鲁能房地产一级公司考核体系初步设计方案终稿

鲁能公司房地产一级公司查核系统 设计方案 关于薪酬设计方案通用技术作品设计方案停车场设计方案多媒体教室设计方案农贸市场设计方案 北大纵横管理咨询公司二零零三年十二月目录第一章总则3第二章考评方法4第三章部门查核8第四章员工月度查核14第五章员工年度查核18第六章员工申述28第七章附则30附件1：周边绩效查核指标评定表31附件2：管理绩效查核指标评定表32附件3：员工态度指标定义表33附件4：能力指标定义表344.1中层管理人员能力指标定义表344.2一般人员能力指标定义表37附件5：部门营运管理查核指标定义表39附件6：部门创新学习查核指标定义表39第一章总则第一条绩效考评的目的（一）绩效考评是在一按时期内科学、动向地衡量员工工作效率和工作成效，旨在激发员工工作踊跃性和创建性，提高员工工作效率和基本素质；（二）经过绩效考评，指引员工向公司整体目标努力；（三）经过绩效考评，不停提高员工素质和能力，使员工与公司共同成长。第二条绩效考评的原则（一）公然原则：考评过程公然化、制度化；（二）反应原则：将考评结果实时反应给被考评者；（三）公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，尽量障蔽个人因素带入考评工作；（四）时效性原则：工作结束，实时考评。第三条合用范围推行岗位绩效薪资制的员工第四条绩效考评的作用（一）展现员工对组织的业绩贡献；（二）供给薪酬决议的依照；（三）获取员工和部门的培训需求；（四）供给员工荣膺、贬职、调职和辞职的依照；（五）供给人力资源规划的基础信息。第二章考评方法第五条查核的组织（一）薪酬查核领导小组职责薪酬查核领导小组是鲁能公司所属各一级房地产公司薪酬、查核管理的最高决议机构，由公司总经理、副总经理、人力资源管理部门经理、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 经营管理部门经理构成薪酬考核领导小组，详细职责以下：1、负责拟订本公司的薪酬、查核 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 及实行细则，并报公司审批存案；2、负责拟订本公司及手下公司的薪酬水平易薪酬总数，并报公司审察；3、负责指导和监察薪酬、查核管理的实行和审计；4、负责最后衡量调理整体查核结果；5、负责对手下公司详细的薪酬查核管理方法的审批；6、负责对手下公司特别薪酬查核事项的议定和决议；7、负责对薪酬查核申述的受理和判决。（二）公司人力资源管理部门主要职责：1、订正员工查核管理方法；2、培训与指导各项查核工作；3、组织、监察与检查查核过程，纠正与处分查核过程中不规范行为；4、成立公司员工查核档案，为薪酬调整、职务起落、岗位调换、培训、奖赏惩戒等供给依照；5、汇总统计公司人员查核评分结果；6、协调、办理查核申述的详细工作。(三)计划经营部的主要职责1、负责拟订公司年度整体计划，鉴定各部门年度计划；2、负责拟订公司月度计划，指导各部门拟订月度计划；3、负责对公司计划和各部门计划的实行进行监察和考评；4、负责公司计划的调整和更改。（三）各中层管理人员的主要职责1、负责本部门查核工作的整体组织实行；2、负责组织拟订本部门员工的 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 、查核指标，并对所属员工查核评分；3、负责所属员工查核结果的反应，并帮助员工拟订改良计划；4、负责协调办理本部门员工的查核申述。第六条查核维度员工的查核维度主要包含绩效维度、态度维度和能力维度。（一）绩效维度绩效是指被查核人员所获得的工作成就，主要分为以下三个方面：1、任务绩效：查核员工达成工作任务的结果，它是对员工贡献程度的衡量和评论，是绩效考评的核心内容。2、周边绩效：查核有关部门间的工作配合，以促使工作流程在部门间的顺利推动。3、管理绩效：查核管理人员对手下的管理和工作指导的成效。（二）态度维度态度查核指标包含：踊跃性协作性责任心纪律性（三）能力维度中层能力查核指标：人际交往能力影响力领导能力交流能力判断和决议能力计划和执行能力专业知识技术一般人员能力查核指标人际交往能力影响力交流能力判断和决议能力计划和执行能力专业知识技术第七条查核主体查核主体分为上司、平级和下级，不一样的考评指标由不一样的查核主体进行考评，体依照“谁认识，谁查核“的原则确立。第八条指标考评 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 考评主（一）任务绩效：分定量与定性两种不一样的评定标准。定量指标定量指标评分标准依据该项指标设定目标值评判。定性指标定性指标查核依照A、B、C、D四个等级标准评分，评分时以3分为单位进行打分，详细定义和对应关系见下表：评分标准定义表标准高出目标分值区间A（90－100）达到目标B（89－75）靠近目标C（74－60）远低于目标D（59分以下）(二)周边绩效（合用于中层管理人员）评论标准详见附件1。（三）管理绩效（合用于中层管理人员）评论标准详见附件2（四）工作态度（合用于一般员工）评论标准详见附件3（五）工作能力（合用于所有员工）评论标准详见附件4。第九条指标权重：指标权重表示单个考评指标在指标系统中的相对重要程度，由员工的直接上司确立。特别重要的指标可设为“一票反对”指标和“单项反对”指标。（一）“一票反对”指标：对特别重点、影响公司层面全局性的指标可由直接上司建立为一票反对指标，如安全工作。如该项工作没有按标准达成，考评周期内的考评分为0分。（二）“单项反对”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上司建立为单项反对指标。如该项工作没有按标准达成，考评周期内的该项指标对应的分值为0分。第十条查核周期员工查核周期分为月度查核和年度查核。月度查核于次月的1-10日内达成，年度查核于次年元月11－30日达成。第十一条考评记录在考评周期的期初，被考评人的考评维度、指标和权重由被考评者上司向其说明并议论认可。考评主体对被考评人的工作过程应充分认识和追踪，成立平时考评台帐，将考评内容进行记录，作为考评打分的依照，同时作为考评结果反应和考评申述办理的依照。第十二条查核的组织管理查核工作由人力资源管理部门负责组织实行，各查核主体独立评论，查核结果由各部门汇总后交至人力资源管理部门存档，仅对被查核者公然最后查核结果。第三章部门查核第十三条部门查核指的是除个人查核外的集体团队查核，部门查核包含部门月度考核、部门季度子公司满意度查核和公司年度重点业绩指标查核。第十四条部门月度查核（一）部门查核的内容和权重部门月度查核鉴于均衡计分卡的原理，对部门的查核主要从部门显性业绩、部门职能、部门营运管理和创新学习四个角度进行全面考评，详细指导性建议和权重以下表。角度目标建立指标原则查核主体查核权重部门显性知足上司在一以阶段工作任务段时间内的主经营计划部加大业务部门权重业绩为导向设计指标要工作任务知足工作固有职能工作标准部门职能要求，执行部门直接上司加大管理部门权重基本工作职责流程协作、配合部门营运提高部门管理流程优化业务部门、管理部水平，促使工作总经理工作部管理门权重相当绩效提高管理改良提高技术创新学习提高能力知足学习培训人力资源部业务部门、管理部公司变化门权重相当业务创新部门月度查核权重分派表查核维度部门显性业绩部门职能部门营运管理创新学习部门人力资源部20％30％20％30％总经理工作部20％30％20％30％财务部25％25％30％20％审计部30％20％20％30％计划经营部40％20％20％20％规划设计部40％20％20％20％策划营销中心40％20％20％20％物质供给中心40％20％20％20％（二）查核主体1、计划经营部对各部门显性业绩（即部门本月月度工作计划）进行考评，详细任务、指标和权重由计划经营部依据各部门的月度工作计划在月初拟订，月底进行考评，详见下表：部门显性业绩月度查核表被查核查核时间部门部门月度工作任务查核指标权重达成状况得分部门任务描绘权重1、2、3、4、部门月度查核加权总分注：查核主体为计划经营部，对计划经营部的自己的查核由直接上司查核。指标权重、目标值依据年度经营计区分解和每个月度的经营计划会议定定。2、部门直接上司对部门职能（即部门职责执行状况）进行考评，详见下表：部门职能月度查核表被查核部门部门职责查核时间权重达成状况查核人评分加权得分12345部门月度查核加权总分注：部门职能角度的查核由被查核部门的直接上司进行查核。3、总经理工作部对各部门营运管理（即部门管理改良、流程配合）进行考评，详见下表：部门营运管理月度查核表被查核部门查核时间查核人查核指标权重实质状况得分加权得分内部管理制度规范性新的或改良的流程和制度实行状况部门间工作流程的顺畅性内部成本、花费控制率部门月度查核加权总分部门营运管理查核指标定义表见附表5：4、人力资源管理部门对各部门学习、创新进行考评，详见下表部门创新学习月度查核表:被查核部门查核时间查核人查核指标权重实质状态得分加权得分专业学习气氛与学习成效员工素质提高部门业务开辟性和创新性自主培训员工职业素质部门月度查核加权总分部门创新与学习查核指标定义表见附表6（三）考评结果的统计人力资源管理部门负责汇总各部门查核结果，并依据确立的部门查核权重分派表填写计算《部门月度查核汇总表》，详见下表：部门月度查核汇总表查核角度权重查核得分加权均匀分部门显性业绩角度部门职能角度部门绩效管理角度创新学习角度部门月度查核加权均匀总分100％第十五条季度部门满意度检查查核年度内每季度末，由一级公司所属的各子/分公司负责各自招集合议，对一级公司各部门进行满意度评论，并填写满意度检查表。《子/分公司满意度检查表》作为子/分公司对一级公司各部门管理水平易服务水平的评论，每季度查核完后交人力资源管理部门存档，年度查核时每个部门四个季度的满意度均匀分以必定权重计入该部门年度查核总分数。子/分公司满意度检查表公司被评论部门评论权重指标计划经策划营办公审计部规划设财务部人力资物质供营部销中心室计部源部应中心服务质量工作指导解决问题业务支持信息交流加权综合得分第十六条年度公司重点业绩指标考评（一）为促使各部门关注公司层面的重点业绩指标，表现有关部门责任，填补月度考核的不足，对公司年度内的重点业绩指标在结束时点对各部门进行查核。重点业绩指标每年初由总经理办公会确立；（二）公司重点业绩指标查核主体为总经理办公会，每项重点指标结束时点对各部门进行考评，填写《公司重点业绩指标部门查核表》，查核结果转至人力资源管理部门存档。（三）在年度查核时依据存档的查核结果，用在公司重点业绩指标中获取的分值分别加减各部门年关查核分数。年度公司重点业绩指标部门查核表年度重点目标达成状况业绩指标描绘年度重点较目标值B=100-A(未达成目标值)或业绩指标查核得分A差距分值B=A-100（超额达成目标值）实质达成状况部门名称部门工作占关加减分值键业绩指标的比重部门1M％B*M％部门2N％B*N％部门3O％B*O％查核人总经理办公会年月日第十七条部门年度查核结果的统计(一)部门月度查核的结果作为年度查核的基础数据，在年末汇总统计。（二）部门年度查核结果综合部门月度查核、部门季度满意度查核和年度公司重点业绩指标部门查核的结果，计算出部门年度查核分数，部门年度查核分数汇总表以下：部门年度查核分数汇总表部门部门经理查核时间年月日123456789101112均匀查核分维度及查核项月月月月月月月月月月月月月度查核汇总A1年度公司重点业A2绩加减分值满意度查核得分A3年度综合查核得分=(A1+A2)*80%+A3*20%备注：（三）部门年度绩效查核系数：部门月度查核总分除以公司均匀部门月度查核总分得出的数值即为部门年度绩效查核系数。（四）部门年度查核系数：部门年度综合查核得分除以公司部门年度综合查核均匀分得出的数值即为部门年度查核系数。第四章员工月度查核第十八条查核内容：员工月度查核以工作业绩为导向，包含工作计划、鉴于岗位职责的KPI、月度内暂时工作任务共三项内容，详细规定以下：（一）月度工作计划中层管理人员将部门工作计区分解到每个岗位的员工，并将计划工作内容转变为员工的月度考评指标，在月初与员工经过磋商交流后加入员工月度考评表。（二）鉴于岗位职责的KPI在月度内与岗位职责有关的工作中选用KPI（KeyPerformanceIndex）即重点业绩考评指标，以3-5个指标为宜。（三）暂时工作任务在月度内直接上司安排的工作任务中或员工主动开辟的工作中选用重点查核指标。选用的暂时工作任务指标一定能够在本月度内结束或拥有阶段性里程碑。第十九条考评指标权重确实定：因为暂时性工作任务和岗位职责工作在月初拥有必定的不行预示性，所以，在考评指标的月初权重暂时不确立，在查核期末由直接上司确立。第二十条考评程序（一）每个月5号前，员工与直接上司依照个人月度工作计划确立重点考评指标并制作考评表，直接上司和员工各保存一份。（二）在查核周期内，在分派给员工的暂时任务中如直接上司以为有必需进行查核，填写《暂时工作任务单》，明确规定任务达成的时间和要求。《暂时工作任务单》由直接上司和员工各保存一份，作为本月度的工作指导和查核依照；在查核周期内，员工若有开辟创新的工作，报直接上司存案。（三）每个月30号前，员工依据工作计划达成状况、暂时任务达成状况和岗位职责执行状况进行自评，填写月度考评表，对每项工作提出详细的建议评分值和权重，若有必需可另附指标达成状况说明，员工将自评的查核表报直接上司参照。（四）次月5号前，直接上司依照员工自评状况和员工实质工作状况，从头确立员工月度查核指标、权重和分值，与员工自评结果差别比较大的指标能够与员工交流后确立，最终将确立的月度考评表报人力资源管理部门。（五）人力资源管理部门将员工的考评结果整理汇总后提出初步考评方案并报薪酬考核领导小组鉴定。人力资源管理部门依照最后考评结果，计算员工月度考评系数，并计算月度绩效薪资。一般员工月度查核评分表姓名部门岗位序号权重指标权重达成状况评分得分等级%工作计％%划指标%%任务岗位职％%责KPI绩效%%暂时任％%务指标%“一票反对”指标：达成状况：“单项反对”指标：达成状况：加权均匀月度查核综合得分：查核署名：人年月日注：此表先由员工自评后，直接上司再最后查核评论。暂时工作任务单（月度）姓名部门岗位本月暂时工作任务项工作要求结束时间1234第二十一条中层管理人员查核月度内不再对部门正职独自查核，部门查核结果视为部门正职的查核结果。部门副职月度查核等同于一般员工查核，但在查核结果中增添部门查核结果的权重（占20％），部门副职月度查核表以下：部门副职月度查核评分表姓名部门岗位序号权重指标权重达成状况评分得分等级%工作计％%划指标%%任务岗位职％%责KPI绩效%80％）%暂时任%％务指标%“一票反对”指标达成状况：“单项反对”指标达成状况：加权均匀部门查核加权均匀20％）月度查核综合得分：查核署名：人年月日注：此表先由员工自评后，直接上司再最后查核评论。第二十二条员工月度个人查核系数的计算：（一）部门正职月度个人查核系数确立：第一依照所有部门的考评结果计算部门均匀分值，将每个部门的月度得分除以均匀值所得数值即为部门正职月度个人查核系数。（二）部门副职月度个人查核系数确立：第一计算公司所有部门副职的均匀分值，将每个副职的月度得分除以均匀值所得数值即为部门副职月度个人查核系数。（三）一般员工月度个人查核系数确立第一计算员工所在部门的所有一般员工的查核均匀分值，而后将员工月度个人查核得分除以均匀值作为员工月度个人查核系数。第五章员工年度查核第二十三条单项暂时任务查核：（一）单项暂时任务的建立：年度内公司出现暂时重要任务，其达成周期一般跨几个月度，如招招标工作、规划设计、策划营销工作，需要成立暂时工作团队才能达成。对此类工作经总经理办公会确立为单项暂时任务，并确立单项任务负责人，由负责人组织成立工作团队；（二）单项暂时任务的分解:单项任务负责人拟订任务工作计划并分解到团队成员，整体工作计划经计划经营部门审察同意后，归入公司层面整体计划。单项任务负责人负责单项任务计划的推动实行和监察，负责将本次任务分派到参加的团队成员，确立各成员的详细查核指标和权重及目标达成值或评估标准，填写《单项暂时任务查核表》报人力资源管理部门存案；（三）单项暂时任务的查核:单项暂时任务达成后，给予单项任务负责人特别查核权，由其依照《单项暂时任务查核表》，对项目团队成员工作达成状况进行考评，考评结果报人力资源管理部门；（四）查核结果的使用：人力资源管理部门对单项暂时任务查核结果进行整理并提出初步考评建议，经总经理办公会审议同意后作为团队成员的最后查核结果，查核结果在年末时以必定权重计入年度查核汇总表。单项暂时任务查核表单项暂时任务描绘查核时间单项暂时任求实质达成状况部门团队成员查核指标权重目标值实质达成查核得分状况部门1成员1成员2成员1部门2成员2署名：查核人年月日第二十四条员工年度综合考评（一）对中层管理人员的考评1、查核时间：元月10日启动查核，人力资源管理部门准备有关考评表。2、查核维度：年度考评主要对中层管理人员的周边绩效、管理绩效和个人能力进行查核。中层管理人员周边绩效查核评分表（年度）查核时期：年月姓名岗位序号指标权重评分等级得分1主动性20%周边2响应时间20%绩效3解决问题时间20%4信息反应实时20%5服务质量20%加权均匀备注查核署名：人年月日中层管理人员管理绩效查核评分表（年度）查核时期：年月至年月姓名岗位序号指标权重评分等级得分1交流成效20%管理2工作分派20%绩效3业务指导20%4手下发展20%5管理力度20%加权均匀备注查核人署名：年月日中层管理人员个人能力查核评分表(年度)查核时期：年月至年月姓名岗位序号因素权重评分等级得分成立关系1人际交往团队合作10%能力解决矛盾敏感性个人团队发展能力说服力10%2影响力应变能力影响能力评估反应和训练3领导能力受权20%激励成立希望责任管理口头交流4交流能力聆听书面交流战略思虑创新能力判断和决议解决问题能5力能力推测评估能力决议能力正确性6计划和执行效率能力计划和组织7专业知识技术加权均匀备注署名：查核人注：中层管理人员能力指标定义见附件4.13、查核主体10%10％10％30%年月日直接下级---部门员工对中层管理人员管理绩效和个人能力进行查核。平级---中层管理人员之间互相考评周边绩效。直接上司---中层管理人员直接领导对其个人能力进行查核。间接上司---中层管理人员非直接领导对其个人能力进行查核。4、查核组织人力资源管理部门组织对中层管理人员的综合考评。（二）对一般员工的考评1、查核时间：元月15日启动查核，人力资源管理部门负责组织并准备有关资料。2、查核维度：年度查核主要对员工的工作态度和能力进行查核。一般员工态度考评评分表（月度）查核时期：年月至年月姓名岗位序号因素权重评分等级得分1踊跃性25%个人25%2协作性能力25%3责任心4纪律性25%加权均匀备注署名：查核人年月日一般员工个人能力查核评分表(年度)查核时期：年月至年月姓名岗位序号因素权重评分等级得分成立关系1人际交往团队合作13%能力敏感性个人说服力能力2影响力影响能力13%口头交流3交流能力聆听13%书面交流4判断和决议创新能力能力解决问题能力推测评估能力正确性5计划和执行效率能力计划和组织6专业知识技术加权均匀备注署名：查核人注：一般员工能力指标定义表见附件4.213％18％30%年月日第二十五条查核结果整理:年度综合查核系数的计算人力资源管理部门负责将所有员工的年度查核结果与员工月度查核进行综合汇总计算员工年度总得分，依照统计结果和总得分确立员工年度个人查核系数和年度个人综合查核系数。计算公式为：中层管理人员年度个人查核系数＝部门年度绩效查核系数一般员工年度个人查核系数＝月度绩效查核均匀分/员工均匀年度绩效查核分中层管理人员年度个人综合查核系数＝个人年度总分/中层管理人员均匀总分员工年度个人综合查核系数＝个人年度总分/部门均匀总分中层管理人员查核年度统计表（包含部门正副职）查核时期：年月至年月被查核人部门岗位123456789101112均匀考维度及查核项月月月月月月月月月月核分月月部门月度查核结果A170％）周边绩效（10％）A2管理绩效（10%）A3单项工作任务(10%)A4年度综合查核得分备注：注：此表由人力资源管理部门填写。中层管理人员年度能力查核统计表核心能力查核人得分查核人权重加权得分能力权重加权汇总得分直接下级15%人际交往能力直接上司60%10%间级上司25%直接下级20%影响力直接上司70%10%间级上司10%直接下级10%领导能力直接上司60%20%间级上司30%直接下级20%交流能力直接上司60%10%间级上司20%直接下级20%判断和决议能直接上司70%10%力间级上司10%直接下级15%计划和执行能直接上司60%10%力间级上司25%直接下级20%专业知识技术直接上司65%30%间级上司15%能力查核汇总分数注1：中层管理人员能力的查核分数不计入年度总分，查核分数折合成积分记入薪酬积分器，作为个人晋级的依照，详细见《鲁能房地产公司薪酬管理制度》。注2：中层管理人员由其直接上、下级和间接上司进行查核，详细权重依据员工实质状况设定。一般员工查核年度统计表查核时期：年月至年月被查核人部门岗位123456789101112维度及查核项月月月月月月月月月月均匀查核分月月任务绩效（80％）A1态度绩效（15％）A2单项工作任务A3(5%)年度综合查核得分备注：注：此表由人力资源管理部门填写。一般员工年度能力查核统计表核心能力查核人得分查核人权重加权得分能力权重加权汇总得分人际交往能力直接上司70%13%间级上司30%影响力直接上司60%13%间级上司40%交流能力直接上司60%13%间级上司40%判断和决议能直接上司70%13%力间级上司30%计划和执行能直接上司70%18%力间级上司30%专业知识技术直接上司70%30%间级上司30%能力查核汇总分数注：一般员工能力的查核分数不计入年度总分，查核分数折合成积分记入薪酬积分器，作为一般员工个人晋级的依照，详细见《鲁能房地产公司薪酬管理制度》，详细权重依据员工实质状况设定。第二十六条年度考评结果的使用1、作为员工年度绩效薪资的发放依照：依照考评结果确立的考评系数发放年度绩效薪资（拜见《鲁能房地产公司薪酬管理制度》）2、作为优异员工的评定依照：假如评定优异员工，将员工分为“优”、“良”、“合格”、“不合格”四个等级，则将全部员工中年度综合查核系数大于或等于1.2的直接评定为“优”，将年度综合查核系数小于或等于0.7的直接评定为“不合格”。“优”、“良”、“合格”、“不合格”的比率由公司总经理办公会确立，原则上“优”的比例不超出20%。4、作为员工培训的依照：人力资源管理部门依据员工考评指标得分状况，进行深入剖析，找出经过针对性培训可改良和提高员工业绩的因素，依据剖析结果，人力资源管理部门拟订相应的培训计划，形成详细培训方案并实行。5、作为职位起落的基本依照：在有职位空缺时，优先在考评等级为“优”的员工中介绍，考评等级为“不合格”的员工不予考虑。特别状况一定经鲁能公司人力资源部同意。依据员工年度能力查核的分数确立薪酬积分器的增减分值，达到起落级标准后进行职务调整。对考评成绩优异的员工，人力资源管理部门经过与该员工绩效考评交流，认识员工荣膺潜力和职业发展意愿，对有长进心和忠诚度高的优异人员，可上报公司总经理办公会审批做为后备人材贮备，重点培育。第六章员工申述第二十七条提交申述被查核人如对查核结果不清楚或许拥有异议，能够书面形式向人力资源管理部门提出申诉。申述书内容包含：申述人姓名、部门、申述事项、申述原由。第二十八条申述受理机构薪酬查核小组是员工查核申述的最后机构。人力资源管理部门是薪酬查核小组的平时做事机构，一般申述由人力资源管理部门负责检查协调，提出办理建议。第二十九条申述受理（一）人力资源管理部门接到员工申述后，应在三个工作日做出能否受理的回复。对于无客观事实依照的申述不予受理。（二）受理的申述事件，第一由人力资源管理部门对员工申述内容进行检查，而后与员工所在部门经理进行协调交流。不可以协调的，人力资源管理部门上报薪酬查核小组办理。（三）申述办理回复：人力资源管理部门应在接到申述申请书的十五个工作日内明确回复申述人；人力资源管理部门不可以解决的申述，应实时上报薪酬查核小组办理，并将进展状况见告申述人。薪酬查核小组在接到申述办理记录后，一周内一定就申述的内容组织审察，并将办理结果通知申述人。（四）申述流程以下列图：否（五）文件记录见下边表单。员工查核申述表申述人姓名所在部门岗位申述事项申述事由招待人申述日期员工查核申述办理记录表申述人姓名部门职位申述事项申述原由纲要面谈时间招待人问题简要描绘：检查状况:办理记录建议解决方案：协调结果：备注:经办人申述日期第七章附则第三十条本制度由人力资源管理部门负责解说。第三十一条本制度实行细则由人力资源管理部门拟订和改正。第三十二条本制度报总经理同意后执行，改正须经相同的程序。本制度自宣布之日起实行。附件1：周边绩效查核指标评定表指标项目AB高出目标达到目标主动性常常主动去其有时去其余部他部门咨询，是门咨询，能否有否有工作协作工作协作需要需要响应时间其余部门/人员其余部门/人员提出合理工作提出合理工作辅助要求时，每辅助要求时，多次实时响应数实时响应解决问题时间赶快辅助，解决赶快辅助，解决问题远低于预问题在预期时期时间间内信息反应实时辅助工作达成辅助工作达成后，每次都实时后，多半能实时将达成状况反将达成状况反馈到要求辅助馈到要求辅助部门/人员部门/人员服务质量其余部门对协其余部门对协助工作结果非助工作结果比常满意较满意CD靠近目标远低于目标几乎不去其余素来不去其余部门咨询，能否部门咨询，能否有工作协作需有工作协作需要要其余部门/人员其余部门/人员提出合理工作提出合理工作辅助要求时，少辅助要求时，从数实时响应不实时响应赶快辅助，解决关于需辅助解问题高出预期决的问题根本时间不办理辅助工作达成辅助工作达成后，有时能实时后，素来没有及将达成状况反时将达成状况馈到要求辅助反应到要求协部门/人员助部门/人员其余部门对协其余部门对协助工作结果不助工作结果很太满意不满意附件2：管理绩效查核指标评定表指标项目交流成效工作分派业务指导手下发展管理力度ABCD高出目标达到目标靠近目标远低于目标与手下交流顺与手下保持良能够与手下沟难以和手下沟畅，人际关系和好的关系，常常通，可是存在沟通，手下不肯意谐；手下碰到各与手下进行有通不完整现象和上司交流，上种问题愿意主效的交流级难以认识下动和上司交流属的想法合理分派工作，依据手下的个给手下分派工给手下分派工充散发挥手下性和能力合理作基本能让下作存在较大问潜能；对手下工地分派工作，并属满意，没有明题，致使严重下作中的重要问能赐予必需的显的忙闲不均属不满意；基本题实时赐予指指导；清楚大部现象；有时会指不可以指导手下导；能清楚员工分员工达成情导手下工作；基工作；不清楚员达成状况况本清楚员工完工达成状况成状况对手下的绝大对大多半问题对一部分问题仅有一小部分多半问题都能能够与成员进能够供给必定问题能够与成供给比较满意行有效议论指导员进行有效讨的指导论并指导帮助所有手下关怀大多半下对手下的自己不可以让手下明明确自己的发属的个人发展，发展会提出一白自己的发展展道路，并且得并能提出改良些建议，也能偶方向，并且基本到手下认可；随的要求或建议尔提出改良要不可以指出手下时指出手下的求的改良点改良点手下行为成为能够严格规范基本能够规范难以规范手下其余部门员工手下行为手下行为行为效仿的楷模附件3：员工态度指标定义表指标项目AB高出目标达到目标长久坚持学习主动学习业务业务知识；对知识；主动承于额外任务能担一般的额外主动恳求并且任务；工作中踊跃性能高质量完有时能够提出成；工作中善新的思路和建于发现问题，议并常常提出新思路和建议。主动辅助同事能够与同事保协作性优异的达成工持优异的合作作关系，辅助完成工作责任心工作有激烈的工作有较强的责任心责任心能够长久严格能够恪守工作恪守工作规定的规定和标与标准，有非准，有较强的纪律性常强的自觉性自觉性和纪律和纪律性性CD靠近目标远低于目标有时主动学习基本上不主动业务知识；有学习业务知时主动达成一识；极少主动般额外任务；恳求担当额外能提出个其余任务；不可以提新思路和建议出新思路和建议依据同事的请不可以踊跃响应求能够供给一同事的恳求或般辅助者协作任务的达成质量较差工作有必定的工作责任心不责任心强基本能够恪守不可以恪守工作工作规定和标规定和标准，准，基本能够常常发生违规恪守纪律，但状况，自觉性有时出现自我和纪律性差要求不严的情况附件4：能力指标定义表4.1中层管理人员能力指标定义表ABCD指标项目高出目标达到目标靠近目标远低于目标简单与他人成立能够与他人成立较为自我，不易与独行独断不易与他人成立关系可信任的踊跃发可信任的长久关他人成立长久关相处，自我关闭展的长久关系系系擅长与他人合作能够与他人合作团队合作精神不不可以与他人很好合共事，互相支持，共事，互相支持，强，对工作有影响作，独行独断团队合作充散发挥各自的保证团队任务的人优势，保持优异的达成团队工作气氛际交奇妙地和建设性能够解决已发生解决矛盾手法生碰到矛盾不知怎样解往解决矛盾地解决不一样矛盾的矛盾，不致对工硬，影响工作顺利决能作产生大的负面进行力影响对他人较关怀，容能关怀他人，谅解有时能关怀他人，不太关怀他人，对他易感知他人的想他人，领悟他人的领会人的苦处人的需求毫无感觉敏感性法，谅解他人，善恳求，有时帮助想于领悟他人的请方法解决求，并付之于适合的言行易于与他人交流，能够依据公司要尚能与人合作，但没法与人协调踊跃促使团队协求努力促使团队协调不善，影响工团队发展作，在团队中是自的协作和交流，使作然的核心人物，并工作顺利展开能指引团队达到组织目标能够表述自己的能说服下级、同说服他人比较困没法说服他人，或咄主张、论点及理事、上司接受某一难咄逼人，或躲避让步影说服力由，比较简单的说见解与建议响服他人接受某一力见解与建议待人处世很灵巧，待人处世较灵巧，对公司的变化或待人处世刻板，适应擅长审时度势，很能够依据公司要角色的转变不太性差简单适应岗位、职求，认可公司变化适应，工作展开有应变能力位或管理的变化所带来的冲击，并困难所带来的冲击，并能顺利的达成转能适应其变化很变快适应环境，获得主动影响能力评估反应和训练受权领导能激励力成立希望责任管理口头交流沟通能力聆听能踊跃影响他人能以自己踊跃的有时能影响他人对他人几乎无影响力的思想方式和发言行率领大家努展方向力工作能合理评论他人能较为合理的评能够按公司要求没法正确评估他人的技术和绩效，使价他人的技术和对他人作评估手下心悦诚服，并绩效，指出其不足能使手下明确努力方向擅长认识手下需能够依据实质情不可以很好的利用对手下的工作无反应要，经过一对一的况，经过培训和反反应和培训的手和培训反应和培训以帮馈帮助他人成长段助他人成长和发和发展展擅长分派工作与能够顺利分派工短缺分派工作、权不善分派工作与权权利，并能踊跃传作与权利，有效传力及指导手下之力，缺少指导员工的授工作知识，指引授工作知识，达成方法，任务进行偶方法，内部时有不服手下达成任务任务有困难牢骚认识他人的需求，有制度，能够利用有必定的制度，但工作主要靠命令与指擅长指引下级积奖赏和表彰等方不可以充散发挥作示极主动地工作，用式提高员工踊跃用，无改良举措，奖赏和表彰等方性员工踊跃性不高式提高踊跃性，并使员工踊跃努力地工作擅长与员工交流，能够与员工交流，能够给手下订立没法给员工成立希望给手下订立明确给手下订立明确工作标准和分派合理的工作目标的希望目标和标任务和标准并成立合准理的希望能够充分与手下能够与手下交流，虽能与员工交流听任自流交流，督导员工的着重过程管理，指但缺少对员工的工作进展，实时反导和辅助员工完指导和辅助馈和培训，让手下成任务对自己的工作担负责任简洁简要，拥有出抓住重点，表达意语言欠清楚，但尚模棱两可，企图不明色的讲话技巧，易图，陈说建议，不能表达企图，有时于理解太需要重复说明需频频解说能够很好的聆听能够注意聆听，力能够聆听，有时一不注意聆听，常常不他人的倾述，很快求理解知半解知对方所云理解倾述人的想法和要求书面交流战略思虑创新能力判表达清楚、简短，易于理解，无可挑剔能透过现象看实质，掌握组织面对的挑战和机遇，兼备短期和长久目标工作中能不停提出新想法、新举措，擅长学习，注意躲避风险，决心求新，在工作中有较大创新几乎不需改正补文章不够通畅，但充，比较正确的表尚能表达清楚主达建议要企图能够依据现状，了主要忙于事务性解组织面对的挑工作，有时也会注战和机遇意公司的远景和对策等问题工作中能够努力按步就班，极少提学习，提出新想出新想法、新举措法、新举措与新的与新的工作方法工作方法并有风险意识文理不通，企图不清，需作大改正对公司的未来不太关怀，也不注意工作上可能出现的机遇和挑战因循保守，故步自封断和决解决问题能力策能力推测评估能力能快速理解并掌握复杂的事物，发现明确重点问题、找到解决方法对所做决议有优异的衡量和判断评估问题发生后，能够分辨重点问题，找到解决方法，并想法解决大概能作出正确的判断和评估发生问题，能够去想解决方法，但有时抓不注重点对事物有大体的判断和评估，缺少方法和手段，结果不可以十分可信碰到问题，一筹莫展对平时工作常常判断失误，耽搁工作进度决议能力正确性计划效率和执行能力计划和组织擅长确立决议机遇，提出可行方案，合理衡量，优化选择，对困难的事办理坚决适合能够依照计划严格执行，并保证在每个细节上减少差错时间和资源的利用达到最正确，工作效率高，达成任务速度快，质量高，效益好拥有极强的拟订计划的能力，能自如的指挥调动手下，经过有效的计划提高工作效率，以最正确的结果为目的擅长确立决议时能够确立决议时机，提出可行方机，但极少提出可案，但在衡量、选行方案，常求援于择时偶有适合，大他人多半平时事务处理坚决适合能依照计划执行，能大概按计划执比较注意细节，偶行，不太注意细有差错发生并能节，偶有差错发生快速更正工作效率尚可，能工作效率较低，需分清主次，能够按要他人帮助才能时达成工作，基本达成任务保证质量能依据公司的要拟订计划和组织求，拟订相应程序实行有难度，需要和计划，在权限范他人帮助方能进围内配置资源，明行确目标和目标，以及保证供给的保障遇事犹豫不决，缺少主见工作无计划，任意，常出差错工作不分主次、效率低，常常完不行任务做事无计划，缺少组织能力本员工作操作和办理关系娴专业知识熟，拥有各样本技术员工作所需要的资格证书拥有本员工作熟习本员工作对本员工作不够熟所需要的资格流程，能达成工悉，基本技术不完证书，工作过程作任务，但有些全具备，不可以独立中娴熟办理各费劲达成工作任务类关系4.2一般人员能力指标定义表ABCD指标项目成立关系人际团队合作交往能力敏感性说服力影响力影响能力沟口头交流通高出目标达到目标靠近目标远低于目标简单与他人成立能够与他人成立较为自我，不易与独行独断不易与他人可信任的踊跃发可信任的长久关他人成立长久关相处，自我关闭展的长久关系系系擅长与他人合作能够与他人合作团队合作精神不不可以与他人很好合共事，互相支持，共事，互相支持，强，对工作有影响作，独行独断充散发挥各自的保证团队任务的优势，保持优异的达成团队工作气氛对他人较关怀，容能关怀他人，谅解有时能关怀他人，不太关怀他人，对他易感知他人的想他人，领悟他人的领会人的苦处人的需求毫无感觉法，谅解他人，善恳求，有时帮助想于领悟他人的请方法解决求，并付之于适合的言行能够表述自己的能说服下级、同说服他人比较困没法说服他人，或咄主张、论点及理事、上司接受某一难咄逼人，或躲避让步由，比较简单的说见解与建议服他人接受某一见解与建议能踊跃影响他人能以自己踊跃的有时能影响他人对他人几乎无影响力的思想方式和发言行率领大家努展方向力工作简洁简要，拥有出抓住重点，表达意语言欠清楚，但尚模棱两可，企图不明色的讲话技巧，易图，陈说建议，不能表达企图，有时于理解太需要重复说明需频频解说能力聆听书面交流创新能力判断和决策解决问题能力能力推测评估能力正确性计划效率和执行能力计划和组织专业知识技术能够很好的聆听能够注意聆听，力能够聆听，有时一不注意聆听，常常不他人的倾述，很快求理解知半解知对方所云理解倾述人的想法和要求表达清楚、简短，几乎不需改正补文章不够通畅，但文理不通，企图不清，易于理解，无可挑充，比较正确的表尚能表达清楚主需作大改正剔达建议要企图工作中能不停提工作中能够努力循规蹈矩，极少提因循保守，故步自封出新想法、新措学习，提出新想出新想法、新举措施，擅长学习，注法、新举措与新的与新的工作方法意躲避风险，决心工作方法并有风求新，在工作中有险意识较大创新能快速理解并把问题发生后，能够发生问题，能够去碰到问题，一筹莫展握复杂的事物，发分辨重点问题，找想解决方法，但有现明确重点问题、到解决方法，并设时抓不注重点找到解决方法法解决对所做决议有良大概能作出正确对事物有大体的对平时工作常常判断好的衡量和判断的判断和评估判断和评估，缺少失误，耽搁工作进度评估方法和手段，结果不可以十分可信能够依照计划严能依照计划执行，能大概按计划执工作无计划，任意，格执行，并保证在比较注意细节，偶行，不太注意细常出差错每个细节上减少有差错发生并能节，偶有差错发生差错快速更正时间和资源的利工作效率尚可，能工作效率较低，需工作不分主次、效率用达到最正确，工作分清主次，能够按要他人帮助才能低，常常完不行任务效率高，达成任务时达成工作，基本达成任务速度快，质量高，保证质量效益好拥有极强的拟订能依据公司的要拟订计划和组织做事无计划，缺少组计划的能力，能自求，拟订相应程序实行有难度，需要织能力如的指挥调动下和计划，在权限范他人帮助方能进属，经过有效的计围内配置资源，明行划提高工作效率，确目标和目标，以以最正确的结果为及保证供给的保目的障本员工作操作拥有本员工作熟习本员工作对本员工作不够熟和办理关系娴所需要的资格流程，能达成工悉，基本技术不完熟，拥有各样本证书，工作过程作任务，但有些全具备，不可以独立员工作所需要中娴熟办理各费劲达成工作任务的资格证书类关系附件5：部门营运管理查核指标定义表指标项目内部管理制度规范性新的或改良的流程和制度实施状况AB高出目标达到目标对主导的各样对主导的各样管理制度的建管理制度的建设进度和合用设进度和合用性高出计划要性达到计划要求；求；新流程和制度新流程和制度实行特别流利、实行比较流利、完全，并且能对完全；新流程和制度提出建设性的改良建议；CD靠近目标远低于目标对主导的各样对主导的各样管理制度的建管理制度的建设进度和合用设进度和合用性基本达到或性远没有达到部分达到计划计划要求；要求；新流程和制度新流程和制度实行基本流利实行均很不流或部分实行不畅和完全，甚至太完全；阻挡了其余流程和制度的执行；部门间工作流程的顺畅性内部成本、花费控制率部门间工作流程特别流利，配合成效很好；内部成本、花费低于预约成本、花费限额部门间工作流程比较流利，配合成效较好；内部成本、花费达到预约成本、花费限额部门间工作流部门间所有工程基本流利或作流程均很不局部不太流利，流利，配合成效配合成效一般；很差；内部成本、花费内部成本、花费基本达到或部各项开销均远分达到预约成远超出预约成本、花费限额；本、花费限额附件6：部门创新学习查核指标定义表指标项目专业学习气氛与学习成效员工素质提高AB高出目标达到目标部门内专业学部门内专业学习气氛特别浓习气氛比较浓厚，员工在本专厚，员工在本专业上都有很大业上都有必定提高；提高；部门内好多员部门内许多员工素质提高很工素质提高很快，好多员工能快，许多员工能胜任上一级工胜任上一级工作；作；CD靠近目标远低于目标部门内专业学部门内专业学习气氛一般，员习气氛很差，员工在本专业上工在本专业上提高较少；没有提高；部门内少量员部门内所有员工素质提高很工素质提高都快，少量员工能很慢，大多半员胜任上一级工不可以胜任当前作；岗位工作；部门业务能不部门业务能不部门业务开辟断开辟出许多断开辟出一些的新领域，业务新领域，业务开性和创新性开辟手段特别拓手段比较具拥有创新性；有创新性；部门内部常常部门内部比较举行互相培训常常地举行相自主培训和内部专家培互培训和内部训，培训成效非专家培训，培训常好；成效比较好；员工职业素质员工职业素质员工职业素质特别优异，能够比较优异，对外作为公司形象能够代表公司的标杆；形象；部门业务有时部门业务不可以能开辟出一些开辟出新领域，新领域，业务开业务开辟手段拓手段有时具比较