二级人力资源管理书籍

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要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。而动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 、人员配备及培训等。现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。动态设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。 (二) 组织设计的基本原则 在长期的企业组织变革的实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条知道原则:目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则;美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15条基本原则:目标一致原则 、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。我国企业在组织结构的变革实践中积累了丰富的经验，也相应地提出了一些设计原则，现可以归纳如下: 1、任务与目标原则 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系;衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、 目标作为最终的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。从这一原则出发，当企业的任务、目标发生重大变化时，例如，从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。又如，进行企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。 2、专业分工和协作的原则 现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有: (1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。 (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 (3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的 共同语言。 3、有效管理幅度原则 由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次是，必须考虑到有效管理幅度的制约。因此有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。 4、集权与分权相结合的原则 企业组织设计时，既要有必要的权利集中，又要有必要的权利分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的 分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有:企业规模的大小，企业生 产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。 5、稳定性和适应性相结合的原则 稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转;同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度;同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。 二、新型组织结构模式 (一)多维立体组织结构 多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组 织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式，参见图1-1. 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心;二是按职能(如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等)划分的专业参谋机构，即专业成本中心;三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 (二)模拟分权组织结构 模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业(如钢铁企业、化学工业企业等)内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，是每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理 的目的的组织结构，参加图1-2。 (三)分公司与总公司 分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的 章程 公司章程范本下载项目章程下载公司章程下载公司章程下载公司章程下载 和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。 (四)子公司与母公司 子公司是指集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构模式的特点是，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 (五)企业集团 企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司等。 1、 企业集团的结构图(参见1-3、图1-4) 2、 企业集团的职能机构框图 (1)依托型组织职能机构 依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构，其基本模式如图1-5 (2)独立型组织职能机构 独立型组织职能机构是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部制、超事业部制等。 (3)智囊机构及业务公司和专业中心 智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有:搜集、整理、储存相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考;参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划;根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。 业务公司和专业中心是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为集团和集团成员企业服务，减轻集团和成员企业的繁杂事务，实现集团的经营战略目标的机构。 篇四:HR阅读书目(按二级人力资源管理师参考书目) HR阅读书目(按二级人力资源管理师参考书目) 安鸿章 《现代企业人力资源管理》 《工作岗位研究》 《工作岗位研究原理与应用》 《企业营销经理胜任特征模型》 《现代劳动定额学》 《劳动定额标准化导论》 《工作岗位的分析技术与应用》 颜士梅 《战略人力资源管理》 孙国辉 《集团公司全球战略》 吴国存 《人力资本投资》 杰弗里?H?格林豪斯 《职业生涯管理》 杨河清 《职业生涯规划》 王垒 《实用人事测量》 理查德?L?达夫特 《组织理论与设计精要》 赵耀 《组织中的招聘管理》 王璞 《人力资源管理咨询实务》 石金涛 《现代人力资源开发与管理》 姚裕群 《人力资源管理》 曾湘泉 《中国劳动问题研究》 朱勇国 《人力资源管理信息化》 石美遐 《劳动法学》 张京萍 《社会保障法》 王静 《劳动与社会保障统计学》 楚湘 《面试真相》 杨毅宏 《世界500强面试实录》 陈芳 《绩效管理》 劳动和社会保障部，中国就业培训技术指导中心组织编写 《创新 能力培训教程》 吴志明 《招聘与选拔实务手册》 萧鸣政 《人员测评理论与方法》 张志红 《人才测评实务》 Karen Holems,Corinne Leech 《个人与团队管理》 《自我发展与团队管理》 《资源与运营管理》 劳动和社会保障部劳动工资研究所 《重构与创新》 《劳动价值与分配新论》 康士勇 《薪酬设计与薪酬管理》 王锐添 《人事管理与组织行为》 斯蒂芬?P?罗宾斯 《组织行为学精要》 邹昭晞 《跨国公司战略管理》 亚瑟?W?小舍曼，乔治?W?勃兰特，斯科特?A?斯奈尔 《人 力资源管理》 李剑锋 《人力资源管理》(来自:WwW.ZW2.CN 爱作文 网:二级人力资源 管理书籍) 胡君辰 《人力资源开发与管理教学案例精选》 张丽芬 《工资集体协商操作指南》 宋连辉 《劳动和社会保障业务案例分析》 李显东 《劳动纠纷法律解决指南》 李焰 《压力管理实务》 赵曼 《人力资源开发与管理》 孙班军 《企业集团管理研究》 伍柏麟 《中国企业集团论》 郭晓利 《企业集团的国际比较》 段兴民等 《企业集团人力资本管理研究》 梁磊 《企业集团发展模式与运行机制比较》 盛昭瀚 《企业集团管理决策的数理分析》 郑海航 《企业组织论》 宋联可 《备战HRP》 张一驰 《人力资源管理教程》 肖胜萍 《人力资源》 戴昌钧 《人力资源管理》 湛新民 《新人力资源管理》 秦志华 《人力资源管理》 刘仲文 《人力资源会计》 张洪吉 《人力资源管理系统》 李诚 《人力资源管理的12堂课》 张德 《人力资源开发与管理案例精选》 《人力资源管理》 瑞维斯?海塞尔?考毕勒 《培训课程开发精要》 马汀?奥林治 《如何进行培训》 佩里?佐斯，苏珊娜?斯基芬顿 《人力资源培训完全指南》 莱斯利?瑞 《培训技术》 《培训效果评估》 徐振寰等 《潜能与创造力开发》 刘远我等 《现代实用人才测评技术》 罗双平 《职业生涯规划》 山际有文 《企业精英培育术》 托尼?纽拜 《培训评估手册》 杰克?J?菲利普斯 《培训评估与衡量方法手册》 托马斯?G?格特里奇 《有组织的职业生涯设计》 储奇华 《绩效管理》 罗瑾莲 《企业绩效的人力资源整合》 布莱恩?沃特林 《绩效评估手册》 魏志勇等 《人力资源开发与管理》 叶向峰等 《员工考核与薪酬管理》 李剑 《人力资源管理实务必备手册》 王垒 《人力资源管理》 黄津孚 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