《薪酬管理》期末考试答案精品小抄

《薪酬管理》期末考试答案精品小抄 ?报酬??将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。 ?报酬这一概念并非仅仅是一种金钱或者能够折算为金钱的实物概念,它还包括一些心理上的收益。 ?报酬的分类:1、分为经济报酬和非经济报酬;2、分为内在报酬和外在报酬。 ?经济报酬和非经济报酬之间的界线是:某种报酬是不是以金钱形式提供的,或者能否以货币为单位来加以衡量。 ?经济报酬:通常包括各种形式的薪资和福利。 ?非经济报酬:包括成长和发展的机会、从事富有挑战性的工作的机会、参与决策的机会、特定的个人办公环境、工作地点的交通便利性等。 ?内在报酬和外在报酬之间的区别是:某种报酬对劳动者所产生的激励是一种外部刺激,还是一种发自内心的心理激励。 ?本书薪酬定义:薪酬仅仅包括货币性薪资(基本薪资和可变薪资或浮动薪资之和),而不包括福利。 ?宽口径界定薪酬:将薪酬等同于报酬,即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬。 ?中等口径界定薪酬:即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。 ?关于报酬于薪酬之间关系的几点结论:1、与内在报酬相比,员工和企业都 倾向于注重外在报酬;2、员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起;3、内在报酬于企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系;4、企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。 ?总薪酬:包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。 ?基本薪酬:是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。 ?基本薪酬变动的主要依据:1、总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度;2、市场上同质劳动力的基本薪酬;3、员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化及由此导致的绩效变化;4、企业所处的行业、地区以及产品占有率等。 ?绩效加薪:根据员工的实际工作绩效确定的基本薪酬增长。 ?可变薪酬:是薪酬系统中于绩效直接挂钩的经济性报酬,有时也被称为浮动薪酬或奖金。 ?可变薪酬有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效,从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。 ?可变薪酬划分:短期可变薪酬、长期可变薪酬。 ?短期可变薪酬或短期奖金一般都是建立在非常具体的绩效目标基础之上的;而长期可变薪酬或长期奖金的目的则在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。 ?与短期奖励相比,长期奖励能够将员工的薪酬与企业的长期目标的实现联系在一起,并且能够对一个企业的组织文化起到更为强大的支持作用。 ?绩效加薪于与可变薪酬之间的区别:1、绩效加薪的百分比是不需要而且往 往也不可能去与员工事先协商或沟通的,可变薪酬都是事先约定好的;2、绩效加薪会产生一种累积作用,而可变薪酬往往不存在这种累积作用,它只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期。 ?福利这种薪酬支付方式的独特价值:1、企业通过这种方式能达到适当避税的目的;2、福利为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障;3、福利也是调整员工购买力的一种手段。 ?薪酬在员工方面的功能:1、经济保障功能;2、激励功能;3、社会信号功能。 ?薪酬在企业方面的功能:1、促进战略实现,改善经营绩效;2、塑造和强化企业文化;3、支持企业变革;4、控制经营成本。 ?薪酬发展:经历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面报酬四个阶段的变化。 ?薪酬管理于员工的招募和甄选的关系:1、一方面,企业的薪酬设计会对企业的招募和甄选工作的速度、所获得的员工的数量于质量以及人格特征产生影响;2、另一方面,企业所要招募的员工类型,对于准备招募和甄选的候选员工的知识、经验以及能力水平所作要求的高低等,又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构。 ?薪酬管理对于企业的培训开发活动能够起到很好的支持和引导作用:薪酬体系的合理设计有助于引导员工主动接受培训、努力进行自我技能开发、不断巩固和提高自身的业务素质,从而增强员工适应工作的能力,帮助组织获得更大的灵活性。 ?胜任能力:就是指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关系的任职者的个体特征和行为。 ?从薪酬管理方面来说,能力模型以及基于能力评价和能力等级评定而建立的薪酬体系,有利于改善传统的、以职位为中心的薪酬体系可能会带来的一些不利影响。 ?薪酬管理:是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。 ?企业的薪酬系统一般要同时达到公平性、有效性、合法性。 ?公平性:是指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。 ?有效性:是指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现既定的经营目标。 ?合法性:是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。 ?管理学中的公平理论:人们往往通过于他人所受待遇的对比来评价自己所受待遇的公平性程度,即一个人会把它所认为的个人所获收益于它所认为的个人投入两者之比与作为参照的其他人的同一比率进行比较,并以此为依据来判断自己是否受到了公平对待。 ?员工一旦认为自己在薪酬方面受到了不公平对待,就会采取以下三种方法来力图恢复公平或者找到心理平衡:1、减少个人的投入;2、以不正当的手段来增加个人的工作收益;3、从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方。 ?薪酬管理四个方面的要求:1、薪酬的外部公平性或者外部竞争性;2、薪酬的内部公平性或者内部一致性;3、绩效报酬的公平性;4、薪酬管理过程的公平性。 ?薪酬管理的四大决策:薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理政策决 策。 ?薪酬体系决策:主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。职位薪酬体系是以工作和职位为基础的薪酬体系,而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。 ?薪酬水平:是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 ?对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括:同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平;企业的支付能力和薪酬战略;3、社会生活成本指数;4、社会生活成本指数;5、在集体谈判情况下的工会薪酬政策等。 ?薪酬结构:是指在同一组织内部,一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。 ?薪资压缩:员工所从事的工作的重要性、复杂性以及难度和压力相差很大的情况下,大家的薪酬水平却相差无几,结果导致从事重要工作的员工报酬过低,而从事次要工作或辅助后勤类工作的员工报酬过高。 ?薪酬管理政策:主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。 ?薪酬管理的基本流程:企业的薪酬管理立足于企业的经营战略和人力资源战略,以劳动力市场为依据,在考虑到员工所承担的职位本身的价值及其任职资格条件要求的基础上,再加上对团队和个人的绩效考核与评价,最后才形成企业的薪酬管理系统。 ?薪酬管理中社会经济背景的变化:1、全球化步伐加快,国际竞争愈演愈烈;2、技术变革与服务经济势不可当;3、对个人以及组织整体能力的要求日益提 高;4、客户的期望与预期不断提高;5、生产以及产品或服务提供的周期越来越短;6、对员工的要求越来越高。 ?20世纪90年代以来企业管理实践的转变:1、组织结构与工作设计;2、沟通方式;3、职业保障;4、对待风险和错误的态度;5、创新活动;6、经营战略;7、组织有效性的来源;8、对变革的反应;9、满足客户需要的方式。 ?战略性薪酬管理:实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念,它的核心是作出以系列战略性薪酬决策。 ?战略性薪酬决策回答的几个问题:1、薪酬管理的目标是什么;2、如何实现薪酬的内部一致性;3、如何实现外部竞争性;4、如何认可员工的贡献;5、如何管理薪酬系统;6、如何提高薪酬成本的有效性。 ?战略性薪酬体系设计的四个步骤:1、全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响;2、制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策;3、将薪酬战略转化为薪酬实践;4、对薪酬系统的匹配性进行再评价。 ?薪酬决策的核心:是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现、具备外部竞争性以及内部一致性、合理认可员工的贡献以及提高薪酬管理过程的有效性。 ?战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求:1、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重;2、实现日常薪酬管理活动的自动化;3、积极承担新的人力资源管理角色。 ?企业战略通常分为两个层次:1、企业的发展战略或公司战略;2、企业经营战略或竞争战略。 ?公司战略包括成长战略、稳定战略、收缩战略;竞争战略包括创新战略、 成本领袖战略、客户中心战略。 ?成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略,它又可以被划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。与此相联系的薪酬战略是:企业通过与员工共同分担风险,同时分享企业未来的成功来帮助企业实现自己的目标,同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。薪酬 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 是??在短期内提供水平相对较低的固定薪酬,但是同时实行奖金或股票期权等计划,从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报。 ?稳定战略:是一种强调市场份额或者运营成本的战略。 ?收缩战略:通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小以部分经营业务的企业所采用。 ?创新战略:是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通行水平为基准并且会高于市场水平,以帮助企业获得用于创新、敢于承担风险的人。 ?成本领袖战略:实际上就是低成本战略,即企业在产品本身的质量大体相同的情况下,以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。在薪酬方面,这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况,本企业的薪酬水平既不能低于竞争对手,最好也不要高于竞争对手,宗旨是在尽可能的范围内控制薪酬成本支出。 ?客户中心战略:是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。这类企业的薪酬系统往往会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬,或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。 ?传统薪酬战略下的薪酬构成:1、基本薪酬;2、加薪;3、可变薪酬?奖金;4、福利。 ?传统薪酬战略下的基本薪酬的决定因素主要以来于三个方面:1、员工所从事的特定的工作;2、在组织内维持员工薪酬公平性的需要;3、与市场上、行业中或地区内的其他雇主相比,支付具有竞争力薪酬的需要。其中,特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素。?传统薪酬战略存在的主要问题:1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、保留和激励”员工方面,所采取的战略通常是支付市场化薪酬工资;2、将基本薪酬于特定的、单个的职位紧紧联系在一起的做法,对于强调流程和速度的组织来说不适用;3、传统薪酬战略的基本薪酬部分所强调的是保障性和职位的持续晋升;4、传统薪酬战略的激励性和灵活性较差。 ?全面薪酬战略:摈弃了原有的科层体系和官僚结构,以客户满意度为中心,福利创新精神和持续的绩效改进,并对娴熟的专业技能提供奖励,从而在员工和企业之间营造了一种双赢的工作环境。 ?90年代全面薪酬战略包括:基本薪酬、可变薪酬、福利。 ?可变薪酬一方面能够为员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励;另一方面,在企业经营不利时,可变薪酬还有利于控制成本开支。 ?全面薪酬战略的主要特征:1、战略性;2、激励性;3、灵活性;4、创新性;5、沟通性。 ?理想的全面薪酬战略:必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工,界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色,从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。 ?韬睿公司提出的全面报酬体系:薪酬、福利、学习与发展、工作环境。 ?合益公司的全面报酬体系模型:可视化报酬、员工价值、工作与生活的平衡、工作质量、愉悦的工作环境、成长机会。 ?美国和加拿大薪酬学会的全面报酬模型:薪酬、福利、工作体验。 ?美国全面报酬学会的所谓全面报酬:就是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具,包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。 ?美国全面报酬学会的全面报酬体系模型包括:薪酬、福利、工作与生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发和职业发展机会。 ?满意度: 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 了员工对一个组织中的各种事情的喜好程度; ?承诺度:说明了员工希望留在一个组织中的程度; ?敬业度:反映了员工将会在多大程度上去做一些事情来改善企业的经营结果。 ?薪酬:是指雇主向一位员工支付的用来换取其提供的服务(时间、努力、技能等)的薪资。薪酬包括四大核心要素??固定薪资、浮动薪资、短期奖励薪资、长期奖励薪资。 ?固定薪资:也称为基本薪资,固定薪资是不随业绩或工作结果的实现情况而变化的,是一种不能随意变动的薪酬。 ?浮动薪资:也被称为风险薪资,是直接随绩效水平或工作结果的实现程度而变化的薪资项目。 ?福利可分为三类:社会保险、集体保险、带薪非工作时间。 ?工作与生活的平衡:指为帮助员工在工作和家庭中都取得成功而提供支持活动的一系列组织管理实践、政策、计划以及理念。 ?绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效反馈三个最主要的环节。 ?绩效计划:是指为将个人的目标于团队目标和组织目标联系在一起而制定期望的过程。 ?绩效执行:是一种展示技能或能力的方式。 ?绩效反馈:是指对照绩效期望、绩效 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 和目标,就一个人完成一项工作或工作任务的好坏情况进行的沟通。 ?赏识和认可:指对员工表示感谢,或者对员工的行动、努力、行为或绩效给予特别关注。其价值体现在:能够强化绩效改善的价值;促进绩效持续改进;提供积极和直接的反馈;促进对有价值的行为和活动的沟通等。 ?开发:是指为了强化员工的应用技能和能力而提供的一整套学习经历。 ?职业发展机会:是指以员工在实现职业目标方面,可能包括晋升到组织中承担更多职责的岗位上去的目标,取得进步为目标而制定的计划。 ?开发和职业发展的具体形式:1、各种学习机会;2、组织内或组织外得到指导和辅导的机会;3、组织内或组织外取得进步的机会。 ?职位薪资体系:是首先对职位本身的价值作出客观的评价,然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪资。 ?职位薪资体系的优点:1、实现了真正意义上的同工同酬,因此可以说是一种真正的按劳分配体制;2、有利于按照职位系列进行薪资管理,操作比较简单,管理成本较低;3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力。 ?职位薪资体系的缺点:1、由于薪资与职位直接挂钩,当员工晋升无望时, 也就没有机会获得较大幅度的加薪,其工作积极性必然会受挫,甚至会出现消极怠工或者离职的现象;2、由于职位相对稳定,与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定,这不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应,也不利于及时的激励员工。 ?实施职位薪资体系的前提:1、职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化;2、职位的内容是否基本稳定,在短期内不会有大的波动;3、是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制;4、企业中是否存在相对较多的职级;5、企业的薪酬水平是否足够高。 ?职位薪资体系的设计步骤:1、了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置;2、收集与特定职位的性质有关的各种信息,即进行职位分析工作;3、整理通过职位分析得到的各种信息,按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认,编写成包括职位职责、任职资格条件等信息在内的职位说明书;4、对典型职位的价值进行评价,即完成职位评价工作;5、根据职位的相对价值高低来对他们进行排序,即建立职位等级结构,这一职位等级结构同时也就形成了薪资的等级结构。 ?任务要素:能够对任何完整的一项工作活动进行拆分或分解的最小动作单位。 ?工作任务:由一个或多个任务要素构成的一项完整的、由意义的工作活动。 ?职责:由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域或业务流程节点。 ?职位:能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。 ?职位族:由具有非常广泛的相似工作内容,但是任职资格条件要求可能存 在很大差异的各种职位构成的集合,有时被称为职群或职族。 ?职业:分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。 ?职业生涯:一个人在以往的工作经历中所从事过的以系列工作。 ?职位分析:就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来,从而使其他人能了解这个职位的过程。 ?职位分析始于20世纪的科学管理之父弗雷德里克.泰勒的动作研究和实践研究。 ?职位说明书的构成要素:1、职位标识;2、职位目的或概要;3、主要职责;4、关键业绩衡量标准;5、工作范围;6、工作联系;7、工作环境和工作条件;8、任职资格要求;9、其他相关信息。 ?编写职位说明书的注意事项:1、要准确使用描述行为的动词以明确任职者承担的具体角色;2、要尽可能的揭示出 工作流程 财务工作流程表财务工作流程怎么写财务工作流程图财务工作流程及制度公司财务工作流程 以及信息的流向;3、要尽可能指明工作活动的目的或所要产生的结果。 ?职位评价:是指系统的确定职位之间的相对价值,从而为组织建立一个职位结构的过程。 ?职位评价基于基本假设:1、根据职位对组织目标的实现所作出的贡献大小来支付薪酬的做法是合乎逻辑的;2、在基于员工所承担职位的相对价值来确定员工报酬的情况下,员工们会感到比较公平;3、组织能够通过维持一种基于职位相对价值的职位结构来促成企业目标的实现。 ?职位评价的方法有:量化评价法、非量化评价法。 ?非量化评价法:是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法,包括排序法、分类法。 ?量化评价法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另一种职位的价值高多少或低多少,包括要素比较法、要素计点法。 ?职位评价工作的步骤:1、挑选典型职位;2、确定职位评价方法;3、建立职位评价委员会;4、对职位评价人员进行培训;5、对职位进行评价;6、与员工交流,建立申诉机制。 ?排序法:它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列,可划分为直接排序法、交替排序法、配对比较排序法。 ?直接排序法:是指简单的根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排序。 ?交替排序法:是指首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位,然后再找出价值最低的一个职位。 ?配对比较排序法:是首先将每一个需要评价的职位都与其他所有职位分别加以比较,然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。 ?排序法的操作步骤:1、获取职位信息;2、选择报酬要素并对职位进行分类;3、对职位进行排序;4、综合排序结果。 ?排序法的优缺点:优点在于快速、简单、费用比较低,而且容易与员工进行沟通。缺点,首先,在排序方面各方可能很难达成共识,尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间;其次,由于是从整体上对职位的价值进行评价,因此,不同来源和不同工作背景的人不可避免的会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见;再次,即使不同职位之间的价值高低可以判断出来,具体的价值差距大小也无法得到明确的解释;最后,在职位的数量太多时,排序法的使用难度会很大。 ?分类法:是将各种职位放入实现确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。其主要特征是能够快速的对大量的职位进行评价。 ?分类法的操作步骤:1、确定合适的职位等级数量;2、编写每一职位等级的定义;3、根据职位等级定义对职位进行等级分类。 ?分类法的优缺点:优点是简单,容易解释,执行起来速度较快,对评价者的培训要求少,一旦职位的等级定义明确,管理起来就比较容易,尤其是当在组织中存在大量比较类似的职位时,可以很容易的将各种职位归并到一个系统下。缺点,首先,在职位多样化的复杂组织中,很难建立起通用的职位等级定义;其次,分类法也不能排除这样一种可能,即有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的;最后,与排序法一样,分类法也很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大,因而在用于确定薪资时效果不是太好。 ?要素计点法的三大要素:1、报酬要素;2、反映每一种报酬要素在整个职位评价体系中的相对重要性的权衡;3、数量化的报酬要素衡量尺度。 ?要素计点法的操作步骤:1、选取合适的报酬要素;2、对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定;3、确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值;4、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值;5、运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位;6、将所有被评价职位根据点数高度排序,建立职位等级结构。 ?要素计点法的步骤:1、选取合适的报酬要素;2、对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定;3、确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值;4、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值;5、运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位;6、将所有被评价职位根据点数高低排序, 建立职位等级结构。 ?报酬要素:是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征,这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。 ?报酬要素的选择标准:1、报酬要素应当与总体上的职位具有某种逻辑上的关系;2、报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的,并且那些运用报酬要素对职位进行评价的人应当能够一致的得到类似的信息;3、报酬要素必须对准备在某一既定职位评价系统中进行评价的所有职位具有共通性;5、报酬要素必须是与被评价职位相关的;6、报酬要素之间不能出现交叉和重叠;7、报酬要素的数量应当便于管理。 ?要素计点法的优点:首先,与非量化的职位评价方法相比,计点法的评价更为精确,评价结果更容易被员工所接受,而且还允许对职位之间的差异进行微调;其次,可以运用具可比性的点数来对不相似的职位进行比较;再次,这种职位评价方法可广泛应用于蓝领和白领职位;最后,由于明确支出了职位比较的基础??报酬要素,因而能够反映组织独特的需要和文化,强调组织认为有价值的那些要素。 ?要素计点法的缺点:方案的设计和应用耗费时间,它要求组织必须首先进行详细的职位分析,有时还可能会用到结构化的职位调查问卷,此外,在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重等方面都存在一定的主观性,并且在多人参与时可能会出现意见不一致的现象。 ?要素比较法的操作步骤:1、获取职位信息,确定报酬要素;2、选择典型职位;3、根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序;4、将每一典型职位的薪资水平分配到其内部的每一个报酬要素上去;5、根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序;6、根据两种排序结果选出不便 于利用的典型职位;7、建立典型职位报酬要素等级基准表;8、使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。 ?要素比较法的优点:首先,要素比较法是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法,每一个步骤的操作都有详细的说明,将职位特征具体到报酬要素的做法相对于排序法和分类法而言,更加有助于评价人员作出正确的判断;其次,很容易向员工解释这种职位评价方法。 ?要素比较法的缺点:虽然向员工解释要素比较法标准和基本原理比较容易,但对评价小组而言,整个评价过程会异常复杂。 ?职位评价的最新发展趋势体现:外部导向性、战略导向性。 ?新薪资战略:这种战略首先从外部市场入手,它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果,而只是力图在更为宽泛的工作职能领域内部实现公平。 ?新薪资战略下的职位评价系统的重要特点:1、由外部市场来确定基准职位在基本薪酬结构中的位置;2、内部公平只是同一职能领域内部的公平,而不是跨职能领域的公平。 ?新薪资战略的职位评价方法:首先确定自己所处的劳动力市场以及自己希望在劳动力市场上所处的竞争性地位,然后再通过市场薪酬调查来确定基准职位的市场价值,并以此直接对基准职位进行定价,而不再需要对其进行职位评价,最后,企业再根据基准职位所确定的报酬要素来对非基准职位进行评价。 ?技能薪资体系:是指组织根据一个人所掌握的与工资有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划。 ?技能薪资计划在以下几类行业中有比较高的使用率:1、连续流程生产技术的行业;2、大规模生产技术的行业;3、服务行业;4、单位生产或小批量生产技术的行业。 ?深度技能:即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。 ?广度技能:往往要求员工在从事工作时,需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。 ?最适合实施技能薪资体系的组织是那些管理层和员工都愿意进行合作,并且职位结构也允许员工可以不受传统的工作描述束缚而自由发展的组织。 ?技能薪资体系的工作设计方式:打破了传统本位主义思考问题的方式,鼓励员工从工作流程的角度去看待自己所从事的工作,以及自己所从事的工作与同事所从事的工作之间的关系,同时鼓励员工不断的学习新的技能,这种新的工作设计方式与工作丰富化和工作扩大化的思路是一脉相承的。 ?技能薪资体系的优点:1、技能薪资体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息,它鼓励员工不断获取新的知识和技能,促使员工在完成同一层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性和多功能性,从而不仅有利于组织适应市场上快速的技术变革,而且有利于培养员工的持续就业能力,增强其劳动力的价值。2、技能薪资体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解;3、技能薪资体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作,而不是去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位;4、技能薪资体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性;5、技能薪资体系有助于高度参与型管理风格的形成。 ?技能薪资体系的缺点:1、由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资,结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况;2、技能薪资体系要求企业在培训方面给予更多的投资;3、技能薪资体系的设计和管理要比职位薪资体系更为复杂,因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构,至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以评估和 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 。 ?设计技能薪资体系时的几个关键决策:1、技能的范围;2、技能的广度和深度;3、单一职位族/跨职位族;4、培训体系与资格认证问题;5、学习的自主性;6、管理方面的问题。 ?技能薪资体系的设计流程:1、成立技能薪资计划设计小组;2、进行工作任务分析;3、评价工作任务,创建新的工作任务清单;4、技能等级的确定与定价;5、技能饿分析、培训与认证。 ?技能薪资计划委员会的主要作用:1、确保技能薪资计划的设计与组织总体的薪酬管理哲学以及长期经营战略保持一致;2、制定技能薪资计划设计小组的章程并且批准计划;3、对设计小组的工作进行监督;4、对设计小组的工作提供指导;5、审查和批准最终的技能薪资计划设计方案;6、批准和支持技能薪资计划的沟通计划。 ?对工作任务进行组合的方法有两种:统计方法和观察方法。统计方法,是指通过要素分析的方法,运用重要性或者难度两者之中的至少一个评价要素来对工作任务进行分组。观察方法,是指由受过训练的工作分析专家和主题专家一起来将工作任务分配到不同的组别之中。 ?对工作任务进行类别区分遵循的步骤:1、将每一项工作任务陈述都分别写在一张纸片或者卡片上;2、根据一种规则将具有某些共通性的工作任务陈述归到 一起;3、每一名主题专家都分别对完成归类的工作任务陈述进行比较,从而确定他们对于这种分类是赞同还是不赞同;4、将主题专家召集到一起来讨论这些任务组合,阐述将这些工作任务划分到或不划分到某些任务类别中去的理由是否充分;5、根据讨论结果,通过将工作任务在不同的任务类别之间进行转移或者是新建任务类别来重新界定工作任务类别;6、根据每一工作任务类别所代表的任务类型给每一个任务类别起一个名字。 ?技能等级模块:是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。 ?对技能等级模块的定价决定:1、确定技能模块的相对价值;2、确立对技能模块定价的机制。 ?可按以下唯独来确定技能模块之间的相对价值:1、失误的后果;2、工作相关度;3、基本的能力水平;4、工作或操作的水平;5、监督责任。 ?能力:是胜任能力,即实现某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效实现的行为的能力,是指以系列的技能、知识、能力、行为特征以及其他个人特征的总称。 ?知识:是指一个人在某一既定领域中所掌握的各种信息。 ?技能:是指通过重复学习获得的在某一活动中的熟练程度。 ?自我认知:是一个人所形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的概念,它是一种内在的自我。 ?人格特征:是指在一个人行为中的某些相对稳定的特点以及以某种既定方式行事的总体性格倾向。 ?动机:是指推动、指导个人行为选择的那些关于成就、归属或者权力的思 想。 ?核心能力模型:实际上是适用于整个组织的能力模型,它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。 ?职能能力模型:这是一种围绕关键业务职能?比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等?建立起来的能力模型,它适用于同一职能领域中的所有员工。其优点是,往往有着很强的针对性,即它使得一个组织可以非常明确具体的说明自己期望看到的行为,从而推动行为的快速改变。 ?角色能力模型:适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色,而不是这些人所在的职能领域。 ?职位能力模型:是一种适用范围最狭窄的能力模型,只适用于单一类型的职位。 ?能力薪资体系的实施前提:1、是否有必要实行能力薪资;2、必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。 ?能力薪资挂钩的几种方案:1、职位评价法;2、直接能力分类法;3、传统职位能力定薪法;4、行为目标达成加薪法;5、能力水平变化加薪法。 ?职位评价法:将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现,即在传统的要素计点法中,用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。 ?直接能力分类法:与职位评价法几乎完全相反,它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分,是真正意义上的能力薪资体系。 ?行为目标达成加薪法:是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪 水平的做法。 ?能力水平变化加薪法:将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价相挂钩,即企业首先通过多为评价者对员工的总体能力进行评估,然后根据员工的能力水平变化情况,直接决定员工的加薪幅度。 ?薪酬水平:是指组织之间的薪酬关系,组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。 ?薪酬的外部竞争性:是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。 ?薪酬水平及其外部竞争性的作用:1、吸引、保留和激励员工;2、控制劳动力成本;3、塑造企业形象。 ?薪酬领袖政策:又称领先型薪酬政策,采用此政策的企业特征?规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比例较低、在产品市场上的竞争者少。 ?较高薪酬水平的可能收益:1、能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者;2、高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用;3、提高了员工离职的机会成本,有助于改进员工的工作绩效;4、节省薪酬管理的成本;5、有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷,同时有利于提高公司的形象和知名度。 ?市场追随政策:又称为市场匹配政策,实际上就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。 ?拖后政策:采用拖后政策的企业往往规模相对较小,大多处于竞争性的产品市场上,边际利润比较低,成本承受能力很弱,很多这类企业属于中小型企业。 ?混合政策:是指企业在确定薪酬水平时,是根据职位或员工的类型或者是 总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬水平决策,而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。 ?劳动力市场:是指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场。 ?劳动力市场的作用在于将稀缺的人力资源配置到各种不同的生产用途上去。 ?劳动力市场具有一定的特殊性:1、劳动力无法储存;2、劳动力每时每刻都在变化,它是随着劳动者的工作能力而变化的;3、劳动力供给者与劳动力是无法分离的,劳动力供给者能够在工作的过程中控制自己实际提供的劳动力服务的数量和质量。 ?劳动力的边际收益:是指在其他情况保持不变的情况下,增加一个单位的人力资源投入所产生的收益增量。 ?劳动力供给:是指特定的人口群体所能够承担的工作总量,其受四个方面因素的影响---劳动力参与率、人们愿意提供的工作时数、员工受过的教育训练及其技能水平、员工在工作过程中付出的努力水平。 ?劳动力参与率:是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口规模的一个重要且明确的统计指标。 ?补偿性工资差别理论:是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。 ?效率工资:是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。 ?保留工资理论:如果市场工资率尚未达到处于劳动力队伍之外的人对其边际闲暇小时价值的判断,那么这些人宁愿不工作,也不愿意接受水平达不到自己 认为的最低要求的薪酬而去工作。 ?摩擦性失业:即在劳动力市场均衡状态下也仍然会存在失业。 ?工作搜寻理论:所要关注的正式劳动力市场上雇佣双方之间的相互寻觅和相互匹配过程。 ?信号模型理论:实际上是对劳动力市场上的信息不对称问题所作的一种补充解释。 ?产品市场上两者情况会影响企业的实际支付能力:1、产品市场上的竞争程度;2、企业产品的市场需求水平。 ?在规模大、人均占有资本投资比例高的行业中薪酬高的原因:1、越是资本密集的产业,对资本投资的要求就越高;2、高资本投入的行业往往要求从业者本人具有较高水平的人力资本投资;3、资本对劳动力的比例较高意味着,劳动报酬在企业总成本支出中所占的比例相对较小,资本的利润较高,从而有能力支付较高的薪酬。 ?大企业支付薪酬水平较高的原因:1、在大企业中采用长期雇佣的做法往往比在中小企业中更有优势,也更有必要;2、由于大企业有更大的动力来维持与员工之间的长期雇佣关系,因而大企业员工的稳定性也更强;3、企业规模越大,对员工的工作进行监督就越困难,因而企业就越希望能够找到其他的方式来激励员工;4、大企业更偏重于资本密集型生产,也具有较高的薪酬支付能力,再加上出于公司形象方面的考虑有更高的薪酬支付意愿,也是导致大企业支付较高水平薪酬的重要原因。 ?薪酬调查:就是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。 ?薪酬调查可分为正式薪酬调查、非正式薪酬调查。 ?正式薪酬调查又可分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查。 ?商业性薪酬调查:一般是由咨询公司完成的,其中有的是应客户需要对某一行业进行调查,有的是咨询公司为获利而主动进行的调查。 ?专业性薪酬调查:是由专业协会针对薪酬状况所进行的调查。 ?政府薪酬调查:是指由国家劳工、统计等部门进行的薪酬调查。 ?企业通过薪酬调查达到以下目的:1、调整薪酬水平;2、调整薪酬结构;3、估计竞争对手的劳动力成本;4、了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。 ?薪酬调查的实施过程:准备阶段、实施阶段、结果分析阶段。 ?薪酬调查准备阶段:1、根据需要审查已有薪酬数据,确定调查的必要性及其实施方式;2、选择准备调查的职位及其层次;3、界定劳动力市场的范围,明确作为调查对象的目标企业及其数量;4、选择所要收集的薪酬信息内容。 ?企业利用第三方完成薪酬调查的原因:1、企业自行进行的调查往往容易引起企业尤其是竞争对手的警觉和不合作,而中立的第三方调查则比较容易说服目标企业合作和参与;2、薪酬调查工作费时费力,企业往往没有足够的人手和时间来从事许多事务性的工作;3、对薪酬调查的结果进行分析也不是一件很容易的事情,因为最终的分析往往要用到一些计算机软件和统计学的知识,企业往往没有能力或时间去做数据的处理工作。 ?劳动力市场可划分为:地方性劳动力市场、地区性劳动力市场、全国性劳动力市场、国际性劳动力市场。 ?薪酬调查所涉及到的薪酬信息:1、基本薪酬及其结构;2、年度奖金和其他 年度现金支付;3、股票期权或影子股票计划等长期激励计划;4、各种补充福利计划;5、薪酬政策等方面的其他信息。 ?设计薪酬调查问卷的技巧:确保问卷易读、易懂、易回答;将问题和每一页纸都标上页码;以有利于将来数据分析的方式来组织数据的收集格式;为回答者留出充足的书写空间;每一个问题只提问一个信息;在问卷结尾留下一个开放式问题;在关键字句下加横线或者加黑;提供调查者的联系方式以便被调查者有问题的时候可以联系;如果调查将会再次重复进行,则可以请求被调查者对调查的内容和方式等提出意见和建议,以便下次调查时进一步改善。 ?薪酬数据的分析方法:频度分析、趋中趋势分析、离散分析、回归分析。 ?频度分析:是将所得到的每一职位相对应的所有薪酬调查数据从低到高排列,然后看落入每一薪酬范围之内的公司的数目。 ?趋中趋势分析:可进一步细化为简单平均数、加权平均数、中值等几种数据分析方法。 ?离散分析方法有两种:1、标准差分析;2、四分位、百分位分析。 ?标准差分析:运用标准差来进行薪酬数据分析,实际上是要衡量某一个薪酬数据与该类数据的平均值之间的差别是否处于一个可以接受的范围之内。 ?百分位数所代表的是有百分之多少的公司的薪酬水平是低于位于该百分位上的公司的薪酬水平的。 ?回归分析:可以利用回归分析来测试两个或多个变量之间的相关关系,然后利用可以得到的其中一个变量的值来预测另一个变量的值。 ?薪资结构:是对同一组织内部的不同职位或者职能之间的工资率所作的安排。 ?内部一致性:指的是组织内部不同职位(或者技能)之间的相对价值比较问题。 ?完整的薪资结构包括以下内容:1、薪资的等级数量;2、同一薪资等级内部的薪资变动范围;3、相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠关系。 ?薪资变动范围或薪资区间:实际上是指在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。 ?薪资变动比率:是指同一薪资等级北部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。 ?薪资变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素。 ?薪资区间中值或者薪资变动范围中值:是薪资结构管理中的一个非常重要的因素,它通常代表了该薪资等级中的职位在外部市场上的平均薪资水平。 ?薪资比较比率:表示员工世纪获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者中值与市场平均薪资水平之间的关系。 ?薪资区间渗透度:所要计算的是员工的世纪基本薪资与区间的实际跨度?即最高值和最低值之差?之间的关系。 ?有交叉重叠:是指除了最高薪资等级的区间最高值和最低薪资等级的区间最低值之外,其余各相邻薪资等级的最高值和最低值之间往往会有一段交叉和重叠的区域。 ?无交叉重叠:此设计又可以分为衔接式和非衔接式两种。 ?薪资中值极差:是指不同薪资等级的区间中值之间的等级差异,在最高薪资等级的中值和最低薪资等级的中值一定的情况下,各薪资等级中值之间的极差越大,则薪资结构中的等级数量就越少;反过来,各薪资等级中值之间的极差越小, 薪资结构中的等级数量就越多。 ?薪资结构的六个步骤:1、通观被评价职位的点值状况,根据职位评价点数对职位进行排序;2、按照职位点数对职位进行初步分组;3、根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围;4、将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起来;5、考察薪资区间中值与市场水平的比较比率,对问题职位的区间中值进行调整;6、根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构。 ?宽带型薪资结构:就是指对多个薪资等级以及薪资变动范围进行重新组合,使之变成只有相当少数的薪资等级以及相应较宽的薪资变动范围。 ?宽带型薪资结构最大的特点:是压缩级别,将原来十几个甚至二十几个级别压缩成几个级别,并将每个级别对应的薪资范围拉大,从而形成一个新的薪资管理系统及操作流程,以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。 ?宽带型薪资结构的特征和作用:1、宽带型薪资结构支持扁平型组织结构;2、宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高;3、宽带型薪资结构有利于职位的轮换;4、宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化;5、宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变;6、宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。 ?宽带型薪资结构设计中的关键决策:1、薪资宽带数量的确定;2、宽带的定价;3、将员工放入薪资宽带中的特定位置;4、跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。 实施宽带型薪资结构的几个要点:1、审查公司的文化、价值观和战略;2、注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力;3、鼓励员工的参与,加强沟 通;4、要有配套的员工培训和开发计划。 ?引入宽带型薪资结构时需要做好的沟通:1、对部门经理、主管级别员工的沟通;2、对其他员工的沟通;3、对人力资源管理专业人士及部门经理就宽带薪资结构的操作要领进行培训、沟通,以确保宽带薪资结构的设计过程按时完成并能够顺利运作。 ?绩效可分为组织绩效和个人绩效两大部分。 ?组织绩效可分为:公司绩效、部门绩效、团队绩效。 ?员工个人绩效:是指员工通过努力达成的对企业有价值的结果,以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观,同时有利于企业战略目标实现的行为。 ?员工个人层面的绩效高低取决于:1、员工的知识;2、员工的能力;3、员工的工作动机;4、机会。 ?企业须做到以下几方面确保员工的优良绩效:1、企业必须雇佣知识技能水平比较高的员工并设法让他们留在企业中;2、持续不断的提高员工的知识和技能水平;3、合理的配置员工,使得员工能够从事他们最擅长或最感兴趣的工作,即做到人尽其才;4、通过各种激励措施促使员工尽最大的努力来完成工作,即强化员工的工作动机。 ?员工在一个组织中工作需要实现两个方面的目标:一是获得公平对待,二是个人的绩效能够得到适当的报酬和认可。 ?马斯洛的需要层次理论对于薪酬管理的启示:1、企业所支付的基本薪酬必须确定在足够高的水平上,以确保员工能够获得满足基本生活需要所必须的经济来源;2、奖励性薪酬尤其是成功分享计划对员工具有一定的激励作用;3、不同类 型员工的需要层次可能是不同的;4、纯粹的货币激励对于员工的激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势。 ?双因素理论对薪酬的启示:1、企业所支付的基本薪酬必须保持在足够高的水平上,但是基本薪酬本身并不会对绩效产生较大的激励作用;2、绩效奖励计划尤其是成功分享计划是富有激励性的;3、对员工的绩效激励不能仅仅依靠薪酬激励,尤其是货币薪酬激励,应考虑为员工提供全方位的内在激励和外在激励。 ?期望理论指出了:1、员工对个人能力的自我评价是非常重要的;2、必须明确界定员工的工作任务、责任以及清晰的绩效标准,同时建立公平、完善的绩效评价体系;3、薪酬和绩效之间的联系是至关重要的,并且较多的绩效奖励会比较少的绩效奖励更具激励效果。 ?公平理论:员工不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量,也关心自己的报酬与其他人的报酬之间的关系,即员工是根据自己的投入产出关系和他人的投入产出关系的对比来判断自己所获得的报酬的公平性的。 ?公平理论指出了:1、由于员工比较的是自己与他人所获得的薪酬?努力之间的平衡性,因此对员工的行为和态度产生影响的是相对薪酬而不是绝对薪酬数量;2、企业必须首先建立起一套客观公正的绩效评价体系,然后将通过这以体系 得出的绩效评价结果与最终的报酬挂起钩来;3、如果企业所提供的报酬