导致领导失败的症结 身为领导者，当然不能只说不干，做官当老爷，也不能成为整天忙忙碌碌的事务主义者，而事务主义者是不能成就大业的。人们常常看到这样一些领导者，他们整天都是开不完会、谈不完的话、出不完的差、看不完的材料„„好像哪里少了他都不行，似乎把整天24小时全用上都不够，搞得一点主动权都没有，常身不由己地陷在烦琐的事务“漩涡”里不能自拔而苦恼。所以他们总是抱怨“事情太多，时间太少”，恨不得能有“三头六臂”、会“分身术”。而个人的精力和时间都毕竟有限，所以他们无论怎样“拼搏”，也只能免强应付局面，搞得非常被动。长年累月顾不上家，有时连一餐安稳饭都吃不好，甚至休息日也难得安静地歇息一下，家人既心疼又无奈，有时下属还很有意见。如果领导者总是这样忙于事务，不仅必然导致疏于职守，降低领导效能，更难抽出时间去学习、进修、 总结和提高。难道领导者注定都是这样忙碌的吗,其实问题还是因为自己缺乏经验，不懂得“为官之道”，切忌事无巨细，管得太多、太宽、太细、太死，“事必恭亲”，不善于“超脱”，而实际是“检了芝麻，丢了西瓜”、虽有满腔热情，结果无异于给自己套上了一串枷锁，才把自己搞得如此狼狈被动。这就是最终导致领导失败的症结所在。 当然，身为“一?之长”，要比下属员工忙碌辛苦一些是很自然的;但是忙到如此狼狈程度，便不能不说是一个亟待解决的问题了。试问:难道真的“哪里少了你都不行”吗,冷静地思考一下自己所忙的那些事情，其实并非每件事都非自己“亲自出马”不可，不分轻重缓急、排排队梳理一下，便不难发现，其中很多烦琐事务，完全可以分派给诸如秘书、助理、副手、下属有关部门甚至其他某些下属人员去办，有些事情甚至本来就应该是由他们去办的。如果你都“包”下来了，那么要他们干什么呢,再说你能“包”得了吗～这必然导致妨碍他们的作用和积极性充分发挥，甚至领导工作的失败～这就是问题的症结。在知识经济条件下，作为一个服务型的“超级领导”者，这更是不能允许的。怎么办,当然“解铃还须系铃人”，由有关领导者自身找原因。 二、科学授权及其障碍 所谓“科学授权”，就是上级组织或领导者，按照一定的原则把部分工作权力交给下属组织或被领导者以至有关人员，让他们去完成某些工作。这样既可以使其下属更好、更多地为上级欲导者分担一部分工作，减轻上级领导者的工作负担和压力，提高领导效能;又可提高有关下属的工作积极性并使其受到锻炼，何乐而不为呢。 必须指出:“科学授权”首先要讲“科学”，这不同于“权力下放”，决不是放弃或削弱领导，“放”下去就不管了。“科学授权”实际是一种“委托”，决不是因为自己忙不过来就把权力随便往下乱放。科学授权是一种重要的领导艺术，搞好了可以事半功倍甚至出现奇异效果，搞不好则事倍功半甚至“弄巧成拙”，所以不能随心所欲;其次，“权力下放”具有相应法定性质，而“科学授权”则是“授”则有“不授”则无，这不是法定职权，既可授予，也可收回，完全由有关领导者自行决定。科学授权并不是任何权力都可以“授权”的，比如关系全局的决策、规划、战略、法规、方针、原则等的制订权，以及对下属人员的选拔、任免、升降、奖惩、考察、使用等权力，一般都不宜随便授权;否则就意味着放弃领导，削弱领导效能，结果会适得其反。为什么有的领导者即使自己忙得团团转也不肯授权，究其原因主要有二:一是在主观上有点私心，把这种权力看成是自己个人私有的，所以一旦权力到手便紧紧抓住不放;二是在客观上不懂“科学授权”乃是现代领导工作的重要领导艺术之一，以为手中的权力都是“放”不得的，否则就是“放弃领导”。当今人类社会已经进入一个机遇与挑战并存、快节奏的信息时代，无论是哪种原因，都容易使自己陷入忙乱的困境难以“超脱”，结果便只能是“检了芝麻，丢了西瓜”，影响了事业的发展。 领导者要从烦琐的事务“漩涡”里摆脱出来，当然不是为了“找清闲”、“做官当老爷”，而是为了腾出更多的时间和精力，去认真抓好本来就应该由你亲自 抓的大事情。何谓“大事情”,在本单位具有全局性、方向性、战略性、政策性等等这些“大事情”你都抓好了吗,如果这些大事没有抓好，无论你日常如何忙碌、挣扎、拼搏，你也不可能成为一个能成就大业的成功领导者。因为你管了很多不该管、管不了和管不好的事情，把本来就很有限的宝贵精力和时间都消耗到应付烦琐的事务中去了。毛泽东说:“领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事”。[?] 身为领导者，如果既不能出主意(作决策)，又不善于使用干部(人才)，长年累月都只是陷在事务堆里，同其他下属还有什么区别呢,如果有，那就只能是下属都有各自的岗位，而你不过只是一个“打杂”的。 由于授权者认识或观念上的偏差，从而使科学授权产生了各种障碍，为此在认识上必须澄清:莫把领导干部的模范带头作用与“事必躬亲”混为一谈;莫把干部深入实际与“事无巨细”混为一谈;莫把“领导就是服务”与抓大事、抓全局对立起来;莫把科学授权与统一指挥对立起来;认为只有抓住权力不放才能一切由自己个人“说了算”;担心授权后办起事来太麻烦，不如自己“拍板定案”来得利索、痛快;认为授权他人显得自己无能;担心授权后会削弱自己的权力和地位等等。总之，归根究底是授权者的私心杂念作祟，不是以事业为重，而是以个人得失作为行动取舍的标准。不懂得在这里个人与事业的一致性和时代的要求。 三、科学授权的原则与模式 科学授权是一种很重要的领导艺术，应该充分地加以运用，切不可随心所欲;这决不是放弃和削弱领导，恰恰相反，只能更加强领导，是使领导工作走向成功超脱的重要途径之一。所谓“科学授权” 首先必须“科学”。因此“授权”时必须遵循以下基本原则;要根据授权对象科学地运用各种不同的授权模式。 ,一,授权原则: 1.视能授权原则。科学授权，不仅授什么权要有选择，而且对被授权的下属也要有选择，并不是任何下属均可作为授权对象。所谓“视能授权”，就是授权之前，授权者对被授权者的水平能力和思想品质等要“心里有数”，才能决定此权可授还是不可授，采用哪种模式(见以下《科学授权的模式》)，授到什么程度,至少要有不出“乱子”没有负作用的把握，否则宁可不授。尤其要特别注意防止心术不正的小人，利用授权去干不正当的勾当，有关授权的领导者应该知道，对由此而产生的一切不良后果，自己是要承担完全责任，而不能把责任推被授权的下属; 2.单一隶属原则:授权者对被授权者必须保持直接的指挥、检查和监督等单一隶属关系，被授权者对授权者也必须直接负责，准备随时向授权者请示汇报，接受其指挥、检查和监督。否则会造成隶属关系和责任关系的混乱，反而给事业带来损害; 3.秉公负责原则:科学授权必须突出一个“公”字，根据事业和工作的需要，以及条件具备秉公进行，做到科学、合理、有效，有利于提高领导效能，而不是为有关领导者找清闲、甩包袱; 4.有效控制原则:“科学授权”不是“权力下放”，“放”下去就不管了。所谓“授权”，就是“授”则有“不授”则无，也可视情况或需要收回或调整，并不是像法定的职权那样是固定不变的。授权之后对被授权者要有一套切实有效的检查、监督、控制的办法，不能失控，切不可过于放任，以免造成更大损失; 5.信任支持原则:按照“用人不疑，疑人不用”的原则精神，授权之后，只要情况正常，对被授权者一般都要充分信任、尊重和支持，鼓励他充分运用授予的权力施展才能，创造优异的业绩。授权本身就是信任的标志，监督控制是出于责任、关心和爱护，而不能成为对被授权者的束缚。 ,二,授权模式: 1.充分授权:完全由被授权者自己决定行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 和创造条件，即使失败了，也由其自己总结经验教训，修订跟踪改进计划或方案。此模式较适用于素质较高的被授权者，或完成一般任务; 2.有限授权:任务较重要而对被授权者的素质条件没有把握时，一般可选择以下几种有限授权:?先由被授权者就任务进行调查研究或作些准备后，再由领导研究决定;?先由被授权者提出若干行动方案后，再由领导研究决定;?先由被授权者提出可行性计划，再由领导研究决定;?被授权者行动之前先请示授权者，批准后再行动等; 3.弹性授权:在下达任务时，为了稳妥，先选择适当有限授权，在执行过程中视情况进展，如果进展顺利再逐步放手，直至改为充分授权; 4.制约授权:授权时要把授权执行的任务的权力分解为若干部分，然后再分别授予若干位下属单位或个人，以便相互制约;但任务不宜分解过细，以能相互制约为度，以免产生“公文旅行”，影响效率。 领导班子及其成员的职责 在我国现行的领导体制中，任何单位或组织，一般都是由领导班子群体进行集体领导。其中必有“班长”一人，“副班长”一人或若干人，有的还有其他成员。此外有的还有专为领导班子或“班长”配备有助理、秘书、参谋或智囊等辅助人员。当然，规模较小的基层单位，也可以只设“班长”，不设“副班长”，没有其他领导成员和辅助人员。所有领导成员的产生，可以民主选举产生，也可以由上级委派(任)，还可以公开招(考)聘、竞争上岗„„都应根据实际需要而定，没有固定模式。但其中正、副班长“公开招聘”、“竞争上岗”并实行岗 前“公示制”的，可能成为一种新的趋势。为了保持领导班子的战斗力和生命力，一般都要实行任期制，也可实行有限的连选连任，但必须破除无限的终身制。那么，作为一个理想的领导班子，对于正、副“班长”及其成员和辅助人员的职责和素质等，应该有些什么基本要求呢, 一、怎样当好“班长” 所谓“班长”，主要是指党委会的党委书记、董事会的董事长、企事单位的行政长官，他们包括总经理(经理)、厂长、院长、校长、所长、主席、主任等正职(或称第一把手)。他们在领导班子中按系统进行全面负责，处于核心和主导地位，按照各自的 岗位职责 总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责 ，发挥着各自政治上的导向作用、决策中的主导作用、组织上的协调凝聚作用、人事上的选贤任能作用和人格上的表率作用，等等。对其素质的基本要求主要是应具有:坚强的党性、优良的作风、驾驭全局的能力、广博的知识、是本专(行)业的内行等，更确切地说要善于: ,一,宏观决策。本书第六章我们将要讨论领导的科学决策的有关内容。在决策过程中，设计各种可行的备选方案，一般是由智囊机构或参谋助手完成的。而对于宏观决策议题的提出、实施方案的选定等，则主要是由“班长”在集思广益的基础上拍板定案。随着领导决策的科学化、民主化、法制化，对第一把手如何在重大宏观决策中发挥作用，也提出了新的更高要求，这主要是:(1)谋划全局，提议决策;(2)明确方向，进行引导;(3)综合意见，科学决断;(4)分工负责，组织实施;(5)追踪反馈，修正完善。 ,二,总揽全局。下棋人都知道“善奕者谋势，不善奕者谋子”;“一着不慎，全盘皆输”的道理。马克思主义者历来都很重视和善于站在全局的高度考虑和处理问题，强调全局观念、讲求大局意识。作为一个现代领导者尤其第一把手，处在运筹、统率、指挥和调度全局的重要位置上，总揽全局更是义不容辞、责无旁贷的首要职责。敢于并善于总揽全局，是现代领导者成熟的重要标志之一。所谓总揽全局，就是要站在全局的高度负总责，抓全局性大事，把握工作的大方向。这就要有对全局正确的政治影响力，对局势的准确判断能力，对全局有综合驾驭能力，在决策中的复合作用和在处理人际关系时的上下左右的协调艺术。 ,三,知人善任。这就是指领导者尤其第一把手，要善于在全面、准确、客观地掌握人才的素质、能力、气质、特长等条件的基础上，授予相称的职务、责任、权力和任务，充分有效地激发和调动其积极性和创造性，共同为实现既定的总体目标而奋斗。知人善任是政治上把关定向的重要内容，是充分有效地调动下属积极性的重要条件，是抓好领导班子建设的关键环节，是树立领导权威的重要基础，是所领导的事业兴衰成败的决定性因素，是衡量一个领导者尤其第一把手是否称职的基本标准，这是由其所处的核心和主导地位所决定的。 ,四,维护班子的团结。团结无论对于一个国家、一个民族、一个政党，还是一个地区、一个系统、一个行业、一个单位或部门的生存发展和兴旺发达，都具有极其重要的现实意义。团结是生存发展和兴旺发达的重要保证。作为现代领导班子“一班之长”的第一把手，维护班子团结的重要现实意义在于:(1)是履行领导职责的现实需要;(2)是加强领导班子建设，增强凝聚力和战斗力的 要求;(3)是确保事业兴旺发达的重要保证。“班长”作为领导班子的一班之长，在维护领导班子的团结中的主要责任是:(1)严格要求自己，做自觉维护团结的表率;(2)加强教育引导，营造团结的氛围;(3)化解矛盾和分歧，消 )树立马克思主义的科除妨碍团结的因素。怎样提高维护班子团结的水平:(1 学观点，全面客观地认识班子的内部矛盾;(2)加强党性锻炼，把握团结的党性原则;(3)建立和健全规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，强化和完善维护领导班子的 机制 综治信访维稳工作机制反恐怖工作机制企业员工晋升机制公司员工晋升机制员工晋升机制图 ;(4)区分矛盾性质，正确维护班子团结;(5)提高自身素质，运用人格力量维护班子的团结。 ,五,处理突发事件。现代社会事物复杂多变，产生一些急难的突发事件在所难免。为官一任，保一方平安，处理这类突发事件，更是作为领导班子班长不可避免和义不容辞的职责。若想获得满意的处理结果，避免或减少不应有的损失，就必须做到:(1)掌握事发的客观规律和科学的原则，临危不惧:遇事沉着冷静、镇定自若地面对现实;迅速果断:在理智冷静的基础上，迅速查明原因，提出解决办法，果断作出决断;机动灵活:实行现场决策，措施留有余地，缓解群众情绪;务求全胜:在上述基础上，从根本上杜绝产生突发事件的根源，形成务求全胜的意识;防患未然:总结教训，找出规律，搞好预测，确保类似事件不再发生。(2)学会处理突发事件的艺术:迅速控制事态恶化;准确找出事发症结;果断解决现实问题。(3)提高处理突发事件的能力:搞好自身学习;加强实践锻炼;总结经验教训。 “班长”作为领导班子的一班之长，除上述要求外，还必须善于协调控制、调查研究、做好思想政治工作等。 二、怎样当好“副班长” 正、副“班长”都是“一班之长”，这是他们的共性，但他们又有正、副之分，这说明他们又不尽相同。从字面上看:“副”就是“居第二位”、“辅助”和“副职”而非“正职”的意思，是一个协助班长工作担任辅助职务的领导者。现代副职又常有“常务”与非“常务”之分，如果设有“常务”副班长，严格地说“第二把手”是指“常务”副班长，而不是所有的副班长。所以常务副班长比其他副班长具有更重要的地位，当班长因故缺位时，一般是由常务副班长当然代行班长职务，从某种意义上说，上述对班长的要求，基本上也适用于常务副班长，只是对班长要求更严格而已。这里我们要侧重讨论的是，副职的性质、地位、作用及其与正职、其他副职、下属的关系。在这些方面比正职更复杂一些。 ,一,地位与作用。任何领导班子都是一个有机的整体，并以此同其外部发生着各种联系，而这种联系又是通过内部的不同分工来实现的。副班长的法定地位，是根据其法定岗位和职权所确定的，而其实际地位又是因人而异的:一方面与他自身的素质条件等有关;另一方面与其法定权和被授权有关，其中尤其被授权对副职的实际地位具有重要意义。首先，在集体领导分工负责的领导体制下，副职的被授权是由“班子”的内部分工决定的，即取决于“班子”的构成。其次，在行政负责制的领导体制下，副职的权限是由正职分配和授予的，因此能在多大程度取得正职的信任，具有重要影响。总之，法定地位是实际地位的外在形式，而实际地位则是法定地位的本质和核心。如果没有实际地位，法定地位徒有形式 而难以巩固;如果没有法定地位，实际地位也因得不到保障而难以充分发挥作用。所以两者密切相关。 领导班子中的副班长，一般都要分管一个方面的工作，是一个重要而又特殊的角色，起着承上启下的关键沟通作用。所以副职虽然居于辅助地位，但在某些特定情况下含有不可缺少的主要地位的一面。比如:在领导职务上是配角，而在分管工作中是主角;在宏观决策上是配角，而在参谋建议时是主角;在全局工作中是配角，而在单项工作中是主角;在形成核心时是配角，而在维护团结时是主角:在涉及名利时是配角，而在排忧解难时是主角„„要成为一个好配角并不容易。其作用或职责主要是:(1)助手作用:一要在形象上突出正职，二要围绕正职的思路开展工作，三要拾遗补缺、巧于善后等;(2)参谋作用:努力做到 )执行作用:一“三多”，即要多思考问题、多从全局谋划、多参与实践;(3要熟悉政策，二要精通业务，三要敢于负责;(4)协调作用:主要表现在搞好对上级领导的上行协调，一要有利于改善自身的工作环境，二要有利于为自身创造业绩提供必要的机遇;搞好对同级的平行协调，包括对同级成员与机构两个方面，一要坦诚相见，二要坚持原则，三要勇担责任，同时注意寻求共同利益，优势互补，自觉地把共同奋斗的总目标和各自的发展目标与任务结合起来，按照责权对等原则分口把关;搞好对下属的下行协调，包括下属工作人员与分管部门两个方面，一要满腔热情、真心实意，二要掌握疏导技巧。 中、上层或规模较大的单位的领导班子，副班长通常不是一人而是若干人，所以比较容易产生种种角色冲突，甚至由此产生种种角色误区。其表现形式主要是:群体冲突和个体冲突两大类。究其原因主要是:首先，对角色缺乏明确的规范;其次，组织对角色的期望值失当;再次，当事人对角色领悟有误。副职的角色误区表现主要是“越位”与“空位”。其中“越位”诸如超越正职、其他副职或下属的职位，即超越了自己的职权范围，“手伸得太长”，管得太宽了;“空位”则恰好相反，当事人不能充分运用自己的职权去认真大胆履行自己的职责，所以主要表现为过于谨小慎微，缺乏应有魄力，权力、职责、行为等都不到位。结果不仅使“班子”影响了团结，损害了形象，削弱了战斗力，而且也贻误了党和人民的事业，所以应该引起必要的重视。 ,二,与班长的关系。正职与副职如同戏剧里的主角与配角，都是不可缺少的角色。配角的作用主要是配合和衬托主角，恰似绿叶衬红花，配合得好坏对于领导工作整体效能具有举足轻重的意义。这是创造良好工作环境的需要，发挥自己的聪明才智大干事业的需要，保持健康心理的需要。在现实中常常有这类情况:由于在资历、能力和社会评价等方面，班长并不明显优于副班长，有的甚至还不如副班长。在这种情况下，如果副班长心理不健康，很容易产生较强的失落感，从而逐渐形成如下病态心理:两面三刀、疑神疑鬼、精神异常，影响工作的顺利开展。这不仅要求副班长自己要保持健康的心理，而且也应引起有关上级组织或领导的必要重视，尽量从根本上防止类似情况的发生。副班长在处理与班长的关系时应掌握的主要原则是:服从而不盲从，尊重而不奉迎，到位而不越位，小局服从大局。 ,三,副班长的相互关系。如前所述，副班长往往不只是一人而是若干人。他们虽然各有分工，但工作是彼此联系和相互影响的。因此在领导班子内部，副 班长不仅要处理好与班长的关系，还要处理各位副班长之间的相互关系。副职相互之间都是同级横向平行的关系，处理得好不仅有利于搞好横向协作，而且也有利于协调正副职之间纵向关系，从而使整个领导班子更加理想和完善。但必须同时指出:这种同级横向平行关系的一个显著特点，就是彼此既是天然的合作者，又是潜在的竞争者。如果关系处理不好，也可能成为一个坏角色的扮演者，从而导致不必要的矛盾和纠纷，甚至使关系对立和恶化，破坏团结和削弱战斗力，给工作带来一定的损害。可见处理好副职之间这种同级横向平行关系，是一个不容忽视的重要问题。为此必须加强管理，主要从正面促进他们相互之间的沟通交流、感情联络、相互激励、积极配合、优势互补、团结合作、形成合力。为实现共同的总体目标而团结拼搏～处理好副职之间这种平行关系的主要原则是:相互之间要尊重而不自傲、信任而不猜疑、支持而不拆台、分工而不分家、适度而不过度。 ,四,与下属的关系。副班长分管的工作领域，是整个事业全局不可缺少的有机组成部分。所以在领导班子中，副班长不仅要处理好和班长、其他副班长的关系，而且必须处理好和下属人员的关系。这对于创造良好的领导工作环境，加强全局上下级之间的团结合作，调动下属的积极性，更好地完成各项工作任务，都具有十分重要的意义。因为下属是副班长协助班长实施领导的具体对象、做好工作的直接依靠者和通融情感的基本渠道。副班长与其下属处理关系的基本原则概括起来主要是:服务而不自傲、民主而不独断、平等而不官僚、放手而不放任、爱护而不袒护„„。 三、其他领导成员与辅助人员 随着社会客观事物的发展，特别是在那些大、中型企、事业单位，现代领导班子，除有正、副班长外，还有一般领导成员和专为领导班子配备的专职辅助人员。 ,一,领导班子其他成员。诸如委员会的委员、董事会的董事、工会的委员等等，均属领导班子一般成员，他们虽然都不是正、副“班长”，但都代表着相应公众的意愿，参与对相应重大问题的决策研讨和制定领导活动，体现民主参与和集体领导精神，以利于集思广益，防止个人独断专行或少数人操纵。这是法定赋予他们的职责和权力。既然如此，自然对其本人的德、才、学、识等方面也有一定的相应要求，才能受到相应公众的拥护。 ,二,领导班子的层次性。凡是领导职务，都有其表示相应层级的职务职名，从低到高如组长、科长、处长、局长、部长、主任、委员等及其必要时相应的副职。有时因层次暂时定不下来等原因，而工作又要求必须先把任务承担起来，所以暂不授予正式职务名称，而是统称为??(单位)“负责人”，或作为一种试用期间的临时性称呼。但这只是一种权宜之计，时间不宜过长，若属试用期一般也应予以说明。如果“负责人”若干年既不明确也不给个正式职务名称，便有违背“用人不疑”的原则之嫌，很容易使当事人产生消极情绪，不利于工作的顺利开展，所以应该尽力避免。 ,三,领导班子辅助人员。由于社会的进步和形势的发展，现代领导工作因素众多、复杂多变、节奏加快、任务繁重，各行业各级领导者，尤其作为第一把 手的班长，完全靠自己个人的精力和时间毕竟有限，即使有“三头六臂”和“分身术”，也难免觉得力不从心、难以应付。因此除了增加副职和其他成员外，便只有再为领导班子(主要为其正职)配备专职的助理、秘书和参谋等辅助人员(而这些都不属于领导班子成员)，有的甚至发展成为辅助班子(即秘书班子、参谋班子等)。他们的分工一般是这样:助理的任务主要是协助有关领导者处理一些本来应亲自处理而又无暇顾及的事情;秘书的任务主要是为有关领导者起草和处理文书、安排会议、记录谈话、处理一般电信或来函、接待来访、为有关领导者出访或出席会议准备材料。目的在于使有关领导更“超脱”一些，从繁琐的事务中腾出一些时间和精力，去考虑和处理一些更重要的事情。怎样做好这类辅助工作，现在高等院校还设有相关专业、开设专门课程，培养专门人才，已经基本成为一种总的发展趋势。 领导艺术的类型及其主要内容 在领导工作实践中常常有这样的情况:有些问题运用领导科学理论中规范化、模式化的常规领导方法往往很难解决，而运用某些特殊的方法却可取得较好的效果。这就叫做领导艺术。而领导艺术也有各种不同的类型，归纳起来一般不外乎经验型、知识型、魅力型和个性化等几种不同类型，即凭领导者各自的经验、知识、魅力和个性解决某些疑难问题的领导艺术(恕不详述)。 领导艺术的内容范围很宽、内容很复杂。桉其性质归纳起来主要可以划分为待人艺术、处事艺术、运时艺术、会议艺术等几类，现分别简述如下: 一、待人艺术 ,一,团结多数形成核心的艺术:团结大多数，把大多数人都团结在自己周围，形成一个上下一心、同心同德的领导核心，围绕这个核心为共同的理想和目标而团结奋斗。核心就是旗帜、就是力量、就是信心和保障，不能形成核心的领导是靠不住的、没有力量的。这就要求:首先，主要领导者要严于律已，树立威信;其次，全体成员都要维护和强化这个核心。必须懂得任何领导业绩都是一种多因素的综合效应。 ,二,批评与自我批评的艺术:批评与自我批评是我党优良传统作风之一，也是进行思想建设的强大武器。这就要求我们的领导者平时要谦虚谨慎、放下架子。首先，要为大家树立一个榜样，自己有了缺点毛病要作诚恳的自我批评，这样再批评别人时就能使被批评者更信服;其次，对被批评者要诚恳和有“爱”心，要尊重其人格和自尊心，切忌恶语伤人;再次，要注意方式方法，批评要和风细雨把道理讲充分，用关心、商量、讨论的口吻说话，启发对方自己认识错在哪里;第四，批评要击中要害，“对症下药”方能“治病救人”。 ,三,赔礼道歉的艺术:各级领导者在处理下属问题时，时有处理不当以至伤害了有关下属的情况的发生。问题是有的领导者，事后明知自己错了也不承认，好像真理应该永远都在自己手里(这是不可能因而不现实的)，怕丢了“面子” 损害了自己的“威信”，放不下“官架子”。其实这类顾虑完全没有根据和必要，在现实中哪里有过这种情况呢,完全是个人的“架子”和私心作祟，是不民主不能平等待人的具体表现。其结果只能适得其反，往往因此反而把上下级关系搞得更紧张，损害了干群团结。毛泽东说:“错误和挫折教训了我们，使我们比较地聪明了起来，我们的事情就办得好一些。任何政党，任何个人，错误总是难免的，我们要求犯得少一点。犯了错误则要求改正，改正得越迅速，越彻底，越好。”[?] “人非圣贤，孰能无过”。自己错了就承认错了，认真改正错误，伤害了下属就真心诚意地向有关下属赔礼道歉，这样只会使下属更觉得你平易近人、谦虚诚恳、可亲可信，使你在下属心目中的形象和威信更高。这也是一门重要的领导艺术。 ,四,巧用集会的艺术:如果把一个社会组织比作一个“家庭”，领导者便是其“家长”。常言道:“家和万事兴”。如何使这个“家庭”成员团结和睦、同心协力地共同创造美好的未来，则是“家长”义不容辞的责任。为了营造团结和睦的“家庭气氛”，领导者应抓住庆典、表彰、慰问、休整、节假日等各种时机，召集轻松、欢快的相应集会，诸如茶话会、对话会、恳谈会、冷餐会、老人会、夸夫会等，都可用来联络感情、听取意见，提高职工的主人翁意识，促进事业的发展。实践充分证明，大都可以取得很好的效果。 ,五,使用特殊人才的艺术:社会主义现代化建设需要大批人才。必须使每个现有的人才，只要有“一技之长”，都能充分发挥应有的作用，压抑甚至埋没人才的现象必须避免和消除。所谓“特殊人才”，主要是指处于特殊情况之下的人才，诸如被压住未用的人才、未被认可的人才、品德有缺陷的人才、犯过错误的人才、“两头冒尖”(优缺点都比较明显)的人才、亲近避嫌(与领导者有某种亲朋关系)的人才等等，都应该先拿出来使用，都需要有关上级领导或组织人事部门予以重视，必要时在使用中采取某种特殊的相应办法去关心和解决，而不可因为某些情况或问题而搁置不用。否则就是人才的积压和浪费，甚至可能被埋没。现代世界的竞争归根究底是人才的竞争。一方面急需和缺乏人才，另一方面又积压浪费甚至埋没人才，这是绝对不应该的。但这些人才毕竟是处在某种特殊情况之下，究竟怎样安排才能尽可能发挥他们的作用而又恰到好处，没有固定模式，这就是一种领导艺术了。充分发挥各种人才的作用，消除积压、浪费和埋没人才的现象，对于一个领导者，这本身就是一项很重要的业绩和贡献。 (“待人艺术”另见本辑博文《正确、妥善处理牢骚的艺术》一文)。 二、处事艺术 ,一,抢占先机:正当市场上单卡录音机销售兴旺的20世纪80年代初，常州录音机厂的领导者们便敏锐地预感到，这种兴旺局面必将因激烈的竞争而萎缩，不可能长期保持下去。为了抢占先机，他们会同本厂有关主管和设计人员收集了大量信息进行研究分析，认为录音机转向双卡双声的条件已基本成熟。因此他们果断地作出了试制双声道和双卡双声四喇叭调频立体声便携式兼收音功能收录机，两种新型号收录机一齐上的决策。结果从设计到投放市场只用了一年时 间，便在国内抢先占领了市场，仅在两年内就在国内热销了60万台，因而在全国同行中名列前茅。 ,二,敢冒风险:正当某乡镇企业濒临倒闭的困境时，厂长得知一美商正在寻求一订货厂家，要求三天内能按要求做出高档西服样品，就准备大量订货。有些设备齐全、技术力量雄厚的国有大厂，因对三天内能否做出达标样品心中无底不敢贸然承接。这位女厂长从有利和不利两方面认真分析了本厂条件，认为虽有一定风险，但经过全厂职工的共同努力也有可能完成，这是打翻身仗“千载难逢”的好机会，成败在此一举。因此便果断决定:“我们干～”她立即跑到厂广播室直接 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 全厂职工马上来厂里上班。动员之后大家都明白，这是一场硬仗。机不可失、时不再来，值得一搏。三天期限已到，一排小汽车停在厂门口，外贸部门的领导会同外商及其技师对样品进行检验后认为质量完全符合要求，当场签订了16000套订货合同。该厂从此一下子摆脱了困境，走上了大发展的道路，并以此为契机，向日、美、法、德、加等发达国家出口服装款式38种100多万套，而且无一反修、拖延。经住了实践的考验，站稳了脚跟。 ,三,勇于开拓:山东某服装厂是一家亏损近百万元的老厂，领导班子五年换了七茬也甩不掉这顶亏损的帽子。二轻公司38岁的任新举经过认真调查分析后，认为该厂领导者思想保守，缺乏开拓精神，全厂人多事少，是问题的症结所在。他决定接下这块“硬骨头”啃一下，挑起了该厂经理的重任，他走马上任第一件事就是对该厂人员安排“动大手术”:从全厂162人中抽调100人组建绣品厂，投产4个月后产品就打入了国际市场，该厂也因此起死回生，被评为全国轻工业出口创汇先进企业;剩下62人又以兼并形式归入绣花厂，上衬衫出口项目，产品也很快打入国际市场，当年就扭亏为盈;后来他又得知有个旅游鞋出口项目，他又接过来，把早已下马闲置十来年的皮鞋厂作了处理改造，派三名得力干部组建旅游鞋厂，并和另两家公司合资组建了海阳工艺鞋业有限公司，产品全部外销;后来他还和和港保健公司合资组了中外合资三通电器有限公司，投产后年利润可达1000万元„„这样，原有162人不是多而是太少了，所以他总是四处网罗和培养人才。 三、运时艺术 ,一,有效地赢得时间:怎样才能有效地赢得时间,首先要有这种主观愿望，对时间要有紧迫感，才能主动想出办法来。如果缺乏这种主观愿望和紧迫感，即使办法再好、再多也无济于事，比如常言道:“只争朝夕”、“笨鸟先飞”、“见缝插针”和排除各种干扰等等，这些都是有效地赢得时间的好办法，关键就在于能很好地及时把握和运用它。 ,二,巧妙地节省时间:要有效地赢得时间，就必须巧妙地节省时间，否则已经赢得的时间也可能浪费掉。怎样才能省时间呢,首先，对时间要有一种迫切的需求意识，一方面对自己的时间要精打细算，搞好科学合理的支配;另一方面，对公共的时间要搞好协调分配，把时间充分有效地利用起来;其次，要珍惜时间，善于积零为整，把各种零星分散的时间集中起来，或利用零星分散时间集中做好一件大事，使零星分散时间发挥整段时间的作用;第三，“不打无准备之仗，无 把握之仗”。打仗是这样，工作也是这样。无准备、无把握地工作往往是浪费时间的基本根源，因为它成功的可能性小，而失败的可能性大。一旦失败等于白“忙乎”了，就意味着时间、精力和人财物力的白白浪费。常言道:“磨刀不误砍柴工”，说的就是做任何事情都要做好准备的道理。 ,三,善于管理自己:要想有效地赢得时间、巧妙地节省时间，靠谁,只能靠自己，除了自己别人谁也不能靠，谁也帮不上忙。所以作为一个现代领导者必须学会善于管理自己，懂得解决各方面的问题，尤其是解决时间问题，最根本的还是要靠自己的道理。为此各级领导者必须认真检查一下自己是否有下列毛病:1.不珍惜时间，不习惯科学合理地支配和利用时间，贪图安逸、自由放任、随心所欲、过分地“优待”自己;2. 虽然总是抱怨自己时间不够用，而又事无巨细和不分轻重缓急，什么事情都亲自插手或抓在手里不放，眼光短浅，管事太多太杂，管了很多不该管和管不了也管不好的事情，婆婆妈妈，向下越权，不懂得超脱，致使有关下属无所适从不敢大胆工作和负责，忽视总体任务目标的实现;3.喜欢高谈阔论，有爱耍“嘴皮子”的嗜好，滔滔不绝“侃”起来就没完没了，引经据典，头头是道，光说不干;4.偏爱交际，不论是否必要，不惜为应酬场面耗费大量宝贵的时间和精力，不是以工作为重，而是以“友情为重”，以此为乐，以此为荣。诸如此类，都是造成时间浪费的根源，若不及时堵住，危害极大。归根究底，都是因为没有管理好自己。 问题还在于有些领导者，总是习惯于把眼睛盯着下属，而对自己则缺乏严格的管理。他们总是以“工作太忙”为借口，放松自我要求和自我管理，形成了自我完善的障碍。也不能更好地去要求和管好下属。 ,四,迅速见诸行动:首要的问题是:身为领导者，要少说空话多干实事，迅速见诸行动，不能只是口头感叹和纸上谈兵。那是没有实际意义的。那么，怎样才能迅速见诸行动呢,首先要有强烈的事业心、高度的责任感、突出的紧迫感和明确的目标性，这是迅速见诸行动的思想基础和基本动力;其次要清除空谈和拖拉作风的障碍，提高对其危害性的认识，树立雷厉风行的作风;再次要积极创造生存发展和迅速见诸行动的良好环境和条件，这是促进迅速见诸行动和取得良好效果不可缺少的重要因素。 四、会议艺术 所谓“会议艺术”包括主持召开会议和出席参加会议两个方面。本文在这里主要讨论领导者主持召开会议问题。 ,一,会议的功能:从某种意义上说，所谓会议的功能，实际是为领导者提供了一系列实施科学领导的重要场所。诸如:1。宣传动员的场所:在现代领导活动中，有很多事情都离不开适当的会议。比如:传达上级的指示或政策、部署新的工作安排、进行年度(或阶段)总结、动员整体(或项目)攻关、听取群众意见、表彰先进模范、宣布重大决策(或决定)、讨论重大问题等等，各种规模、层次、类型的相应会议，都是必不可少的重要场所，而不可能通过个别接触去完成。2。集思广益的场所:领导者也是人，不是神，和大家一样，都是“肉眼凡 胎”。李瑞环曾在全国政协九届三次会议中共组联组会上指出:“高明的领导之所以高明，并不在于自己的脑袋比别人聪明，而在于他善于向别人学习，能够把更多人的实践经验和聪明才智集中起来，善于综合，善于概括。”所以一个现代领导者必须善于听取各类人各方面的意见，才能集众人之所长，利用会议集思广益，就是一种很好的办法。运用会议贯彻民主集中制是一种好形式;为与会者陈述观点和发表意见提供了好机会;给与会者进行面对面讨论和交流创造了条件，等等。因而能在与会者心理上产生良好影响，不仅会使与会者更好地合作，而且会使上下级关系更密切。3。统一思想的场所:由于人们所处的社会环境不同、生活经历不同、文化知识不同、年龄老少不同等各种主客观因素，人们的思想观念和对客观事物的认识等往往很不相同，甚至形成一定的矛盾或分歧，是很自然的常见现象;但又往往对协调工作、合作共事、沟通信息、联络感情产生或多或少的妨碍。谁是谁非，只有通过共同的探讨甚至必要的争论，才能逐步消除分歧、统一思想、形成共识、更好地合作共事。尤其同属一个单位，最佳途径是有组织、有领导地通过适当的会议进行交流、讨论甚至必要的争论，或者寓思想政治工作于适当的集会之中。所以会议是统一思想的重要场所。 ,二,会议的成败分析:怎样才算是一次成功的会议,至少要符合这样几条标准: ——会议达到了既定目的，解决了预定问题;会议议题明确、集中，程序进程紧凑; ——会议决议反映了大多数与会者的意愿，在实践中有指导意义和积极促进作用; ——气氛良好、秩序正常、同会议主题协调一致; ——在会议进行过程中，与会者精神集中、情绪饱满，无人无故迟到、早退、中途退出、开“小会”; ——会议结束时存档资料完备。 ,三,会议的要求:怎样才能使会议取得较好的效果呢,首先会前要作好准备，订出计划，包括确定会议的议题、规模、要求、时间等，提前通知与会者作好个人准备等，必要时可先开个预备会。会议的成败，首先和会前的准备如何有很大关系;其次对会议要有明确要求。又可分为执行性会议和研究性会议两种:召开执行性会议的要求主要是:?与会者的发言要简明扼要围绕主题，防止发言离题太远;?讨论方案时，只讨论和议题有关方案，无关方案不予讨论;?对可行方案要作出明确结论和安排落实，便于会后贯彻执行。 召开研究性会议的要求主要是:?发扬会议民主，保持主持人和与会者的平等关系，鼓励充分发表各自的见解，但同时要注意必要的引导和启发;?观点出现分歧时，不能回避，要本着勇于追求真理修正错误的精神，鼓励开展辩论，“真理愈辩愈明”，但不能掺杂个人情绪，不能影响团结;?会议要具有开放性，不能堵塞言路，要鼓励与会者充分发挥想象力，允许有创见者不断补充和完善自己 的想法;?领导者对讨论中的意见，不要当场“拍板”或轻易表示结论性的意见，要强调会议的目的、团结协作、取长补短;?会议结束时，主持人可以归纳一下大家的主要意见，总结一下会议效果和优缺点，强调会议的成效是大家共同努力的结果。否则会议便容易失败。有的单位人们几乎“谈会色变”～主要是因为会议太长、太多、太滥、太急，人们为此耗费了大量宝贵的时间和精力，不仅不解决问题，反而耽误不少正事，所以引起了人们的反感和厌恶。其表现形式有“议而不决”、“漫无边际”、“突然袭击”、“人人过关”、“形式主义”等。 如前所述，领导艺术的范围很宽，内容很复杂，除上述几个主要方面外，还有公关艺术、驭权艺术、决策艺术、激励艺术、褒贬艺术等等，这里就不全面系统详述了。 正确、妥善处理“牢骚”的艺术 人们总是责怪发牢骚是一种落后表现。虽然这只是在少数人中偶然现象，而不是我国当今社会的主流，但谁没有听见过牢骚，谁又没有发过牢骚，包括某些领导者甚至有的英雄模范人物，有时也可能发点这样或那样的牢骚。在社会现实中，在一个群体里，任何社会任何时代，牢骚都是很难绝对避免的，即使在社会主义条件下也不例外。所以在总体上笼统地认定发牢骚是一种落后表现，显然是不公正至少是主观片面的。就我国的现实情况而言，但这又确实是一种客观存在、因素众多、错综复杂的消极现象，因而也不能听之任之，任其自由发展下去，势必有害无益。这对于一个成熟、优秀的领导者来说，也可以使这种消极因素转化成一种改进工作的积极因素，把牢骚作为一面检查和改进工作的一面镜子。能不能做到这一点，这就是一门重要的领导艺术了。 一、人们为什么会发牢骚, 人们为什么会发牢骚呢,毫无疑义，凡牢骚都不是毫无缘故凭空而发，或者因为那些牢骚者对发牢骚有兴趣，恰恰相反，凡是发牢骚都是事出有因，不得已而“发”之。实践证明，牢骚多的地方，也往往正是问题多的地方，问题和牢骚总是成正比例关系。这就是为什么凡是“牢骚”大都是由下向上而发的症结所在。有问题就要去解决、处理、改进。难道我们不应从中得到一点什么启迪、找出一点什么规律性的经验教训吗,为此有关上级组织和领导者，都必须重视、认真地对待和妥善地解决或处理它。应该说这个道理大家都不难明白。但问题在于，为什么有关领导者往往不能正确妥善地解决或处理它,总是责怪牢骚是一种落后表现呢,症结就在于有关领导者的传统思想观念认为，自已是领导者，“唯我独尊”，所以不能正确认识和妥善处理牢骚，因而往往引起更大、更多的牢骚，反而搞得自已更被动。这是一个如何正确对待群众的根本性问题没有解决好。 毛泽东早就说过，矛盾是普遍存在的、是绝对的，“没有矛盾和斗争，就没有世界，就没有发展，就没有生命，就没有一切。”[?] 牢骚就是这种客观事物中矛盾的表现，这是很自然的。那么何谓“牢骚”,“牢骚”就是人们对某种(些)客观事物，尤其是来自对其领导者的不满，但又无可奈何，所引起的烦闷情绪的一种私下发泄。既然是“烦闷情绪”，对“牢骚者”自然也是不得已而非其所愿。所以凡是牢骚大都事出有因，决不会是“凭空而发”，无端自寻烦恼。他们为什么会认为“牢骚”都是“落后”表现呢,大概无非是“不太听话”、“不太顺从” 吧。这就产生一个问题，为什么一定要听话、要顺从，难道领导者的一切言行就都是“圣经”、“圣旨”，都是不允许有任何异义的“绝对真理”吗,领导者也是人，不是神，和大家一样都是“肉眼凡胎”，怎么可能“真理”一定都在他们手里，而错误都是下属身上呢～为什么领导者总是把自己看成是“真理的化身”,一听见牢骚就责怪有关下属落后，而不是从自身找找原因，实践充分说明，这是不对和不实事求是的，甚至是不公正和有害的。这不仅不是因为牢骚者落后，恰恰说明这正是因为有关领导者的落后。为什么这样说, 既然发牢骚是不得己，是事出有因，而非牢骚者所愿，那么他们究竟为什么会发牢骚呢,引发牢骚的原因往往很多很复杂，诸如有的领导者搞钱权交易、作风不正、以权谋私、吃请受贿、游山玩水、公费吃喝、营私舞弊、腐败堕落、嫉贤妒能、压制人才、缺乏民主、暗箱操作、主观武断、独断专横、动辄训斥、以权压人、不办实事、工作拖拉、推诿敷衍、不负责任、缺乏事业心、工作不称职、眼中只有“大款”、不关心群众疾苦;机构重叠、人浮于事、忙闲不均、多头领导、管理混乱、分工不明确、制度不健全、缺乏透明度、领导班子不团结、缺乏凝聚力、人才外流、事业衰败、积极合理的意见受到冷落、任务繁重困难而得不到应有的关心和鼓励、职工心灰意冷;还有自己学非所用、专业不对口、怀才不遇、报效无门、职称不合理、分配(工资、奖金、福利、津贴等)不公平等等，诸如此类，一般地说这些往往都是引发牢骚的常见原因。作为一个势单力薄的被领导者个人，对这些都无可奈何，除了发点牢骚，还能有什么办法呢,能说这些统统都是因为牢骚者的落后，而有关领导者都毫无责任吗,世上岂有这样的“道理”～人们很理解这些牢骚者的不满心情，所以不分青红皂白把发牢骚一概都视为落后表现是不公平的。 二、牢骚的主流与本质 就一般情况而言，应该说这类牢骚的本质都是积极的，有关领导者应该把它作为一面检查和改进工作的镜子，从中得到启迪、吸取教益才对。上面分析所列述的那么多诱发牢骚的原因，难道还不足以说明这一点吗～又比如人们曾一度在新闻媒体人们常常见到这样的报道:富了当官的，苦了当兵的;“穷庙富主持”;用公款吃喝把公房都吃(卖)掉了，有的身为“人民公仆”甚至醉死在高级饭店里，诸如此类，无奇不有，尤其在胡长清和成克杰之类腐败分子下属工作和生活的群众，平时敢怒不敢言，私下发几句牢骚都不行吗,有什么“落后”可言呢～身为“人民公仆”的有关领导者，不仅不从中吸取教益，反而责怪有关牢骚者落后，天下岂有这等“人民公仆”～请各位领导者扪心自问一下:您能说您就从来没有发过牢骚吗～我不敢断言每个领导者都发过牢骚，但我敢断言你们不可能每个领导者都从来没有发过牢骚，否则那就太“神”了～试问:您当时为什么要发牢骚呢,～ 当然，具体问题要具体分析，不能说任何牢骚都有积极意义，比如有的人由于私心太重，个人欲望不合理，因而得不到满足而发牢骚，这类似落后情况虽然也有，但在牢骚者中仍属个别，不可一概而论。为此还必须指出:有些人整天牢骚满腹，无端地发泄对现实的不满，有的甚至近似攻击，确属思想落后的反映，应该予以批评教育。但从总体情况来看，这些仍属个别现象，一般不会是牢骚者中的多数和主流，没有代表性;而对绝大多数牢骚和牢骚者来说，根源还是来自有关领导工作和领导者，这是一面检查和改进领导工作难得的镜子。即使群众中有些要求，确实由于某些客观条件限制等因素难以满足，领导者确有难言的苦衷，牢骚责任确实不在领导者，也不能随便责怪有关群众落后，而应该通过加强干群 间的沟通和耐心细致地做好思想政治工作加以妥善解决与消除。相信只要思想工作做到家了，其中绝大多数都是能正确认识和对待的，剩下极个别人，也无关大局，不会有多大市场。偌大一个国家，想绝对避免这类现象是不现实的。 三、中国现实与历史的几个范例 ,一,首先～我们看看毛泽东是怎样对待牢骚的,下面仅几个范例: 案例一、“这是反映了群众对边区政府工作的不满”:那是1942年8月的一个大雨天，陕甘宁边区小礼堂正开着边区各县县长会议。突然一声惊雷炸响，把礼堂的一根大木梁劈断了，一位与会县长不幸当场被雷击死亡。事后当地的一位中年妇女借机发泄说:“这雷公为什么没有劈死毛泽东,”保卫部门知道后，提出要追查说这“反动话”的人并按“反革命”论处。毛泽东知道后不同意这样做，说这不是指他(毛泽东)个人，而是反映了群众对边区政府的工作不满，并指示各级干部认真检查一下是什么工作没有做好。当地基层干部把她五花大绑送交毛泽东，毛泽东让人给她松绑后并进行了亲切询问她为什么骂毛泽东,才弄清她丈夫死后，家里还有一个瘫痪的婆婆和三个不成年的孩子一家五口都靠她养活，吃不上饭，基层干部还逼她交公粮。毛泽东当即通过这位妇女表示感谢当地群众养活了我们。谈话间这位妇女突然发现这个和她谈话的和蔼可亲的人就是毛泽东，毛泽东当时就送她一袋粮食和一头母羊，让李银桥送她回家。各地干部遵照毛泽东指示检查工作，结果发现1940年以后，边区政府征粮太多，农民承担不起，有意见，所以便发牢骚。为此中央决定把边区的征粮任务减少20%，从而消除了农民的牢骚。如果不是按毛泽东的意见，而是按“反革命”处理，结果又会怎样呢,不难设想，不但已有的牢骚消除不了，边区政府的工作得不到改进，而且农民的怨气还可能越积越深，党群距离和矛盾会越来越大。这对革命事业显然是很不利的。 案例二、召见敢讲真话的“女死囚”:有一天夜里，毛泽东因为看了一个女人因骂政府而被判死刑的案卷，整夜未眠。人命关天，决定第二天一定去见见这位“女死囚”。结果第二天毛泽东见到的这位“女犯人”，原来是一个地地道道的庄户人。主席说:“不用怕，坐吧～”顺便抓了一把红枣让她吃，跟她谈起了家常。主席说:“我是湖南人，在家也种地。”“女犯”惊奇地问:“你也是种田人家,”主席说:“我们共产党的干部、红军，种地的多„„陕北的谢子长、刘志丹，听说过吧～都是庄户人。”“女犯”说:“刘志丹，咱在娘家见过咧～”说到这里，女犯认出了面前这位共产党大官:“你是毛主席吧,看，那颗痣多像，咱村的长辈们都说你是个大福星哩～”主席听了哈哈大笑:“真是这样就好了，就可多为穷苦人办好事了～”那“女犯”顿时感动得泣不成声:“毛主席，咱不好哩，咱不该骂政府哩，你枪毙咱吧～”说着就跪在地上。主席马上扶她起来说:“别这样，我们不会枪毙你的。”她见主席这样温和诚恳就说了实话:“共产党来了，咱分了五亩地。头两年还好，这两年村里官、乡里官、县里官都不管咱死活啦，要公粮还骂咱男人和老娘～”主席严肃地问:“村干部、乡干部真的骂人,”她说:“咱妇道人家，不敢撒谎～”主席说:“我信，我信，我是说他们也不到你家里去看看实情吗,”她说:“这两年去过一次„„买了酒，买了肉，才把村长请来„„”主席听到这里站起身来，点燃一支烟踱了几步，说:“妹子，说吧，我在听哩～”她感动得反而不知说什么好:“„„咱男人去了，夏天被雷击死的， 只求你看在三个娃的份上，早点放咱回去，行不,”主席十分果断地连声点头说:“行～行～” 主席对有关同志指示说:“派专人送她回家。记住，带上公文，讲明她没有什么罪，是个敢讲真话的好人。对于清涧的公粮问题，社会调查部和边区政府要做调查，该免的免，该减的减„„社会调查部对这次捕人应作出深刻反省。我们的组织、干部部门也要对现任的村以上干部进行一次审查，把不胜任的，不是全心全意为人民的撤换下来。”那位干部记下了毛主席的指示，准备向有关部门传达。然后毛主席亲切地对那位“女犯”说:“妹子，谢谢你啦，你给我们讲了真话，批评了我们工作中的缺点、错误，你是我们应该尊重的妇女～” 案例三、“有人骂是正常的”:上世纪60年代，毛泽东乘专列在湖南考察。其间他女儿李敏代他为去世的亲人扫了墓„„ 有一天在列车上，毛泽东正在同工作人员聊天，李敏告诉父亲，说她在给祖父、祖母扫墓时，看到好多算卦的，还听到有人骂毛泽东。恰巧列车员姚淑贤进来了。毛泽东坦然地笑着说:“小姚，我女儿去扫墓，说还有人骂我哩。”小姚严肃地说:“肯定是阶级敌人～”主席笑着说:“不对～不能说得这么绝对。有人骂是正常的，没人骂是不正常的。骂我的人有坏人，也有好人。因为我也不是一贯正确嘛。”大家都静静地听着，停了一会儿主席继续说:“我毛泽东也是个人。人总是要死的，我也是要死的。什么高瞻远瞩，不是那么回事。我死后，我搞的这些东西也会有人骂„„。我也是人，是人就会有错误。但我有信念，我还是要革命，别人骂什么我也还是要革命„„” ,一,其次～我们再看看我国历史上唐太宗李世民广开言路、严于律己重用魏征的故事～就是一个很好的历史范例: 大唐名相魏征原是太子李建成的主要谋士，曾劝李建成除掉太宗李世民，否则他的太子位置早晚难保。玄武门之变(李建成失败)后，李世民在追查李建成的亲信时捉住了魏征，本要“满门操斩”，但李世民没有这样做。太宗问魏:“你为什么为李建成出谋划策，与我作对,”魏毫无畏惧地说:“人各为其主，可惜李建成不听我的劝告，否则今日胜负尚未可知～”太宗见其机警刚直，果然赤胆忠心、气度不凡，是个难得人才，便不计前仇，不但赦免了他，而且还加以重用，任命魏征为谏议大夫，但魏征并没有为感恩于太宗而阿谀奉承，正因为如此他在辅佐太宗的过程中，为太宗提过许多重要建议和尖锐批评，忠心为太宗尽职尽责，从而成为我国历史上的一大名臣。据史料记载，魏征没有因为曾经得罪过太宗而唯唯诺诺、唯命是从，而且据说他对太宗先后提出过批评意见二百多次，有的意见“单刀直入”非常尖锐、激烈，有时甚至相当过份，太宗毕竟是至高无上的一国之君，有时也搞得太宗面红耳赤下不来台，使太宗对他甚至也因此有所敬畏。比如:一次，太宗听说某家女子貌美，就让皇后长孙氏把这女子召来册封为妃。魏征气冲冲地对太宗说:“你住宫殿楼阁，应该想到百姓只有茅草房安身;你身穿锦绣，应该想到百姓只有麻布蔽体;你妻妾成群，应该想到天下男子是否都有了妻室。你要娶的姑娘早已许了婆家，你夺人之妻难道不害羞吗,”太宗听了面红耳赤，但最后还是听从了魏征的劝谏，放弃了这一册封打算。太宗毕竟是至高无上的皇帝，对魏征的批评有时也有忍不住冒火的时候。比如又一次，魏征在朝廷当众顶撞太宗，太宗回到后宫仍怒气未消，说:“我恨不得杀了这个乡下佬。”后来还是皇后的一席话说服了太宗:“大臣敢当面顶撞你，这说明他们都是公而忘私的忠臣。魏征敢这样批评你，这是你开明讷谏的缘故。有你这样的明君和魏 征这样的良臣，天下还有什么不安定的吗,”太宗听后转怒为喜，魏征也说:“是陛下引导我们批评建议，否则我们怎敢批评陛下,”总的说来，太宗李世民是一位广开言路、严于律已的开明皇帝，听取批评意见的态度都很诚恳。因为他认为自已也是可能犯错误的，说:“上畏皇天之监临，下惮群臣之瞻仰，兢兢业业，犹恐不合天意，未副人望。”认为皇帝日理万机，很难不出差错。太宗在一次为皇孙诞生的酒席上公开表扬魏征:“贞观以来，尽心于主，献纳忠谠，安国利人，犯颜直谏，匡朕之违，唯见魏征一人。古之名臣，何以如此。”并解下佩刀赏赐给魏征。魏征死时，太宗痛哭流涕地说:“以铜为镜，可以正衣冠;以古为镜，可以知兴替;以人为镜，可以明得失。魏征殂逝，遂亡一镜矣～”足见其君臣情谊之深～可供后人效仿。 四、关键在于树立正确的世界观 毛泽东早就告诫我们:作为一个领导者，“没有满腔热忱，没有眼睛向下的决心，没有求知的渴望，没有放下臭架子、甘当小学生的精神，是一定不能做，也一定做不好的。必须明白:群众是真正的英雄，而我们自己则往往是幼稚可笑的，不了解这一点，就不能得到起码的知识”。[?]自以为了不起，做官当老爷，以“救世主”自居，这是许多领导者很容易犯的通病。把牢骚笼统地视为落后表现，看不到其隐含的积极因素，不是从中受到启迪、吸取教益，是犯有这种通病的领导者的必然的落后表现;他们缺乏的就是这种“甘当小学生的精神”，不明白“群众是真正的英雄”的道理。要当好先生，就必须先当好学生，否则先生也是不好当和当不好的。然而对于犯有此通病的领导者，他们缺乏正是这股热情，没有眼睛向下的决心，放不下臭架子，关键就在于缺乏正确的世界观，要真正当好一个小学生谈何容易～ 一般地说，哪里有牢骚，哪里的领导工作就有问题;哪里的牢骚越大，哪里的领导工作就问题越大，这基本上是一条规律。所以一个成熟、明智、有宽阔胸怀的现代领导者，一个真正合格的“人民公仆”，他们既是好“先生”也必然是好“学生”。关键还是个世界观问题。因为他们树立了正确的世界观，所以他们不仅懂得而且善于把这类所谓“牢骚”，当做发现问题、改进工作、提高水平的宝贵镜子或尺子。当然这并不是要鼓励大家都来大发牢骚，但是从本质上来说，笼统地把牢骚看成是一种落后表现者，无论人们承认不承认或自觉不自觉，这本身就是一种落后、无知的表现。所以能否正确对待牢骚，实在也是对一个现代领导者是否树立了正确的世界观，是否成熟、精明和胸怀宽阔的一种捡验。但愿各级领导者，今后都能严格要求自己，树立马克思主义世界观，正确地认识牢骚的积极意义，正确地认识和妥善地处理各种牢骚。