成本管理ERP系统成本管理模式

成本管理ERP系统成本管理模式 摘要 随着社会、经济、制造环境的改变以及科学技术、管理方法的发展，企业成本管理手段和环境也发生了变化，新的企业内外部环境对成本管理提出了新的要求。将现代化的信息管理方法与现代成本管理理念和原理以及企业的实际情况相结合，高效的使用企业的成本信息，适应新环境和新形势的要求，提高企业的竞争能力对 企业而言是有很有意义的。本文从成本管理的一些理论开始，从成本管理的发展过程入手，分析了激烈市场竞争环境下的成本管理发展趋势，结合我国目前成本管理的现状，对我国制造企业引入ERP系统进行成本管理的模式浅作分析，探求利用ERP强大的信息平台，全面提升我国制造企业的成本管理水平，为企业的决策提供强有力的平台支持，获取企业竞争优势。 ERP作为企业管理思想，它是一种新型的管理模式;而作为一种管理工具，它同时又是一套先进的计算机管理系统，可对供应链上的所有环节有效地进行管理。通过THWH公司引进ERP成本管理平台进行管理的实例，将理论探讨与实践需求相结合;探讨根据企业自身特点确定成本管理战略;树立系统的成本控制意识，强化成本控制;充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用。 ERP应用软件实现了一些具体的成本管理理论，改变了成本管理的某些具体方法，促进了成本管理向更高层次发展;我国制造企业应该从思想上认识ERP;一些新的更有效的成本管理思想可以与ERP互相融合互相弥补;在现代成本管理思想的要求，引入战略成本管理和作业成本管理思想，从时间、过程两个方面着手改进和协调企业的成本管理。 关键词:成本管理ERP系统成本管理模式 目录 摘要......................................................................................................... I ABSTRACT..............................................................................................I I 1导言........................................................................................................1 1.1 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 研究的背景及意义.....................................................................1 1.2研究方法及架构.................................................................................4 2企业成本管理的沿革.............................................................................6 2.1企业成本管理理论...............................................................................6 2.2企业成本管理的实践演变.................................................................10 3我国制造企业成本管理的现状与分析................................................14 3.1我国制造企业成本管理实践现状及存在的问题.............................14 3.2我国成本管理与西方主要发达国家的比较.....................................18 3.3我国实现现代化成本管理应采取的措施对策................................20 4我国制造企业ERP环境下的成本管理新模式...................................23 4.1 ERP的发展历程................................................................................23 4.2 ERP的优势........................................................................................26 4.3 ERP中的成本管理............................................................................28 4.4新模式的分析说明.............................................................................33 5 THWH公司引进ERP成本管理平台实例分析..................................38 5.1 THWH公司的基本情况....................................................................38 5.2 THWH公司成本核算情况................................................................39 5.3 THWH公司信息化应用概况............................................................41 5.4 THWH公司ERP实施的具体介绍..................................................45 5.5 THWH公司ERP应用小结...............................................................52 结束语......................................................................................................55 致谢..........................................................................................................56 参考文献..................................................................................................57 1导言 1.1论文研究的背景及意义 在市场经济条件下，随着全球经济一体化的发展，市场竞争日趋激烈，制造企业的利润空间逐渐缩小。在这种情况下，制造企业成本水平的高低直接决定着一个企业盈利能力的大小和竞争能力的强弱。制造企业若想在激烈的市场竞争中求得生存与发展,就必须不断的创新,不断寻求降低成本的途径,以适应市场经济发展及变化需求,取得长期竞争优势,提高企业竞争力。因此，强化企业成本管理就成为企业生存和发展的必然选择。 正因为市场竞争的外在压力和企业自身发展的内部动力促使其不断地寻找降低成本的有效途径，在竞争激烈的市场经济中，降低成本是关乎企业生存与发展的、永远常变常新的话题。尤其是处在新经济时代的企业，面临的将是全球化的市场和竞争对手，企业无论采取何种形式的竞争战略，降低成本已成为企业竞争中最关键环节之一，企业在如何满足客户需求以后剩下的都是成本问题。但传统的成本控制 理论和方法已表现出成本核算不准确、成本控制不完善、成本信息不能满足决策要求等问题，并不能从成本形成的源头上大幅度地降低成本，因此在新的经济环境下对成本管理又出现新的要求，需要展开新的研究和实践。 推动成本管理变革的因素主要包括:市场的变化、制度的创新和技术的进步。传统的成本管理模式因其观念上的落后、内容上的狭隘将越来越不能适应新的竞争环境。在依赖战略制胜的竞争环境中，企业将面临更深层次、更加激烈和全方位的市场竞争。企业间相互作用关系的加强使得加强与上下游企业的合作竞争以及组织 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 得变革变得非常必要。技术进步在给传统成本管理带来严峻挑战的同时也带来了变革的巨大机遇。这一切都将推动传统的成本管理被新的成 本管理理念和实践模式所代替的进程。置身更加开放、竞争更加强烈环境中的企业必须适时而变，转换成本管理观念，拓宽成本管理的内容，提升成本管理的方法和水平，以取得战略上的成本优势。 北京大学教授周其仁在研究中谈到，中国制造业要素成本的急速上升已经成为事实，2005年民工荒的出现意味着关键的劳动力市场正在发生变化,中国天然劳动力成本竞争优势的正在削弱。同时，油、煤、电等关键能源的紧缺，使企业的成本普遍大幅增加;长三角、珠三角的一些地方，土地成为很多公司的限制因素，温州工业用地拍卖甚至出现了100万元一亩的记录。除此之外，环保法规、出口壁垒等情况 的出现，对于多数中国企业在短期内无一不意味着净成本的提升。 在相当长一段时间内，低技术含量还将是中国制造业的主流。对于大多数中国制造企业而言，低成本战略仍是其参与国内外市场竞争的杀手锏，所以，在逐步提高产品技术和品牌含量的同时，如何有效的全面控制企业营运成本，仍是中国制造企业关注的首要问题。 为此，近年来越来越多的中国制造企业纷纷投资建设企业资源 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 系统(ERP系统(Enterprise Resource Planning——企业资源计划))，其目的也是寄期望通过引进先进的管理模式和现代信息技术,有效整合企业的资源，提高运作效率和降低生产成本，重构成本竞争优势。 ERP系统近年来风靡全球，其强大的数据管理功能使其倍受企业，尤其是一些大企业的青睐。ERP一个显著特点是通过一个关联数据库，将企业的财务会计、管理会计、成本会计、生产计划、材料管理、销售和分配、人力资源管理、质量管理和客产服务各个部分构成一个整体，提高企业内部信息传输和交流速度，实现信息资源共享，从而达到资源的优化配置。 竞争的加剧，经济活动节奏的加快，需要企业提高对顾客需求的响应速度。经济环境的变化促进了管理理论和方法的发展，出现了柔性制造系统、计算机集成制造系统、敏捷制造系统等，制造环境的改变也 对企业成本管理产生了深远的影响，特别是计算机技术普及使用，信息化的发展为企业经营管理决策提供了高效率和高质量的信息支持，改变了传统的企业管理方式和手段，也对企业管理提出了变革的要求。ERP做为企业管理信息化的一项重要内容，在企业管理中的作用越来越重要ERP系统把企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，实现了全球3范围内的跨国经营运作;能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业多元化经营需求;体现事先计划与事中控制的思想[1]。ERP使企业管理更加面向全球市场，功能更为强大，所管理的企业资源更多，管理覆盖面更为宽广，并涉及了企业供应链管理，从企业全局角度进行生产与经营管理，是适合制造企业特别是面向定单生产方式企业的综合的管理信息系统。在成本管理上使用ERP，使企业对与生产相关的所有环节部门都可以实施有效的制约和监控。时代的变革导致企业经营和制造环境的变化，经营和制造环境的变化又推动着管理科学的发展，管理理论与方法的创新 改变了传统成本管理的管理领域、管理对象。经济全球化导致了竞争程度的加剧、管理方式和手段的革新，这些变化，使得传统成本管理系统下的成本管理受到了严峻的挑战。 对于企业而言，成本管理是永无止境的，这不仅是一种商业规则，更是企业发展的哲学。在我国，表面上看，前几年我国制造企业迅速发展了，企业规模扩大了然而很多问题却被掩盖和忽视了，主要表现在以下几个方面: 1)成本观念落后。主要表现在对成本管理的范围、目的等方面的认识偏差。企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，主要以生产成本为分析对象，很少涉及其他领域，只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素的合理组织，这在生产成本下降而流通性费用上升，及至流通性成本占主要地位的条件下就显得不再适应[1]，而目前国内外对成本管理的研究已提升到战略 层次提出了战略成本管理的思想，成本管理的目标是为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，有利于竞争优势的形成，并为成本的持续降低创造良好的环境。 2)成本管理方法陈旧。据调查，在我国，57.1%的企业使用品种法，41.5%的企业使用分步法，其中使用平行结转法的有22.9%，使用逐步结转法的16.8%[2]。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，一条生产线上可能只有几个相同产品甚至是没有两个完全一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。我国现在只有5.7%[2]的企业采用分批法计算成本。另外，从被调查企业的情况看， 51.4%的企业采用了目标成本法，38.9%的企业采用了计划成本法，18.1%的企业采用了 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 成本法[2]。 3)成本管理的手段落后。随着经济发展，成本管理越来越复杂，尤其是现代成本管理与科技进步紧密相联，企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上取决于对成本的管理手段。但是，目前许多企业的成本管理仍然处于手工操作阶段，离电子化、现代化要求相距甚远。 综上所述，随着企业外部环境的变化，以及企业管理信息化发展的大趋势，对成本管理也不能还停留在传统的模式下，利用现代化的信息工具进行成本管理成为必然，随着ERP在企业的普及使用，企业成本管理手段发生了变化，ERP还包含了很多优秀的管理思想[3]，使用ERP就是将这些优秀的管理思想运用到企业管理工作中。总的来说，企业面临的环境的变化，以及管理理论与方法的发展对成本管理模式的改变是深刻的，新的成本管理模式必须能够充分利用现有的企业信息化工具，使企业的成本管理适应新环境新形势的要求。将现代化的企业管理信息工具与现代成本管理理念和原理以及企业的实际情况相结合，适应新环境和新形势的要求，走成本效益路线，提高企业的竞争能力，对企业而言是非常有意义的。 1.2研究方法及架构 1)研究方法 本文在总体上采用规范与实证并用，以规范研究为主，辅以案例实证的技术路线，在查阅研究大量资料基础上，结合我国实际对企业有关成本核算方法进行了探讨，以定性分析为主、辅以定量支持相互补充、验证以完善文章的逻辑结构，加强文章的说服力，达到写作目的。 定量分析法:对企业成本管理发展的历史沿革、现状及特点进行论述，历史资料的来源主要是各种专业学术文献的相关论述。在此基础上归纳总结自己的观点，并引入相关数据进行定量的支持。从不同的角度挖掘其发展的趋势和借鉴意义，并采用比较分析的方法分析各种方法在我国应用的现实。 定性分析:成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要，而成本优势的取得是从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力，充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力，ERP的使用是从企业信息化及新环境新形势的要求去评估。 2)本文框架 本文首先介绍成本及成本管理的基本理念为起始点，整理已有的相关理论，结合中国制造企业的发展与国际接轨所面临的现状，就成本管理理论进行梳理并具体深入的探讨。本文的内容分为五章:第一章，绪论，介绍论文研究背景及竟义，以及论文构架;第二章，企业成本管理的沿革，引入成本管理的基础理论知识;第三章，我国制造企业成本管理的现状与分析;对当前最新西方成本管理的简述，通过 分析差距以此来说明我国制造企业进行管理创新的意义;第四章，我国制造企业ER环境下的成本管理新模式，通过对ERP与成本管理较为详尽的介绍，探讨采用何种成本管理方式提高竞争优势，第五章ERP成本管理的有关实践运用，通过THWH公司的有关实例进行剖析，探讨制造企业ERP环境下的成本管理模式。本文采用实证分析 的方法力图通过对具体企业一定时期采用ERP方式对企业的生产作业成本、物流成本等方面进行成本管理的进行案例剖析，探讨国内制造业采取何种成本管理方 式提高竞争优势。 本论文着重于现代企业成本管理的基本观念的研究，对在我国这种管理创新的环境下，成本管理现代化的背景下，借鉴世界上先进的成本管理思维，对各种现代方法中所蕴含的共性要素予以抽象与提炼，并力求展示各要素之间的内在有机联系并在此基础上对我国成本管理未来理想模式作出延伸的思考。 2企业成本管理的沿革 在市场经济条件下，随着全球经济一体化的发展，市场竞争日趋激烈，制造企业的利润空间逐渐缩小。在这种情况下，制造企业成本水平的高低直接决定着一个企业盈利能力的大小和竞争能力的强弱。制造企业若想在激烈的市场竞争中求得生存与发展,就必须不断的创新,不断寻求降低成本的途径,以适应市场经济发展及变化需求,取得长期竞争优势,提高企业竞争力。企业产品成本的高低，不仅影响到国家的积累，而且同企业自身和职工群众的利益息息相关。在国民经济进一步调整当中，改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。因此，强化企业成本管理就成为企业生存和发展的必然选择。 2.1企业成本管理理论 2.1.1企业成本管理的定义 企业成本管理是指管理者在满足顾客要求的前提下,持续地降低和控制成本的活动。随着竞争环境的变化，企业处在竞争更加深层次，更全面的环境中，要想获取战略上的成本优势，必须在成本管理中注入战略思想及全局思想。以此我们可以将成本管理的定义拓展为，在新的竞争环境中，企业为实现预定的战略目标对企业的产品或服务整个生命周期形成的成本进行管理，并采取措施及时纠正偏差，使实际 成本限制在目标范围之内，管理的范围包括企业内部及上下游关联企业的价值链。 在不同的成本会计文献中对成本管理的内涵有不同的表述，下面引用一些比较有代表性的定义: 1)日本《会计学大辞典》对成本管理的定义是 [4] :“在日本，一般所谓‘成本管 理’历来被理解为‘成本控制’，它是指管理和控制在一定经营条件下发生的成本。特别是就生产成本而言，成本管理应理解为:要对其基本发生根源即生产作业活动，规定标准作业条件，规定产品生产中应该发生的成本的标准(标准成本)，并发动职工管理好作业活动，使实际成本尽可能地接近标准成本。这就要把标准成本作为责任成本传达给各部门管理作业活动的负责人，要求他们在责任成本范围内完成作业活动的计划[4]。可见，该定义将成本管理等同于成本控制，工作内容主要包括制定标准成本、分配责任成本和考核实际成本等。显然，该定义的外延过于狭窄。 2)成本管理这一概念过去在美国的成本会计文献中很少见到。近几年来，成本管理这个名词在美国已被广泛地使用，但目前对此仍无统一的定义。中国人民大学出版社出版的美国查尔斯?T?亨格瑞(Charles.T.Horngren)等学者所著的《成本会计》(第八版)中，认为成本管理是“经理人员的为满足顾客要求同时又持续地降低和控制成本 的行动”[5]。该定义将成本管理理解为“降低和控制成本的行动[6] ”，不仅外延过于狭窄，而且过于笼统。 3)中国企业的成本管理工作一般包括:建立成本管理的规章制度;进行成本预测确定目标成本:制订各项消耗定额和费用预算，编制成本计划:拟定降低成本措施实行成本控制;组织成本核算，进行成本分析和编制成本报表，开展成本评比考核 等。我国《成本管理大辞典》对成本管理所下的定义是:“成本管理是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、计划、决策、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量大前提下，挖掘降低成本的途径，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。”[7]应该说，这一定义比较科学，外延相当广泛，并且完整地表述了成本管理的各个环作环节。 综上所述，对于成本管理的内容，人们的看法区别不大，大致认为成本管理的内容可以概括为:成本预测、成本核算、成本分析。但是要正确的把握成本管理概念的内涵需要明确以下三点: (1)成本管理在实质上是管理而不是控制。认为管理就是控制，是人为的缩小了成本管理概念的外延。所谓成本控制，就是在成本的形成过程中，对成本形成的各项具体活动进行指导，限制和监督，发现偏差，及时采取有效措施，改进工作，使成本消耗控制在规定的范围内，以达到企业成本管理的总目标。成本管理也具有“管理”的职能，成本管理的职能也包括:计划、组织、控制[8]。8 (2)成本管理是以成本信息的产生和利用为基础而进行的管理活动。成本管理是企业管理的重要内容和组成部分，是以成本信息的产生和利用为基础而进行的一项管理工作[9]。 (3)成本管理是一种价值管理，已涉及到企业管理活动的各个方面，而不是仅局限于对产品成本进行管理。将成本管理定义为对产品成本的管理，缩小了成本管理的范围，限制了成本管理作用的发挥，也是对成本管理对象的片面理解。 随着环境条件的变化，成本管理系统的功能也在发生变化。但总的来说，成本管理主要有三项功能:为定期的财务报告，计算销售成本和估计存货价值;估计和预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本;为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。总的 来说，成本管理是以成本信息的产生和利用为基础按照成本最优化的要求有组织的进行预测、决策、计划、控制、分析和考核等一系 列的科学管理活动[8]。 2.1.2成本管理的内容 成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本;既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费[9]。 成本管理的对象最终是资金流出。但是具体到每个企业的成本管理系统，成本管理的对象还是有所不同。传统的简单加工型小企业的成本管理仅限于进行简单的成本计算，其成本管理对象也就限定在企业内部所发生的资金耗费。而自身处于激烈竞争的大型企业为赢得竞争，必须关注企业的竞争对手和潜在的所有利益相关者因此其成本管理对象也就突破了企业的界限，凡是和企业经营过程相关的资金消耗 都属于成本管理的范围。 成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，但在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面: 1)成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中，企业成本管理系统总体目标的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。在成本领先战略指导下成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低[10]。 2)成本管理的具体目标可分为:成本计算的目标和成本控制的目标。 成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息。包括外部和内部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的，因此成本计算的目标是确定盈亏及存货价值，即按照成本会计制度的规定，计算财务成本，满足编制资产负债表的需要。而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产及盈亏情况外，主要是用于经营管理，因此成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施;通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。 成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本，通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。成本领先战略企业成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现在对生产成本和经营费用的控制。而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战 略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商部分成本和消费成本的重视和控制。 成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。 成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在10于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。 随着环境条件的变化，成本管理系统的功能也在发生变化。但总的来 说，成本管理主要有三项功能:为定期的财务报告目的，计算销售成本和估计存货价值;估计和预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本;为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈 正因为市场竞争的外在压力和企业自身发展的内部动力促使其不断地寻找降低成本的有效途径，在竞争激烈的市场经济中，降低成本是关乎企业生存与发展的、永远常变常新的话题。尤其是处在新经济时代的企业，面临的将是全球化的市场和竞争对手，企业无论采取何种形式的竞争战略，降低成本已成为企业竞争中最关键环节之一，企业在如何满足客户需求以后剩下的都是成本问题。但传统的成本控制 理论和方法已表现出成本核算不准确、成本控制不完善、成本信息不能满足决策要求等问题，并不能从成本形成的源头上大幅度地降低成本，因此在新的经济环境下对成本管理又出现新的要求，需要展开新的研究和实践。 2.2企业成本管理的实践演变 从某种意义上说，成本管理是一个历史范畴。人类社会的工业文明史可以说也是一部成本管理的发展史。从早期的立足于减少浪费、降低消耗，历经通过扩大生产规模追求规模经济阶段，再到注重管理全过程的成本形成，一直到很多先进企业正在追求的一方面加强全过程成本管理，一方面重视利用新技术、新理论和方法以追求战略成本优势，成本管理的演变就一直没有停止过。沿着工业发展有历史轨迹分析，成本管理的演变进程大致历经了四个阶段。从时间上进行粗略的划分，20世纪80年代以前的成本管理被统称为传统成本管理，之后由于企业制造环境的变化，更由于以计算机技术和信息技术为代表的新技术在社会各领域的广泛应用，使得人们对现有的成本管理模式进行反思和改进，逐渐形成被称之为战略成本管理的一整套的成本管理思想、方法和技术。期间工业革命、科学管理、信息技术等在不同程 度上成本成本管理发展的推动力[11]。11 企业成本是商品生产的产物，它是企业商品生产中物化劳动与必要劳动耗费的货币表现极其价值补偿。企业成本概念随着商品生产的产生而形成，并伴随着商品生产的发展而不断完善尽管理论界对成本会计的产生年代有不同看法，但多数学者认为19世纪是企业成本会计奠基时期，随着社会经济发展，它先后经历了企业成本的经验管理、企业成本的科学管理和企业成本的现代管理三个阶段，并逐步成长完 善起来。 1)企业成本的经验管理。随着商品货币经济的发展，人们要通过货币形式对生产过程中的劳动耗费、劳动占用和劳动成果进行全面的核算和管理，19世纪产业革命完成，工厂制代替了手工工场，企业规模逐渐扩大，出现了竞争，生产成本得到普遍重视。分批成本计算、分步成本计算和成本会计雏形的出现，使企业成本的经验管理日趋成熟。 2)企业成本的科学管理。20世纪初，资本主义社会从自由竞争阶段向着垄断阶段过渡，生产规模更大更集中，分工协作更细，竞争更加剧烈，生产开始走向机械化和自动化，企业管理要求加强计划、组织、协调和控制等职能，实行标准化、专业化和数据化，产生了以泰罗为代表的科学管理[11]，标准成本会计制度应运而生。实现标准成本会计制度后，成本会计不只是事后计算产品的生产成本和销售成本， 还要事先制定成本标准，并据以控制日常的生产消耗与定期分析成本;除此之外，成本控制的方法还有预算编制。美国一些会计师和工程师根据成本和产量的关系，提出分别制定弹性预算和固定预算，从而使企业预算合理地控制不同属性的费用支出，有助于正确考核经营者的业绩。应该说，这一阶段建立的完整标准成本会计制度，使成本管理由事后成本计算转向事前制定标准进行控制，对指导当时工厂成本管理起到了极其重要的作用，从此建立了以标准成本为中心的科学的成本管理制度摆脱了传统的经验管理方式。实现标准成本制度，使 成本会计的职能扩大了，成本会计理论有了进一步的完善和发展，形成了管理会计的基本雏形，它标志着成本会计已经进入一个新的阶段。 3)企业成本的现代管理。二次大战以后，科学技术迅速发展，企业规模进一步扩大，生产转向多角化、多样化，自动化、连续化程度大大提高，跨国公司大量出12现，市场竞争空前剧烈。这期间，由于第二次世界大战的结束，世界科学技术日新月异，促使社会生产力得到迅速发展，跨国公司大量涌现，企业规模不断扩大。与此同时，西方管理理论也有了迅速发展，各种管理理论和学派的出现，极大地推动了成本与管理的发展[12]。进入20世纪50年代以后，经营管理者们十分重视为财务报告目的而计算的产品成本。管理人员在进行有关产品的盈利、价格、品种配置决策及管理控制时，提出了成本性态概念，即将产品成本按其与业务量是否相关而划分为变动成本、固定成本和混合成本。这一划分就导致产生了变动成本计算方法和成本、业务量、利润分析方法，由此推动了20世纪中叶成本与管理的快速发展。 随着工业生产的现代化，成本管理也要加速现代化，以迎合现代化大生产的客观要求。随着运筹学、系统工程学和电子计算机等现代科学技术在成本会计中的广泛运用，成本会计发展到了一个新的阶段，成本会计发展的重点已从如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本，形成了新型的着重管理的经验型成本会计。其主要内容如下:(1)成本会计逐步把成本的预测和决策放在重要地位[8]。如运用预测理论和方法，建立起数量化的管理技术，对未来成本发展趋势做出科学的估计和测算;运用决策理论和方法，依据各种成本数据，按照成本最优化的要求，研究各种 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的可行性，选取最优方案，谋取企业的最佳效益，从而使成本会计向预防性管理方向发展。(2)实行目标成本计算。随着美国管理学 家德鲁克(P.Drucker)在50年代所提出目标管理理论的应用，成本会计有了新的发展目标成本计算从经济着眼，从技术入手，把技术与经济结合起来，有效地促使企业成本降低。它要求企业在产品设计之前，按照客户能接受的价格确定产品售价和目标利润，然后确定目标成本;同时，用目标成本控制产品设计，使成本会计扩展到技术领域，使产品设计方案达到计算适用、经济合理的要求。(3)实施责任成本计算。随着企业规模日益扩大和管理日趋复杂，出现了责任成本会计方法。即为了加强企业内部各级单位的业绩考核，将成本目标进一步分解为各级责任单位的责任成本，进行责任成本核算，使成本控制更为有效。(4)实行变动成本计算法。这种成本计算模式只把变动成本计入产品成本，而把当期固定费用从销售收入中扣除，免去固定成本的分配计算程序。它既减少了计算工作量，还为企业进行预测和决策创13造了便利条件。(5)推行质量成本计算。随着工业生产发展，企业对质量管理日益重视。到60年代末，质量成本概念基本形成;确定了质量成本项目、质量成本的计算和分析方法，从而扩大了成本会计的研究领域。 这期间影响成本与管理会计快速发展的经济与管理理论也发展很快。这此理论主要是行为科学、系统理论、预测决策理论及信息经济学等。行为科学理论旨在创造一种适当的激励机制;系统理论告诉管理者如何认识和管理企业组织系统;预测决策理论提供了很多在企业经营管理中行之有效的科学预测决策方法;而信息经济学告诉我们，信息和其他商品一样是一种买卖的商品，它指导我们如何去开发一个有效的成本与管理信息系统。 从以上三阶段成本管理的演变可以看出，随着经济的不断发展，竞争环境的巨大变化，使企业生存和发展环境发生了本质的改变。竞争的压力和发展的动力推动企业经营管理各方面适时而变，也冲击着企业传统的管理模式。 总之，在企业成本的现代管理阶段，加强事前成本控制，成本管理发展重点趋向预测、规划及决策，实施目标成本、责任成本、变动成本、质量成本等计算，实行企业最优化控制;随着电子计算机的应用，企业反馈成本信息更及时，为企业成本管理创新开辟了新的天地。 3我国制造企业成本管理的现状与分析 在市场经济条件下，随着全球经济一体化的发展，市场竞争日趋激烈，企业的利润空间逐渐缩小。在这种情况下，企业成本水平的高低直接决定着一个企业盈利能力的大小和竞争能力的强弱。因此，强化企业成本管理就成为企业生存和发展的必然选择。 我国的成本管理经过多年的发展，取得了许多的成绩，但是面临目前的新环境我国的成本管理也暴露出来一些新问题。 3.1我国制造企业成本管理实践现状及存在的问题 我国的成本管理实践在对计划经济时期成本管理先进经验和不足扬弃的基础上，借鉴西方的先进成本管理模式，取得了长足的进步，九十年代以来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，企业越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，许多企业结合本单位实际情况，采取有助于加强成本管理，提高经济效益的管理方式，逐个涌现出一些先进典型诸如较早些时候的邯钢的模拟市场“成本一票否决”的先进管理模式，后来的海尔的“市场链”管理经验、长虹的“以市场为导向”的成本管理战略模式等等，代表着我国成本管理实践方面已经取很大的进步，但这井不代表我们国家成本管理的整体水平，我们国家成本管理的水平从整体上说，还处在一个相对较低的水平从总体上看，我国成本管理使用的方法相对落后，而且应用的效果也不是很理想[13]。具体而言，主要体现在以下几个方面: 1)传统成本管理观念的束缚。我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程， 而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。 建国以来，我国制造企业在成本管理方面已建立了一些有效的方法，比如:编15制成本计划时，对可比产品成本降低任务采取测算法;采用定额成本管理法，进行材料、工资、费用等方面的控制;实行成本技术经济分析，推行成本指标归口分级管理等等。这些经验和立法曾对我国制造企业提高经济效益起到积极的作用。但随着经济环境的变化和发展，这些经验已呈出了许多局限性，例如，它只注重在生产 领域的成本管理，忽视了技术领域的成本管理;只重视事后分析，忽略事前预测和决策等。在市场经济中，企业作为市场的主体，参与市场的竞争，就必涉及流通领域。要在市场竞争中提高竞争力，就必须对其产品不断更新，不断提高其质量，因此，也必然涉及到技术领域。由于旧的观念已形成了惯性思维，在经济转型时期还一时难以突破旧观念的束缚，无形中对企业实行全面的现代化成本管理造成了极大 的阻力[14]。 传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程的成本管理。只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理。传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益;二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴，成本管理的目的局限于降低成本，较 少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式， 不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。 传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。实践中，成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本管理缺乏连贯性，并加大了管理成本。 2)“以包代管”留下的后遗症。承包经营责任制是我国国有企业在经济转型时期企业改革的一种重要形式，也是一种过渡形式，曾经在促进政企分开，转换政府职能，扩大企业自主权的改革过程中起到过积极作用，但也产生了一些消极影响。例如，企业包盈不包亏;只包产出不包投入;只包利润不包成本;缺乏和留成相结合的成本方面的指标等。“以包代管”，造成了企业短期行为的泛滥，重产值而轻成本 挫伤了企业进行成本管理的积极性，淡化了人们成本管理的意识。 3)企业内部成本管理主体的确立失误 长期以来，人们存在一种偏差:把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。 4)不良利益动机驱动导致成本信息失真 在我国，有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动，任意调整、编造成本资料，由于我国长期以来没有形成一个完善的社会监督体系，企业内部也缺乏相应的约束机制，企业为了完成国家下达的指标或承包人为了完成承包 任务，往往人为地调整成本，造成企业虚盈实亏、潜亏严重、账日混乱、信息失真这样一个局面，从而使成本信息失真现象日益严重并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低甚至给企业造成损失。当然成本信息失真也可能由于成本信息与成本管理的相关性较差而引起，这也是成本管理系统所需要重视和解决的重要问题之一。现代企业管理把总体管理分为“物流”和“信息流两大系统，而且，成本管理系统是整个企业管理系统的核心组成部分。如果“信息流失去了客观性，那么对“物流”的控制也就失去了实际意义。所以，信息是管理的基础，成本信息失真会造成成本管理失控，进而会造成整个管理系统的瘫痪[14]。 5)缺乏现代化成本管理手段。现代科学技术的高速发展，为企业建立现代化的 信息管理系统奠定了基础。欧美发达国家企业已在成本管理，成功地运用了计算机17 技术等高科技手段，极大地促进了成本管理系统的发展，大大增强了企业的竞争能 力。由于现代企业所处的内外环境日趋复杂，需要处理的信息量日益庞大，管理人 员被迫处于信息的海洋之中，以致影响了企业成本管理的有效性。计算机技术的出 现及信息技术的发展为现代成本管理提供了新的手段，解决了新环境下出现的问题 同时为成本管理的进一步发展提供了机遇。而我国制造企业在运用先进的信息技术 方面明显落伍，从而成为制约我国现代化成本管理发展的一个“瓶颈”因素。 6)由于企业间组织能力的差距，我国制造企业成本管理的发展存在 明显的企业 间差距。具体表现在，一方面，个别先进企业能够迅速的吸收西方企业的先进成本 管理经验，加以应用，进一步取得竞争成本优势;另一方面，大量企业无法迅速转 变管理模式，成本管理推进较慢，成本管理水平仍停留在西方先进企业五、六十年 代的水平，面临着巨大的市场竞争压力。冯巧根教授主持的“管理会计应用与发展的 典型案例研究”课题组对管理会计方法在企业中应用的实际情况所作的问卷调查表 明:常规的成本管理方法已经在我国制造企业中得到了较为普遍的应用。如应用标 准成本分析方法、成本习性分析方法、目标成本法的企业分别占到了被调查企业的 44%,58%和25%。但是一些先进的成本管理方法，如作业成本法、战略成本分析等 则只为少数企业所掌握和应用，它们都只占到被调查企业的4%，见表3.1管理会计 方法在企业中应用情况问卷调查表。 表3.1管理会计方法在企业中应用情况问卷调查表 调查情况 成本管理方法 应用企业数百分比(%) 标准成本分析44 37.3 成本差异分析35 29.6 本量利分析58 43.2 成本习性分析51 43.2 质量成本分析29 24.6 目标成本法25 21.2 战略成本分析4 3.3 生命周期成本分析4 3.3 数据来源:《管理会计应用与发展的典型案例研究》，经济科学出版社，2002-6-118 3.2我国成本管理与西方主要发达国家的比较 美国是世界上最发达的资本主义国家，其成本管理的理论与实践都非常先进， 了解美国的成本管理状况，比较中美企业的差距，借鉴他们的先进经验，对于提高 我国的成本管理水平有很大的帮助。 从班组成本核算到邯钢成本一票否决，从成本细划到责任成本，到目前为止， 我国成本管理无不局限于产品制造过程。由于观念上的束缚，这些年来，成本管理 对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。而美国恰 恰相反，表现在以下几个方面[15]。 1)技术进步和管理创新 技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主要驱动力，而中国企业缺乏 技术进步和管理创新的机制。20世纪，美国在技术进步和管理创新等方面的成就是 举世公认的，从爱迪生到比尔盖茨，一个多世纪以来，美国不断涌现一大批把发明 和创新变成现实生产力，并为美国经济增长做出巨大贡献的创业家。技术发明和管 理创新不但为美国盈得高额垄断利润，也使美国企业在市场竞争中不断保持成本竞 争优势。这种精神是最值得我们思考和借鉴的，中国企业与美国企业相比较，最大 的差距不在设备、技术或生产工艺的落后，不在冗员或债务的沉重，而在于管理思 想的保守和技术更新的滞后，我国制造企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和 创新，重视科研成果的研究，忽视生产力的转化，重视生产经营的组织，忽视个人 创造性的发展。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控 制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内 部挖潜带来的竞争优势大得多。 2)战略性成本和价值链 美国企业注重战略性成本管理和价值链分析，中国企业偏向单一成本控制。在 市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值 链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值 链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。19 美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值 链分析为 主要内容的战略性成本管理模式。尽管我国制造企业一直在寻找一条有效的成本降 低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的 现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视 了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响。实际上以上三阶段决定了产 品成本的80%，足以决定企业的命运。 3)成本考核 美国大型企业责任中心比较规范明确，我国制造企业关联交易价格用于人为调 节成本情况严重。美国大型企业大都是跨行业、跨地区或跨国公司，其生产规模之 庞大，分支机构之繁杂，管理层次之深入，非中国企业所能比。但在分权和集权、 也就是各个责任中心的划分上，比中国企业要清晰得多。美国企业通常把责任中心 划分为四个层次，即投资中心、销售中心、成本中心、利润中心，各责任中心的职 责和权限由总部通过书面授权来确认，上不揽权、下不越权。 各个平行的责任中心之间的经济往来则通过规范的关联交易价格自行调节和 确认，从而使管理层次清晰，最大限度地发挥和调动各个责任中心的积极性。美国 企业各责任中心采用的关联交易价格(或称转移价格)较少有上级干 预的成份，其规范 的转移价格有利于真实反映各责任中心经营成果，激励各个责任中心的士气。据统 计，在美国企业中，转移价格的37%采用市场价，46%采用成本价，另有13%采用 成本加成价[16]。见图3.1美国企业转移价格采用的价格方式统计图 美国企业转移价格采用的价格方式 0% 20% 40% 60% 市场价成本价格成本加价 美国企业转移价格 的使用价 图3.1美国企业转移价格采用的价格方式统计图 数据来源:内部审计中风险防范问题，上海会计，2003.1220 目前，我国制造企业关联交易价格过多依赖母公司协调和行政干预，成为人为 调整成本的工具。美国企业在责任中心的设置和运作方法值得我们借鉴，只有建立 起清晰明确的责任中心，才能形成成本控制的内在动力。 4)成本控制 美国企业比较重视企业成本的内部控制，而中国企业比较偏重财务成果的事后 审计。我国相当一部分企业内部控制制度很不完善，偏重于依赖财务审计揭示舞弊 和违纪的薄弱环节。这种事后审计使企业成本管理中违纪违规总是屡 禁不绝。美国 大型企业在内部控制方面的发展趋势呈现以下几个特点:一是由会计专业的内部审 计转向管理部门的过程控制;二是由过去单纯的内部审计转向与外部审计合作，走 共同审计的路子;三是由单纯的查错防弊转向有系统、有组织地评估公司的风险管 理、内部控制，侧重对生产经营各个环节的风险评估和事先控制。内部控制的主要 目标包括五个方面:第一，信息的可靠性和正确性，评估公司运用这些信息所带来 的影响;第二，作业是否符合公司规定及国家法规;第三，资产的保全;第四，资 源的有效使用;第五，公司经营目标的保障措施。由于美国企业建立起一套较为完 善的内部控制体系，较好地筑起了防止各个环节成本舞弊的屏障，从而有效地控制 成本上升。 3.3我国实现现代化成本管理应采取的措施对策 通过比较可以看出，我国制造企业成本管理与西方发达国家尤其是美国相比有 较大差距。今后成本管理改革的方向应是成本核算方法的创新、加强战略性成本管 理、建立和完善成本控制机制和方法等方面。 面对现代成本管理的发展趋势，即作业成本法与作业成本管理的兴起，战略成 本管理以及目标成本的推广应用等等，我国的成本会计工作如何顺应 国际国内市场 环境以及企业生产环境的变化，结合国情，引进、吸收、消化各种新的管理理论与 方法，并总结我国自己的成功经验，创造出独具特色的成本管理理论和方法，值得 我们深思[17]。我们应采取的对策是:21 1)更新观念，推行全面成本管理。全面成本管理就是从产品的开发、研究、设 计、试制生产、销售及售后服务等个过程的成本管理，不仅注重成本的事中与事后 管理，更要注重事前的预测和决策。邯钢的成本管理经验就是典型的市场经济下推 行个面成本管理的例子。 2)完善成本管理制度体系。进行制度建设，完善成本管理制度，可以对成本信息 失真起到一定的治理作用，同时可以纠正“以包代管”形成的许多弊端。制度经济学 认为:一个有效的制度可以降低交易成本。这里的成本等同于我们所说的成本涵义 也就是说，完善的制度可以有效地消除内耗，从而降低成本。在完善制度的过程中 既要考虑制约性的制度，又要考虑激励性的制度。只有制约和激励合理的结合，又 能发挥它的最大效用。 3)完善市场体系，建立经理人市场。一个优秀的领导者往往是一个企业成功的 关键。成功的企业家需要具备较高的素质，素质的提高不仅需要内在 的动力，外在 的压力也是不可缺少的。建立经理人市场可以有效地迫使企业家不断提高自己，使 他们意识到一旦自己不称职就有失业的危险。同时，对于改制的国有企业来说，也 可以有效地防止内部人控制问题。 4)建立现代化的成本管理信息系统。以现代信息技术为基础成本管理信息系统 是成本管理现代化的标志。在这个系统中，不仅可以对数据进行及时地处理、传递 提高决策的效率，效果，而且可以与外界进行交互式的沟通，尤其是在国际互联网 络的发展深入社会经济生活方方面面的今天，建立现代化成本管理信息系统的意义 就更为重大。 5)学习西方先进的经验和方法，博采众长，为我所用 西方成本会计是一门历史悠久的生机勃勃的学科。特别是随着适时制、战略管 理、基准管理、限制理论、行为科学、运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学 技术成就在成本会计中的广泛应用，形成了新型的着重管理的经营型成本会计。例 如适合我国当前多数企业实际需要的标准成本会计，责任成本会计、目标成本计算 质量成本会计、成本决策、成本预测和近十几年孕育的适时制与倒推成本法、作业 成本法与作业管理、成本企划、产品生命周期成本会计以及战略成本 管理等。对此22 我们应结合国情和不同企业的具体情况认真研究。有些方法可以直接引进，有些方 法应加以改革和完善，有些方法只能在少数具备条件的企业采用，或局部吸收其方 法。 企业需要采用一种具有长远性、全面性、外向性和及时性特征的成本管理模式 这种成本管理模式不仅对内要深入到企业的作业层面进控制、管理、还要对外面向 市场，将企业自身的价值链延伸，使企业置身整个行业的竞争环境中，了解竞争对 手的情况和自身所处的位置，ERP系统近年来风靡全球，其强大的数据管理功能使 其倍受企业，尤其是一些大企业的青睐。ERP的一个显著特点是通过一个关联数据 库，将企业的财务会计、管理会计、成本会计、生产计划、材料管理、销售和分配 人力资源管理、质量管理和客户服务各个部分构成一个整体，提高企业内部信息传 输和交流速度，实现信息资源共享，从而达到资源的优化配置。 总之，为了完善发展我国的成本会计，借鉴西方成本会计理论与方法是非常必 要的。但是这种学习要有创新，而创新只能与我国国情相结合，从而探索并形成一 套具有中国特色的成本管理体系。23 4我国制造企业ERP环境下的成本管理新模式 当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业， 无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制 造;制造业内部管理都可能遇到以下一些问题:如企业可能拥有卓越的销售人员推 销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部 门没有及时供应他们所需要的原料;实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的 某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢;许多公司要用6,13个星 期的时间，才能计算出所需要的物料量，所以订货周期只能为6,13个星期;订货 单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的;财务部门不 信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本„„ 不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的问题， 然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢,——事实是，在中 国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRP?的软件 厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业 界、理论界所认识。 4.1 ERP的发展历程 任何一个事物的产生与发展都有其历史必然性，ERP也不例外。根据社会生产不 同阶段的发展需求，ERP经过了基本MRP,环MRP,MRP?,ERP四个阶段 [18] 。 基本MRP(Material RequirementPlanning)20世纪60年代制造业企业的管理 者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的 管理与利用，形成了物料需求计划—,MRP。 闭环MRP，闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划(MRP)相结合应该是 可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下24 可以保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出 进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制[12]。 20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决 物流与资金流的集成问题，以便最大限度的发挥企业资源的整体效益，于是MRP? 即制造资源计划产生了。 到了80年代后期，那种仅仅面向“生产经营”的管理方式已不再适应全球化的市 场竞争环境。为了适应市场的需求，企业在不断完善其内部生产管理的同时，都在 延长自己的产品线，即更加注重产品的研究开发、质量控制、销售和售后服务等环 节。同时，企业发现依靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，而必须把经 营过程的有关各方如供应商、客户、制造工厂、分销网络等纳入一个紧密的供应链 中，因此在原有功能的基础上进行了拓宽，增加了质量控制、运输、分销、售后服 务与维护、市场开发、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理、融资投资管 理、获利分析、经营风险管理等功能子系统，并将所有这些功能都集成在企业的供 应链中。在ERP中，原MRP?系统中对制造环节的管理只是ERP中的一个子系统 它和其他功能子系统一起把企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在 一起，可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。这样，企业就超越 了以物料需求为核心的生产经营管理范畴，能够更有效地安排自己的产、供、销、 人、财、物，实现以客户为中心的经营战略。 ERP(EnterpriseResourcePlanning一企业资源计划)20世纪90年代MRP?发展到 了一个新的阶段:企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大， 这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能 依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业(供应链上)的整个资源的利用 和管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统—企业资源计划ERP。ERP的 正式命名是在1990年，美国Gartner Group公司在当时流行的上业企业管理软件 MRP?的基础上，提出了评估MRP?的内容和效果的软件包，这些软件包被称之为 ERP [18] 。从最初的定义来讲，ERP只是一个为企业服务的管理软件，在这之后，全 球最大的企业管理软件公司SAP在20多年为企业服务的基础上，对ERP的定义提25 出了革命性的“管理+IT”的概念，那就是 [19] 。 1)ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、企业规范和信息技术、实 施方法为一体的综合管理应用体系; 2)ERP使得企业的管理核心从在正确的时间制造和销售正确的产品，转移到了 在最佳的时间和地点，获得企业的最大利润，这种管理方法和手段的应用范围也从 制造企业扩展到了其他不同的行业; 3)ERP从满足动态监控，发展到了商务智能的引入，使得以往简单的事物处理 系统，变成了真正具有智能化的管理控制系统; 4)从软件结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网，可以支持跨平台、多组 织的应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑接口。 ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面的集成了 企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和 系统化的管理平台。它不仅仅是信息系统，而且也是一种管理理论与管理思想。它 利用企业的所有资源(包括内部和外部资源)，为企业制造产品或提供服务创造最优的 解决方案，最终运用到企业的经营目标。 ERP理论与系统是从MRP?发展而来的，它除了继承MRP?的基本思想(制造 供销及财务)外，还大大扩展了管理的模式，融合了离散型生产和流程式生产的特点 扩大了管理的范围，更加灵活或“柔性”的开展业务活动，适时的响应市场需求。同 时它还融合了多种现代管理思想，进一步提高了企业的管理水平与竞争力。ERP的 主线同MRP?一样都是计划，但ERP已将管理的重心转移到财务上，在企业整个运 营过程中贯穿了运营成本控制的概念。ERP的管理范围涉及企业的所有供需过程， 是对供应链的全面管理[20]。企业运作的供需链结构如图4.1所示。26 物流流入信息流物料流出 物流过程 市场 采购加工销售需 求市场 资金流过程 资金流入信息流资金流出 图4.1企业运作的供需链过程 数据来源:生产与财务管理一体化MRP?，ERP与企业管理，2005.12 4.2 ERP的优势 当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业， 无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制 造;制造业内部管理都可能遇到以下一些问题:如企业可能拥有卓越的销售人员推 销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部 门没有及时供应他们所需要的原料;实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的 某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢;许多公司要用6,13个星 期的时间，才能计算出所需要的物料量，所以订货周期只能为6,13个星期;订货 单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的;财务部门不 信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本。 不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的问题， 然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢,――事实是，在中 国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的ERP/MRP?的软件 厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，ERP开始逐渐被中国的企业27 界、理论界所认识。 到了现在，只要我们随手翻翻有关管理、信息技术方面的报纸杂志，就会有大 量的、各式各样的MRP?/ERP广告和相关报道跃然纸上。就在人们还在为到底什么 是ERP而感到困惑的时候，新一代的像"电子商务时代的ERP、IERP等概念又不断 地迎面扑来。 事实上，ERP所能带来的巨大效益确实对很多企业具有相当大的诱惑力。据美 国生产与库存控制学会(APICS)统计，使用一个MRP?/ERP系统，平均可以为企 业带来如下经济效益[21]: 1)库存下降30,,50,。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库 存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%。 2)延期交货减少80,。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使 使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低 35%，这就使销 售部门的信誉大大提高。 3)采购提前期缩短50,。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精 力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节 省了采购费用。 4)停工待料减少60,。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做 到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现 象将会大大减少。 5)制造成本降低12,。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系 列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。 6)管理水平提高，管理人员减少10,，生产能力提高10,,15,。 [21] 从国内的情况来看，中国的MRP?/ERP行业自1995至1997年均增长速度约为 27%，而1998年增长速度竞高达35%左右。据统计，目前中国注册企业约有一千一 百万家，其中10%为大型企业，在南方企业中，约有半数以上的大中型企业有采用 和购买ERP产品的计划，但中小型企业较少，而北方企业购买ERP产品则有逐渐增28 加的趋势。从整个国际上的情况来看，据美国权威市场预测研究机构AMR Researc 宣布，全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37%的速度发展 [21] 。 由以上的数字可以看出，ERP无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于 管理思想和管理技术的革命。更为值得注意的是，在MRP?还没有被中国的企业界 人士所完全认可之前，它却已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今的电子商务 时代下的ERP [23] 。因此，应用ERP平台，加强采购、生产、销售等企业环节的管理 优化成本核算，提升成本管理基础，无疑将给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众 多企业注入了新的血液。 4.3 ERP中的成本管理 ERP成本管理系统为制造业的生产成本核算与管理提供了强有力的工具。不同 的ERP产品的成本管理模块的具体内容不一定相同，但一般而言，ERP成本管理系 统提供成本分析、成本核算、成本预测等功能。 1)核算原理 在ERP中，成本的计算是通过物料清单BOM CBill of Material)进行的 [22] 。BOM 中需要列明生产某一种产品需要的全部物料，将所有的物料按实际生 产装配过程进 行分层排列，标示每种物料的层次、编号、规格、单位，若企业采用标准成本法的 话，还要列出每种物料在该产品中的用量标准。产品按BOM由底层到高层的顺序进 行加上装配，因此，排在最顶层的物料为产品，最底层的物料为采购物料，其他物 料为制造物料，BOM中物料排列的这种层次反映了物料的加上顺序和物料之间的需 求关系。BOM既是进行成本计算的基础，也是运算物料需求、编制物料采购和生产 计划的基础[24]。ERP中的成本计算方法被称为成本滚动计算法，标准成本和实际成 本计算都采用这种算法见图4.2 ERP.中成本计算的方法。29 BOM展开:自顶向下 图4.2 ERP.中成本计算的方法流程图 数据来源:ERP系统下的成本管理模式，中国管理信息化(会计版)2006.12 这是ERP中成本核算的一般原理，一些传统的成本计算方法如品种法、分步法 分批法都.可以按照这个原理进行计算，也.可以和标准成本法结合使用(绝大多数ER 提供了标准成本法体系)，在国外的ERP软件中实现了作业成本法的核算，虽然这些 方法都具有各自的特点，但是核算的基本原理是相同的，所以ERP可以实现这些成 本计算方法[23]。 成本差异处理。按照ERP系统的思想，在生产的过程中，ERP系统能够按照业 务发生的先后顺序，实时地将生产领料、上时核算、产成品或半成品入库业务集成 到财务，及时地计算生产成本并分析成本差异，而不是到月末或整个产品完工时才 计算产品成本。而实务中要到月末才能知道上资和制造费用的实际发生额，因此， 在ERP系统中，成本计算就要用到费用分配率，包括自接人上费率和制造费用费率 并且ERP系统中的费率均是预计的费率。直接人工费率=直接人工费用/生产人工工 时，制造费用费率=制造费用/机器运行时间或生产人工工时 [24-25] ，在计时上资制下 一定时期内，工人工资(含14%的福利费)不会发生变动，事先能对自接人上费率进行 准确的预计，但实际应发上资的确切金额一般到月末才能知道，而制造费用要到月 末才能知道实际发生额，生产订单的成本计算是在生产订单执行的过程中实时计算 的，所以ERP系统的成本计算只能使用预计费率。这样在计算产品实际成本时就会 Y M N A B Y人工费 间接费用 M人工费 间接费用 N人工费 间接费用 A人工费 间接费用 B人工费 间接费用 Y 的 生 产 成 本30 涉及到成本差异的调整，在标准成本法下要按成本差异的类型设置一系列成本差异 账户，如“材料价格差异”、“材料用量差异”、“人上效率差异”、“上资率差异”、“变 动制造费用效率差异”、“变动制造费用开支差异”、“固定制造费用效率差异”、“固定 制造费用开支差异”、“固定制造费用生产能力利用差异”、等九个成本差异账户 [26] 。 对成本差异的处理方法一般有两种，一是结转本期损益法，在会计期末将所有差异 转入“本年利润”账户，或先将差异转入“主营业务成本”账户，再随同已销产品的标准 成本一起转至“本年利润”账户:二是在会计期末将成本差异按比例分配到已销产品 成本和存货成本中[27]。成本差异的处理方法选择要考虑很多因素，包括差异的类型 差异的大小、原因等，因此，可以对各种成本差异采用不同的处理方法，如材料价 格差异多采用调整销货成本与存货法。在ERP中，基本遵循标准成本制度下差异的 处理原则。 2)成本控制原理 ERP软件的精华是MRP，MRP的基本处理逻辑很简单见图4.3，包括三个步骤 首先对主生产计划的需求依物料清单展开，从物料清单的最终产品开始逐层从上往 下分解需要，直到最低层次的外购原材料为止。在分解过程中MRP系统逐层计算 库存项目的毛需求量和净需求量，不够的库存通过编制生产加工计划和采购计划进 行库存补充。MRP系统最后产生加工计划和采购计划的建议书，经过人工调整后确 认加工和采购计划，用于指导生产和采购。总体来说，成本控制是ERP成本管理中 很重要的部分。31 准备物料需求计划 把生产计划、预测等作为确认计划订单传给 物料需求计划 决定毛需求 决定净需求 编制计划订单 计划订单下达，计算下一层次的毛需求 其他项目 停止 否 是 图4.3物料计划需求的处理逻辑图 数据来源:用友U8 ERP管理软件白皮书，2003.9 3)ERP成本管理模块与其他模块的关系 通过对ERP中成本管理的功能的分析，可以发现，成本管理系统将所有的处理 和相关信息全部集成到该系统中，下面对与成本管理关系密切的其他系统之间的关 系的一个简单的构成的分析见图4.4成本管理模块与其他模块的关系。32 固定资产管理系统车间管理系统计划管理系统 总账系统成本管理系统工资管理系统 存货管理系统仓存管理系统 图4.4成本管理模块与其他模块的关系图 数据来源:用友U8 ERP管理软件白皮书，2003.9 同时，ERP使企业的成本流更加清晰，从而使管理者可以更加客观和科学的控 制成本、考评绩效、分析市场和支持决策。成本流是财务管理的基本概念，它说明 的是什么性质的成本从哪里流向哪里，成本流描述了企业内部的价值 流，下面以定 单为成本对象，通过描述一般离散性制造企业的成本流，来了解ERP 中的成本流， 见图4.5 ERP中的成本流程图。 市场需求 库存需求 系统集成及手工录入数据 生产定单 生产定 单领料 间接成 本中心1„ „间 接成 本中心n 生产过程 在产品产成品 产成品直 接成 本中心1 直接成 本中心2„ „直 接成 本中心n 系统集成及手工录入数据 图4.5 ERP中的成本流程图 数据来源:用友U8 ERP管理软件白皮书，2003.933 计划管理系统的生产计划定单提供与BOM [28] 有关的数据和信息。计划部门运用 ERP中的计划工具结合产品需求和库存状况生成计划定单，计划定单被确认并转成 生产定单，生产定单下达后，车间开始执行生产任务。生产定单定了什么产品将在 什么时候、什么地点被生产，同时，多少工作将被使用，以及定单的成本将如何结 算。生产定单除了在生产领域应用外，在财务管理中它还是重要的成本对象，我们 要针对它进行相关的财务会计核算，同时管理工作要控制的也正是成本对象的成本 车间管理系统提供产品、废品产量和废品耗用工时、投入产量信息:仓存管理系 统的生产领料单和其它出库单提供成本系统的材料费用数据来源，仓存管理系统的 产品入库单提供成本系统的完上产量数据来源;成本系统直接调用存货核算的材料 出库核算、产品出库核算、自制入库核算。车间在执行生产定单的过程中，系统会 提示各工序需要领用的原材料的种类和数量，并自动生成相关的凭证。按生产定单 领用的原材料是一股直接的成本流，流入了定单。在定单的执行过程中，各道工序 要对生产该定单耗用的时间加以确认[29]。系统会以定单下达的标准工艺作为提示， 生产主管需根据实际耗用的作业量修改并确认定单。除了直接生产成本中心，还有 一些成本中心也为生产提供服务，这些成本中心间接服务于生产，也要按照一定的 分配方法计算到生产定单上。对这些成本中心而言，也和直接的成本中心一样，有 成本的流入和流出。 ERP环境下企业成本管理模式的实施，有利于增强员工的成本意识，加强成本 控制，简化会计工作，正确评价业绩，有利于价格决策引入，ERP管理系统是我国 企业提高管理方法的迫切需要，也是成本管理的需要。 4.4新模式的分析说明 制造企业的成本管理模式应该与环境相适应，并且互动，同时要具有发展性， 并能满足成本管理的基本职能。基于ERP信息平台下的成本管理模式，首先应该分 析当前具有代表性以及一些在ERP中体现的成本管理模式进行比较分析，以博采众 长。34 一个有效的成本管理模式必须满足现代成本管理的要求，应该要能够支持企业 的整体战略，为企业提供更准确更及时的成本信息，实现成本的事前、事中和事后 管理，并将事前管理作为重点，因为在当今的制造环境下，产品成本 的绝大部分是 在设计阶段就形成了，只有在此阶段加强成本管理上作才能起到事半功倍的作用。 成本管理还应该体现全员参与，全面控制，并应体现主动性。具体而言，新的成本 管理模式应该具备以下特点: 1)战略性 成本管理要和企业的基本战略匹配，在成本管理的过程中，各种成本管理的措 施也应该相互配合，成本管理的组织、制度要有助于企业战略目标的实现。企业的 基本战略有成本领先战略，差别化战略和目标聚集战略[30]。对于采用成本领先战略 的企业，企业战略的重心是成本，企业战略主要是成本管理战略，企业战略与成本 管理趋于一致:采用差别化战略和目标聚集战略的企业，在成本管理方面就要制定 有利于差别化的实施和目标的聚集，通过成本管理，尽.可能降低实现差别化和目标 聚集过程中的成本。战略成本管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势以便企业 长期生存和发展，立足于长远的战略目标[31]。而我国企业目前成本管理则立足于短 期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管 理。成本管理使其成本最低，但成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势 2)全面性 成本的发生是分散于企业复杂的生产经营的各个环节之中的，对成本的控制也 应该是深入到各个作业环节中，只有这样才能真正达到成本降低的目的。正是由于 成本具有这种分散的特性，决定了成本控制的实现必须是由企业中的各个环节和作 业来实现。笔者认为，现代成本管理控制必须是全面且主动的，即应该涉及事前、 事中和事后，具体来说就是应该包括前馈控制(成本预测和计划)，过程控制和成本信 息的反馈。过程控制是成本控制的中心环节，它是通过对企业生产经营过程中发生 的成本进行核算、比较、分析和考核，以保证产品的成本不要偏离它的结构成本， 企业可以通过制定主生产计划、协调物流、资金流等手段来进行成本控制。反馈控 制是对产品成本发生后的水平进行核算，确认产品成本的实际水平，对实际产品成35 本发生中降低成本的瓶颈和途径进行总结，找出影响成本下降的因素，从而提出降 低成本，增加效益的新举措，探求成本降低的潜力，找出非增值作业，为下个生产 周期节约成本指明方向。 虽然通过作业成本管理的方法，企业扩大了成本管理的空间范围，但企业如果 只专注于对成本发生过程的控制，会引起管理当局的策略与市场需求 和顾客满意的 目标脱节，所以企业必须紧紧抓住市场需求，顾客满意的目标，从而从时间上而拓 展成本管理，目的使是达到时间、质量、成本三者的统一，为企业寻求长期持续的 成本降低提供方案。它的基本思想是，通过实施作业成本法使产品成本最小化，通 过质量管理使用户的需求得到最大满足，通过实施战略目标成本控制，使企业能进 行横向比较，使成本管理市场化以达到而向市场的战略目的。 环境的改变，成本管理的方法也在不断的发生变革，仅仅通过不断的降低产品 成本，并不能使企业获得长久的竞争优势。服从于企业战略的降低成本是企业成本 管理发展的必然趋势。 面对加入WTO带来的机遇和挑战，越来越多的现代企业意识到要利用信息技术 来增强竞争能力，以应对世界跨国公司的全面竞争，ERP(企业资源计划)就是大多数 公司所选择的重要工具之一。可以说，企业信息化是中国国有企业增强国际竞争力 的关键因素之一，而企业信息化的核心就是ERP的导入。 总的来说，企业面临的环境的变化，以及管理理论与方法的发展对成本管理模 式的改变是深刻的，新的成本管理模式必须能够充分利用现有的企业信息化工具， 使企业的成本管理适应新环境新形势的要求见图4.6 ERP管理下的成 本管理模式。36 战略 定位 标准成本库 成本 信息 反馈 主生产计划 年、季、月计划 生产作业计划 机器台时计划等 物料需求计划 采购计划 存货管理 出入库管理 差异分析 成本核算、分析、考核 产品结构成 本模 拟 经营规划 市场信息 确定最优 方案 确定BOM 及工艺路 线 目标成本 模拟数据/修 正标准 模拟数据/修 正标准 确定方案结 构/修改产 品结构 图4.6 ERP管理下的成本管理模式 数据来源:ERP系统下的成本管理模式，中国管理信息化(会计版)2006.12 基于成本驱动的ERP管理模式在企业管理改进完善过程中设定恰当的改进目 标，有别于传通ERP标准成本管理需要中ERP生产计划系统上线后才能实现，新管 理模式将企业成本控制和管理的实施与ERP业务系统实施的全过程贯通。以产品成 本管理驱动采购、销售和库存管理。基础管理得到优化后，以订单成本驱动计划管 理。当计划应用逐渐成熟，以作业成本管理驱动制造过程的作业级精细管理。随着 企业信息化及管理逐渐完善，以全面成本管理驱动商业智能决策支持。基于成本驱 动ERP管理模式在实施的每一阶段，通过对不同层次的成本管理，使每一阶段实施 目标明确，业务改进有的放矢，从而激发起企业管理者和员工应用ERP方法和工具 改进业务的激情，推动ERP成功实施的关键要素之全员参与得以落实，同时使企业 建立成本领先优势战略逐步得到实现。37 环境的改变，成本管理的方法也在不断的发生变革，仅仅通过不断的降低产品 成本，并不能使企业获得长久的竞争优势。服从于企业战略的降低成本是企业成本 管理发展的必然趋势。 战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求 企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。 战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争 环境变化所作出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势[30]。 面对加入WTO带来的机遇和挑战，越来越多的现代企业意识到要利用信息技术 来增强竞争能力，以应对世界跨国公司的全面竞争，ERP就是大多数公司所选择的 重要工具之一。可以说，企业信息化是中国国有企业增强国际竞争力的关键因素之 一，而企业信息化的核心就是ERP的导入。38 5 THWH公司引进ERP成本管理平台实例分析 通过对THWH公司引进ERP成本管理平台给企业带来的变化，来探讨利用ER 强大的信息与企业成本法相结合，进行企业成本管理应用，对全面提升我国制造企 业的成本管理水平模式。 5.1 THWH公司的基本情况 THWH公司2005年由原WHHT和THDH公司进行资产重组成立的在汉分公司 公司始建于2000年，是国内GPS导航产品中最早的生产企业也是航天企业中亦军亦 民的优势民品企业，主要生产各类GPS导航产品、卫星授时产品、船用通讯设备产 品及部分军品等。作为中国航天在汉投资的民品主导企业，是国内最专业的授时产 品生产厂家，THWH公司经历了专业技术领域的辉煌，合并重组，也品尝着低谷的 失落，何去何从，THWH也面临着如何复兴的选择。 1)成绩 自2000年伊始，就不断引进的先进生产和管理技术，2001年投产自主开发的 时间频率产品可谓航天民品中的主导。建有日趋完善的质量保证体系，并于2002年 率先通过了国家ISO-9001质量体系认证;销售和售后服务手段和设施日臻完备，成 为国家卫星导航工程中心的授时产品部。 2)不足 上面的成绩用一句话可以形象地概括:“瞩目过去，THWH匹马当先;放眼未来 THWH雄姿英发”。然而这些都无法掩盖一个不争的事实:连接过去和未来的“现在 却有诸多不尽如人意的地方，尤其是在通信领域国家某些政策未全面 放开，导致市 场不景气、效益低迷时，日益暴露出的管理上的问题层出不穷。 2003年开始，THWH陷入了停滞，销售量下滑。这其中固然有市场环境的因素 (如国家政策未开放)，也有在“盛世”下缺乏危机意识而导致的战略思考不力、市场39 反应迟缓、创新意识不强等原因。在这种情况下，过去的许多问题开始暴露，新的 问题也在滋生。THWH公司目前生产的导航类产品，由于GPS导航产品主要用于沿 海渔船，曾经占据整个市场份额近大半，由于产品更新较慢，则呈现逐步萎缩之势 卫星授时类产品由于其市场具有特定性，一般用于电信主、移动运营商，由于国内 针对3G执照的下发还待时日，且已有几家公司呈现竞争之势，因此，市场竞争十分 激烈。 凡此种种，都反复昭示着一个重要的信息:THWH必须在变革中寻求生存和复 兴。 3)发展的任务 事实也正是如此，环境将对THWH产生更大的影响。比如，国家某通信政策的 放开，牌照的下发，市场竞争的加剧，有可能进一步给予或挤压市场空间;市场化 程度的进一步提高，授时产品自身的竞争也无可避免地走向剧烈;而信息化技术在 企业的运用，不会因为网络经济的破灭而迟滞，这将对企业的管理水平、管理理念 提出新的挑战。 因此，THWH必须积极变革、勇于创新。在现有条件下，以市场为导向、以销 售为龙头、以质量品种做保证、以人力资源为支撑，全面整合THWH资源。具体到 成本及采供这一块，就是要努力做到以最优的价格、合适的质量、具有竞争性的成 本优势快速准确地响应市场。 5.2 THWH公司成本核算情况 当时，THWH公司采用传统的成本核算模式。首先将直接人工和直接原材料等 计入产品的生产成本里，再将各项间接资源的耗费归集到制造费用账户，然后再以 直接人工作为分配基础对整个制造过程进行成本分配。原来采用的平行结转法，既 不便于考核，又算不出各种半成品的实际成本，整个过程较繁琐，需要大量的人力 进行单据的传递及核算，对半成品的转换等方面的成本体现往往不准确，信息不直 观，某种程度上也带来了成本核算的不准确，如果某一环节出现错误，则需很长的40 时间才能通过单据的反复核查，找出原因，纠正错误。由于人为的因素太多则核算 的成本准确率则不能完全保证，不能时时准确为经营者提供相关信息。 表5.1 THWH公司产品成本结构 直接材料65.4 直接人工5.7 制造费用28.9 合计100 图5.1 THWH公司产品成本结构图 从图5.1THWH公司产品成本结构图中可以明显地看到影响成本的主要因素是 原材料消耗占产品成本的65.4%，从原材料消耗定额看，还是比较健全的，但由于管 理不善，实际生产过程中原材料消耗处于失控状态，定额起不到准确考核与控制的 目的。原材料消耗失控的主要原因有三点: (1)没有原材料限额领、退料制度。投入生产的原材料从一开始就失去了控制 (2)生产过程中发生的废品损失等没有真实的统计，致使成本无法严格控制， 准确考核。 (3)无材料考核制度，对材料的节约与超用没有相应的奖罚办法 随着市场竞争的加剧和公司内部市场化改革的深入，公司原有的成本计算系统 已经越来越适应不了企业管理、考核和控制等决策的需要。原有的管理手段很难满 足新形势下企业管理的要求，企业要在市场条件下生存，必须进行管理创新和技术 创新，严格控制项目进度、项目成本和材料消耗、合理配置企业资源。在业务经营 上，如何有组织地、系统地运用预测、计划、控制、核算、分析、考核等方法，对 0 50 100 直接材料直接人工制造费用合计41 构成公司成本的各种要素及影响成本的各个经营环节实施管理，以达到降低成本， 提高经济效益的目的，实施成本管理方法的改革显然是非常必要的。 5.3 THWH公司信息化应用概况 随着THWH公司的领导充分认识到产品生命周期理论的重要性，按照产品生命 周期理论:产品成本的80%是约束性成本，并且在产品设计阶段就已经确定了，有 效的成本控制发生在产品设计及工序设计阶段，并不是发生在产品和工序已经设计 完毕，产品进入生产过程的阶段。THWH公司高层希望能够通过一套成本核算系统 为研究开发人员提供事前成本控制。然而，在现有的制度环境下，研发、设计人员 在研究开发中存在着片面追求产品的高性能、高质量，忽略产品生产成本的情况。 由于传统核算体系提供的产品成本信息严重失真，不能在产品设计前预先让研究开 发人员清楚产品的生产成本，不利于进行产品成本的事前控制。 基于以上内外因素的影响，公司高级管理层决心进行成本管理系统的改革，以 加强成本管理和提高公司整体管理水平，增强公司的竞争力。在咨询了有关专家的 意见后，THWH公司决定试用用友ERP。 公司按照总体规划，分三步实施ERP全成本管理的原则，即:第一步，建立正 确地产品成本核算体系，准确地计算产品成本;第二步，建立先进合理的成本控制 体系，提出成本改善措施;第三步，建立成本预防、快速报价机制。 2003年开始规划，安装、调试、实施，年底全部正常应用，基本实现了财务、 销售、库存、采购、车间管理、计划管理、成本管理集成统一;实现物流、信息流 及资金流管理生产经营全过程系统;构建一个具有先进性、集成性、适应性、安全 性和可扩展性的多维管理系统。 1)成本管理过程 THWH公司成本管理过程见图5.2.成本管理过程图，基于成本驱动ERP管理模 式实现全面成本控制和管理。成本控制和管理覆盖企业全面业务环节，包括采购、 销售、仓储、生管、质量、人力资源等。同时，在每一业务环节，成本控制和管理42 通过事前计划、事中控制和事后分析，贯穿业务整个过程。以采购环节为例，以采 购计划确定采购预算，以价格管控控制采购成本，以采购价格分析进行事后分析， 改进采购价格更好管理采购成本。 成本预测 标准成本 目标成本 事前 费用分配 成本计算 成本控制 事中 成本分析 成本考核 事后 成本管理过程 图5.2成本管理过程图 2)成本核算方法如下: 基本计算方法:品种法和分步法 辅助的计算方法:标准成本法 成本中心:工厂、车间 成本对象:产品 费用分配标准:实际完工产品批次 直接费用分配:手动、自动、向导 辅助费用分配:最精确的代数分配法 制造费用分配:手动、自动 费用分配标准: 系统预设的分配标准一定额材料(BOM) [32] 、实际完工产品批次; 自定义分配标准,用户可以根据企业需求自定义分配标准。 3)成本核算过程:43 (1)业务流程和生产流程管理实施和正常运行是成本控制的前提 [33] ; (2)生产成本管理与财务成本控制也是相互紧密相联的; (3)对业务流程和生产流程的管理和控制，系统对这些关键数据不断进行对比 和分析、修正，保证这些数据的准确性，财务成本的监控作用才能体现出来,见图5. 成本过程控制图。 图5.3成本过程控制图 通过用友系统中计划管理模块中的生产任务单的下达，经过MRP运算，会自动 生成原材料的采购计划及何时采购，减少原材料的库存。 生产车间必须且只能根据生产任务单进行投料，根据生产任务单进行产品入库 系统会自动根据生产任务单号进行原料汇集，到月底根据标准统一分配工资、车间 经费，计算出产品的生产成本。 4)成本分析 成本分析应从对企业的成本水平分析开始，找出差距和问题，然后对企业成本 的形成过程和成本管理的状况进行分析和评价，找出转换机能和管理职能上存在的 问题，即成本水平不佳的原因，最后提出纠正措施和建议。 实际成 本计算 价差量差工资率效率耗用率效率能力效率预算 实际成本报表标准成本报表 差异分析表 标准成本 计算 因数 分析 直 接 材 料 直 接 人 工 变 动 制 造 费 用 固 定 制 造 费 用44 THWH公司企业成本水平分析包括两方面内容: 一是分析企业总的成本水平:总成本水平:是把企业实际总成本和计划成本， 以及同行业的先进成本水平作比较，然后再对构成总成本的各要索进行分析，寻找 主要的影响因索。进行分析的主要成本指标有企业产品总成本和可比产品成本降低 额、降低率，影响因索的分析，从产品产量的变动、产品品种结构的变动、单位产 品成本的变动三个囚索来分析。通过产量、产品结构和单位产品成本变动对成本水 平影响的分析，可以确定影响企业成本水平的主要囚索，从而提出相应的措施或进 一步作分析。 二是主要单位产品成本的水平。把实际成本水平与计划成本目标、历史最好水 平，特别是同行业的平均水平与先进水平进行比较后，寻找重大的差距。分析工作 可按成本项目展开，也可按变动成本和固定成本分类展开。 标准成本(定额成本):是通过事先精确的调查，分析与技术测定而制定的，用来 评价实际成本，衡量工作效率的一种预计成本。它基本上排除了不应发生的“浪费” 是一种“应该成本”。任一成本标准中心的数据都应当包括有价格标准和数量标准。 实际成本:是根据实际的成本发生数据按一定的成本核算方法计算出的实际产 品成本。 成本差异:作为和标准成本同时产生的另一项实际成本一成本差异，实际上是 一种偏离成本，可将它们分成三大部分:与生产无关的差异如采购价格差异等;与 企业生产与内部管理有关的各种差异人工差异，耗费差异，制造费用差异等;一些 待处理科目(差异)。 当标准成本与这些差异分离后可以运用于企业内部的各个方面，比实际成本能 更好地用于企业的管理决策，因为这些差异实际上本是“不应该发生的”，这也有助 于贯彻例外管理原则。 在成本核算与成本分析完成后，最后一项工作就是成本预测工作了。成本预测 目标主要是能进行成本模拟，指导企业报价，同时制定出成本计划，以指导企业的 成本管理工作。 成本模拟主要是对新产品成本进行模拟，即对新产品的成本进行预测。公司主45 要是利用ERP的成本模拟功能，选择与新产品的产品结构与工艺特征类似的产品做 为模拟的基础，在此基础上，可以加入人为的定性判断进行微调，这样定性判断与 定量计算相结合，就可快速地确定新产品的预计成本，可较快速科学报价，而不是 以前纯靠拍脑袋，大大提高了决策水平。 5.4 THWH公司ERP实施的具体介绍 1)制造业务 THWH公司当前的生产过程由于历史设备排布原因，存在部分加工件在两个工 序加工才能完成的工艺排布问题。为满足有效跟踪和监督加工件在工序间的转移交 接和进行工序核算的需要，工序间交接采用《加工任务单》作为交接凭据见图5.4加 工件跨工序的工序转移图。 根据工艺路线要求转移加工件 登录工序的完成信息，移动到工序的移动工步 根据加工单确认加工件的信息 登录工序的接收信息，移动到工序的排队工步 加工单 上道工序分厂计划员 上道工序分厂辅助工 下道工序分厂辅助工 下道工序分厂计划员 图5.4加工件跨工序的工序转移图 在生产过程中由于生产工艺的原因会出现产品不合格现象。质量管理部门对产 品质量的监控和管理依据产品质量标准进行。由于产品产量大，对质量数据的采集 分析和管理工作量较大。为解决质量数据的采集、分析和管理的工作，在ERP系统 中将记录产品质量数据，见图5.5质量数据信息传递图。相关部门在接到不合格信息 进行质量处理时，应当在4小时内给提出单位作出处理的回复意见。 46 检验不合格 记录不合格品质量数据 并判定责任单位或工序 登录不合格品信息和质 量数据 将不合格品信息移动责 任工序的排队工步 报废, 返修或报废, 返修 进入下道工序 报废 同意让步接收, 同意让步接收, 报废 报废 同意让步接收,报废 登录车间事务 报废 No Yes 报废 No Yes No Yes Yes Yes Yes No No No 登录报废信息 检验员 发现单位 计划员 工艺处技术员 责任单位 生产人员 检验员 工艺处 研究所 质量部 责任单位 计划员 复检 同意由责任单位申 请让步接收 图5.5质量数据信息传递图 针对公司当前存在大量的不同供应厂家供应的物料可以替代的处理 情况，由于 替代物料存在性能相同、安装尺寸相同，可以直接替代的特点，ERP 业务将不同厂 家提供的物料定义为一种物料编码和物料名称;由采购部门定义公司物料编码和供 应商物料名称间的对应关系;生产处在作MRP计划时按公司物料编码编制物料需求 计划并下达采购计划;采购部门根据采购计划和采购协议的要求进行采购计划分配 执行采购业务;在采购订单上同时打印物料编码和供应商的物料名称;仓库在接收47 时按物料编码根据采购订单接收;并对物料分供应商进行分类管理;分厂在领料时 仓库按同一发料，这样较好地解决了替代物料的问题。 2)ERP生产成本的核算 成本管理策略 采用标准成本管理体系，产品和零部件的成本中包含材料成本、制造费用和资 源费用以及其他费用项目。采购件的成本只记录材料成本。 成本项目 材料:生产过程中的直接材料成本; 制造费用:包括生产过程中发生的管辅人员工资、低值易耗等项目; 资源成本:包括生产过程中发生的直接人工成本和发生的设备成本; 外协加工:零部件在生产过程中发生的外协费用。 成本核算 生产过程中的成本核算，是基于生产任务来进行，在生产过程中跟踪，基于生 产任务分别记录实际材料、实际制造费用、实际资源成本和实际的外协成本，在任 务关闭后，产生材料差异、制造费用差异、资源差异和外协差异额。通过运行“离散 任务价值报表——按标准成本”可以查看任务差异的明细发生的工序、设备、人工和 工作中心。 生产过程中的成本核算，可以按分厂分别统计各工作中心发生的实际成本、标 准定额和差异。 差异归结 对材料差异按时间段、按工序工作中心统计差异产生的原因。 对直接人工、制造费用按时间段、按工序工作中心统计完成的定额工时数、实 际工时数和定额工资数、实际发放工资数(手工输入)、定额制造费用数和实际制造 费用费用数。差异处理当月发生的差异在当月的完工产品中进行分摊。 6)ERP给企业带来的变化 由于实施了用友ERP系统，THWH公司这个航天的民品企业如安上了飞翔的翅 膀:新产品研发周期缩短，产品成本降低，工作效率提高，经济效益增加见表5.1 ER48 使用前后的对比表。 表5.1 ERP使用前后的对比表 比较项目2003.1-6月2004.1-6月 产品开发周期12 6 新产品上市数量2 4 新产品研制成本比上年同期下降下6% 销售收入销售收入占总额提高了7.5% (1)产品质量大大提高。以前，产品的工序质量控制由车间完成，公司很难发 现。现在，车间工序质量通过工序检验单方式录入系统，产品的质量随时在质量控 制部的监控之下，各级管理者都能监控质量的形成过程，有问题能够做到及时发现 及时解决，及时控制。能够对采购的物资进行接收，转移，质量的事务进行管理。 通过)ERPR系统和质量管理系统集成使用，可以直接采集和控制供应商的供货质 量，为质量控制提供数据。 (2)增强了市场快速反应能力。信息化以前，业务员经常通过电话了解库存量 会计测算成本，至少要两天的时间。现在可以即时查询到企业的库存信息、成本价 格信息。快捷、准确的信息，使企业可以及时调整企业产品的销售结构，去选择生 产销售毛利率高的产品。2004年上半年公司实现销售收入比去年同期增加335万元 销售毛利率较去年提高2.64，增加效益295万元。(注:部份数据做模糊修改) (3)加强计划的科学性、准确性和交货的及时性。在信息化之前，靠经验和手 工很难制定准确的生产计划，一边是产品的积压，另一边是产品断档，不能及时交 货。由于计算机自动计算库存的保险储备量，基本杜绝了产品销售断 档的现象。由 于计划的准确性，随时调整计划的次数减少，车间的制造成本下降，车间生产资金 占用降低，2004年上半年的生产资金占用，同比平均减少269万元。 (4)规范企业成本核算，实现合理分配费用和方便、即时和准确地计算产品成 本，企业通过合理控制，降低生产成本，改进资金运用和管理，提高企业赢利水平 下面例举一个非常简单的例子，来具体看一下ERP系统是怎样计算产品标准成49 本的。同时对产品成本进行分析。 例如:THWH公司某一特定产品A，在物料主记录中,其原材料的标准价格 如下: 表5.2原材料的标准价格 原材料价格单位单价 A 0.4 RMB个0.4RMB/个 D 34,000 RMB片34RMB/片 E 4,000 RMB个4RMB/个 表5.3产品A的单台物料清单 部件数量单位部件性质价格 A 1个原材料0.4RMB B 100只半成品1.6RMB 表5.4半成品B的单台物料清单 部件数量单位部件性质价格 D 400片原材料13600RMB E 600个原材料2400RMB THWH公司的成本系统有两个工作中心，具体情况见表5.5成本系统工作中心 情况表。 表5.5成本系统工作中心情况表 工作中心成本中心作业作业价格标准公式 ACT101生产准备12,000 RMB/批和批次成正比 WC01焊装工序CC01ACT102插贴2,000 RMB/小时和批量成正比 ACT103焊接500 RMB/小时和批量成正比 WC02装配工序CC02 ACT201装配40 RMB/人*小时和批量成正比 产品A的工艺路线见表5.6产品A的工艺路线表50 表5.6产品A的工艺路线 批量7200台 工序作业数量投入部件 10 ACT101生产准备1批D,E ACT102插贴48小时 ACT103焊接96小时 20 ACT201装配1,000人*小时DE 上述这些数据和配置都是在实施ERP系统时，系统收集整理的，实际上这些数 据并不是产品成本模块单独使用的，象BOM，工作中心，工艺路线，物料主记录等 都是物流管理各领域的必须数据，系统实施完毕后，这些数据还必须不断维护和更 新，保持系统运行的真实和流畅。 7)引入作业成本法，推进业务改进和管理创新 由于ERP以供应链管理为核心，将贯穿供应商——企业——客户的供应链(又是 一条价值链)作为成本核算对象 [34] 。因此THWH公司尝试把管理深入到作业水平， 把成本管理深入到作业水平。基于成本驱动的ERP管理模式在企业管理改进完善过 程中设定恰当的改进目标，有别于传统成本管理需要将ERP生产计划系统上线后才 能实现，新管理模式将企业成本控制和管理的实施与ERP业务系统实施的全过程贯 通[35]。 原来传统的成本管理系统强调对成本的控制，而作业成本管理系统则强调对作 业的控制。即作业成本法(Activiy-Based Accounting简称ABC法) [36] ，是由美国哈佛 大学教授卡普兰和库拍提出来的[37]，它的计算程序见图5.7作业成本法计算程序图 它是一个以作业(基于一定目的，以人为主体，消耗了一定资源的特定范围内的上作 是构成产品生产、服务程序的组成部分)为基础的科学信息系统，通过对所有作业活 动追踪地进行动态反映和分析，从而更好地发挥在决策和控制中的作用，以促进作 业管理水平的不断提高[38]。51 间 接 计 入 费 用 作业成本库 作业成本库 作业成本库 作业成本库 产 品 第一步第二步 资源动因作业动因 图5.7作业成本法计算程序图 数据来源:作业成本法的理论分析与应用研究，煤炭工程，2005，3 以产品成本管理驱动采购、销售和库存管理。基础管理得到优化后，以订单成 本驱动计划管理。当计划应用逐渐成熟，以作业成本管理驱动制造过程的作业级精 细管理。随着企业信息化及管理逐渐完善，以全面成本管理驱动商业智能决策支持 由于作业成本法认为作业管理才是现代成本控制系统的心脏和灵魂，才是先进 制造环境下成功地实现成本控制的关键，从作业概念的角度出发，供应链每个环节 的功能实现都要耗费一定的作业量，企业的供应链其实就是一条由内到外连接起来 的作业链。每完成一项作业都要消耗一定的资源，作业的产出又形成一定的价值， 由此就可以对这种消耗――产出关系进行会计核算。作业成本法突破了传统的以产 品为对象的成本核算方法的缺陷，这正符合了ERP成本核算不断细化，决策科学性 不断提高的要求，也符合了ERP系统的财务预测、决策和控制功能，基于成本驱动 ERP管理模式在实施的每一阶段，通过对不同层次的成本管理，使每一阶段实施目 标明确，业务改进有的放矢，从而激发起企业管理者和员工应用ERP方法和工具改 进业务的激情，推动ERP成功实施的关键要素之全员参与得以落实，同时使企业建 立成本领先优势战略逐步得到实现。因此，THWH公司在更科学地利用ERP的同时52 也开始对ERP系统实施作业成本法核算制度的运用，目前作业成本法尚在初步建立 实施中，但可以肯定，该作业法的如能合理成功地运用将会成本公司ERP财务管理 的核心基础之一。 5.5 THWH公司ERP应用小结 笔者认为，利用ERP进行成本管理给公司带来以下好处: 1)提供多样成本信息。理论上ERP的成本核算功能可以深入到作业层次，对产 品成本的核算.可以采用多样的方法，在标准成本制度的支持下，可以达到实时反映 成本信息的目的，对企业而言简化了财务人员的核算上作，还满足了企业对成本信 息及时准确的要求。 2)全过程的成本控制。ERP的成本管理体系，不是孤立的，而要在ERP的计 划管理，物料管理等很多相关系统的支持下完成，所以ERP环境下的成本管理贯穿 了企业内部的整个供应链，实现了全员参与，突破了传统成本管理将成本管理局限 于生产领域和财务部门的缺点。 3)实现更多的成本管理职能。ERP在准确及时的成本核算信息和全过程的成本 控制的支持下，能完成成本分析 [38] ，成本考核，成本模拟等，实现了传统成本管理 方法下很多不.可能实现的成本管理职能，提高了企业成本管理的水平。 4)增强员上的成本意识。ERP可以用科学的方法分析核算成本，并以此作为员 上业绩评估的尺度，促使员上关心成本核算，增强成本意识，对完成预定的成本控 制目标具有积极的推动作用。 5)加强成本控制。ERP通过事前制定的成本标准，对各种资源消耗和各项费用 开支规定数量界限，可以在事前限制各种消耗和费用的发生:在成本形成过程中， 按成本标准控制支出，随时显示节约还是浪费，及时发现超过成本标准的消耗，有 利于企业迅速制定改进措施，纠正偏差，以达到降低成本的目的;产 品成本形成之 后，通过实际成本与标准成本相比较，企业可以进行定期的分析和考核，及时总结 经验，为未来降低成本指出途径。53 6)简化会计工作。在ERP强大的核算功能中.可以大大减少期末成本计算的工 作量，简化日常账务处理。同时，采用ERP成本管理，在通过库存系统、上资系统 固定资产系统等取出相关成本数据或手工录入数据后，系统就.可以自动进行成本计 算，生成完工产品成本表、在产品成本表、成本差异分析表等报表，并保证各种数 据来源的唯一性，确保数据之间的勾稽关系正确性，从而避免了手工做报表的繁重 上作量。 ERP在成本管理方面还体现了一定的局限性 [39] : 1)ERP成本控制的重心仍是生产过程。ERP系统成本管理实现了成本的事中控 制与事后分析，为企业成本管理提供了有力的工具。ERP系统的成本管理滞后于产 品设计阶段，忽略了产品设计对成本的影响。而理论研究和实践证明，决定产品成 本的关键环节是产品设计阶段，把成本管理的重心转向产品成本的源头，是市场经 济的必然。而ERP系统难以满足企业对成本源头管理的需求。 2)标准成本的制定缺乏科学有效的选择机制。在ERP系统中，企业制定标准成 本的依据是“技术可达的低成本”，把成本耗费仅仅看作是经济效益的消极因素，而 忽略了低成本下可能的低功能、低质量。但在以客户需求为导向、强调个性化生产 的今天，成本管理不仅仅是降低成本，还在于以适度的成本获取更高的竞争能力。 3)ERP基本上是基于MRP逻辑的，强调交货期和时间的正确性，ERP软件中 的财务管理部分基本是用于做会计业务和成本核算，在成本控制方面以标准成本作 为控制的依据，而由于标准成本本身缺乏市场性，作为控制依据就缺乏主动性，导 致整个ERP系统的成本考核机制缺乏主动性。 4)ERP的应用需与企业的业务流程改造相结合，如对原业务流程不进行优化， 则会造成流程之间的不畅，导致整个系统效率[40,41]。 笔者认为，应把我国企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察，只有对 企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，就THWH公司而言，根据 企业自身的特点确定和实施正确、适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和 驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。具体通过目标 成本的制定，分解和考核来实现。企业首先应该根据自身的条件，市 场发展情况，54 竞争对手的分析来制定自己的发展战略，本着为顾客增加价值的观念来重新认识自 已的成本管理战略。以战略为导向的成本管理模式改变了成本管理面向企业内部管 理的特点，把成本管理与市场融合到一起，扩展了企业成本管理的视野[37]。 战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求 企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。 战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争 环境变化所作出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势[37]。55