江苏移动实现服务质量过程管控

江苏移动实现服务质量过程管控项目小组成员序号部门人员1品质管理部李欣2品质管理部帅军3品质管理部黄河4品质管理部彭伟刚5品质管理部徐竞燕6品质管理部周力川7品质管理部王伟项目背景项目总结目录项目实施与成效企业运营环境与客户服务面临的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 通信行业发展趋势和面临的新挑战客户市场进一步细分新的通信技术广泛应用存量用户维系成为竞争关键重组之后在全业务运营环境下，三大运营商发展方向趋于一致，导致竞争更加直接和激烈既有市场运营、服务管理和支撑体系已显露一些问题，如：管理平台和流程无法满足融合市场的要求，跨边界、跨团队的深度融合能力不足等。客户服务面临的问题企业运营整体环境专业协作业务、服务和支撑各专业难以有效融合，不能形成有效竞争合力各专业不能围绕客户感知进行聚力协作过程管控客户满意度是一个“后评估” 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，未能实现过程管控在市场压力下，服务过程不能得到重视和有效落实长效机制客户投诉和危机管理处置及时、得当，但无法主动预防未能建立能够“自愈合、自完善”的长效管理机制项目总体思路与目标面对当前的服务环境，客户服务管理须实现三大转变：从单兵作战的局部管理向跨专业协同的全局管理转变；从服务结果考核导向向过程管控导向转变；从事后补救的临时措施向主动预防的长效机制转变。专业协作过程管控长效机制服务主体：服务管理不仅是客户服务部门的事情，业务部门、支撑部门需全程参与保障机制：从制度、流程和系统支撑上保障专业协作效果，协同提升服务质量质量监控：开展重点产品业务、资费套餐和营销案的过程监控，服务部门从事后监控向事前参与转变服务考核：在客户满意度事后考核的基础上，将重点商业过程内部质量指标纳入考核体系，强力推进，确保效果流程优化：依托流程管理科学方式，建立流程管理体系与长效工作机制，主动查找问题并进行优化和完善解决项目背景项目总结目录项目实施与成效项目从专业协作、过程管控和长效机制三个维度建立和优化全方位的服务管理体系，提升传统服务管理水平。项目总体框架（1）专业协作过程管控长效机制产品业务营销方案商业过程投诉溯源市场营销客户服务运维支撑流程优化机制服务补救过程管控是项目的主线，从以下五个方面进行过程管控，实现满意度管理从结果管理向过程管理转变：产品业务：以宽带和专线业务为例，探索产品质量闭环管理机制，进行全方位的过程质量“体检”；营销方案：在营销方案出台前，服务部门参与审核，明确审核要素，建立审核模板，固化工作流程；商业过程：在业务支撑、电子渠道、资费套餐、新业务、促销等重点商业过程建立过程管控指标，管理重心前移；投诉溯源：聚焦热点投诉，挖掘投诉背后的深层次问题，主动分析优化；服务补救：对 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 不满意和潜在不满意用户进行服务补救。通过市场营销、客户服务和运维支撑部门的聚力协作，依托流程优化的长效机制，推动服务过程管控工作，提升传统服务管理水平。项目总体框架（2）过程管控1：全业务产品质量监控在常规接触点服务质量监测基础上，跨部门协同开展全业务重点产品质量监测，建立系统固化支撑和工作通报工作机制，及时向专业部门传递服务质量情况，协同解决全业务产品质量中存在的问题。事后评估阶段对报障与投诉数量与处理质量、热线与上门服务人员服务质量和业务运营质量进行监控。事中控制阶段对业务办理、报障、投诉处理时长和网速进行监控。事前预防阶段对产品设计、资源准备和服务渠道进行监控事前事中事后质量监控指标体系建立全业务服务质量监控指标体系，宽带监测36个质量指标，专线监测21个质量指标。质量监控运行机制系统固化监测数据提取固化：在CSP、PBOSS、EOMS、GMIS、IP综合网管等系统固化监测指标，按月出具监测数据。监测数据展现固化：在服务质量管理平台定期发布监测数据，并以图形化的方式直观展现。专业协同品质管理部协同市场经营部、客户服务中心、集团客户部、数据部、工程建设部、网络部和信息技术中心等部门，对各项监测数据进行采集和整理分析，按月出具监测报告，促进服务信息共享整改提升通过监测相关指标数据，及时发现业务与服务中的短板与瓶颈，寻找问题根源，集中资源，各个击破，缩小与竞争对手的差距。运行机制建立专业协同和系统固化的工作机制，及时发现问题并整改提升。服务质量稳步提升（1）对宽带和专线业务服务质量进行监控，从2010年5月份启动至今共计已发布17期业务服务质量报告。宽带质量监控文件专线质量监控文件全业务质量通报服务质量稳步提升（2）促进全业务服务质量稳步提升，为业务的健康可持续发展保驾护航。宽带万客户报障投诉比宽带报障客户满意度专线万客户报障投诉比专线报障客户满意度过程管控2：营销案协同审核与评估从客户感知和一线感知角度出发，加强事前、事中、事后跟踪管理，实现营销服务协同。流程管理与各项工作紧密结合涉及范围全面固化流程，建立闭环管理机制前后台人员全面参与流程管理管理过程全面参与人员全面投诉管理营销服务协同营业厅服务管理满意度管理……事前：加强客户需求分析、方案效果评估、实现流程固化事中：重视执行效果事后：加强分析、优化和意见建议的反馈营销人员：以始为终，加强对客户感知的分析客服人员：自始至终，全面参与流程策划、执行，一线人员：固本溯源，发现流程问题，促进流程优化闭环管理工作流程加强过程对标和执行，促进营销案管理能力全面提升，提高客户满意度。客服部门：检验客户需求和感知策划人员：满意度影响的预评估实时监控、及时反馈、迅速反应、保障客户感知营销效果评估+服务协同评估积累经验，形成营销案策划指导手册规范性审核、风险评测客户界面审核制定应急预案建立营销服务协同的全面质量闭环管理机制；依托营销管理系统，固化关键流程，提高流程效率；设立过程性指标，加强过程对标，促流程有效执行，保客户感知提升。策划审批执行评估营销服务协同流程实现营销案管理的可溯源责任、可监控执行、可评估效果。工作模板系统固化（1）统一营销案模版：营销案按照系统模版进行填写，关键信息设置为必填项目。系统固化审批流程：必须经客户服务部门审批的营销案才能进入OA文件流程。系统固化审核模版：客户协议审核、客服口径审核、业务办理测试、实物信息审核等在系统中设置统一模版。工作模板系统固化（2）营销案审核的模版（客户协议审核模版、客服口径审核模版、风险审核模版、实物赠送信息审核模版）均在系统中进行固化。客户协议审核模版实物信息审核模版风险分析审核模版客服口径审核模版营销案全协同审批操作流程营销服务协同操作流程新建营销案添加细分方案配置模板品质部审核Oa领导审批协同任务分派任务完成情况活动结束后，根据活动情况，上载效果评估表。营销服务协同扎实推进营销服务协同审核相关工作的完成率保持在较高水平。过程管控3：商业过程质量监控围绕业务支撑、电子渠道、资费套餐、新业务、促销等重点商业过程建立服务质量监控指标体系，通过过程监控指标的设立和监控，实现满意度管理从结果向内部运营过程转变。可量化可衡量可监控可溯源可通过绝对值/相对值量化有明确的衡量和评估标准可以通过相关手段定期提取，便于监控有责任单位对指标的运营情况负责设置原则指标类别指标说明内部指标运营指标各商业过程运行过程中对客户感知影响较大的运营指标投诉指标通过对相关商业过程投诉数据的分析和挖掘，评价商业过程的质量情况外部指标客户感知指标通过对客户进行满意度调查，获取客户对产品和服务的感知评价建立内部运营指标针对各商业过程的不同特点，梳理影响客户感知的主要因素，逐步建立并运营内部质量指标。商业过程影响因素指标建设情况业务支撑话费信息准确性、可及时获得话费信息、欠费停机的提早通知、复机速度、业务办理成功率······已建立较为完整的内部指标电子渠道有用性、能用性、易用性······已建立较为完整的内部指标营业厅业务办理时长、排队等候时长、业务差错、服务规范执行情况····已建立较为完整的内部指标资费套餐套餐集中化率、综合单价、客户套餐使用情况······逐步建立中，将部分关键指标纳入到省内经营业绩考核体系中。新业务产品质量、营销规范性······促销营销活动质量、活动效能、客户参与情况······内部运营指标——业务支撑围绕影响业务支撑商业过程客户感知的重要因素，从话费信息准确性、可及时获得话费信息、欠费停机提早通知、缴清欠费后重新开机速度、业务办理成功率等五方面梳理建立了内部运营指标62项，并进行监控。通过对欠费停机前提醒短信到达率、有效率及复机停机比一组指标进行分析，内部质量尚有较大的提升空间。一级指标二级指标指标定义欠费停机的提早通知欠费停机前提醒短信到达率客户实际接收欠费停机提醒短信量/ 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 提升短信总数欠费停机客户户均接收提醒短信量欠费停机客户接收提醒短信条数/欠费停机客户数欠费停机客户提醒短信到达率实际接收提醒短信的欠费停机客户数/欠费停机客户数提醒短信有效率（停机前24小时）(全球通客户)欠费停机前至少24小时发送缴费提醒短信息/全部提醒短信的比例交清欠费后重新开机速度欠费停机客户数钻、金、银客户欠费停机数全球通客户欠费停机数全球通客户欠费停机数/全球通客户总数复机停机比欠费停机后复机客户数/欠费停机客户数万客户欠费停机率欠费停机客户数/计费客户总数复机及时客户占比（5分钟）缴清欠费后及时复机客户数/欠费复机客户总数（复机时长5分钟内为及时）忙时平均复机时长忙时缴清欠费复机总时长/忙时复机总客户数（忙时需要进一步定义）内部运营指标——电子渠道一级指标二级指标指标描述取数方式有用性业务承载率直接办理业务种类占总业务种类的比例　系统统计营销活动承载率承载率=当月网厅新增的营销方案数/当月新增营销方案数，CRM系统提取能用性网站登陆成功率点击登录按钮到真正跳转到已登录页面的数量／所有点击登陆按钮的数量WEB后台统计页面响应平均时长网站页面打开速度；包含网内网外软件监测短信验证码接收成功率不含用户侧原因短信网关统计短信验证码下发及时性短信验证密码在正常状态下成功接收并且接收时间在30秒以内为“合格”，否则为“不合格”。神秘客户监测业务办理成功率业务办理一次成功率=一次成功办理次数/总办理次数WEB后台统计业务查询成功率业务查询成功率=业务查询成功量/(业务查询成功量+业务查询失败量WEB后台统计充值成功率在网站进行缴费/充值过程中，若充值成功到帐为“合格”；若充值不成功或未及时到帐，则为“不合格”。神秘客户监测网站信息一致性网站提供的信息有效并且准确规范，业务实际使用情况与宣传情况保持一致为“合格”，否则为“不合格”神秘客户监测系统安全性包括对于SQL注入漏洞、跨站脚本漏洞、弱口令漏洞、表单绕过漏洞、文件上传漏洞、敏感信息泄露、文件包含漏洞、跨站请求伪造、已知木马检测等检测软件监测围绕影响电子渠道商业过程客户感知的重要因素，从有用性、能用性、易用性等五方面梳理建立了内部运营指标20项，并进行监控。内部运营指标——电子渠道能用性数据加载平均时间账单、列表信息加载的平均时间系统后台统计12秒以内在线咨询客户数月度在线咨询的客户人次总量WEB后台统计30万人次在线客服时效性在线客服（CHAT）≤120秒为“合格”，否则为“不合格”；在线留言处理时间长≤24小时为“合格”，否则为“不合格”；投诉建议首次回复时长≤48小时为“合格”，否则为“不合格”。神秘客户监测88%错误链接率错误链接率=错误链接量/（正确链接量+错误链接量）×100%，错误链接：点击页面过程中出现打开报错或无效的视为错误链接第三方监测报告0.004%易用性页面下载内容大小用户浏览器完全打开页面（一般指首页，包含页面动态内容加载完毕）所下载的数据量系统后台检测600k左右平均业务办理步长从登陆至业务办理成功所需要操作和流转的步骤数量客户体验监测平均3步左右网上营业厅客户数占比网上营业厅登陆客户数/通信客户数系统后台统计10.44%网上营业厅业务量占比网上营业厅办理量/全渠道业务办理量经分系统15%网上营业厅客户人均业务办理量人均业务办理量=业务办理量/办理客户数，业务范围为网营上承载的所有业务业务办理包括业务开通、业务关闭、充值缴费经分系统人均办理量：5.41笔实现关键商业过程内部质量指标的量化监控，促进客户满意度管理从结果导向向过程导向转变。关键商业过程内部质量指标量化可控商业过程广义投诉监控情况重点业务广义投诉监控情况示例关键商业过程内部质量指标量化可控一级指标二级指标指标定义表现欠费停机的提早通知欠费停机前提醒短信到达率客户实际接收欠费停机提醒短信量/计划提升短信总数97.15%欠费停机客户户均接收提醒短信量欠费停机客户接收提醒短信条数/欠费停机客户数2.56欠费停机客户提醒短信到达率实际接收提醒短信的欠费停机客户数/欠费停机客户数74.90%提醒短信有效率（停机前24小时）(全球通客户)欠费停机前至少24小时发送缴费提醒短信息/全部提醒短信的比例88.21%交清欠费后重新开机速度欠费停机客户数钻、金、银客户欠费停机数86934全球通客户欠费停机数471299全球通客户欠费停机数/全球通客户总数8.67%复机停机比欠费停机后复机客户数/欠费停机客户数73.33%万客户欠费停机率欠费停机客户数/计费客户总数16.73%复机及时客户占比（5分钟）缴清欠费后及时复机客户数/欠费复机客户总数（复机时长5分钟内为及时）99.99%忙时平均复机时长忙时缴清欠费复机总时长/忙时复机总客户数（忙时需要进一步定义）8.71秒示例过程管控4：投诉溯源工作机制关注投诉内容批量投诉满意度短板投诉异动投诉升级投诉热点咨询热点投诉关注问题类型业务支撑业务流程执行流程协同流程工作推进机制利用客服例会平台，各部门定期或根据需要对本部门完成优化工作进行汇报；服务管理部门牵头，不定期对相关工作推进情况进行通报和分析，督促工作落实聚焦热点投诉，围绕重点流程，各部门协作，挖掘投诉背后的问题，开展流程分析与优化。对涉及省市协同的重点流程，由省公司品质管理部牵头，以流程穿越等工作方式，进行溯源分析和优化。考核导向服务文化投诉溯源工作流程与系统支撑问题分析效果评估问题发现优化改进客户服务中心/分公司：根据客户投诉或客户咨询发现问题，提交相关部门进行分析和优化。专业部门：开展问题背后原因的深度剖析，寻找问题根源。专业部门：制定优化方案，协同各责任部门按照优化方案和计划推进落实。客户服务中心/品质管理部：监测投诉和咨询情况，跟踪并通报各优化方案落实情况。投诉溯源工作流程依托支撑平台，进行系统派单，做到每单留痕，可跟踪、可评估、可量化。客服中心发现充值缴费不到帐投诉较多，“银联充值不到账”、“网上银联充值不到账”为客户投诉焦点问题IT中心深入分析：系统故障无应急处理机制不到帐退款时间长银行代收费服务器设备老化，故障频发等针对上述问题，信息技术中心制定优化方案并在服务例会汇报，与银联建立应急处理机制，明确工作流程，并进行系统固化客服中心监测咨询和投诉数量，品质管理部评价和通报优化效果充值不到帐案例投诉溯源工作运行机制优化完善原因定位产生原因定位（客服部门）服务例会平台优化评估（客服部门牵头、支撑部门配合）-紧急程度-改进难度-服务影响程度业务服务改善流程修订支撑系统完善。。。技能培训-服务支撑需求-业务流程改进意见投诉问题问题分析流程穿越（明访、座谈）客户反馈意见（客户意见调查）业务测试（实地测试）对发现的问题，定位原因，有效规避同类问题的再次发生，在此基础上进一步改进、优化影响客户感知和一线效率的业务和服务方案与流程，循环推进，不断提升，以服务的大支撑提升市场的竞争力。案例：非实体渠道营销活动策划与执行审批流程要求未明确，流程未固化。活动上线前不能得到有效全面的审核；活动往往牵涉第三方系统，系统稳定性、可信度有待提升；同时，与BOSS等自有系统之间的协同有待加强。客户感知分析流程风险分析活动复杂、规则不明确；网页出现问题，无法参加活动；活动实际执行与规则描述不符；执行过程中发现活动存在问题，临时改变活动内容；网页安全设计不到位，有人作弊，侵犯普通客户权益，继而引发对活动公正性有质疑。系统固化分析活动策划环节：技术、业务部门参与不足，导致活动设计本身可能存在缺陷；活动审批环节：法律审核环节缺失，存在法律风险隐患；活动实现环节：未进行相关部门的协同测试，系统支撑是否实现设计需求无法保证；活动执行环节：活动开展过程中，应急流程缺失，各部门无法协同对突发情况作出有效应对。非实体渠道营销活动日益增多，投诉也逐渐增多。但这些投诉呈现分散、新颖的特点。投诉处理仅限于单点问题解决，类似问题不断发生。启动投诉溯源流程，对典型案例进行深入分析，解决投诉背后的诸多支撑、流程、规范方面的问题。现有流程分析案例：非实体渠道营销活动策划与执行互联网专家：系统支撑测试、压力测试、反攻击测试等法律专家：电子协议、活动公正性、法律风险防范系统专家：系统支撑能力和协同能力业务专家、服务专家：综合考虑在互联网条件下业务功能和实现方式与活动规则匹配情况、服务支撑实现能力等。审核流程：所有营销案均需通过营销管理系统会审和呈批；根据活动类别明确各部门审核责任；审核环节增加法律审核；制定审核模板，提高审核效率；奖品配送流程：重点加强地市协同和客户告知，减轻地市负担，提高客户感知推广前测试流程：明确技术、业务部门测试要求，加强各部门联动，提高测试效果，保障活动方案质量；部门协同应急流程：一旦发现活动异常或客户升级投诉、批量投诉，启动应急流程，快速响应成立互联网营销活动团队，优化相关流程，建立营销案例库，不断积累互联网营销经验，加强部门联动，持续提升互联网营销能力。成立互联网营销活动团队优化互联网营销活动流程过程管控5：服务补救不满意客户闭环管理流程不满意客户识别不满意客户存储和分析有计划、系统性的维护效果的评估通过研究不满意客户的识别、存储、维护和评估，建立闭环服务补救机制。显性不满意客户：满意度调查，短信评价、投诉过程中明确表示不满意度的客户；潜在不满意客户：事件影响类潜在不满意客户、多次停机的客户、新业务活跃度低费用高的客户、营销活动长期无法达到最低消费的客户等通过对客户行为的分析研究挖掘的客户。不满意客户集中存贮于客服系统(CSP6.0)，实现动态更新和管理；通过对不满意客户的特征分析，映射同样属性的聚类客户，分析客户不满意原因。省市协同有计划，系统性的开展维护，了解客户不满原因，对不满意客户进行服务补救，提高客户感知；针对客户不满意的原因，采取有针对性的提升措施。对维护和补救的效果进行分析，了解提升效果，为后期制定补救策略提供依据。实时实施：实时发现客户的不满及时修复客户满意度，实施得越晚，服务补救的成本会越高，补救的效果也会越差。主动实施：采取前瞻性的管理模式，主动地去发现服务失误并及时地采取措施解决失误，有利于提高客户满意和忠诚的水平。协作实施：服务补救不是仅由客服部门来进行的、阶段性的管理工作，而是由各部门参与，协同进行客户满意度修复。工作思路细分不满意目标客户，进行过程管控和流程固化不满意客户类型不满意客户小类维护界面和方法明确不满意客户对投诉处理结果不满意客户市公司投诉处理中心，提取投诉工单维护满意度调查不满意客户非中高端客户：市(县)公司外呼话务员；中高端客户：市(县)公司电话经理，提取满意度维护工单外呼维护评价不满意客户专项短信调查不满意客户营业厅短信评价不满意客户热线短信评价不满意客户省公司10086/12580提取不满意接触记录维护目标(潜在)不满意客户客户行为类潜在不满意客户市公司满意度管理员，先提取目标客户(手工提取或从经营分析系统同步)，进行专项短信评价调查，之后再由外呼人员对评价不满意客户进行满意度维护。事件影响类潜在不满意客户不满意客户画像映射的聚类特征潜在不满意客户对不满意目标客户进行细分，采取事前主动预防，事中实时修复，事后协作解决的过程管理方式进行服务补救，并通过信息化支撑手段固化流程，提升能力。满意度过程管控事前事中事后成立不满意客户研究团队客户满意度实时修复投诉处理及闭环管理建立工单化的满意度实时修复支撑流程。客服系统每30分钟从双向评价系统同步一次不满意评价数据，通过在客服系统提取不满意客户记录，开展集中、及时、常态化、规模化的不满意客户的外呼修复。评价不满意客户维护流程营业厅和专项短信评价不满意客户维护流程热线短信评价不满意客户维护流程整合经营分析系统、双向评价系统、客服系统资源，对潜在不满意客户主动维护。潜在(目标)不满意客户维护流程评价不满意客户维护流程同步到双向评价系统开展专项短信调查评价不满意客户同步到客服系统自行后台提取目标客户数据经营分析系统目标客户群数据筛选经分系统开发的潜在不满意目标客户提取模型功能样例-促销(门限可调)潜在不满意目标客户类别（商业过程）客户视图提取口径促销营销案中断客户在营销案期限内，根据客户要求中断营销案的客户营销案消费不达标客户连续X个月营销案最低消费不达标的客户曾办营销案而又久不办营销案客户前一营销案到期，Y个月内，客户有过Z次以上营业厅接触记录，但不办新的营销案服务补救信息化支撑一线人员通过客服系统认领待满意度修复的记录经分系统根据客户视图模型提取潜在不满意目标客户数据双向评价系统从经分系统同步目标客户数据，开展短信评价评价不满意应用示例潜在不满意应用示例打开满意度修复的记录开展外呼修复，并记录不满意原因等要素服务补救促进客户满意度提升资源统筹管理，满意度修复有计划性的推进，提高修复效率实现了满意度修复工作的全省集中化管理，加强过程管控，提升综合服务水平，不满意客户在2小时内可首次修复，人均日修复客户提升到300以上。开展精准的、有明确目的、重点针对短板服务和产品的评价，不进行大规模发送，提高评价配合度和回复率。并对接触客户的频次进行精确控制，既保证精确调查，也不过度打扰客户。实施评价、维护、改进一体化协作流程，提高修复质量在获取客户评价的同时，对不满意度客户及时维护，提升客户感知，并将客户评价意见、结果纳入到现有服务体系中进行推进，有效维护客户满意度。加强商业过程服务质量监控，促进满意度提升及时掌握满意度考核项目变化趋势，改进影响满意度的关键因子，维护客户。满意度考核项目的双向评价成绩逐步提升12580热线人均满意度达标占比服务补救促进客户满意度提升在各客户接触点开展精准服务，加强客户保有。服务人员在受理完业务后，根据BOSS、客服csp6.0系统的提示，对不满意的客户实施交叉服务。将客户回访问题与投诉相结合，提供有价值的改进点，将过程指标纳入监控，及时改进短板业务短板定位：以飞信为例，从投诉挖掘不满意点，分项开展精确邀评，实施针对改进营业前台精准服务功能截图客服CSP6.0外呼回访截图通过经分系统，实现市场经营和满意度、投诉数据关联分析，完善客户画像，提升满意度管理的市场价值。长效机制：流程优化机制从管控组织架构、流程管控内容和管控工具手段等三方面建立完善的流程管控运行长效工作机制。公司层面设立流程管理委员会，由品质管理部负责流程体系的归口管理，其他部门负责流程的管理与实施。建立强大的流程管理员队伍，明确工作职责，开展专业培训，提升管理能力与业务水平。流程管控组织架构开展全生命周期的流程规范管理，建立从流程建立与优化、流程试运行与发布、流程执行至流程监控与评估的闭环管理流程。建立分层分级的公司流程管理架构全景视图。对流程文档进行标准化、版本化的管理。流程管理内容基于RACI模型，提出流程管控矩阵概念，构建清晰的流程体系架构建立省市协同的基地测试工作模式，确保流程测试来源于一线，优化结果服务于一线。在NGBOSS和服务质量管理平台建设中将加强对流程管理与测试优化工作的系统支撑，建立流程库和工单流转系统。流程管理工具手段流程优化工作重点内容流程优化工作推进机制闭环管理工作机制加强流程梳理、测试、穿越和优化的闭环管理，通过服务质量管理平台加强支撑，协同专业部门和分公司制定 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ，并加强与专业部门和分公司的交流与互动，定期跟踪工作进展，请各部门及时反馈工作进展情况。服务例会定期汇报机制在服务例会上每月汇报和展现各专业部门和分公司流程管理工作进展情况。各专业部门对流程优化进展进行专题汇报。对流程优化改进的重大问题提交服务例会进行决策。工作进展定期通报机制通过服务质量通报对各专业部门流程梳理与优化、各分公司流程基地测试的工作进展情况进行通报。通过服务通报和服务质量管理平台，对与测试与优化解决的问题及流程测试、梳理与优化工作开展的经验进行总结与共享。流程优化工作激励机制建立流程管理工作激励机制，对各专业部门的流程优化和分公司的流程基地测试工作建立积分体系，年底组织评比流程管理优秀实践单位。积分体系BECDA流程测试与梳理的数量发现流程缺陷问题的数量流程优化完善的数量重点流程优化案例评比流程测试和优化及时率流程优化工作支撑机制从流程管理员队伍建设、系统支撑、经验共享和日常流程优化工作配合等方面建立和完善流程管理的配套支撑措施。队伍建设：通过培训和工作实践等多种形式，提升流程管理员工作能力品质管理部组织专业知识培训；各专业部门组织具体业务服务流程培训。经验共享：通过服务通报和服务质量管理平台等多种途径，实现省市公司流程管理的经验共享工作配合：品质管理部按需参与和配合省公司专业部门的流程梳理与优化；加强对分公司流程优化工作的指导。系统支撑：通过服务质量管理平台和客户需求网平台为省市公司流程管理提供支撑1243配套支撑开展流程梳理，构建流程架构全景视图开展系统化的流程梳理，完成3大领域400个流程的识别，建立流程架构全景视图，为后续流程优化和测试奠定基础。企业管理域网络与IT域业务与服务域常态化开展流程优化，提升服务质量与效率（1）围绕重点业务服务流程，省公司本部各部门和各分公司开展大量流程日常测试与优化工作，并通过信息化支撑提升工作效率。在服务质量管理平台对日常流程测试与优化管理工作进行支撑。常态化开展流程优化，提升服务质量与效率（2）系统固化流程，确保协作效果（1）与NGBOSS建设相结合，分批次建立企业流程管控平台和流程库，逐步实现流程管控的IT化，确保信息实时同步。通过建设流程显性化信息平台，将业务流程嵌入一线人员服务生产过程中，实现实时提醒与指导，提升一线人员操作效率，降低差错率。流程管理者面向流程管理者：为品管部和业务部门的流程管理员提供流程全生命周期管理支撑功能企业流程管控平台流程显性化信息平台流程使用者面向流程使用者：面向领导层，提供企业关键流程效率和效果监控面向执行层，提供流程和规则查询和配置功能面向操作层，提供业务显性化支撑。流程管理者面向流程管理者：为品管部和业务部门的流程管理员提供业务规则发布、对比、查询功能流程管控平台：定位全公司的业务流程、规则的管理、发布平台能够实现对流程的设计、测试、发布、版本管理等全生命周期管理业务显性化信息平台：从企业流程管理支撑平台及时同步流程和规则信息，并面向不同层面流程使用者提供显性化信息系统固化流程，确保协作效果（2）面向三大员的规则信息主动提示面向客户的业务状态跟踪面向管理人员的业务流程管控一线人员和各级管理者都可通过系统查询到业务流程和业务规则对订单的处理状态实时监控，可以查询订单的当前状态和处理详情，异常时能及时给出提示和警告信息在客户接触过程中，系统根据业务环节主动提供相关的业务规则信息面向三大员的操作流程可视化在业务操作界面中，提供业务流程的详细步骤视图，以及每个步骤的注意事项和业务规则在NGBOSS系统建设流程显性化信息平台，解决目前业界普遍存在的业务流程和业务规则都在支撑系统中，无法有效管理和查询使用的难点。项目背景项目总结目录项目实施与成效项目总结（1）123以过程管控为主线对产品业务、营销方案、商业过程、投诉溯源和服务补救等服务关键要素进行整合提升，建立“长效机制”并通过“专业协作”推进过程管控，为服务质量提升提供了过程“抓手”。专业协作过程管控长效机制123市场营销、客户服务和运维支撑部门协同提升服务质量在产品业务、营销方案、商业过程、投诉溯源和服务补救等关键要素加强过程管控通过流程优化长效机制强化过程管控效果项目总结（2）营销方案产品业务建立重点产品业务的服务质量监控机制，定期发布监测报告，系统固化相关流程，跨部门协同提升服务质量。从客户感知和一线感知角度出发，加强事前、事中、事后跟踪管理，系统固化工作流程和审核模板，实现营销服务协同。投诉溯源商业过程建立关键商业过程内部质量控制指标，实现满意度管理从结果向内部运营过程转变。实现投诉与流程优化结合，跨部门解决投诉与提高支撑能力并重，解决大量投诉背后问题，一线支撑能力明显增强。流程优化服务补救整合经分、双向评价和客服系统资源，主动、及时、集中修复服务缺陷，促进部门协作，实现满意度商业过程质量管控建立流程管理工作体系与流程优化工作长效机制，主动查找服务过程中存在的问题并进行优化解决。重点示范重点示范重点示范项目总结（3）项目亮点提供了服务过程管控的基本思路与框架建立了“自愈合、自完善”的流程优化长效机制通过系统固化促进了跨部门协作123对服务过程管控进行了积极有益的探索，并提供了丰富的实践案例。项目从单一产品业务到营销方案、商业过程，循序渐进开展过程管控，并对服务管控过程中发现的问题，对内进行溯源优化，对外开展服务补救，强化服务管控效果。项目在解决具体的焦点难点服务问题的基础上，探索建立了能够“自愈合、自完善”的流程优化的长效管理机制，面对新的问题，可在现有的机制框架内复制已有成功经验进行快速解决。通过系统固化关键服务环节，将跨部门协作的要求纳入固化的工作流程，确保跨部门协作工作落地。可示范成果项目具有可复制推广性，目前可提供以下成果：营销方案协同审核评估商业过程质量监控服务质量监控体系框架方案细化指标定义与规范数据监测结果展现的系统固化方案产品业务服务质量监控营销案协同审核评估整体工作方案营销案审核、知识库报送和客户化测试工作模板经分系统营销执行7p流程电子流系统固化方案商业过程内部质量监控总体工作方案内部质量控制细化指标定义与规范服务补救平台整体架构和支撑需求说明书客户满意度修复目标客户模型和修复流程数据模型客户满意度修复脚本数据模版长效机制流程优化长效工作机制方案流程基地测试系统支撑工作方案投诉溯源部门间合作机制总体工作方案系统固化流程方案项目展望随着服务内容和服务内涵的不断扩充，项目将在深度和广度上进一步丰富和完善。完善分层分级管理体系：将项目成果在地市和县分公司层面进行落地和推广，在专业协同、过程管控和长效机制上优化服务管理体系，为各级服务管理人员提供支撑。扩展质量监控范围：随着服务内涵的增加，扩展产品业务和商业过程服务质量监控范围，在营销案协同审核评估中设立监控指标，并进一步提升系统的自动化监控程度和监控结果展现的信息化支撑。优化服务补救模型：推进建立客户满意度修复规范化、体系化的闭环管理机制，优化客户识别模型，提高不满意客户识别的准确性。提升服务资源投入的评估和管控能力，并增加不满意客户修复的客户覆盖面。重点在以下三个方面不断完善与提升：演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew