房地产公司各公司费用预算管理制度模版

房地产公司各公司费用预算 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 第一章 总则第一条 目的为建立各公司自我发展，自我约束的经营机制，从制度上保障管理水平和经济效益提升，实现公司“干多干少不一样，干好干坏不一样”的文化理念，让员工分享企业发展成果，更好地促进企业健康、持续发展特制定本弹性预算管理细则。第二条适用范围本细则适用于公司下属主营房地产开发业务的控股子公司、分公司（以下统称各公司）。     第三条基本原则 （1）总额控制、费用包干原则（2）管理费用预算与回款、利润、占用公司资源收益水平相挂钩原则（3）销售费用与在售项目数量、销售回款、销售面积、项目利润率相挂钩原则（4）根据行业景气指数和各公司地区景气指数调整原则（5）年初预提，年终结算原则   第四条  费用预算的范围 本制度所称费用预算包括管理费用预算和销售费用预算。管理费用指各公司发生的机关管理费用与项目管理费用（统称管理费用）。机关管理费用多项目公司指总经理、副总经理、财务、人事、办公室、工程部等非项目部人员发生的费用，单项目公司指除开发部、采购部、工程部和营销部以外所有部门发生的费用。以及各公司的培训费、招聘费、水电燃气费、总经理基金、拓展费、审计评估费、抵押登记费、折旧、摊销、咨询服务费、车船使用税等各公司管理机关发生的费用。项目管理费用多项目公司指项目工程部、采购部、开发部、办公室等项目职能部门发生的人工成本（工资、保险、福利、工会经费、职工教育经费）和管理费用（通讯费用、办公费用、交通费用、招待费用、差旅费、其他费用等），单项目公司指开发部、采购部和工程部发生的费用。印花税、土地使用税不纳入本费用预算管理，其中印花税计入管理费用，土地使用税计入项目开发成本。销售费用指各公司发生的除样板间、售楼部的建设、装修、装饰费用以外的全部销售费用，主要包括广告宣传、活动推广、营销接待、销售薪资提成、营销部费用等。第二章   预算管理组织体系  第五条  费用预算管理组织体系   由决策机构、职能管理机构和执行机构三个层次组成。   (一)执行委员会是费用预算决策机构；   (二)财务管理部是费用预算职能管理机构，营销策划部是销售费用预算职能管理机构；   (三)各公司是费用预算执行机构，管理费用预算责任人为各公司总经理，销售费用预算责任人为各公司总经理与营销工作负责人。    第六条  费用预算决策机构职责 (一)确定年度行业景气指数和各公司地区景气指数(二)对申请借支下一年度费用预算的特例公司，审批费用预算借支 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ；(三)对各公司费用预算执行情况进行考核评价，奖惩兑现。    第七条  费用预算职能管理机构职责 财务管理部职责(一)指导各公司按计提标准分解管理费用预算，编制预算明细；(二)对各公司报备的管理费用预算进行审核，对确需调整项与各公司沟通调整，或报执行委员会裁决；(三)审核各公司费用预算执行情况报告；(四)审核特例公司管理费用预算借支申请，报执行委员会审批。(五)年度终了，将各公司预算执行情况报执行委员会审议。营销策划部职责(一)拟定年度行业景气指数和各公司地区景气指数草案，报执行委员会审批；(二)指导、督促各公司制定年度营销推广方案，制定宣传推广招标管理制度，参与、监督各公司宣传推广招标工作。(三)对各公司报备的销售费用预算进行审核，对确需调整项与各公司沟通调整，或报执行委员会裁决；(四)审核各公司销售费用预算执行情况报告；(五)审核特例公司销售费用预算借支申请，报执行委员会审批。    第八条  费用预算执行机构职责 (一)做好本公司发展规划，科学合理筹划预算，力求收支平衡，略有节余；(二)按工作目标分解预算，报职能管理机构备案，结合职能管理机构专业审核 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 进行合理调整；(三)按分解预算配备资源，实现年度目标；(四)按月出具费用预算执行情况分析报告；(五)根据经营管理需要，提出预算调整申请；(六)申请借支下年度费用预算，报职能管理机构审核和执行委员会批准后执行。第三章    预算计提标准及分解编制第九条管理费用预算计提标准为规避各公司利用机关管理费用和项目管理费用随意拆调问题，本细则将机关管理费用和项目管理合并统称为管理费用，统一计提、统一管理，会计核算按《xx房地产发展股份有限公司会计核算细则》执行。一、具体计提标准管理费用预算=（年度预计销售回款2/3+年度预计项目利润3/4）×4×占用公司资源调整系数×年度行业景气指数×各公司地区景气指数二、相关参数释义（一）年度预计销售回款总额、年度预计项目利润为鼓励各公司做大规模、做优利润，管理费用预算以年度预计销售回款和年度预计项目利润作为计提基数。考虑到公司资源投入和各公司发展中规模效益的存在，同时鼓励各公司贯彻“以质带量”的发展方略，特对项目利润和销售回款采取不同的开方处理。年度预计销售回款、年度预计项目利润均以公司批准的年度经营 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 为准。新建公司由公司提供150万元开办费。在成立当年据实报备预算，不受计提标准控制。（二）占用公司资源调整系数 为引导各公司关注资源占用和存货管理，提高资源使用效率，杜绝不关注市场容量的超规模开发和不关注成本的土地储备行为，引入“占用公司资源调整系数”。占用公司资源调整系数=（上年占用公司资源收益率/上年各公司平均占用公司资源收益率）1/5上年占用公司资源收益率=[上年度内审净利润/{（上年初占用公司资源+∑in[上年度i月份占用公司资源变动额×(13-i)/12]）。其中，i=1，2….，12；n=12各公司平均占用公司资源收益率=∑im各公司净利润/{∑imx公司上年初占用公司资源+∑im∑in[x公司上年度i月份占用公司资源变动额×(13-i)/12]}。其中，x=1，2….，m；m为参与调整系数计算的公司个数i=1，2….，12；n=12新公司在产生内部考核利润当年开始参与此调整系数计算，在此之前调整系数均按1计算。各公司占用公司资源为实收资本、未分配利润、上级拨入资金、欠总公司应付款项之和。各公司当年购置土地支付的资金，在计算当年占用公司资源收益率时予以扣除，以后年度计入。公司总部以各公司项目进行的除股票、债券以外的其他融资，如款项直接汇入公司帐号，则按融资额减少项目所在公司资源占用。因公司融资工作集中统一管理，一个公司提供土地，另一个公司提供项目完成的融资，按融资额80%减少提供土地方资源占用，按30%减少提供项目方资源占用。占用公司资源调整系数区间为0.5－1.5，如果一个公司不占用公司资源或占用资源系数大于等于1.5，则调整系数按1.5计算；如果一个公司占用资源系数小于等于0.5，则调整系数按0.5计算。（三）年度行业景气指数、各公司地区景气指数因宏观环境变化将对整个行业产生影响，各地市场环境变化将对个别公司产生影响，引入年度行业景气指数、各公司地区景气指数作为调整系数。每年12月31日前由执行委员会审议确定次年度指数标准。第十条销售费用预算计提标准一、具体计提标准销售费用预算=[(年度预计销售回款（万元）1/2×0.75+年度预计销售面积1/2×0.4)×年度行业景气指数×各公司地区景气指数×项目利润率调整系数]×10000+预计在售项目数×500000二、相关参数释义（一）年度预计销售回款、年度预计销售面积销售费用与销售面积直接相关，受物价水平影响，为鼓励各公司同等条件下多销、优销，以年度预计销售回款和年度预计销售面积作为计提基数。年度预计销售回款、年度预计销售面积以公司批准的年度经营计划为准，其中销售面积指商业、住宅、阁楼等地上销售面积。新建公司，由公司提供一定标准的创业宣传费，在成立当年据实申报预算，不受计提标准控制。创业宣传费具体标准为：100万人口以下城市，创业宣传费100万元100万人口至300万人口城市，创业宣传费150万元300万人口以上城市，创业宣传费200万元（二）年度行业景气指数、各公司地区景气指数同第九条（三）项目利润率调整系数为引导各公司最大限度发挥销售费用对品牌溢价的推动作用，加强营销推广效果评估，减少无效费用投入，引入“项目利润率调整系数”。项目利润率调整系数以各公司全部产品项目利润和地上产品销售收入之商为计算基数，以鼓励各公司加大对地下资源的开发力度。项目利润率调整系数=（项目利润率/各公司平均项目利润率）1/2项目利润率=（销售收入-销售成本-销售税金及附加）/地上产品销售收入各公司从产生项目利润当年开始参与项目利润率调整系数计算，在此之前项目利润率调整系数视为1。项目利润率调整系数取值区间为0.8－1.2，若大于1.2按1.2计算，若小于0.8按0.8计算。（四）预计在售项目数为体现销售费用与在售项目数的相关性，按每个在售项目计提50万元销售费用。在售项目指预算年度内在售的项目，同一项目不同期、批、次视为一个项目。项目竣工当年计入在售项目，竣工后第二年不再计入在售项目。第十一条   预算编制程序     （一）费用预算职能管理机构于每年1月15日按本细则确定的计提标准，将费用预算总额下达给各公司。（二）各公司根据预算总额进行分解，按公司管理费用、项目管理费用、销售费用编制详细预算，各项费用需横向分解到部门及费用明细科目，纵向分解到季度，于每年2月10日前报费用预算职能管理机构备案，并按报备的预算进行费用管理。如费用预算职能管理机构对报备的预算存有异议，可对各公司提出调整建议，如存在重大争议，可提请执行委员会进行审议。（三）特殊情况下，不能按计提标准配备资源完成年度工作目标的公司，可于1月30日前申请借支下一年度费用预算，费用预算职能管理机构在5日内审核完毕后，5日内组织召开执行委员会专题会议审核，批复。第四章   预算调整 第十二条 调整前提 因经营活动发生重大变化或因内部工作调整，可对预算进行相应调整。第十三条 调整原则    预算总额调整实行核准制。预算总额内部门间、科目间细项调整实行备案制。     第十四条  预算的调整程序 预算总额调整由各公司详细说明调整原因及调整方案，报费用预算职能管理机构审核，执行委员会批准后方可执行。预算总额内部门间、科目间细项调整由各公司说明调整原因及调整方案，报费用预算职能管理机构备案后即可执行。第五章   预算实施与控制     第十五条 预算实施     报备的预算具有约束性，各预算执行单位必须认真组织实施，将预算作为组织、协调各项经营活动的基本依据。      第十六条 预算控制     (一)各项预算执行部门要密切关注预算执行情况，在款项借支、经济活动进行前审核是否符合预算，杜绝超预算现象发生。 (二)财务部门在款项借支、费用报销时，审核是否符合预算，对不符合预算的借支和报销不得予以办理。(三)财务部门建立预算报告制度，每月向各项预算执行部门反馈预算执行情况，促进各部门在预算内达成工作目标。   (四)费用预算职能管理机构定期对各公司预算执行情况进行检查，保证预算管理制度得以贯彻实施。 第六章   预算分析与考核     第十七条 预算分析     (一)预算执行机构应按月分析预算执行情况，编制分析报告，报预算职能管理机构备案，以使预算职能管理机构全面掌握费用预算的执行情况，研究、解决预算执行中存在问题，纠正执行偏差； (二)各公司财务部按月向预算执行部门反馈预算执行情况，预算执行部门应当充分、客观地分析预算执行情况，合理安排相关工作，保证预算目标实现。(三)费用预算职能管理机构在各公司总经理述职时，应向其反馈费用预算执行情况分析报告，以加强费用预算管理。     第十八条  年度费用清算     每年4月30日前，公司财务管理部组织对上年度费用预算进行清算，具体清算方案如下：一、管理费用清算管理费用清算额=（年度实际销售回款2/3+年度实际项目利润3/4）×4×占用公司资源调整系数×年度行业景气指数×各公司地区景气指数+监理费用清算增加年度实际销售回款以款项实际到达公司帐户为准，自每年1月1日起到12月31日止。年度实际项目利润以内部审计确认年度考核项目利润为准。占用公司资源调整系数以本年内部考核实际数据计算。年度行业景气指数、各公司地区景气指数按年初下核系数计算。监理费用清算增加额如实际监理费用高于公司标准单位平米监理费用，则监理费用清算增加额为零。如实际监理费用低于公司标准单位平米监理费用，则监理费用清算增加额=（公司标准单位平米监理费用-各公司实际单位平米监理费用）×本年竣工面积公司标准单位平米监理费用在每年下达费用预算标准时公布。   二、销售费用清算销售费用清算额=[(年度实际销售回款（万元）1/2×0.75+年度实际销售面积1/2×0.4)×年度行业景气指数×各公司地区景气指数×项目利润率调整系数]×10000+实际在售项目数×500000年度实际销售回款以款项实际到达公司帐户为准，自每年1月1日起到12月31日止。年度实际销售面积为内部审计确认本年度实际签订销售 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的住宅、商业、阁楼等地上建筑面积（不论是否结转销售收入）。年度行业景气指数、各公司地区景气指数按年初下核系数计算。项目利润率调整系数按本年实际数计算。实际在售项目数以本年实际数计算。     第十九条  年度预算的考核与奖惩财务管理部根据清算费用总额与费用实际开支情况进行对比，编制各公司费用预算执行情况报告，报执行委员会对预算执行单位进行考核。管理费用的考核与奖惩为鼓励各公司自主储备培养人才，在进行年度费用预算考核时引入“人才异动调整”，对于输出分子公司总经理、副总经理级人才及其他关键岗位人才（由上级人力资源部门核定关键岗位标准）的公司，按该员工调任时工资标准计算，以其年度薪资总额的5倍减少调出公司实际开支费用总额，同时按其年度薪资总额的2倍增加调入公司实际开支费用总额。为支持新公司营建，新公司不计算调入的总经理、副总经理等关键人才异动调整。人才异动调整由调出单位申请，经上级公司人力资源部门审核，执行委员确认后方可进行调整。一、超支（一）扣发超支公司总经理年终效益奖金扣发年终效益奖金标准为预算超支金额的50%（1）应发年终效益奖金大于等于扣发奖金标准，按扣发奖金标准扣发年终效益奖金（2）应发年终效益奖金小于扣发奖金标准，扣发全部年终效益奖金，超额部门不再扣发。例1：A公司当年发生费用470万元，清算可用费用应为395万元，则扣发年终效益奖金标准=（470-395）×50%=37.5万元如当年年终效益奖金为20万元，则全额扣发；如当年年终效益奖金为40万元，则应发年终效益奖金为2.5万元。（二）超支额弥补实行两年清算制，第一年超支可用第二年节约额弥补，两年累计节约可以将节约额结转下年，两年累计超支，清算后不再弥补。如因年度竣工计划未按期完成造成的费用超支，需永续弥补直至抵清。二、节约（一）节约额使用如果年度预算节约，应先弥补上年度超支，弥补后仍有节余的，报公司备案后各公司可自由支配，也可结转下一年度。薪资调整和发放奖金需按人力资源相关制度执行。（二）补发年终效益奖金因预算超支扣发年终效益奖金的，如在第二年预算执行中节约，将节约额抵补需弥补的超支额后仍有节余的，全额补发上年被扣年终效益奖金，同时全额发放本年年终效益奖金；若节约额不足抵补的，按下述方法处理：（1）若上年度扣发年终效益奖金标准小于等于两年年终效益奖金之和，则按两年年终效益奖金之和与扣发标准的差额发放两年合计的年终效益奖金（2）扣发年终效益奖金标准大于两年年终效益奖金之和，则第一年年终效益奖金不再补发，第二年年终效益奖金也不再发放。例2：例1中的A公司如果第二年清算可用费用为622万元，按第二年实际发生费用情况对两年年终效益奖金进行清算（1）如第二年实际发生费用540万元，节约82万元，弥补第一年超支额75万元后仍节约7万元，补发第一年被扣年终效益奖金，第二年全额发放年终效益奖金，节约的7万元自由支配或结转下一年度。（2）如第二年实际发生费用600万元，节约22万元，则累计超支53万元，累计应扣发年终效益奖26.5万元。如第一年年终效益奖金为20万元，本年年终效益奖金为30万元，两年合计年终效益奖金50万元，则合并发放年终效益奖金23.5万元，其余年终奖不再补发。如第二年年终效益奖金为5万元，两年合计年终效益奖金25万元，则第一年年终效益奖金不予补发，第二年年终效益奖金不再发放。销售费用的考核与奖惩一、超支销售费用预算超支，由各公司总经理和营销负责人分别按超支额50%承担超支责任。（一）扣发超支公司总经理、营销负责人年终效益奖金因各公司管理费用预算考核责任人为总经理，故总经理考核时应结合管理费用清算情况，进行销售费用清算。（1）可发年终效益奖金大于等于扣发奖金标准，按扣发奖金标准扣发年终效益奖金（2）可发年终效益奖金小于扣发奖金标准，扣发全部年终效益奖金例3：A公司当年实际发生销售费用420万元，清算可用销售费用应为390万元，则扣发年终效益奖金标准=（420-390）×50%=15万元如当年总经理可发年终效益奖金为10万元，则全额扣发；如当年可发年终效益奖金为20万元，则实发年终效益奖金为5万元。如当年营销负责人可发年终效益奖金为10万元，则全额扣发；如当年可发年终效益奖金为20万元，则实发年终效益奖金为5万元。（二）超支额弥补实行两年清算制，第一年超支可用第二年节约额弥补，两年累计节约可以将节约额结转下年，两年累计超支，清算后不再弥补。二、节约（一）节约额使用如果年度销售费用预算节约，应先弥补上年度超支，弥补后仍有节余的，报公司备案后可用结余额50%补充管理费用，其余50%作为销售费用结转下一年度，也可全额作为销售费用结转下一年度。（二）补发年终效益奖金上年度因预算超支扣发年终效益奖金的，如在第二年预算执行中节约，用节约额足额抵补超支额后仍有节余的，全额补发上年被扣年终效益奖金，同时全额发放本年年终效益奖金；若不足以抵补上年度超支，按下述方法处理：（1）扣发年终效益奖金标准小于等于两年年终效益奖金之和，则按两年年终效益奖金之和与扣发标准的差额发放年终效益奖金（2）扣发年终效益奖金标准大于两年年终效益奖金之和，则第一年年终效益奖金不再补发，第二年年终效益奖金也不再发放。例4：例3中的A公司如果第二年清算可用销售费用为500万元，按第二年实际发生销售费用情况对两年年终效益奖金进行清算（1）如第二年实际发生销售费用460万元，节约40万元，弥补第一年超支额30万元后仍节约10万元，补发第一年被扣年终效益奖金，第二年全额发放年终效益奖金，节约的10万元可全额作为销售费用结转下一年度，也可用5万元补充管理费用，其余5万元作为销售费用结转下一年度。（2）如第二年实际发生费用490万元，节约10万元，则累计超支20万元，如第一年可发年终效益奖金为5万元，本年可发年终效益奖金为20万元，两年合计年终效益奖金25万元，则合并发放年终效益奖金15万元，余额不再补发。如第二年年终效益奖金为5万元，两年合计可发年终效益奖金10万元，则第一年年终效益奖金不予补发，第二年年终效益奖金不再发放。  第二十条  费用预算责任人异动管理预算责任期间责任人异动（一）扣发年终效益奖管理若预算责任期间发生预算责任人异动，在调动前，视工作任务完成情况、预算开支情况、调动时间、调动原因，由预算管理职能机构与人力资源部共同提出原预算责任人和新预算责任人预算分摊比例，报执行委员会批准后确定。年度终了，若预算总额节约，则无需扣发年终效益奖金；若预算总额超支，按清算费用总额和批准的分摊比例计算原预算责任人和新预算责任人的任期费用预算额，与任期实际费用开支对比，视超支情况扣发年终效益奖金：（1）如果年终效益奖金大于等于扣发奖金标准，按扣发标准扣发年终效益奖金（2）如果年终效益奖金小于扣发奖金标准，扣发全部年终效益奖金扣发奖金标准=（费用清算金额×预算分摊比例-任职期间费用发生额）×50%例5：B公司七月份发生总经理调动，根据任务完成情况和在岗时间，经执行委员会批准的预算分摊比例为原总经理40%，新任总经理60%，年度管理费用清算总额为400万元，则原总经理任期预算总额为160万，新总经理任期预算总额为240万。如实际发生390万元，原总经理在任期间发生费用180万元，新任总经理在任期间发生费用210万元。虽原总经理任期预算超支，但总额节约，不扣发年终效益奖金。如实际发生费用410万元，原总经理在任期间发生费用180万元，新任总经理在任期间发生费用230万元，费用预算总额超支。需按标准扣发年终奖，具体情况为：原总经理应扣发工资额=[180-（400×40%）]×50%=10万元新任总经理预算超支额=[230-（400×60%）]×50%=-5万元则原总经理应扣发年终效益奖金，新任总经理无需扣发。（二）扣发年终效益奖金清算因预算超支而被扣发年终效益奖金的异动者，如其离任公司在下一年度费用清算中节约，由执行委员会结合人员异动、预算超支原因，参照第十九条所述标准补发被扣年终效益奖金。预算责任期满考核责任人异动预算责任期满发生的责任人异动，且上一年度预算超支，若下一年度预算节约，由执行委员会结合人员异动原因、预算超支原因，参照第十九条所述标准补发被扣年终效益奖金。 第七章 附则   第二十一条   公司以前制度规定与本制度不符的，以本制度为准。第二十二条本制度自颁布年度开始实施，由公司财务管理部负责解释。