《人力资源管理》教案

《人力资源管理》 教案 中职数学基础模块教案 下载北师大版¥1.2次方程的根与系数的关系的教案关于坚持的教案初中数学教案下载电子教案下载 第一章：导论本章重点是通过对人力资源管理基本概念、历史沿革和进展挑战的叙述，让学习者能对人力资源管理这门学科有个初步的生疏与把握，引起学习者对此学科的爱好。第一节：人力资源概论人力资源的内涵。人口资源：是一个国家或者地区在肯定时期内全部人的总和。劳动力资源：是指人口中达到法定的劳动年龄，具有现实的劳动力量，并且参与社会就业的那一部分人。人力资源：指推动社会进展和经济运转的人的劳动力量，包括现实劳动力量和潜在劳动力量。人力资源的构成内容：有体质：身体素养；智质：学习速率；心理素养：心情稳定性、心理应变力量等；品德：仁、义、礼、智、信；力量素养：学历、经受、阅历、心历情商：情感商数。智商是被用来猜测一个人的学业成就，而情商是用来猜测一人的职业成就。人才资源：具备较强的专业力量和管理力量的人。天才资源：指在某一领域具有特殊才华的人，他们在自己的这一领域具有格外独特的制造创造力量，能在这一领域起领先作用，并具有攀登顶峰的力量。二．人力资源基于人力资源与其他资源（如资本、土地、技术资源）相比，具有以下特征：不行剥夺性：人类自身特有的。生物性：存在于人体之中。时代性：形成受时代条件的制约。能动性：主观能动性。时效性：青年与中年可用。可再生性：人类繁殖，自身不断学习开发。智力与学问性：通过人力资源的定义即可得出此特征。人力资源管理的内涵（一）人力资源管理的内涵（书中就说是企业内部对人的管理太简洁了）人力资源管理系指企业内全部人力资源之取得、运用、培育、和维护等一切管理的过程和活动，以达成下列四大目标之最大化。组织的集成:外部环境的集成与内部作业的契合。员工的承诺:对组织、管理和工作的承诺。弹性:功能、数字、距离、及薪资的弹性。质量:工作质量、工作生活质量、员工及产品或服务的质量。（二）人力资源管理的基本原理：1．系统优化原理：罗丹砍“手”的启示：群体整体功效达到最优的原则。2．激励强化原理：砸花瓶有奖的启示：对企业有利的行为进行激励，以使该行为连续消灭的原理。3．反馈控制原理：通过反馈对人力资源需求进行把握。4．弹性冗余原理：人力资源使用过程中有余地，人力资源运行有弹性（确定编制，员工使用，企业目标，解雇或辞退员工员工晋升）。5．互补增值原理：建设团队时，员工各方面因素互补，增值效应（共同抱负，首先品质，合作态度，动态平衡）。6．利益相容原理：双方利益冲突时，寻求解决方案，使双方利益相容（利益有相容可能，让步，双方到场，原则性与机敏性统一）。（三）人力资源管理系统人力资源管理的硬功能与软功能硬功能：人员福利，人事档案，绩效考核，薪酬管理，纪律要求，奖惩条例，劳动爱护等等。软功能：协调、沟通、激励，职业规划与指导，弹性工作时间，文化与团队建设，心理询问与辅导，共性化管理等等。硬功夫与软功能相融合的功能有：培训与指导，薪酬与激励，企业文化建设，聘请选拔，社会保障等等。四、人力资源管理的演进（一）传统的人事管理1．人事管理起源久远，伴随组织的产生而产生，如古代军事组织的人员管理。2．现代意义的人事管理伴随工业革命的产生而进展，19世纪的工业革命产生大机器生产方式，员工数量大量增加，使对员工的特地管理成为必要。3.19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如人员聘请、监督、工资和福利等。4．随科技和社会的进展，20世纪70年月后组织中员工的素养与需求发生转变，企业依靠高素养人才。劳动力生产要素转变为组织的一种资源；人事管理转变为人力资源管理。(二）人事管理与人力资源管理的对比分析　1．人事管理与人力资源管理的相同点：管理的对象相同------人；某些管理内容相同：如薪酬、编制、调配。劳动平安等；某些管理方法相同：如制度、纪律、奖惩、培训等；2．人事管理与人力资源管理的不同点：传统的人事管理：　　　　　人力资源管理：重在管理　　　　　　　　　　　　　　　　重在开发以事为主　　　　　　　　　　　　　　　　以人为本人是管理的对象　　　　　　　　　　　　　人是开发的主体重视硬管理　　　　　　　　　　　　　　　重视软管理为组织制造财宝　　　　　　　为组织制造财宝的同时进展个人服务于战略管理　　　　　　　　　　　　是战略管理的伙伴接受单一、规范的管理　　　　　　　　　重视共性化的管理酬劳与资格、级别相关度大　　　　酬劳与业绩、力量相关度大软酬劳主要表现为表扬与鼓舞软酬劳包含进展空间、自我实现和谐融洽的人际关系晋升重资格　　　　　　　　　　　竞争上岗、能者上职业进展方向是纵向的　　　　　　全方位和多元化的职业进展重视听从命令　　　　　　　　　　重视沟通、协调、理解培训主要是为了组织的需要培训是对员工的关怀，是员工的福利，是为了增加员工的人力资本金字塔式管理模式　　　　　　　网络化、扁平化管理模式3．从人性观念角度分析人性角度管理方式人事管理X理论、经济人假设人力资源管理Y理论、社会人假设主动性目的性责任性懒散、强制个人目标无责任、被领导勤奋、宽松个人与组织目标有责任有所成就第一节案例：摩托罗拉的人力资源管理1.人力资源部本身是一个简单的矩阵结构：集团总部有八个功能部门：组织进展，聘请，培训，薪资福利，信息系统，员工关系，保安，员工服务。在各业务部分也有相应的功能部门。2．人力资源管理的核心理念和精髓：以人为本：如与员工沟通、挂念员工 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 人生；制定培训方案、挂念员工成长；自愿离职；绩效评估时对事不对人。3．人力资源管理工作的宗旨和衡量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ：为“人民”服务——为公司员工和业务需要“服务”的，不断提高服务质量和客户满足度。人力资源部门工作由三类人来评价：社区，客户，员工。其次节：人力资源管理的进展一、人力资源管理理论的动身点生理的需要平安的需要自我实现的需要受人敬重的需要感情的需要（人际关系学说）简单人假设（权变管理理论）以金钱满足其需求以工作的合理支配满足其需求以社会承认满足其需求经济人假设（X理论）社会人假设（参与管理理论）自我实现人假设（Y理论）二、人力资源管理的进展1．人事管理阶段:a.科学管理理论阶段b.霍桑试验和人际关系运动阶段c.组织行为学理论的早期进展阶段。2．人力资源管理阶段:a.人力资源管理的提出：1954年，彼得•德鲁克的《管理的实践》；1958年，怀特•巴克《人力资源功能》；1965年雷蒙德•迈勒斯《哈佛商业评论》发表一篇论文，使“人力资源”概念引起大家留意。b.人力资源管理的进展：20世纪70年月中期后，人力资源管理为企业所熟知。人力资源管理理论的进展：人力资本理论：所谓人力资本：就是体现在劳动者身上的、以劳动者的学问与技能或者其质量表现出来的资本。　三、人力资源管理的将来进展趋势1．学问经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代：人才有就业选择权与工作自主打算权，高素养人才易获工作，拥有优势人才的企业有竞争力。2．员工是客户：站在员工的需求角度，为企业各层级的员工供应一揽子人力资源系统解决方案。3．人力资源管理的重心——学问型员工的管理：独立性强，不愿长期在一个单位工作，酬劳不仅是物质满足，工作成果难以衡量。4．人力资源管理的核心——人力资源价值链管理5．企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系：建立信任与承诺的关系，双赢的战略合作伙伴关系。6．人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移：下移到直线经理手中。7．人力资源管理全球化、信息化：如国资委进行全球选秀。8．人才流淌速率加快，流淌交易成本和流淌风险增加。9．沟通、共识；信任、承诺；敬重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则。人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理角色的多重化、职业化。四、人力资源管理面临的挑战1．如何依据企业的战略要求设计和开发出企业的人力资源管理系统、绩效评估指标体系、薪酬体系。企业战略是指通过争辩行业最主要的经济特征，进展规律以及前景，竞争对手的优劣势，确定本企业适合的经营方式与运作模式。人力资源管理如何适应工作方式变化的要求人力资源管理如何推动企业的组织与管理变革组织的扁平化使员工担当更多的自我开发与自我管理如何构建新的职位分析系统（在学问经济下）员工的差异化，企业应如何针对不同类型的人才实行不同的雇佣模式如何为员工供应适当的培训其次节案例；中远集团人事部经理的自述1.人事部是干什么的？一是看你能否招进来企业所需的人才二是看你能否留得住人才2.国企该如何留住核心员工：岗位竞聘；改革收入安排制度；好的培训机会作为嘉奖手段；口号“事业留人、感情留人、适当待遇留人”。3.人事经理如何做人事：要让员工觉得我们不仅仅是他们的战略伙伴，更是他们优质资源和良好服务的伴侣和贴心人；授权有限、守口如瓶、推功揽过。第三节：人力资源管理支撑企业可持续进展一、人力资源是企业核心力量要素1.企业核心力量:组织自主拥有的、能够为客户供应独特价值的，竞争对手在短时间内无法仿照的各种学问、技能和管理等要素的集合2.（1）人力资源为企业制造价值；企业可持续进展形成企业生存与进展的客户依据经营客户企业的可持续性进展顾客忠诚顾客满足为顾客制造价值优异的产品与服务企业经营价值链企业人力资源开发企业HR产品服务的供应员工需求得到满足与个人价值实现员工满足员工生产率与素养经营人才（2）人力资源的难以仿照性：员工独特的价值观，核心专长与技能，与公司经营管理模式相匹配，如美国杜邦公司的平安教育体系难以仿照，因这个制炸药起家的公司，平安意识早已通过企业的文化教育和制度体系深化人心了。（3）人力资源的稀缺性与独特性：核心供应不足，非均衡分布，不能从市场任意猎取，难以仿照，难以替代。（4）人力资源的组织化特征：人力资源已然成为整个组织的一个有机组成部分。如华为“认真负责和管理有效的员工是华为最大财宝”。二、人力资源管理实践猎取竞争优势1．模型HRM实践以员工为中心以组织为中心的结果竞争优势HR规划工作分析聘请选择培训/开发绩效评估酬劳等工作场所工会、平安与健康等力量动机工作相关的态度产出员工保留遵守法律公司形象成本事先产品差异通过人力资源管理实践猎取竞争优势的途径2．人力资源管理对竞争优势产生的直接影响：降低人工成本、提高HR的成本产出率产生成本事先；转变员工对客户服务的质量、态度等形成产品差异。人力资源管理对竞争优势产生的间接影响：HRM实践到以员工为中心结果到以组织为中心结果到企业竞争优势。第三节案例：得州仪器公司的成功秘决　　　美国得州仪器公司是一家全球化的半导体制造商，公司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。公司的经营目标是：实行以价值增长、财务稳定性为核心的战略，努力成为位居全球第一的电子公司。　　　得州仪器公司始终把人力资源看成是企业的一项巨大资产，因此，被公认为是资源管理领域的“带头人”。人力资源副总裁挂念公司生疏到：对员工技术力量的开发是确保企业长期战略成功的关键，同时，公司的各项经营活动都要接受三个维度的评价：经营成功与否，财务是否改善，人是否适应为。　　　公司的三大主导目标之一是加强员工开发。为确保人力资源能在企业战略中做出贡献，公司实行了一系列措施，如提前进行员工开发；共同制定个人开发方案；鼓舞员工主动参与某些课程的学习；鼓舞员工在公司内部进行流淌等。员工开发方案不仅提高了员工对公司的满足度，而且公司进展储备了管理人才。除此之外，公司格外重视通过招募来吸引适合公司的需要的新员工。为此，公司花费了大量的资源，在国际互联网上创建了一个特地的招募网页，以便吸引顶尖人才。为了确保公司具有一支多元化的员工队伍，公司对人力资源管理中的多元化问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 和道德伦理问题进行了争辩。为此，公司建立了一个多元化的网络，并制定了相应的监督方案：鼓舞决策的道德化，并保持公司价值观的全都性。在与员工的信息沟通上，人力资源部门也乐观挂念员工理解公司对伦理道德的要求。问：（1）得州仪器公司获得竞争优势的缘由是什么？（2）你认为得州仪器公司的人力资源管理活动有哪些可供其他企业借鉴之处？第一章补充：中国人力资源法律体系及内容1．综合性规章：如《关于贯彻执行<中华人民共和国劳动法>若干问题的意见》，《外商投资企业劳动管理规定》和违反<中华人民共和国劳动法>行政惩罚方法》等2．劳动合同和集体合同方面：如《违反和解除劳动合同的经济补偿方法》、《企业经济性裁减人员规定》、《违反<劳动法>有关劳动合同规定的赔偿方法》、《关于实行劳动合同制度若干问题的通知》、《集体合同规定》《关于加强集体合同审核管理工作的通知》等3.工资方面：如《工资支付暂行规定》、《对<工资支付暂行规定>有关问题的补充规定》、《关于实施最低工资保障制度的通知》、《股份有限公司劳动管理规定》、《外商投资企业工资收入管理暂行方法》等  4.工时和劳动爱护方面：如《<国务院关于职工工作时间的规定>实施方法》、《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时制的审批方法》、《重大事故隐患管理规定》、《企业职工劳动平安卫生教育管理规定》、《未成年工特殊爱护规定》等5.促进就业和职业培训方面。如《就业登记规定》、《职业指导规定》、《就业训练规定》、《职业培训实体管理规定》、《企业职工培训规定》等6.社会保障方面：如《企业职工生育保险试行方法》、《企业职工患病或非因工负医疗期规定》、《企业职工工伤试行方法》、《关于加强企业职工社会保险基金投资管理的暂行规定》等有劳资纠纷可通过以下途径：劳动争议调解委员会，劳动争议仲裁委员会，法院。且劳动争议仲裁委员会是前置程序。一则聘请广告：我公司是一家集化工、材料、电子、贸易为一体的大型企业，现拟聘请1名产品推销员，具体要求：1. 年龄35岁以下，男性2.高校本科以上学历3. 有3~5年工作阅历4.有北京户口优先有意者，请与某某小姐联系，联系电话：某某某某。。。。。某某某公司问：对以上广告内容有何想法？对今后我国人力资源法律建设有何新想法？其次章：人力资源战略规划企业为了实现自己的进展目标，提高人力资源的效率，必需科学地猜测人力资源供求关系，有效地配置人力资源，要求企业制定人力资源规划。第一节：人力资源战略1．人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的过程2.人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略吸引战略：以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素养团队；常用薪酬制度包括：利润共享方案、嘉奖政策、绩效嘉奖、附加福利等；严格把握员工数量，多吸引技能高度专业化、聘请和培训的费用相对较低的员工，以把握人工成本；相互间为单纯利益交换关系。投资战略：通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才；留意员工开发与培训，留意培育良好的劳动关系；管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任；企业对员工是种投资。补充：管理培训生制度管理培训生制度一般是指企业集中资源对具备高层管理潜能的年青人进行一段较为系统、全面的训练，为其管理生涯打下良好基础的一种制度支配。训练对象一般是毕业三年之内的高校生，主要是应届毕业生。作用：增加企业对最具领导潜能的人才吸引力；将毕业生打造成最优秀的领导人才；组织保持长久的竞争优势；对快速成长及有抱负的中小企业有着更加重要的意义。　　要依据企业将来的战略，清楚定义将来的企业领袖，建立成功领导力量模型，为做好管理培训生工作供应方向。须定义的内容包括：  1．力量因素：影响领导成败的行为、学问和动机  2．个人因素：影响成败的共性因素以及动机匹配和认知力量  3．工作挑战：一个人进入高层需要经受的挑战 4．组织学问：高级管理人员应了解的关于组织运作的学问（如组织的功能、程序、系统和服务等）实例：汇丰银行的管理培训生制度：内容有：12－18个月的短期课堂学习；近两个月的国外培训：岗位实战；有三位“导师”：第一线的经理；资深高层经理；人力资源部的导师。培训周期有三年之久；管理培训生来源多样性：没有专业方向限制筛选过程：才能 /性向测试；第一轮面试；情境测试和共性测试；测评中心：小组争辩和最终的面试参与战略：员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工供应必要的询问与挂念；留意团队建设、自我管理和授权管理；留意培育员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等；如日本企业的QC小组。3.人力资源战略是企业进展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施。人力资源战略与波特的竞争战略相结合。具体见书P32-33表2-1。第一节实例：海尔集团的人力资源战略管理1.海尔概况：97年国家经贸委确定海尔重点扶持冲击世界500强的六家试点企业之一。企业战略进展阶段分为：第一阶段：名牌战略阶段（1984-1991)；其次阶段：多元化战略进展阶段（1992-1998)；第三阶段：国际化战略阶段（1998年以后）；第四阶段：2006年以后开头进入全球化品牌战略：是在当地的国家形成自己的品牌，在本土化制造自己的品牌。2.与名牌战略相契合的HRSM：OEC管理；日事日毕、日清日高;人人有事管、事事有人管；质量拒绝制；遵章守法；安排制度同质量挂钩；构造“零缺陷”管理机制。3.与多元化战略相契合的HRSM：“挑战满足感、经营自我、挑战自我”；“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制；下道工序就是用户、每个人都有市场；实行分层分类的多种薪酬制度、同效同酬；对每一岗位、每一动作进行科学测评、计点到位、绩效联酬。4.与国际化战略相契合的HRSM：“国际化的人”，在HRMD方面依据“赛马不相马、人人都是人才”；构造“人才自荐与储备系统”“三工并存、动态转换”“末位淘汰”的多元化工资福利激励体系；员工参与、主动创新、乐观沟通。其次节：人力资源规划　一、人力资源规划的定义　人力资源管理规划又称人力资源方案（HR Planning简记HRP），是人力资源管理的重要部分和重要领域。是猜测将来的组织任务和环境对组织的要求以及为此而供应人员的过程。HR方案的目的：是为了使一个企业或一个组织实现其进展目标；HR方案的基础：是科学的人力资源供求猜测；HR方案的内涵：包括HR的有关政策措施和具体的方案子系统。二、人力资源规划系统包括几项具体的相互关联的活动。是：人员档案资料：用于估量目前的人力资源（技术、力量和潜力）和分析目前这些人力资源的利用状况；人力资源猜测：猜测将来的人员要求（所需的工作者数量、估计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供应量）；制作目标树：将企业的总目标分解成若干子目标； 行动方案：通过招募、录用、培训、工作支配、工作调动、提升、进展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补估计的空缺；把握与评价：通过检查人力资源目标的实现程度，供应关于人力资源方案的系统的反馈信息；人力资源规划就是组织人力资源供应和需求的平衡过程。三、人力资源规划的作用1．保持HR供应与需求的动态平衡，合理配置HR，拥有HR优势，增加竞争实力。2.有效把握劳动力成本确保企业的长期进展。3。使企业的进展和需要和员工的进展和需要相匹配，提高员工的满足度。4。优化HR组合结构做到适人适位。四、人力资源规划的内容总体的人力资源规划：如欧莱雅HR规划：始终与公司战略保持全都；华为的战略性HR规划：抢占人才高地、垄断后备人才；AT&THR规划的核心：关注高层管理者的素养模型。具体的人力资源管理规划见书P36表2-3。五、HR规划的影响因素内部因素：企业目标的变化；员工素养的变化；组织形式的变化；企业最高领导层的理念。外部因素：劳动力市场的变化；政府相关政策的变化；行业进展状况的变化；科学技术的进展。补充：人力资源战略规划人力资源战略规划是指企业为了在将来一个相当长时期内获得和保持市场竞争优势（目标和任务），而针对目前变化的环境所带来的一系列人力资源问题（焦点），在高层决策者指导下由职能经理人员共同参与制定并加以实施的关于人力资源管理活动的方向性调整和行动方案（实质）。是整个企业战略规划的一个有机组成部分；是一种有关人的战略性风险决策。其次节案例：通联集团2003年度人力资源管理方案通联集团成立于1990年，主要生产电冰箱。由于产品质量好，价格比较低廉，加上管理得力，使得通联电冰箱很快成为国内电冰箱主流产品。随着业务的进展，通联集团1997年开头走上多元化经营之路，到2002年，先后开发出主要新产品有洗衣机、微波沪等。为了集团人力资源的优化进展，公司总裁和人力资源总部制定了2003年度人力资源管理方案如下：一、职务设置与人员配置方案依据公司03年进展方案和经营目标，HR部门同各部门制定了公司03年的职务设置与人员配置。在03年公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和HR部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：1.决策层5人：总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。2.行政部8人：行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。3.财务部4人：财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。4.HR部4人：HR部经理1名、薪酬专员1名、聘请专员1名、培训专员1名。5.销售一部19人：销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名。6.销售二部13人：销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名。7.开发一部19人：开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。8.开发二部19人：开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名。9.产品部5人：产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名。二、人员聘请方案1.聘请需求：依据03年职务设置与人员配置方案，公司管理人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需补充13人，具体职务和数量是：开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名。2.聘请方式：开发组长：社会聘请和学校聘请；开发工程师：学校聘请；销售代表：社会聘请。3.聘请策略：学校聘请主要通过参与应届毕业生洽谈会、在学校举办聘请讲座、发布聘请张贴、网上聘请四种形式；社会聘请主要通过参与人才沟通会、刊登聘请广告、网上聘请三种形式。聘请人事政策（1）本科生：待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；考上争辩生后 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 书自动解除；试用期三个月；签订三年劳动合同。（2）争辩生：待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助；考上博士后协议自动解除；试用期三个月；公司资助员工攻读在职博士；签订不定期劳动合同，员工来去自由；成为公司骨干员工后，可享有公司股份。4.风险猜测（1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生聘请难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避风险。另外，由于优秀本科生的考研比例很大，所以在聘请时，应当留有候选人员。（2）由于计算机专业争辩生情愿留在本市的较少，所以争辩生聘请将格外困难。假如争辩生聘请比较困难，应重点通过社会聘请来填补“开发组长”空缺。三、选择方式调整方案99年对开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查方法取得了抱负的结果。03年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外，在聘请集中期，可以接受“合议制面试”即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。四、绩效考评政策调整方案　　　95年已经开头对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在99年对开发部进行了标准化的定量考评。在今年绩效考评政策将做如下调整：1.建立考评的沟通制度，由直接上级每月考评结束时进行考评沟通2.建立总经理季度书面评估制度，让员工准时了解公司对他的评价，并感受到公司对员工的关怀。3.在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员更加明确自己在开发团队中的位置。4.加强考评培训，削减考评误差，提高考评的牢靠性和有效性。五、培训政策调整方案公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗位培训在94年已经开头进行，管理培训和技能培训从03年开头由HR部负责。在今年，培训政策将做如下调整：1.加强岗位培训2.管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。3.技术培训依据相关人员申请进行。实行公司内训和聘请培训老师两种方式进行。六、HR预算1.聘请费用预算：（1）聘请讲座费用：方案本科生和争辩生各4个学校，共8次。每次费用300元，预算2400元。（2）沟通会费用：参与沟通会4次，每次平均400元，计1600元（3）宣扬材料费用：2000元。（4）报纸广告费用：6000元。2.培训费用：99年实际培训费用35000元，按20%的比例递增，估计今年培训费用约为42000元。3.社会保障金：99年社会保障金共缴纳***元，按20%递增，估计今年社会保障金总额为***元。　人力资源部　　　　　　　　　　　　　　　　　　2003年1月5日问：1.上述通联集团03年度人力资源管理方案包括了哪些内容？从中可看出人力资源部新年度的工作重点是什么？2.为你所在的公司制定一份详尽的人力资源规划。　　　第三节：人力资源猜测和人力资源方案的平衡一、人力资源的猜测　内容见书P41图2-2；特点见书P41-42。二、人力资源需求猜测1.定义：依据企业的进展战略规划和本企业的内外部条件选择猜测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行猜测。a.企业的进展2.分析影响A.企业内部因素b.现有HR状况HR需求的a.宏观经济环境因素B.企业外部因素b.技术进展状况c.市场竞争状况A.定性方法选择需求猜测B.定量方法实施猜测人力资源需求猜测程序与方法三、人力资源需求猜测技术1.定性方法（1）阅历猜测法：指组织依据以往的员工或员工与其他事物之间的组合阅历数据而对人力资源进行猜测的一种方法。如：依据以往阅历，一家制伞厂每位工人一天可以生产10把雨伞。现在知道方案期内该厂雨伞每天的生产量是多少，这样，就可以据此猜测出方案期内的制伞工人需求量，也可以接受同样方法猜测出该制伞厂管理人员的需求量；再如：依据以往阅历，某一高科技争辩所1位科学家需要3位帮助技术人员，可以依据方案期内帮助技术人员的数量增减变化来猜测科学家的数量需求，也可以依据方案期内科学家的数量增减变化来猜测帮助技术人员的数量需求。此方法适合于工作和技术相对稳定的组织，对中、短期的HR猜测较为合适。（2）微观集成法：“自上而下”和“自下而上”。（3）岗位分析法：依据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位的工作人员完全适岗前提下，确定其工作量，最终得出人数。基础是职位说明书。（4）德尔菲法：听取专家对将来进展的分析意见和应实行的措施，并通过多次反复以达到重大问题上的较为全都的看法。2.定量方法总体需求结构分析猜测法：NHR=P+C-THR成本分析猜测法TBNHR=（S+BN+W+O）*（1+a%*t)HR进展趋势分析猜测法a*[1+(b%-c%)*t]回归分析法：通过建立人力资源需求量与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推知HR需求量的一种猜测技术Y=a0+a1x1+a2x2+……anxn生产函数模型:依据企业在t时间的产出水平和资本总额，估算t时刻企业HR需求量Qt=A*Lta*Ktb*ut四、HR供应猜测技术（一）HR内部供应猜测1.HR盘点法：是对现有企业内HR质量、数量、结构和各职位上的分布状态进行核查，以便精确     把握人力拥有量.北京工业进展询问公司为某集团的内部HR盘点的实例1.明确目的。两大业务板块:主营业务板块是测量仪器业务；新兴板块是数控业务盘点思路：围绕新业务板块进展战略及其核心竞争力，重点盘点关键人才；坚持“力量盘点比学历、职称盘点更重要”的原则；对员工满足度及影响员工潜能发挥的HR管理政策和机制同时盘点2.如何进行盘点：战略关键成实施能分析盘提出政分析功因素力盘点点结果策建议战略分析：数控业务是三年后该集团的重点业务；测量仪器业务目前是支撑数控业务的主要资金来源，五年后将退出市场关键成功因素：数控业务应配置一流的技术人才和技术管理人才；测量仪器应增加营销网络建设人才和一流管理人才实施力量盘点：盘点方法主要考察内容潜能测评学习力量、创新、领导、人际沟通与合作履历分析业务阅历与业务技业绩调查在实际工作中表现出来的综合力量360度反馈管理风格、人际沟通、团队精神基准借鉴与优秀企业相比HR的优劣势人才结构分布：研发人员15%，生产人员70%，营销人员15%，明显与企业战略脱节盘点结果具体内容核心力量：突出优势：大部分员工责任心较高明显劣势：测量仪器业务骨干开拓、创新力量不足，营销专业人才缺乏；数控业务无既懂技术又有市场意识的经理人，核心技术人才匮乏。关键人才库：按力量、业绩评价结果对关键人才进行分类HR政策和机制：新业务关键人才薪酬过低；老业务工资安排靠资格；新老业务没有建立有效的业绩管理体系请问：HR盘点说明白什么问题？（1）“软”盘点比“硬”盘点更有价值，是企业的核心力量盘点（2）在企业的战略转型期，HR盘点是人才竞争致胜的首要工作2.马尔科夫模型。是用来猜测具有等时间间隔（1年）的时刻点上各类人员的分布状况。依据以往各类人员之间流淌率的概率来推想将来各类人员数量的分布3.替换单法：是通过职位空缺来猜测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。通过替换单，我们可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到由在职者年龄和晋升可能性所将要产生的职位空缺，以便录用或提升的方式弥补空缺。该职位员工的内部供应量=现有员工数量-流出总量+流入总量流出总量=辞职数+开除数+降职数+退休数+晋升数流入总量=晋升进入数+外部聘请数+降职进入数（二）HR外部供应猜测地区性因素:公司所在地和四周地区的人口密度；其他公司对劳动力的需求状况；公司当地的就业水平和就业观念；公司当地的科技文化和教育水平；公司所在地对人们的吸引力；公司当地临时工人的供应状况；公司当地的住房、交通、生活条件等。全国性因素:全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人员的需求程度；各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革而产生的影响如延长学制、改革教学内容对职工供应的影响；国家就业法规和政策的影响。第三节案例：飞利蒲公司的人力资源供应猜测飞利浦公司打算在荷兰新开一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是在荷兰已有现成的生产设施，另一个优势是，飞利浦公司对荷兰的劳动力很有吸引力。该公司在建厂前进行了周密的战略争辩。当然，所争辩的因素之一是合格的人力资源供应状况。但是，战略争辩的重点在于怎样改进生产技术，使其与今后20年的劳动力特点相适应。今日的劳动者能够有效使用机器和方法。随着这些劳动者年龄的增长可能不再有效了。还有一个很重要考虑因素，就是荷兰的一个文化特点：在职业生涯中，雇员并不习惯从一个地点转移到另一个地点。因此，雇员的工作调动很困难，而雇员的更换几乎是不行能的。鉴于这些因素，为保持竞争优势，飞利浦公司想把将来劳动力的特点纳入战略规划过程。由于规划者估计，将来的劳动者文化程度将更高，并且更加独立，因此他们想设计出能使工作轮换、工作安排和工作丰富化得到改进的生产过程。这体现了全公司战略规划和人力资源规划的整体性。问：1.飞利浦公司在进行人力资源供应猜测时考虑了哪些因素？2.飞利浦公司人力资源供应猜测的可取之处是什么？第四节：人力资源信息系统(humanresourceinformationsystem,HRIS)一、定义HRIS是组织进行有关人及人的工作方面的信息的收集、保存、分析和报告的过程，是获得人力资源决策所需相关准时信息的有组织的方法，它往往通过利用计算机或其他先进技术来促进决策过程。“系统”特指为实现特定目标而将各种分散活动组合成合理的、有意义的整体的过程。二、HRIS所供应的信息主要特征　1、准时。管理者必需能够获得最新的信息。2、精确     。管理者必需能够依靠系统所供应信息的精确     性。3、简明。管理者一次只能吸取肯定量的信息，系统不应当让重要的信息被沉没。4、相关。管理者应当能通过系统获得特定状况下有较针对性的信息。5、完整。管理者应获得完整的，而不是部分的信息。假如缺少上述特征之一，都会降低HRIS的有效性并使决策过程简单化。三、有效的HRIS所产生的若干重要报表和与经营相关的猜测：如常规报表是按时间进度汇总的经营数据。如每周或每月用人状况报表可能被送达总经理，而每个季度该报表可能被送达最高管理层；按需供应的报表是指如具有5年工作阅历、能讲流利的西班牙语的工程师的数量是人力资源可能要求的一种按需供应的报表；例外状况报表是指着重强调在经营活动中格外严峻的、足以引起管理者留意的变化。如人力资源经理可能对质量例外报表这类信息感爱好，从而确定是否需要额外的培训；猜测是将一种模型应用于特定的状况。管理者需要猜测为满足企业产品或服务的需求所需要的员工数量和质量。四、HRIS的作用：通过对员工及人力资源活动信息的编制来提高效率；提高人力资源决策。五、HRIS所包含的基础信息1．自然状况：性别、年龄、民族、籍贯、政治面貌、体重、健康状况等。2．学问状况：文化程度、专业、学位、所取得的各种证书、职称等。3．力量状况：表达力量、操作力量、管理力量、人际关系协调力量及其它特长的种类与等级。4．阅历与阅历：做过何种工作、担当何种职务及任职的时间、调动的证明和缘由、总体评价等。5．心理状况：爱好、偏好、乐观性水平、心理承受力量等。6．工作状况：目前所属部门、岗位、等级、直接领导和下属、绩效及适应性等。7．收入状况：工资、奖金、津贴及职务外收入等。8．家庭背景及生活状况：爱好状况及偏好、家庭职业取向及个人对将来职业生涯的设计等。9．所在部门的使用意图：提、留、调、降等。六、HRIS资料的平安防护：见书P48对HRIS的原则：“管理规范在前，软件应用在后，边建设、边应用”第四节实例：美国纽约市人力资源管理信息系统的运用美国纽约市人力资源管理部门为了提高工作效率，安装了员工人事报告和信息系统，可为全市60多家机构、20多万名员工供应信息服务。假设有一家公司需聘请一名物理工程师，通过这一信息系统，了解到去年该市物理专业毕业人数为1578人，纽约市为764人，1997年雇佣的人数全州为1231人，而纽约市为643人，物理专业毕业生的平均起薪工资为30000美元（年薪），而纽约市则为32400美元。当然，假如仅看这些数字，意义还不够明确。假如还知道该公司给此职位的年薪预算为20000~30000美元，这样的信息就会得出有价值的结论。由此可以发觉，纽约市对物理专业毕业生的需求是大的，但是平均起薪大于该公司预算的最高值。第三章：职位分析本章是人力资源管理活动的起点，对于提高后续人力资源管理活动的效率，比如人员聘请与配置、员工培训、绩效考核、职业生涯规划以及薪酬管理等等，有着举足轻重的作用。第一节：职位分析及运用一、职位分析的进展脉络及范畴界定1.职位分析的历史沿革（1）职位分析的起源：泰罗的“时间动作争辩”：将工作分解成若干组成部分，并对每一部分进行计时。通过分析，对各种工作活动的时间及其挨次重新进行规划，从而制订出标准化的工作程序与方法，以达到提高生产效率、科学确定劳动定额与工资酬劳的目标。（2）职位分析的进展：公正管理：包括安排公正和程序公正。建议在职位分析基础之上的聘请、培训、考核和薪酬等一系列的人力资源管理政策与制度能在观念上带来程序公正感受，又能够在技术上保证安排与工作投入与贡献相关联。（3）职位分析的兴盛：反卑视运动。企业为了避开避开反卑视诉讼，必需在聘请、考核薪酬、升迁调动等一系列活动中证明，其所接受的标准、程序、方法与工作具有高度的相关性。职位分析是达成这一要求的必经之路。（4）职位分析的成熟：管理的规范化和职业化。职位分析通过明确职位的工作目标、职责权限与任职资格，在构建规范管理制度和培育职业经理人队伍起到至关重要的作用。（5）现代职位分析进展的主流：定量化与共性化。定量化体现为将现代心理学与统计学的争辩成果运用于职位分析，形成系统性职位分析方法；共性化，是指实现职位分析与企业具体战略，组织与管理机制的亲密结合，为企业中各层各类的职位供应量身定做的职位分析与职位说明书。2.职位分析的范畴界定（1）职位分析：HRM的一项核心的基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。形成职位说明书与职位分析报告。（2）与职位分析相关的概念：见书第55-56页。其它补充有：权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必需具备的，对某事项进行决策的范围和程度；业绩标准：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准；职务：是指组织中担当相同或相像职责或工作内容的　　　若干职位的总和。如生产部副经理；职级：是指工作责任大小、工作简单性与难度，以及对任职者的力量水平要求近似的一组职位的总和。如部门副经理；职位簇：依据工作内容、任职资格或者对组织的贡献　　的相像性而划分为同一组的职位。如生产职位簇。二、职位分析的战略意义及作用1.职位分析在战略与组织管理中的作用2.职位分析是人力资源管理的基石　　　职位分析位置职责任务责任权力职位描述任职资格知识专业技能经验能力人力资源规划聘请甄选优化配置晋升降级职位评价绩效考核培训需求薪酬福利平安健康劳动关系职位分析的基础地位三、构建职位分析1.职位分析的原则：以战略为导向，强调职位与组织、流程有机连接；以现状为基础，强调职位对将来的适应；以工作为基础，强调人与工作的有机融合；以分析为基础，强调对职位的系统把握；以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。2.职位分析需收集的信息类型：与工作相关的信息如工作内容、工作特征、工作情景因素等；与任职者相关的信息如任职资格要求、人际关系等；工作的外部环境信息如行业标杆职位的状况、客户信息、顾客信息、主要竞争对手信息。要避开犯“信息收集的近视症”。其次节：职位分析方法1.文献分析法：是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来猎取工作信息。一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。坚持搜集信息的“参考”地位，切忌先入为主。2.非定量问卷调查法：是以书面的形式，通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。问卷内容可见书第53页。3.观看法：是由职位分析师在工作现场通过实地观看、沟通、操作等方式收集工作信息的过程。适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适用于职能与业务管理岗位。有直接观看法和工作参与法。4.访谈法：是两个或更多的人沟通某项或某系列工作的信息的会谈。是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。访谈者培训事前沟通技术协作沟通技巧信息确认5.SMEs会议法：主题专家会议法（SubjectMatterExperts)通常指与生疏目标职位的组织内部人和外部人，包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他生疏目标职位的人以及询问专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程。6.工作日志法：是通过任职者在规定时限内，实时、精确     记录工作活动与任务的工作信息收集方法。主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法供应信息支持。7.关键事例法：详见书第62—63页。第三节：职位描述与任职资格（二者形成职位说明书）两则聘请启事：A是一则外资企业聘请选购经理的启事：大专以上学历，三年相关工作阅历，较好英语和计算机力量，有高度工作责任感和沟通协调力量。主要工作职责是联系供货公司，准时精确     地在规定时间内将企业各部门所需货物发送至指定地点，并确保货物的质量和价格符合企业的要求。B是一则国有企业聘请产品营销人员的启事：女、35岁以下，大专以上学历，两年相关工作阅历，能娴熟操作OFFICE者优先。问：以上两则聘请启事有何差别？一、职位描述是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。其主要功能为：让员工了解工作概要；建立工作程序与工作标准；阐明工作任务、责任与职权；为员工聘用、考核、培训等供应依据。基本内容工作编号工作概要工作关系工作职责工作活动内容工作权限工作结果工作识别工作名称工作身份所属工作部门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点工作时间工作条件与工作环境工作场所职业病工作均衡性工作环境危急性工作时间工作环境舒适程度二、任职资格1.定义：与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作并取得良好的工作绩效，任职者所需具备的学问、技能、力量以及共性特征要求。任职资格显性任职资格隐性任职资格正式教育程度工作阅历工作技能内在力量、素养要求工作技能书写示例技能模块主要项目要求或等级外语（1）不需要（2）国家英语四级、简洁书写（3）国家英语六级、具备肯定听说读写力量计算机（1）办公软件（2）MIS系统（3）专业软件公文处理（1）仅需看懂一般公文（2）生疏一般公文写作格式，能够起草基本的公文，且行文符合要求（3）能抓住公文要点，并加以归纳整理（4）具有强的文字表达力量，言简意赅，行文流畅举例：管理类通用素养模型：管理类是指对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性担当直接责任影响力：有成就导向、团队合作、演绎思维、主动性、培育人才、自信、信息搜寻、领导力量、归纳思维、专业学问力量。市场类通用素养模型：市场类是指对企业产品品牌的认知度、忠诚度、美誉度以及市场占有率与掩盖面担当直接责任。有影响力、成就导向、人际理解力、主动性、客户服务、信息搜寻、自信、关系建立、演绎思维与归纳思维、专业学问与技能、培育人才。人力资源管理专业人员通用素养模型：人力资源管理类是指HR开发：对HR结构优化、力量提升担当责任。有培育人才、影响力、人际理解力、关系建立、客户服务、专业学问与技能、归纳思维和演绎思维、团队合作、自控力量、监控力量。举例：职位说明书（范例）职称：酒吧管理员部门：餐饮部直接主管：餐饮部经理主要任务：负责酒吧经营方案制定，协调选购原料，把握酒吧服务质量、营业额、利润……职责内容：依据企业猜测和餐饮部方案制定酒吧经营方案（1）维持良好的产销联系，与选购、后勤等部门联系（2）制定酒吧工作规程、质量标准等（3）了解每天营业状况、并处理特别状况（4）出席餐饮部会议（5）完成餐饮部经理指派的工作等等工作关系：1.向上关系：隶属餐饮部经理，向其负责2.平行关系：与宴会、选购等管理员亲密联系3.向下关系：视工作状况，可设领班或协管人员任职资格：酒吧管理员由餐饮部经理提请总经理批准、任命，其资格必需在餐饮部门工作两年。第三节案例：新联信息公司的职位说明书新联信息公司成立于99年，是一家高新技术企业。目前，公司有16个部门，250多名员工。各个部门经理主要是通过外部聘请，或是内部重组时的人员调配而来，管理阅历丰富。员工的年龄也比较年轻，学问层次比较高。由于企业目前正处于高速进展期，在各方面也暴露出不少问题。1.人员紧急:由于公司业务的不断扩张，使得人员格外紧急，各部门存在一人兼多职现象。2.部门间职责不清:作为一个企业，仅01年上半年公司组织结构就调整过3次。因时间仓促，导致部门之间职责划分不清，工作互有重叠，不时消灭相互推诿的现象。3.工资制度也不规范:高新技术行业以前是高工资领域，近来工资也略有调整，以适应竞争。公司拟通过规范工资制度，进一步调动员工的乐观性。针对上述问题，公司领导打算通过询问有关专家，明确各个部门的职责。专家小组通过走访大量的员工，对公司的各种文献资料进行具体分析，最终专家认为，上述弊端的根源在于缺乏完备的工作分析。通过与公司高层的沟通，打算接受工作日志、职位分析问卷和现场观测的形式，制定职位说明书。即首先明确每一个岗位的职责、任职资格、工作性质和范围、岗位目标。　为此，专家和各个部门经理一起探讨部门的岗位设置，力求科学合理。在确定岗位后，开头发动全体员工对确定的岗位进行描述，在专家指导下制定职位说明书。通过职位说明书明确了部门中每位员工的职责权限及所需资格条件。以下是营销部经理的职位说明书：　　　　　　新联信息公司营销部经理职位说明书　1.　职位基本信息：　　职位编号：200139　　职位名称：营销部经理　　直接主管上级：公司副总裁　　直接领导下属人数：5　　工作分析员：刘磊　　分析时间：2001年6月13号2.　职位设置目的：　　　合理、有效利用公司各方面的资源，制定营销战略、新产品开发战略、目标市场战略，促进公司总目标的实现。3.　该职位在公司中的位置：公司总裁公司副总裁人事部经理营销部经理财务部经理行政科长广告科长产品科长渠道科长市场调研科长4.　岗位职责及评价标准　　　　岗位职责评价标准开展市场调研，准时向公司决策层供应简明扼要、有价值的市场信息和应对市场变化的策略建议新产品开发数量、建议接受的数量依据调研信息和公司整体进展战略，协同公　司制定细致周密的市场营销战略、新产品开发战略、目标市场战略产品销量产品的市场占有率顾客满足度通过技术沟通、推广活动、广告策划宣扬等活动，快速提高公司产品的知名度和美誉度，促进公司产品销售和市场拓展支配、协调、指导和监督部门成员的工作，激励员工工作乐观性员工满足度协调公司各部门的关系协调公司外部有关单位的关系，如行业主管部门、媒体、广告公司、行业协会、代理商等5．任职资格要求所学专业企业管理、MBA、市场营销等相关专业学　　历至少高校本科毕业经　　验相关工作阅历两年、在外国企业或国有大中型企业工作过的优先计算机水平娴熟操作常用办公软件、生疏专业软件SPSS外语水平口语流利、能读懂专业文献写作力量具有较强的文字表达力量职位培训每年3月份定期培训一次，时间为15天，培训内容主要有市场调研方法、品种管理方法、产品学问、广告学问、促销学问等其他要求具有较强的学习力量、创新力量、协调和沟通力量，　　　　　极强的分析推断力量，较强的进取心、责任心、团队工作意识、身体健康6.工作特征工作均衡性经常有忙闲不均现象，并且没有明显的规律性工作地点需要经常外出，外出时间约占工作总时间的40%紧急程度工作节奏比较快，强度比较高任职者签名　　　　　　　　　日期：　　年　　月　　日直接主管签名　　　　　　　　日期：　　年　　月　　日公司总裁签名　　　　　　　　日期：　　年　　月　　日令专家和公司管理层惊异的是，在职位说明书拟就后，工资、考核制度尚未制定和实施，管理层和员工的乐观性和工作的顺畅程度就很快有了很大的提高。通过这次改革，首先明确了各部门、各岗位职责，有效地解决了部门职责重叠现象，当然也包括相互推诿的现象，同时也为公司的将来进展奠定了坚实基础。该公司目前比较大的问题就是人员紧急，而这次询问得到的职位说明书为企业将来聘请奠定了基础，设立了科学的任职资格，便利了HR部门的聘请工作。在整个过程中，员工参与询问，管理层高度重视，加上规范和专业的操作，职位说明书现在已成为员工守则的一部分，员工戏称为工作的“基本法”。问1.本公司为什么要制定职位说明书？职位说明书在企业人力资源管理中有何作用？2.新联信息公司营销经理职位说明书的成功之处体现在哪里？本节作业：撰写某一你所生疏职位的职位说明书要求：（1）各小组通过小组成员的社会资源，与某一在职者建立联系，凭借良好的沟通，以获得本练习所需的充分信息。（2）针对这一职位设计调查问卷，预备访谈问题。（3）小组成员就获得的有关这一职位的信息进行汇总和分析，找出小组共同认可的有关这一职位的主要职责、权力、责任、所要求的素养和资格等，进行制作职位说明书。（4）两周后要求小组选出代表进行演讲。（要求说明清楚是哪家公司的哪一职位）第四节：职位评价一、定义：又称职位评估，是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化及外部市场为基础。二、职位评